生產(chǎn)規(guī)劃培訓(xùn)課件

29七月2023生產(chǎn)規(guī)劃培訓(xùn)課件*24.1ERP的計劃層次計劃的意義計劃是企業(yè)管理的首要職能，只有具備強(qiáng)有力的計劃功能，企業(yè)才能指導(dǎo)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動順利進(jìn)行。當(dāng)前企業(yè)所面臨的市場競爭越來越激烈。在這種情況下，企業(yè)要生存和發(fā)展，就必須面對市場很好地計劃自己的資源和各項生產(chǎn)經(jīng)營活動。*3企業(yè)困擾無人知曉在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)會議上，對于所討論的產(chǎn)品和生產(chǎn)線竟然沒有一個人能夠掌握必須的和足夠的信息和數(shù)據(jù)。采購人員按月制定采購計劃，但他們不能追蹤。庫房管理人員不知道這幾天來庫房的變化。數(shù)據(jù)不一銷售預(yù)測按季度進(jìn)行，但和實(shí)際的銷售額有很大差別。生產(chǎn)部門安排生產(chǎn)計劃，已經(jīng)有幾個產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃已經(jīng)過期，但尚未調(diào)整。企業(yè)有許多產(chǎn)品存放在成品庫中，但是，企業(yè)的許多客戶卻不能按時得到發(fā)貨，實(shí)際上常常把同一批貨承諾給多個客戶。無人承諾企業(yè)已經(jīng)對客戶做出了承諾，答應(yīng)按時發(fā)貨，但是沒有人保證一定能做到。財務(wù)部門要求銷售、庫存和生產(chǎn)部門提供關(guān)于未來半年的詳細(xì)計劃，以便確定企業(yè)能否滿足其今年的財務(wù)預(yù)算。每個人都有自己的一套數(shù)據(jù)來為自己的工作辯護(hù)，而把責(zé)任推向別人或別的部門，甚至抱怨客戶或供應(yīng)商。*4ERP計劃層次經(jīng)營計劃生產(chǎn)規(guī)劃資源需求計劃主生產(chǎn)計劃粗能力計劃車間生產(chǎn)控制物料需求計劃能力需求計劃主計劃宏觀計劃微觀計劃L1L2L3L4L5*5供需平衡供需矛盾是企業(yè)最基本的矛盾計劃解決方法：確定生產(chǎn)目標(biāo)。確定生產(chǎn)(或制造)資源。協(xié)調(diào)需求和能力之間的差距。*6協(xié)調(diào)需求與能力的策略或措施，通用方法是增減產(chǎn)量或增減可用資源。材料短缺：增加材料購買、減少生產(chǎn)總量、用其他供給源和用替換材料等策略；勞力短缺：安排加班、增加班次、雇傭新員工、轉(zhuǎn)包、減少生產(chǎn)總量和重排生產(chǎn)等策略；機(jī)器短缺：考購買新的機(jī)器、升級現(xiàn)有機(jī)器、轉(zhuǎn)包作業(yè)、采用不同的工藝工程和減少生產(chǎn)總量等策略；4.2生產(chǎn)規(guī)劃概念及內(nèi)容

生產(chǎn)規(guī)劃(PP，ProductionPlanning)是是對企業(yè)未來一段時間內(nèi)預(yù)計資源可用量和市場需求量之間的平衡所制定的概括性設(shè)想，是根據(jù)企業(yè)所擁有的生產(chǎn)能力和需求預(yù)測，對企業(yè)未來較長一段時間內(nèi)的產(chǎn)品、產(chǎn)出量等問題所做的概括性描述。每類產(chǎn)品在未來一段時間內(nèi)需要制造多少？需要何種資源、多少數(shù)量來制造上述產(chǎn)品？采取哪些措施來協(xié)調(diào)總生產(chǎn)需求與可用資源之間的差距？生產(chǎn)計劃大綱(PPS，ProductionPlanSchema)是生產(chǎn)規(guī)劃的表現(xiàn)形式。

生產(chǎn)規(guī)劃功能

*9主生產(chǎn)計劃粗能力計劃MRPII邏輯流程圖

生產(chǎn)規(guī)劃資源需求計劃銷售規(guī)劃可行？可行？物料需求計劃能力需求計劃可行？采購作業(yè)車間作業(yè)成本會計業(yè)績評價資源清單合同預(yù)測其它需求供應(yīng)商信息銷售與運(yùn)作計劃生產(chǎn)規(guī)劃應(yīng)收帳總帳應(yīng)付帳庫存信息物料清單工作中心工藝路線客戶信息成本中心會計科目宏觀微觀經(jīng)營規(guī)劃123454個計劃層次1個執(zhí)行層次決策層

計劃層

執(zhí)行控制層*10生產(chǎn)規(guī)劃是MRPⅡ系統(tǒng)的第2個計劃層次。生產(chǎn)規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的具體化，是與銷售規(guī)劃對應(yīng)的生產(chǎn)目標(biāo)規(guī)劃。生產(chǎn)規(guī)劃是為了體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃而制定的產(chǎn)品系列生產(chǎn)大綱，它更多地體現(xiàn)一種人機(jī)交互的管理決策系統(tǒng)。

它要確定各產(chǎn)品大類在全部產(chǎn)品中各自占的比例，以符合經(jīng)營規(guī)劃要求的年銷售收入、利潤等，確定單位時間的產(chǎn)出率，均衡利用資源，穩(wěn)定生產(chǎn)。*11生產(chǎn)規(guī)劃的作用把經(jīng)營規(guī)劃中用貨幣表達(dá)的目標(biāo)為用產(chǎn)品系列的產(chǎn)量來表達(dá)，制定出每個月生產(chǎn)哪些產(chǎn)品？銷售多少？制訂一個均衡的月產(chǎn)率，以便均衡地利用資源，保持穩(wěn)定生產(chǎn)。需求是有起伏的，而生產(chǎn)能力卻是有限和相對穩(wěn)定的，需要結(jié)合消耗庫存量來保持生產(chǎn)穩(wěn)定同時又能滿足變動的需求量?？刂仆锨妨浚▽τ贛TO類型）或控制庫存量（對于MTS類型）。作為編制主生產(chǎn)計劃（MPS）的依據(jù)。生產(chǎn)規(guī)劃的制定的步驟4.3生產(chǎn)規(guī)劃大綱的編制*13信息收集計劃部門的信息：包括銷售目標(biāo)和庫存目標(biāo)，均以金額表示。市場部門的信息：包括各時段產(chǎn)品的銷售預(yù)測（以產(chǎn)品數(shù)量表示）。產(chǎn)品研發(fā)部門的信息：確認(rèn)新產(chǎn)品設(shè)計的可能性，包括資源清單和專用設(shè)備要求。生產(chǎn)部門的信息：主要為資源可用性，如可用勞動力、可用機(jī)時或工作中心小時、當(dāng)前庫存水平、當(dāng)前未完成訂單的數(shù)量。財務(wù)部門的信息：包括單位產(chǎn)品的成本和收入、資金可用性和增加資源的財務(wù)能力。*14制定生產(chǎn)規(guī)劃生產(chǎn)規(guī)劃是一個關(guān)于產(chǎn)品族的計劃過程用于制定生產(chǎn)規(guī)劃的因素包括銷售規(guī)劃、供應(yīng)商、生產(chǎn)能力限制、當(dāng)前的和所希望的庫存量（對于面向庫存生產(chǎn)的產(chǎn)品）或當(dāng)前的和所希望的未交付客戶訂單量（對于面向訂單生產(chǎn)的產(chǎn)品）生產(chǎn)規(guī)劃的生產(chǎn)率經(jīng)常會與銷售率不同編制生產(chǎn)計劃大綱時，考慮以下三方面因素的平衡：

庫存生產(chǎn)狀況需求/預(yù)測方案一：平穩(wěn)的生產(chǎn)和可變的庫存。

累計生產(chǎn)累計需求方案二：可變的生產(chǎn)和平穩(wěn)的庫存累計需求累計生產(chǎn)*18不同生產(chǎn)環(huán)境下編制生產(chǎn)規(guī)劃大綱MTS：控制年末預(yù)期的庫存水平，每月的生產(chǎn)率比每月的銷售預(yù)測低一些；MTO：控制未完成訂單的水平，每月的生產(chǎn)率要比每月的銷售預(yù)測高一些，以年末實(shí)現(xiàn)減少未完成訂單量的目標(biāo)；（1）面向庫存生產(chǎn)又稱備貨生產(chǎn)環(huán)境（MTS）下生產(chǎn)計劃大綱初稿編制方法

目標(biāo)：使生產(chǎn)滿足預(yù)測需求量和保持一定的庫存量及平穩(wěn)的生產(chǎn)率，以此來確定月生產(chǎn)量和年生產(chǎn)量。編制MTS生產(chǎn)計劃大綱的一般過程：根據(jù)預(yù)測需求和庫存水平的目標(biāo)計算總產(chǎn)量，然后將其分配在計劃展望期上。（1）預(yù)測分布在計劃展望期上（2）計算期初庫存（＝當(dāng)前庫存水平－拖欠定貨數(shù)）（3）計算庫存水平的變化（＝目標(biāo)庫存－期初庫存）（4）計算總生產(chǎn)量（＝預(yù)測數(shù)量＋庫存改變量）（5）把總生產(chǎn)量和庫存改變按時間段分布在整個展望期上,分配時通常要求按均衡生產(chǎn)率原則。注意：分配時保證月生產(chǎn)量小于月銷售預(yù)測量（2）面向訂單生產(chǎn)又稱訂貨生產(chǎn)環(huán)境（MTO）下的生產(chǎn)計劃大綱初稿編制方法目標(biāo)：使生產(chǎn)滿足預(yù)測需求量和拖欠定貨量。編制MTO生產(chǎn)計劃大綱的過程：根據(jù)預(yù)測和未完成訂單目標(biāo)來計算總生產(chǎn)量，將總生產(chǎn)量分布在計劃展望期上。（1）把預(yù)測分布在計劃展望期上（2）把未完成的訂單分布在計劃展望期上（3）計算拖欠量變化（＝期末拖欠量－期初拖欠量）（4）計算總產(chǎn)量（＝預(yù)測量－拖欠量變化）（5）把總產(chǎn)量和預(yù)計未完成的定單按時間段分布在整個展望期上，分配時通常要求按均衡生產(chǎn)率原則，且月生產(chǎn)量應(yīng)保證滿足月末完成定單的數(shù)據(jù)。分配時注意：保證月生產(chǎn)量大于月銷售量*23面向庫存生產(chǎn)-平均法例：假設(shè)一個生產(chǎn)兒童推車的工廠編制生產(chǎn)規(guī)劃，計劃展望期為一年，按月劃分時區(qū)，年末庫存目標(biāo)是100輛，當(dāng)前實(shí)際庫存量為500輛，拖欠訂單數(shù)量是300輛。兒童推車的年預(yù)測銷售量是1200輛。(1)把年預(yù)測銷售量1200輛按月平均分布，每月為100輛。(2)計算期初庫存期初庫存=當(dāng)前庫存一拖欠訂單=500-300=200輛(3)計算庫存變化庫存變化=目標(biāo)庫存-期初庫存-100-200=(-100)輛（庫存減少）(4)計算總生產(chǎn)需求總生產(chǎn)需求＝預(yù)測數(shù)量＋庫存變化=1200+(-100)=1100輛(5)把總生產(chǎn)需求量按時間段分配在整個計劃展望期內(nèi)，所得到的生產(chǎn)計劃大綱初稿如表4-2所示。*24表4-2面向庫存生產(chǎn)的產(chǎn)品類：兒童手推車產(chǎn)品類：M120當(dāng)前日期：1/12/2008單位：臺當(dāng)前庫存量：200月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月銷售預(yù)測100100100100100100100100100100100100期初庫存200預(yù)計庫存190180170160150140130120110100100100生產(chǎn)規(guī)劃90909090909090909090100100*25面向庫存生產(chǎn)-滾動計劃法滾動式計劃有幾大優(yōu)點(diǎn)：計劃是動態(tài)的，計劃的應(yīng)變能力得到了保證。計劃具有連續(xù)性，這樣便于建立正常的生產(chǎn)秩序和組織均衡生產(chǎn)。生產(chǎn)兒童車廠編制生產(chǎn)規(guī)劃，各時段內(nèi)的預(yù)測量為表4-3所示，期初庫存為300，要求各時段內(nèi)庫存為下一預(yù)測量的50%，試編制期各時段內(nèi)的生產(chǎn)規(guī)劃。每一時段期望庫存＝下一時段預(yù)測量*50%每一時段生產(chǎn)規(guī)劃量＝該時段的預(yù)測量+(該時段期望庫存-上一時段庫存量)*26表4-3滾動計劃法編制生產(chǎn)規(guī)劃月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月銷售預(yù)測800700500700600400500600700800900400期初庫存300期望庫存350250350300200250300350400450200生產(chǎn)規(guī)劃850600600650500450550650750850650*27面向訂單生產(chǎn)對面向訂單生產(chǎn)(MTO)環(huán)境下編制生產(chǎn)規(guī)劃，是根據(jù)當(dāng)前的和所希望的未交付訂單量來控制生產(chǎn)率預(yù)計未交付訂單＝當(dāng)前未交付訂單＋銷售規(guī)劃量－生產(chǎn)規(guī)劃量*28例：假設(shè)一個生產(chǎn)兒童推車的工廠編制生產(chǎn)規(guī)劃，計劃展望期為一年，按月劃分時段，年末未完成訂單數(shù)量為300輛，當(dāng)前未完成訂單量為420輛，年預(yù)測銷售量為1200輛。(1)把年預(yù)測銷售量1200輛按月平均分布，每月為100輛。(2)計算未完成訂單的改變量 拖欠訂貨數(shù)變化＝期末目標(biāo)拖欠訂貨數(shù)-當(dāng)前拖欠訂貨數(shù)＝300-420＝（-120）輛（未完成訂單量減少）(3)計算總生產(chǎn)量 總生產(chǎn)量＝預(yù)測銷售量-拖欠訂貨數(shù)變化＝1200-(-120)＝1320輛(4)把總生產(chǎn)量平均分配到各月。*29表4-4面向訂單生產(chǎn)的產(chǎn)品類：兒童手推車產(chǎn)品類：M120當(dāng)前日期：1/12/2008單位：臺當(dāng)前未完成訂單量：420月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月全年銷售預(yù)測1001001001001001001001001001001001001200預(yù)計未完成訂單410400390380370360350340330320310300生產(chǎn)規(guī)劃1101101101101101101101101101101101101320案例1[MTS環(huán)境下生產(chǎn)計劃大綱的編制]：

某公司生產(chǎn)自行車，年預(yù)測量為4200輛，月預(yù)測量350輛，當(dāng)前庫存為1750輛，拖欠定貨數(shù)為1050輛，目標(biāo)庫存為350輛，請編制其生產(chǎn)大綱初稿。

月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月全年銷售預(yù)測3503503503503503503503503503503503504200生產(chǎn)計劃大綱預(yù)計庫存）目標(biāo)庫存350解：（1）預(yù)測分布在計劃展望期（2）計算期初庫存＝當(dāng)前庫存水平－拖欠定貨數(shù)＝1750－1050＝700（3）計算庫存水平的變化＝目標(biāo)庫存－期初庫存＝350－700＝－350（4）計算總生產(chǎn)量＝預(yù)測數(shù)量＋庫存改變量＝4200+(－350)＝3850月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月全年銷售預(yù)測3503503503503503503503503503503503504200生產(chǎn)計劃大綱預(yù)計庫存目標(biāo)庫存350降低了庫存水平期初庫存700總生產(chǎn)數(shù)量=預(yù)測數(shù)量+庫存變化=

4200-3503850期初庫存=當(dāng)前庫存—拖欠訂單=1750-1050月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月全年銷售預(yù)測3503503503503503503503503503503503504200生產(chǎn)計劃大綱3153153153153153153153153153153503503850預(yù)計庫存（期初庫存700）目標(biāo)庫存350700+315-350=665

（5）把總生產(chǎn)量和庫存改變按時間段分布在整個展望期：a.1～10月均為315輛，11～12月為350輛b.本月庫存量＝上月庫存量＋本月產(chǎn)量－本月銷售量665+315-350=630月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月全年銷售預(yù)測3503503503503503503503503503503503504200生產(chǎn)計劃大綱3153153153153153153153153153153503503850預(yù)計庫存（期初庫存700）595560525490455420385350350350目標(biāo)庫存350700+315-350=665

（5）把總生產(chǎn)量和庫存改變按時間段分布在整個展望期：a.1～10月均為315輛，11～12月為350輛b.本月庫存量＝上月庫存量＋本月產(chǎn)量－本月銷售量665+315-350=630案例2：[MTO環(huán)境下生產(chǎn)計劃大綱的編制]某公司生產(chǎn)的醫(yī)療機(jī)械，其年預(yù)測量為4200臺，月預(yù)測量350臺，期初未完成的拖欠預(yù)計為1470臺，期末拖欠量為1050臺，請編制其生產(chǎn)計劃大綱初稿。月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月全年銷售預(yù)測3503503503503503503503503503503503504200期初未完成訂單1470預(yù)計未完成訂單生產(chǎn)計劃大綱解：(1)把預(yù)測分布在計劃展望期上月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月全年銷售預(yù)測3503503503503503503503503503503503504200期初未完成訂單1470預(yù)計未完成訂單期末拖欠1050生產(chǎn)計劃大綱拖欠量變化=1050-1470=-420(3)計算拖欠量變化＝期末拖欠量－期初拖欠量＝1050－1470＝－420臺(4)計算總產(chǎn)量＝預(yù)測量－拖欠量變化＝4200－（－420）＝4620臺月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月全年銷售預(yù)測3503503503503503503503503503503503504200期初未完成訂單1470預(yù)計未完成訂單期末拖欠1050生產(chǎn)計劃大綱3853853853853853853853853853853853853851470+350-385=1435(5)把總產(chǎn)量和預(yù)計未完成的定單按時間段分布在計劃展望期：a.1～12月均為385輛b.本月未完成定單量＝上月未完成定單＋本月計劃銷售量－本月計劃產(chǎn)量。1435+350-385=1400月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月全年銷售預(yù)測3503503503503503503503503503503503504200期初未完成訂單1470預(yù)計未完成訂單143514001365133012951260122511901155112010851050期末拖欠1050生產(chǎn)計劃大綱385385385385385385385385385385385385385(5)把總產(chǎn)量和預(yù)計未完成的定單按時間段分布在計劃展望期：a.1～12月均為385輛b.本月未完成定單量＝上月未完成定單＋本月計劃銷售量－本月計劃產(chǎn)量。1470+350-385=14351435+350-385=1400*41練習(xí)題1．MTS環(huán)境下生產(chǎn)計劃大綱的編制某公司生產(chǎn)自行車，編制生產(chǎn)規(guī)劃，計劃展望期是1年，按月劃分時區(qū)。自行車的處預(yù)測銷售量是3780輛，當(dāng)前庫存為900輛，年末庫存目標(biāo)是300輛，拖欠訂單數(shù)量是400輛，請編制其生產(chǎn)大綱初稿。按照MTS環(huán)境下生產(chǎn)大綱的編制方法，計算步驟如下：（1）把年預(yù)測銷售量3780輛按月平均分布，每月3780÷12＝315輛。（2）計算期初庫存：期初庫存＝當(dāng)前庫存水平－拖欠訂貨數(shù)＝900-400＝500輛（3）計算庫存水平的變化：庫存變化＝目標(biāo)庫存－期初庫存＝300－500＝-200輛（庫存減少）（4）計算總生產(chǎn)需求量：總生產(chǎn)需求＝預(yù)測數(shù)量＋庫存改變量＝3780-200＝3580輛（5）把總生產(chǎn)需求量按時間段分配在整個計劃展望期內(nèi)，把3580輛產(chǎn)量分布到12個月，其中1－8月均為295輛，9－12月為305輛。

表中，期初庫存為500輛，庫存改變?yōu)?200輛，總生產(chǎn)量為3580輛。預(yù)計庫存的計算公式為：預(yù)計庫存＝上月庫存量＋本月產(chǎn)量－本月銷售量月份123456789101112全年銷售預(yù)測3153153153153153153153153153153153153780生產(chǎn)規(guī)劃2952952952952952952952953053053053052580預(yù)計庫存（500）480460440420400380360340330320310300目標(biāo)庫存3002．MTO環(huán)境下生產(chǎn)計劃大綱的編制【例】某公司生產(chǎn)自行車，編制生產(chǎn)規(guī)劃，計劃展望期是1年，按月劃分時區(qū)。年預(yù)測量是3780輛，當(dāng)前未完成訂單是1090輛，期末未完成訂單數(shù)量為700輛，請編制其生產(chǎn)大綱初稿。按照MTO環(huán)境下生產(chǎn)大綱的編制方法，具體計算步驟如下：（1）把年預(yù)測銷售量3780輛按月平均分布，每月3780÷12＝315輛（2）按交貨日期把未完成的訂單數(shù)量分配到計劃展望期的相應(yīng)時間段內(nèi)。（3）計算未完成訂單的改變量：拖欠訂貨數(shù)變化＝期末目標(biāo)拖欠量一期初拖欠量=700-1090=-390（4）計算總生產(chǎn)需求量：總生產(chǎn)需求＝預(yù)測量一拖欠訂貨數(shù)變化=3780-（-390）=4170（5）把總生產(chǎn)需求量分配到各月，月產(chǎn)量應(yīng)滿足當(dāng)月的拖欠并保持均衡生產(chǎn)率。

月份123456789101112全年銷售預(yù)測3153153153153153153153153153153153153780期初未完成訂單（1090）165165165165165165100生產(chǎn)規(guī)劃3503503503503503503503503503503353354170預(yù)計未完成訂單10551020985950915880845810775740720700期末未完成700表中，未完成訂單的改變?yōu)椋?90，總產(chǎn)量4170。把總產(chǎn)量分布到12個月。本月未完成訂單的計算公式為：本月未完成訂單量＝上月未完成訂單＋本月計劃銷售量－本月計劃產(chǎn)量。*48*49線性規(guī)劃模型變量。變量又稱為決策變量，如生產(chǎn)計劃中產(chǎn)品的品種和數(shù)量等，可以用X1、X2、…表示不同品種產(chǎn)品的產(chǎn)量。目標(biāo)函數(shù)。它是指系統(tǒng)目標(biāo)的數(shù)學(xué)描述，線性規(guī)劃的目標(biāo)函數(shù)是求系統(tǒng)的極值，如產(chǎn)值、利潤、效率極大值或原材料消耗、成本費(fèi)用的極小值。約束條件。它是指實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)的限制因素，涉及系統(tǒng)內(nèi)部和外部環(huán)境的各個方面，如生產(chǎn)能力約束、原材料能源約束、庫存水平約束等。變量非負(fù)限制。它是指所有決策變量均大于或等于零。*50特殊形式-圖表法一般考慮的成本項目正常成本。指在正常穩(wěn)定的生產(chǎn)狀況下單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，主要包括直接材料、直接人工和制造費(fèi)用。加班成本。隨加班時間和生產(chǎn)率增加而呈現(xiàn)指數(shù)曲線狀急劇上升。外協(xié)成本。指由自制改為外協(xié)時，需要多支出的外協(xié)加工費(fèi)和外協(xié)管理費(fèi)等。對于短期的臨時外協(xié)加工，其加工費(fèi)可能大大高于本企業(yè)的正常生產(chǎn)成本。庫存成本。包括訂貨成本和保存成本。訂貨成本隨批量的增加而減少，而保存成本隨批量增加而增加。一些假設(shè)計劃期內(nèi)正常生產(chǎn)能力、加班生產(chǎn)能力以及外協(xié)量均有一定限制；計劃期的預(yù)測需求量是已知的；全部成本都與產(chǎn)量呈線性關(guān)系。*51基本步驟(1)將總生產(chǎn)能力列的生產(chǎn)能力數(shù)字放到“未用生產(chǎn)能力”一列。(2)在第1列（即第一時段）尋找成本最低的單元。(3)盡可能將生產(chǎn)任務(wù)分配到該時段，但不得超過該時段所在行的未使用生產(chǎn)能力的限制。(4)在該行的未使用生產(chǎn)能力中減掉所占用的部分，結(jié)果為余下的未使用生產(chǎn)能力（注意剩余的未使用生產(chǎn)能力絕不可能是負(fù)數(shù)，如果是負(fù)數(shù)，說明在該生產(chǎn)能力的約束條件下無可行解，必須增加生產(chǎn)能力）。如果該列仍然有需求尚未滿足，重復(fù)步驟(2)-(4)，直至需求全部滿足。(5)在其后的各時段重復(fù)步驟(2)-(4)，注意在完成一列后再繼續(xù)下一列（不要同時考慮幾列）。*52例