醫(yī)療軟件項目經(jīng)理手冊

1.1項目管理失敗的原因第一層次：項目管理環(huán)境中的失敗第二層次：項目管理系統(tǒng)中的失敗0011缺乏提案、WBS、責任矩陣以及工作責任等的定義，或者這些提案的定義準備得很糟糕。22331.2項目經(jīng)理的角色合所在項目集的整體計劃。管理項目所需的很多工具和技術(shù)都是項目管理特有3、個人素質(zhì)。在執(zhí)行項目或相關(guān)活動時，項目經(jīng)理如何行動。個人素質(zhì)包44上面我們概要說明了項目成功和失敗的因素，同時說明項目經(jīng)理的工作角色，本節(jié)我們就目前公司對項目工作的最終目標做簡要說明。2、合同之外的內(nèi)容：對于客戶化修改，要歸到項目552項目管理過程2.1項目啟動2.1.1過程概述2.1.2工作任務(wù)項目立項66項目初步規(guī)劃啟動會的必要條件，是取得客戶信任的重要基礎(chǔ)，是前期引導(dǎo)774、項目驗收標準：項目驗收標準定義了項目對質(zhì)量的要求。如醫(yī)院上886、項目風(fēng)險評估：項目風(fēng)險管理是項目管理中一項非常重要并且貫穿項目識別項目干系人99一。項目內(nèi)部啟動會通常先于項目外部啟動會召開。內(nèi)部啟動會可以是電話會2.1.3控制要點項目啟動階段客戶對項目經(jīng)理的信任有助于引導(dǎo)客戶按項目經(jīng)理的規(guī)劃去實施項目。項目經(jīng)理規(guī)劃的具體實施方案與銷售咨詢前期規(guī)劃的方案有一定差另一方面宣傳公司、宣傳客戶，加強客戶眾多干系人對項目的了解，動目的約束條件、限制因素，有理有據(jù)、切實可行的方案和計劃是贏得客但事實上資源的需求是根據(jù)項目推進情況確定的。盲目的調(diào)動資源不僅容易形成資源閑置，在調(diào)離資源時不容易得到客戶的認可，造成調(diào)度無場景分析：瀘州醫(yī)學(xué)院附屬醫(yī)院的案，醫(yī)院的預(yù)期與實際情況落差比較大，導(dǎo)致項目進度延期特別嚴重。特別是全滿足他們需求，公司內(nèi)部也認為LIS系統(tǒng)滿足醫(yī)院要求問題不大，但恰恰是為了做好項目現(xiàn)場啟動會的準備，項目經(jīng)理立即與參與項目前期的銷售經(jīng)2.1.4輸出成果物過程項目立項過程輸出產(chǎn)物項目任務(wù)書是否必要是環(huán)境管理實施、硬件、辦公等環(huán)境)是環(huán)境管理環(huán)境管理項目進駐現(xiàn)場條件評估報告客戶現(xiàn)場情況調(diào)查表項目組織結(jié)構(gòu)圖項目管理制度項目啟動項目策劃項目干系人管理表項目初步計劃（范圍、目標、溝通、里風(fēng)險管理配置管理質(zhì)量保證管理評審風(fēng)險/問題管理表配置管理計劃質(zhì)量保證計劃評審記錄外部啟動會報告會議記錄及決議2.1.5參與角色及職責職責職責批準項目啟動計劃，確定參加項目啟動會的時間、講稿。批準項目啟動計劃，確定參加項目啟動會的時間、講稿。息，編制項目初步規(guī)劃，策劃項目啟動會。負責編制項目初步規(guī)劃，策劃項目啟動會。協(xié)助項目經(jīng)理完成項目軟件部分內(nèi)容的需求分析、開發(fā)實現(xiàn)、交付實施、售后服務(wù)等實施方案。配合項目經(jīng)理編制項目初步規(guī)劃，負責完成第三方承建工作的實施方案。客戶方領(lǐng)導(dǎo)小組組長公司領(lǐng)導(dǎo)小組組長銷售經(jīng)理項目經(jīng)理項目軟件經(jīng)理第三方項目經(jīng)理客戶方項目經(jīng)理接口人編制項目任務(wù)書，發(fā)布項目經(jīng)理任命。2.2需求（現(xiàn)場）調(diào)研2.2.1過程概述2）需求調(diào)查，為實現(xiàn)項目目標而定義并記錄干系人需求的過程。3）需求分析，對項目目標和產(chǎn)品功能進行詳細描述，形成項目驗收標準文5）需求變更管理，需求的變更需要得到項目領(lǐng)導(dǎo)2.2.2工作任務(wù)編制需求調(diào)研計劃的目的是讓需求分析具有計劃性，確保在有限的時間和需求調(diào)查需求分析需求評審需求變更管理2.2.3控制要點1、需求調(diào)研工作涉及到眾多的項目干系人，需要編制詳細的計劃。在什么檔是需要雙方評審并簽字確認的？3、需求調(diào)研有多種方式，演示、訪談、書面問卷、會議等。有時候我們?yōu)?、需求調(diào)研時注意收集原始表單和資料，需求分析的結(jié)果就是在原始信息些信息我們能分析、判斷用戶的真正目的，或許還能找到更好的方式去實現(xiàn)。6、需求調(diào)研周期不能過長，避免需求漫延?？蛻粜枨笫枪芾硭枷搿⒐芾砟鼍胺治觯豪ッ麽t(yī)學(xué)院第一附屬醫(yī)院門診系春節(jié)假期之后，藥劑科對原合同約定中的外購系統(tǒng)美康合理用藥提出了異準，要增加成本預(yù)算。本項目另一大不足便是藥庫的“鍍金”。2.2.4輸出成果物過程輸出產(chǎn)物過程輸出產(chǎn)物需求調(diào)研計劃需求調(diào)查表需求跟蹤矩陣需求規(guī)格說明書需求評審記錄需求變更管理單是否必要是是是是是是需求變更管理過程2.2.5參與角色及職責職責職責批準或否決需求規(guī)格說明書，批準或否決需求變更?？蛻舴筋I(lǐng)導(dǎo)小組組長公司領(lǐng)導(dǎo)小組組長批準或否決需求規(guī)格說明書，批準或否決需求變更。項目經(jīng)理負責編制需求調(diào)研計劃，審核需求規(guī)格說明書和需求變更管理單，組織需求評審，提交項目領(lǐng)導(dǎo)小組審批。項目軟件經(jīng)理協(xié)助項目經(jīng)理完成需求調(diào)研計劃，并組織干系人完成需求調(diào)查、客戶方項目經(jīng)理接口人協(xié)助項目經(jīng)理編制需求調(diào)研計劃，協(xié)助項目軟件經(jīng)理做需求調(diào)查、訪談、原始資料收集、需求分析。負責匯總、整理客戶方干2.3項目策劃2.3.1過程概述4）項目進度規(guī)劃，根據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)，定義6）項目質(zhì)量規(guī)劃，識別項目及其產(chǎn)品的質(zhì)量目標8）項目溝通規(guī)劃，分析干系人的溝通需求和期望，定義相應(yīng)的溝通2.3.2工作任務(wù)）：項目配置管理或項目管理規(guī)范進行管理？是否有相應(yīng)的過程輸出？過程輸出是否符合相應(yīng)的管理要求？這些都可以通過對配置庫的檢查進行。創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的目的是將項目可交付成果和項目工作任務(wù)分作任務(wù)最小單元稱為工作包，是這棵“樹”的“葉子”項目進度規(guī)劃項目成本規(guī)劃劃在不斷的調(diào)整，相應(yīng)的項目每月預(yù)算也會做調(diào)整。項目質(zhì)量規(guī)劃項目溝通規(guī)劃項目都需進行信息溝通，但是各項目的信息需求和信息發(fā)布方式可能差別很大。別，因為兩者對項目的關(guān)注點不一樣，要求也不一樣。些干系人溝通不足等問題。項目經(jīng)理應(yīng)該在溝通計劃中記錄與干系人進行有效率項目風(fēng)險規(guī)劃2.3.3控制要點2.項目計劃需要項目干系人的積極參與，干系人參與越多，項目策劃越科學(xué)、項目計劃的編制最好是自下而上的進行，根據(jù)不同的項目階段或項目交付控制帳戶是指在工作任務(wù)分解時，每一項工作任務(wù)包需要一個唯一的責任大多數(shù)項目面臨的困難都有資源短缺的問題，如何解決這是一個很大的挑從項目啟動開始，項目經(jīng)理必須對本項目的資源保證情況做一個全面的分2）提高項目成員滿意度，激發(fā)項目成員的能動性。項目成員參加項目的目要在什么時間做及時的溝通？需要溝通什么樣的信息？項目中的溝通不是臨時場景分析：昆明醫(yī)學(xué)院第一附屬醫(yī)院門診系統(tǒng)項目的人員培養(yǎng)2、衛(wèi)生部政策規(guī)范學(xué)習(xí)：組織大家學(xué)習(xí)衛(wèi)生部發(fā)布的關(guān)于信息化建設(shè)的相場景分析：昆明醫(yī)學(xué)院第一附屬醫(yī)院住院系統(tǒng)第一階段交付復(fù)雜、新穎的技術(shù)存在技術(shù)風(fēng)險，但同時能帶來進度上的收益。場景分析：普洱市人民醫(yī)院第一階段交付回款覺得有可能完成，并根據(jù)歷史項目昆醫(yī)住院項目經(jīng)1、LIS系統(tǒng)實施：分包商金蝶科華有資源保證，但合同沒能按2.3.4輸出成果物過程輸出產(chǎn)物過程輸出產(chǎn)物軟件開發(fā)計劃（包括里程碑、進度、成本、資源、質(zhì)量、配置、溝通、度量）質(zhì)量保證計劃風(fēng)險管理表配置庫結(jié)構(gòu)層次圖軟件開發(fā)過程裁剪表評審記錄配置管理軟件過程定義管理評審是是是是項目策劃是否必要過程是2.3.5參與角色及職責職責職責批準或否決項目策劃文件。批準或否決項目策劃文件。并向項目領(lǐng)導(dǎo)小組申請審批。協(xié)助項目經(jīng)理進行項目策劃工作，聯(lián)絡(luò)、協(xié)調(diào)客戶項目干系人參審查項目是否按公司項目管理規(guī)范執(zhí)行，是否符合公客戶方領(lǐng)導(dǎo)小組組長公司領(lǐng)導(dǎo)小組組長項目經(jīng)理客戶方項目經(jīng)理接口人2.4系統(tǒng)集成與采購2.4.1過程概述2.4.2工作任務(wù)過程概述PM組織項目實施人員根據(jù)合同或其它與客戶的約定編制項目實2）由合同雙方共同確認交付物品的正確性及完整性，簽硬件集成的測試計劃是硬件集成實施計劃的一部分，在實施計劃的“實施進度表”中要明確寫出硬件集成測試的時間，并應(yīng)有相應(yīng)的客戶方人員參與。項目實施結(jié)束并通過測試后，需要客戶對其驗收。驗收前PM向客戶提交合同管理員將需要評審的信息及外購產(chǎn)品/服務(wù)清單導(dǎo)入合同評審及監(jiān)控系審。相關(guān)部門評審?fù)ㄟ^后，合同管理員提交給相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批。相關(guān)請購審批人在合同評審及監(jiān)控系統(tǒng)中對申請請購的信息與銷售合同簽定的信息的一致性進行核對，確認無誤后在系統(tǒng)中審批生效。合同管理員對已審批的請購信息在合同評審及監(jiān)控系統(tǒng)中形成請購?fù)ㄖ獑尾少彶堪凑照堎復(fù)ㄖ獑沃械男畔?zhí)行采購。1）采購價格與預(yù)估價格的差異性控制現(xiàn)有產(chǎn)品/服務(wù)與請購?fù)ㄖ獑蔚牟町愋钥刂埔蛲．a(chǎn)或升級等廠商因素導(dǎo)致市場現(xiàn)有產(chǎn)品/服務(wù)與請購?fù)ㄖ獑尾幌喾少彶客ㄖ堎彶块T，退單并重新履行評審流程和請購審批流程；市場現(xiàn)有產(chǎn)品/服務(wù)與請購?fù)ㄖ獑吻鍐蜗喾?，采購員執(zhí)行2.4.3控制要點（包括工作技巧）一旦發(fā)現(xiàn)進度延后要及時分析解決問題，對其他項目計劃的影響也需要考2.4.4輸出成果物過程輸出產(chǎn)物過程輸出產(chǎn)物采購計劃采購合同評審記錄硬件集成實施方案系統(tǒng)集成測試計劃系統(tǒng)集成測試用例實施問題記錄表是否必要是是是是是是是采購管理采購計劃評審系統(tǒng)集成系統(tǒng)集成系統(tǒng)集成測試過程系統(tǒng)集成測試報告系統(tǒng)集成測試報告系統(tǒng)集成培訓(xùn)計劃培訓(xùn)課件/大綱培訓(xùn)簽到表培訓(xùn)考題系統(tǒng)集成交付書系統(tǒng)集成驗收申請系統(tǒng)集成驗收報告系統(tǒng)集成項目總結(jié)系統(tǒng)集成交付驗收是是是是是是2.4.5參與角色及職責職責職責負責接收公司自用所需的IT產(chǎn)品/服務(wù)、銷售合同中客戶所需的外購產(chǎn)品/服務(wù)、以及國內(nèi)業(yè)務(wù)硬件分包產(chǎn)品/服務(wù)的請購需求；采購執(zhí)行；負責公司銷售合同中客戶所需的外購產(chǎn)品/服務(wù)、國內(nèi)業(yè)務(wù)硬件分包產(chǎn)品/服務(wù)采購計劃編制；請購觸發(fā)及審批；出庫；交付跟蹤。負責對公司自用軟件產(chǎn)品采購請購申請的審核；跟蹤領(lǐng)導(dǎo)審批；配合跟蹤交付、到貨確認及出庫辦理負責該事業(yè)部銷售合同客戶所需的外購產(chǎn)品/服務(wù)、國內(nèi)業(yè)務(wù)硬件分包產(chǎn)品/服務(wù)采購計劃編制；請購觸發(fā)及審批；出庫；交付跟蹤。絡(luò)安全自有產(chǎn)品生產(chǎn)負責銷售合同所需外購產(chǎn)品/服務(wù)、國內(nèi)業(yè)務(wù)硬件分包產(chǎn)品/服務(wù)采購請購申請；設(shè)備協(xié)助制定采購和系統(tǒng)集成計劃、協(xié)調(diào)出現(xiàn)的問題網(wǎng)絡(luò)安全事業(yè)部公司經(jīng)營業(yè)務(wù)管理事業(yè)部事業(yè)部經(jīng)營業(yè)務(wù)管理部項目經(jīng)理采購部2.5軟件實現(xiàn)（客戶化開發(fā)、測試）2.5.1過程概述2.5.2工作任務(wù)需求評審軟件開發(fā)計劃制定軟件開發(fā)統(tǒng)測試前必須以重點抽查的形式進行代碼檢查。代碼檢查的時間安排應(yīng)體現(xiàn)在進度核對及通報人員進行再次調(diào)整。軟件測試產(chǎn)品釋放2.5.3控制要點（包括工作技巧）量不用評審時間進行討論，可以針對特殊需求找到經(jīng)驗豐富的相關(guān)人員進行討2.5.4輸出成果物過程輸出產(chǎn)物過程輸出產(chǎn)物需求跟蹤矩陣需求規(guī)格說明書本、資源、質(zhì)量、配置、溝通、度量）質(zhì)量保證計劃風(fēng)險管理表工程表軟件實現(xiàn)概要設(shè)計書詳細設(shè)計書源代碼代碼檢查表測試計劃測試大綱測試用例是否必要是是是是是是是是是是是是是是過程測試報告測試報告評審記錄數(shù)據(jù)庫腳本可執(zhí)行程序安裝手冊工作產(chǎn)品是2.5.5參與角色及職責職責測試、實施以及維護工作，具體包括：與客戶確認需求；制定對缺陷判定的分歧進行仲裁，解決項目中存在問題，組織并促需求評審小組負責組織策劃需求開發(fā)活動，保證需求開發(fā)活動正常執(zhí)行，并開發(fā)負責人負責組織分析與設(shè)計活動的實施和評審；負責編碼和單元測試活動的總體組織和監(jiān)控。包括組織編碼人員確定并建立開發(fā)環(huán)境，制定編碼規(guī)范和代碼檢查表，組織實施編碼、單元測試和評審等活動；負責組織集成構(gòu)建方案的評審和集成系統(tǒng)的驗開發(fā)人員按照編碼規(guī)范進行代碼的編寫、調(diào)試以及自查，開發(fā)單元測試項目配置管理負責人CML測試負責人TL策劃、監(jiān)控和總結(jié)系統(tǒng)測試活動，總體把握系統(tǒng)測試的質(zhì)量。2.6實施（上線前準備）2.6.1過程概述2.6.2工作任務(wù)（要不要分開寫，放在一級目錄里）確定實施方案上線環(huán)境調(diào)試系統(tǒng)上線2.6.3控制要點（包括工作技巧）夠邀請院長在門診收費處親自督戰(zhàn)，并明確告知找不到藥和找不到項目的原因（數(shù)據(jù)準備問題很大程度上避免客戶方從另個層面描述給系統(tǒng)上線前需要同信息中心共同制定完備的上線方案并要得到領(lǐng)導(dǎo)小組的確認。方案中需要明確上線時各個工作的責任部門并落實到具體人員；明確各個工作確認完成的時間點并精確到小時；細致完成上線前的檢查工作2.6.4輸出成果物過程輸出產(chǎn)物過程輸出產(chǎn)物實施計劃/方案客戶環(huán)境調(diào)查表軟件安裝記錄數(shù)據(jù)切換方案數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換腳本培訓(xùn)計劃培訓(xùn)課件/大綱培訓(xùn)簽到表培訓(xùn)考題上線割接方案用戶手冊軟件交付書實施總結(jié)報告是否必要是是是是是是是是是是是是是是實施策劃實施準備數(shù)據(jù)準備上線交付實施總結(jié)過程2.6.5參與角色及職責職責職責負責對項目的總體工作，指導(dǎo)、控制、管理和調(diào)整項目開發(fā)、測試、實施以及維護工作，具體包括：與客戶確認需求；制定進項目驗收，以實現(xiàn)項目預(yù)期目標。負責組織分析與設(shè)計活動的實施和評審；負責編碼和單元測試活動的總體組織和監(jiān)控。包括組織編碼人員確定并建立開發(fā)環(huán)評審等活動；負責組織集成構(gòu)建方案的評審和集成系統(tǒng)的驗證，參與集成測試設(shè)計的評審；負責組織開發(fā)人員解決實施過程中發(fā)現(xiàn)的軟件相關(guān)問題；接受軟件維護任務(wù)，組織開發(fā)人員開發(fā)負責人項目配置管理負責人CML測試負責人TL實施人員2.7客戶化需求管理2.7.1過程概述2.7.2工作任務(wù)客戶化需求收集客戶化需求整理2.7.3控制要點（包括工作技巧）掌握原則控制范圍違反醫(yī)療操作規(guī)范或相關(guān)管理規(guī)定的——肯定不做，說服用戶放棄這個需客戶需求管理過程文檔備檔.將解決需求的工作量明確，與院方溝通，爭取在項目時間有限的前提下，通過其他方式解決問題（如：由院方出臺相關(guān)輔助管理政策，解決問題，不進行程序修改）2.7.4輸出成果物過程輸出產(chǎn)物過程輸出產(chǎn)物需求變更管理表變更評審記錄需求規(guī)格說明書操作手冊變更后的代碼需求變更申請需求變更完成是否必要是是是是客戶化需求管理過程2.7.5參與角色及職責職責負責收集、整理客戶需求區(qū)域研發(fā)中心負責審核現(xiàn)場返回的需求事業(yè)部開發(fā)部接收需求、制定計劃、完成程序修改用戶信息中心制定醫(yī)院內(nèi)部客戶化需求管理流程、協(xié)調(diào)客用戶信息中心戶內(nèi)部保證需求一致2.8.1過程概述2.8.2工作任務(wù)驗收準備完整，安排軟件實施人員做好驗收準備。收時間、進度安排、驗收準則、軟/硬件環(huán)境和資源，如需測試，還應(yīng)協(xié)助客戶驗收測試簽署驗收報告與客戶就驗收達成一致后，得到雙方蓋章的《項目驗收報告》。PM在PM-Online系統(tǒng)中即時維護里程碑實際達成時間,達成時間以驗收報告客戶方簽2.8.3控制要點（包括工作技巧）2.8.4輸出成果物過程輸出產(chǎn)物過程輸出產(chǎn)物驗收申請驗收準備驗收計劃/方案項目驗收報告是否必要是是是是是驗收結(jié)束驗收過程2.8.5參與角色及職責職責職責客戶方領(lǐng)導(dǎo)小組組長批準或否決項目策劃文件。公司領(lǐng)導(dǎo)小組組長批準或否決項目策劃文件。項目經(jīng)理客戶方項目經(jīng)理接口人2.9項目總結(jié)2.9.1過程概述2.9.2工作任務(wù)組織項目總結(jié)總結(jié)報告應(yīng)提交大區(qū)/事業(yè)部項目管理部門評審，項目實施過程中的各種報召開項目總結(jié)會2.9.3控制要點（包括工作技巧）項目總結(jié)的時機對于合同項目，當產(chǎn)品/系統(tǒng)移交給客戶、驗收（一般是終驗）通過后，進2.9.4輸輸出成果物過程活動過程輸出產(chǎn)物是否必要項目總結(jié)項目總結(jié)項目總結(jié)報告是項目度量數(shù)據(jù)庫客戶滿意度調(diào)查表是是是2.9.5參與角色及職責項目管理員2.10風(fēng)險管理職責根據(jù)項目執(zhí)行情況編寫總結(jié)報告，組織召開項目總結(jié)會收集項目文檔，并歸檔2.10.1過程概述識別新風(fēng)險，跟蹤已識別的風(fēng)險，實施緩解措施，并對其有效性進行評估。從這種意義上講，項目的風(fēng)險計劃的制定主要是為了提高項目干系人的風(fēng)險意2.10.2工作任務(wù)項目負責人和項目組成員對識別出來的風(fēng)險進行分析，確定每個風(fēng)險的分類、生存期、危險度和發(fā)生概率。b.對風(fēng)險的危險度、發(fā)生概率、生存期進行重新分析并計算風(fēng)險優(yōu)先級，必要時調(diào)整風(fēng)險緩解措施和風(fēng)險應(yīng)急措施。c.項目風(fēng)險管理負責人應(yīng)在里程碑處或重大變更時，將《風(fēng)險管理表》發(fā)當滿足項目確定的決策分析啟動標準時，應(yīng)按決策分析規(guī)程對問題進行決2.10.3控制要點（包括工作技巧）了自己的疑慮，說服自己相信：再多一次航行也不會出什么大事。畢竟，這艘船也是久經(jīng)風(fēng)雨了，不管遇上多么惡劣的天氣，它總能安全回家。那么，這一次又怎么會不行呢？于是，這艘船出海了，然后，帶著所有乘客沉入了海底。項目關(guān)鍵風(fēng)險有哪些3.加強與客戶的溝通，把握需求的范圍和程度建議策略：緩解風(fēng)險2.項目人員分階段進入。1.在組織層面進行人力資源的調(diào)整，爭取形成2.在項目組內(nèi)進行人員培養(yǎng)。1.制作詳細的“開發(fā)指導(dǎo)說明”并進行培訓(xùn)。種資源列表及存放位置，系統(tǒng)開發(fā)入門，環(huán)境3.安排經(jīng)驗者輔導(dǎo)無經(jīng)驗者，提高工作效率。3.過程中進行成果物的確認，關(guān)注后進入人員與客戶方溝通層次超過謬誤、問題解決速度慢2.與客戶商討減少成果物，特別是對我方作業(yè)沒有直接幫助的內(nèi)容。如只提供操作繁瑣的3.關(guān)注項目作業(yè)關(guān)鍵路徑，提高項目組的工作4.項目實施過程中，以實物進行進度確認，避2.對于關(guān)鍵依賴我方可以向客戶提議提案或者建議策略：緩解風(fēng)險3.并行時日程計劃要詳盡。包括作業(yè)先后性、2.必要時借用內(nèi)外部資源，尋求技術(shù)專家協(xié)助進行技術(shù)調(diào)查，和技術(shù)方案擬定、技術(shù)方案評先級指定每個技術(shù)問題的責任者。1.明確各聯(lián)絡(luò)角色職責，調(diào)整與客戶方的溝通渠道，盡量減少溝通層次。1.需求調(diào)研結(jié)果和是式樣變更需要記錄到需求追蹤矩陣表，使得需求可管理、可追蹤。2.客戶現(xiàn)場回答的內(nèi)容，要進行白板打??；口1.通過質(zhì)量分析活動，發(fā)現(xiàn)需求理解不足的模塊，必要時重新進行需求理解、加強成果物評風(fēng)險管理的其它注意要點場景分析1：上線后還出現(xiàn)大量的式樣變更和新增致了解到縣級醫(yī)院業(yè)務(wù)流程比較簡單，部門、人員、病床都比較少，目前產(chǎn)品完全能夠符合場上線，之后發(fā)現(xiàn)此區(qū)域的地方醫(yī)院與其它區(qū)域有很大區(qū)別，我們的產(chǎn)品不能滿足其需求，發(fā)生了大量的式樣變更和新增需求，造成此項目一直拖延半年還未驗收。后續(xù)發(fā)生需求膨脹的主要原因，其次，在項目啟動/策劃過程，沒有識別出需求場景分析2：經(jīng)過測試的程序上線后還出現(xiàn)質(zhì)量問題施，比如經(jīng)過詳細的設(shè)計，并進行了同行評審，對過程進行了交叉CR，測試階段進行了測試和動作確認，并針對具體發(fā)現(xiàn)的問題進行了修改和確認，內(nèi)部認為新產(chǎn)品的品質(zhì)非常高，頻出現(xiàn)問題，性能狀況達不到客戶要求，而且也發(fā)現(xiàn)了很多低級bug。到底是什么原因？哪個環(huán)節(jié)存在質(zhì)量風(fēng)險沒有及時發(fā)現(xiàn)，造成了問題的出2.10.4過程風(fēng)險管理2.10.5輸出成果物過程輸出產(chǎn)物項目風(fēng)險管理表項目問題管理表過程輸出產(chǎn)物項目風(fēng)險管理表項目問題管理表是否必要是是風(fēng)險管理參與角色及職責職責職責組織相關(guān)人員分析項目風(fēng)險及應(yīng)對策略負責協(xié)調(diào)項目的風(fēng)險管理活動，識別并分析風(fēng)險、制定風(fēng)險緩解措施和應(yīng)急措施，監(jiān)控風(fēng)險狀態(tài)和措提出項目風(fēng)險或應(yīng)對策略參與風(fēng)險管理活動，協(xié)助項目負責人識別并分析風(fēng)險、制定和執(zhí)行風(fēng)險監(jiān)控措施。風(fēng)險管理小組項目組成員2.11溝通管理發(fā)送和接收信息，并且必須理解他們以個人身份參與的溝通將怎樣影響整個項的項目一定是一個溝通順暢的項目，希望大家能在本章對溝通管理有更多的收2.11.1過程概述利益的干系人聯(lián)系起來。概述了項目溝通管理的各過程，包括：2.11.2工作任務(wù)2.11.3控制要點（包括工作技巧）授早早就睡了。媽媽卻睡不著，琢磨著兒子這么隆重的演講，西褲長了怎么能行，就翻身下床，把西裝的褲腿剪掉兩公分，縫好燙平，然后安心地入睡了。早上五點半，妻子睡醒了，想起丈夫西褲的事，心想時間還來得及，便拿來西褲又剪掉兩公分，縫好燙平，愜意地去做己也能為爸爸做點事情了，便拿來西褲，再剪短兩公分，結(jié)果……第一步識別全部潛在項目干系人及其相關(guān)信息，如他們的角色、部門、利第二步識別每個干系人可能產(chǎn)生的影響或提供的支持權(quán)力/利益方格。根據(jù)干系人的職權(quán)（權(quán)力）大小以及對項目結(jié)果的關(guān)注程權(quán)力/影響方格。根據(jù)干系人的職權(quán)（權(quán)力）大小以及主動參與（影響）項影響/作用方格。根據(jù)干系人主動參與（影響）項目的程度以及改變項目計第三步評估關(guān)鍵干系人對不同情況可能做出的反應(yīng)或應(yīng)對，以便策劃如何在相同領(lǐng)域做過項目的項目經(jīng)理（直接管理過項目或參加過經(jīng)驗教訓(xùn)總是通過項目提高其在醫(yī)院的影響力？是解決之前系統(tǒng)不能解決的業(yè)務(wù)問題？建），讓我們來分析一下與監(jiān)理的溝通。首先監(jiān)理的工作原則是要保證項目的順利進日常我們也要與監(jiān)理保持非正式的面談溝通，即可以保持與監(jiān)理的良好關(guān)重要的項目甚至集團公司的領(lǐng)導(dǎo)會非常關(guān)注，比較小的項目只有開發(fā)部或區(qū)域理起來。首先明確溝通的方式（是當面匯報還是電話、郵件匯報其次要明確3、保證溝通質(zhì)量：最有效的溝通手段是鼓4、消除溝通障礙：主要針對團隊中存在的主動溝通障礙，消除不良的消極5、溝通中促成意見統(tǒng)一：最大限度地求同存異。最終以順利的完成項目目于會議的效率，關(guān)于如何準備有效會議，我們會在后面討論。我們需要向銷售經(jīng)理及時通報。在于用戶溝通的口徑上也要與銷售經(jīng)理保持一2、評審會議，對技術(shù)方案、項目計劃等工作的分析評審，很多時候要做出議通知。接著確定會議的議程和時間表。隨后準備會議需要用到的工具（白板、2.11.4輸出成果物過程輸出產(chǎn)物過程輸出產(chǎn)物干系人關(guān)系表溝通管理計劃項目周報溝通管理項目會議記錄里程碑報告客戶報告是否必要是是是是是是識別干系人規(guī)劃溝通溝通工具過程2.11.5參與角色及職責項目組成員職責負責識別關(guān)鍵干系人，根據(jù)干系人溝通需求，編制溝通計劃，發(fā)布溝通信息。負責項目溝通計劃的執(zhí)負責溝通計劃的執(zhí)行。協(xié)助項目經(jīng)理做溝通需求分2.12配置管理2.12.1過程概述2.12.2工作任務(wù)在項目策劃階段，CML基于與項目負責人的溝通與協(xié)商，策劃配置管理活.1制定配置管理計劃.2策劃配置管理系統(tǒng)的建立）（）（.2.2配置庫結(jié)構(gòu).2.3配置庫權(quán)限序號1項目區(qū)域R口右上側(cè)可以進行帳登錄帳戶******序號yell收.4識別配置項CML和項目負責人共同識別項目配置項。配置項既可以是單個文件也可以具體描述具體描述全部工作產(chǎn)品存檔控制SVN配置庫存放電子拷貝“源碼、數(shù)據(jù)庫、可執(zhí)行程序”三類核心工作產(chǎn)品SVN配置庫存放發(fā)布的全部工作產(chǎn)品。選擇增量存儲備份時需要對工作產(chǎn)品進行標識，標識方法請詳見《產(chǎn)品標識工作產(chǎn)品存儲名稱=工作產(chǎn)品名稱_V版本號.mm.dd.yy品類型、識別配置項、配置內(nèi)容等?；驹瓌t如下：1.在多個小組中共同使用的工作產(chǎn)品；2.要進行“問題修改、需求變更”的工作產(chǎn)品；4.對項目而言十分關(guān)鍵的工作產(chǎn)品；5.任務(wù)執(zhí)行過程中可能變更的工作產(chǎn)品等。執(zhí)行全部的配置管理活動：在版本管理的基礎(chǔ)上，通過變識別原則管理要求識別原則管理要求基準控制版本控制識別原則管理要求層次.5策劃基線的建立文檔都放置在基準對應(yīng)地址。其他立項文檔2、在立項階段項目名稱變更的項目，需要將文檔以當前的項目名稱建立基3、項目組人員提交的配置項按照評審要求進行正式評審?fù)ㄟ^后即可作為基.6策劃產(chǎn)品發(fā)布CML參照項目的進度，策劃產(chǎn)品發(fā)布。包括：發(fā)布標識、版本、日期、方.7策劃配置審計CML：對于審計中發(fā)現(xiàn)的配置缺陷，采取必要的糾正措施；.8策劃信息發(fā)布CML須及時發(fā)布項目配置管理活動狀態(tài)的相關(guān)信息，策劃時需定義信息發(fā).9策劃資料管理.10評審“配置管理計劃”.11維護“配置管理計劃”項目執(zhí)行過程中，CML負責根據(jù)項目情況及時調(diào)整“配置圖2.122-2通常按照項目里程碑建立基線，例如：需求基線、設(shè)計基線、代碼/單元測試基線、系統(tǒng)測試基線，也可劃分為開發(fā)基線、運行基線、產(chǎn)品基線等。CML按照“配置管理計劃”的日程向各配置項負責人發(fā)送基線建立的通知。配置項相應(yīng)負責人在相應(yīng)的配置庫內(nèi)建立基線的預(yù)標識，并通知CML。CML根據(jù)審計檢查表實施審計，編寫配置審計記錄。配置審計的執(zhí)行參圖2.122-4示例圖1變更分析應(yīng)包括：變更范圍、變更對規(guī)模、工作量/成本、進度、質(zhì)量、驗收日期、承諾等的影響，并將分析結(jié)果記錄在配置管理計劃的變更請求記錄中。CML依據(jù)配置管理計劃中的配置審計時機來實施配置審計，驗證項目的軟圖2.122-5示例圖1CML負責準備審計工作，包括收集審計所需材料，根據(jù)CML依照配置審計檢查表實施審計，對其中不明確的事項與相關(guān)人員溝通CML負責向項目負責人及相關(guān)人員報告審計結(jié)果，跟蹤圖2.122-6示例圖1CML負責根據(jù)CM活動的實施情況維護配置CML應(yīng)按照“配置管理計劃”中策劃的配置管理信息發(fā)布頻率發(fā)布配置管CML負責根據(jù)組織要求定期備份項目CM庫，必要時基于備份數(shù)據(jù)實施恢需關(guān)注其是否定期執(zhí)行了備份。否則，由CML負責定期進行備份。審計通過后，CML負責取消項目組所有成員對該項目配置庫的訪問權(quán)限。CML負責基于組織的配置庫核銷策略，在規(guī)定的時間內(nèi)2.12.3控制要點（包括工作技巧）承擔此項目的實施、驗收工作。有一天，突然接到王某的電話，他說要“跳樓”，因為他的筆記本電腦被盜，所有該項目的源碼全部丟失，并且用戶現(xiàn)場、公司無備份，項目馬上面臨發(fā)生變化，并引起微弱氣流的產(chǎn)生，而微弱氣流的產(chǎn)生又會引起它四周空氣或其他系統(tǒng)產(chǎn)生相應(yīng)變化，由此引起連鎖反應(yīng)，最終導(dǎo)致其他系統(tǒng)的極大變化?！昂?yīng)”聽起來有點荒誕，但說明了事物發(fā)展的結(jié)果，對初始條件具有極為敏感的依賴性；初始條件的極小偏差，.我要更改源文件,不知哪個是最新的??程序出了錯,一個同事花了一個星期才查出來,結(jié)果是另個同事上個星期改?交付給客戶使用的產(chǎn)品，用戶安裝時發(fā)現(xiàn)缺文件呢，客戶不滿意了！配置的頻度。配置時機的一般性規(guī)定如下：性圖2.122-7示例圖1配置管理工具在軟件配置管理中起著不可替代的作用。沒有工具的支的配置管理工具實施，需要兩個方面的條件:一是規(guī)范的軟件開發(fā)流程;二是某軟件工程公司耿某擔任項目級配置管理員，她對軟件配置管理人員的看法很具代表管理職責之外，還會承擔一些項目的開發(fā)、測試工作。某數(shù)碼公司在北京、上海、深圳等多個大型城市設(shè)立研發(fā)中心，主要就是同分布在全國各地的研發(fā)團隊共同承擔同一類型產(chǎn)品的研發(fā)工作，總公司為了最小化新產(chǎn)品的研發(fā)成本，讓分布在各地的研發(fā)團隊能彼此共享各自的開發(fā)成果，策劃了一些工作方案，但由于公司剛剛成立沒有關(guān)于配置方面的技術(shù)專家，最初采用的實施方案如下：各研發(fā)團隊獨自采用VSS管理代碼，總公司定期專人進行整合。此方案實際動作一段時間后發(fā)現(xiàn)此種配置管理方法存在弊端：其一，版本無法控制，研發(fā)團隊某工程師往往是基于一個老的代碼基二，已經(jīng)被修復(fù)的缺陷，其它研發(fā)團隊無法及時知管理工作的主管經(jīng)過仔細思考后是這樣做的：場景分析2：為什么已關(guān)閉的缺陷在用戶現(xiàn)場重復(fù)出現(xiàn)？如何通過配置管理防止Degrade問題求調(diào)研、培訓(xùn)及需求差異分析，調(diào)研完成后反饋《軟件需求規(guī)格說明書》，開發(fā)人員在A公戶進行接收測試，測試中發(fā)現(xiàn)缺陷通過專人反饋給公司總部開發(fā)團隊，開發(fā)完成修改后給客項目經(jīng)理老劉經(jīng)過反復(fù)思考后總結(jié)問題出現(xiàn)的主要原因：其一，離岸式開發(fā)未采用統(tǒng)一的代碼管理機制，導(dǎo)致兩邊代碼不統(tǒng)一，即時修改的代碼也可能同用戶手中的代碼版本不一量變更，往往確認完成的需求開發(fā)完成后，需要再次修改，反反復(fù)復(fù)多次修改后，開發(fā)人員不了解是基于什么版本進行的缺陷更正，導(dǎo)致已關(guān)閉的問題反復(fù)出現(xiàn)。經(jīng)過深思熟慮后，項理的變更管理流程”、“采用自動化工具作為支持”。在實踐中，對變更進行分類和分層，建立起處理不同變更的“變更控制委員會”（CCB既保證項目組成員有一定的自主權(quán)，又不會耽誤高層經(jīng)理對關(guān)2、“基線”：確保基線化軟件工作產(chǎn)品的完整性和一致性，并且滿足其功能要求。經(jīng)過實踐后，整個項目組還總結(jié)了保證基線完整性應(yīng)該考慮的幾個方面：?基線庫是否包括所有計