關(guān)于企業(yè)縱向管理溝通中信息不對(duì)稱的研究-以人人為例

關(guān)于企業(yè)縱向管理溝通中信息不對(duì)稱的研究——以人人公司為例摘要：本文選取人人公司的經(jīng)營實(shí)踐為案例，通過對(duì)信息不對(duì)稱概念及其在管理溝通中的表現(xiàn)的研究，分析企業(yè)縱向管理溝通中的信息不對(duì)稱的種類與成因，并嘗試性地提出解決對(duì)策。關(guān)鍵詞：管理溝通；縱向溝通；信息不對(duì)稱一、研究背景（一）理論背景1、信息不對(duì)稱理論的產(chǎn)生信息不對(duì)稱理論原本是微觀信息經(jīng)濟(jì)學(xué)研究的核心內(nèi)容。關(guān)于信息不對(duì)稱理論的基本假設(shè)有兩點(diǎn)：首先是相關(guān)信息在雙方之間的分布是不對(duì)稱的，即一方比另一方占有較多的相關(guān)信息，一方處于信息優(yōu)勢，相對(duì)方則處于信息劣勢；其次，雙方對(duì)各自在信息占有上的相對(duì)地位都是清楚的。根據(jù)信息不對(duì)稱發(fā)生的時(shí)間可以對(duì)信息不對(duì)稱進(jìn)行劃分，把信息不對(duì)稱發(fā)生在決策之前的稱為事前信息不對(duì)稱，把信息不對(duì)稱發(fā)生在決策之后的稱為事后信息不對(duì)稱。事前信息不對(duì)稱產(chǎn)生的原因是占據(jù)信息優(yōu)勢的一方隱藏了信息或知識(shí)，事后信息不對(duì)稱產(chǎn)生的原因是占據(jù)信息優(yōu)勢的一方隱藏了行動(dòng)，而這兩種形式的隱藏對(duì)另一方都是不利的[1]。2、信息不對(duì)稱理論在企業(yè)管理溝通中的應(yīng)用對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，溝通是時(shí)時(shí)刻刻都要進(jìn)行的，它滲透在工作的每一處。企業(yè)內(nèi)部員工和部門間工作需要溝通，企業(yè)與外部聯(lián)系同樣最基礎(chǔ)的也是溝通。溝通，通常都是由這樣的過程組成：圖1溝通的過程圖溝通發(fā)生之前，必須存在一個(gè)意圖，我們稱之為要被傳遞的信息，它在發(fā)送在上下級(jí)之間的溝通過程中，除了個(gè)人障礙之外，由于地位等的差異，會(huì)產(chǎn)生一些其他的原因。1、身份地位的差異導(dǎo)致的信息不對(duì)稱。這應(yīng)該是縱向溝通里一個(gè)相當(dāng)?shù)湫偷膯栴}，由于身份地位的差異，看到的問題就不一樣，這樣就會(huì)出現(xiàn)信息不對(duì)稱。例如，上級(jí)在布置任務(wù)的時(shí)候往往是從宏觀角度出發(fā)，布置的問題往往過于理想化，目標(biāo)模糊，這樣下屬在執(zhí)行的時(shí)候就會(huì)遇到很多問題，往往有些還是無法完成的，因?yàn)樯霞?jí)沒有接觸到實(shí)際的問題。人人公司業(yè)務(wù)拓展最快的時(shí)候，曾同時(shí)開發(fā)幾十種新產(chǎn)品，但都由于陳一舟認(rèn)為其無甚前景而中途夭折或被賣出。陳一舟作為企業(yè)董事長，也是一名投資者，注重長期的投資回報(bào)率即是否能賺錢；而下層的員工，尤其是產(chǎn)品開發(fā)人員則專注于產(chǎn)品，著眼于提升新產(chǎn)品的用戶體驗(yàn)。對(duì)于員工來說，開發(fā)新產(chǎn)品周期較長，投入較高，一旦中途停止前期努力都相當(dāng)于付之東流；對(duì)于高層領(lǐng)導(dǎo)來說，放棄一個(gè)可能虧損的業(yè)務(wù)則是出于對(duì)整個(gè)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展以及短期財(cái)務(wù)系統(tǒng)收支平衡的考慮。2、信息傳遞過程中的過濾問題。這個(gè)出現(xiàn)在信息的傳遞媒介階段。上級(jí)在布置任務(wù)的時(shí)候，往往要經(jīng)過很多層的傳遞才會(huì)到達(dá)執(zhí)行人那里，這個(gè)過程就將很多信息過濾掉了。這樣就造成了執(zhí)行人收到的信息與上級(jí)的不對(duì)稱性。或者上級(jí)在進(jìn)行決策時(shí)，不會(huì)將決策的整個(gè)過程完整的告知下級(jí)，下級(jí)既無從得知上級(jí)出于何種目的進(jìn)行決策，在信息不對(duì)稱的情況下，必然會(huì)對(duì)上級(jí)的決策產(chǎn)生誤解。人人公司的業(yè)績一路滑坡，公司員工、股東皆對(duì)公司高層的管理能力產(chǎn)生懷疑，于是就出現(xiàn)了股東質(zhì)疑董事長陳一舟一味投資炒股，不善經(jīng)營公司主營業(yè)務(wù)的一幕。3、執(zhí)行過程中的不對(duì)稱性。在執(zhí)行過程當(dāng)中，由于下級(jí)部沒有及時(shí)將新情況發(fā)展反映給上級(jí)，這樣會(huì)造成信息的不對(duì)稱性，上級(jí)可能無法及時(shí)準(zhǔn)確的指導(dǎo)工作，下級(jí)的工作也有可能出現(xiàn)偏離。這種事后行為難以控制也就是信息部對(duì)稱中的道德風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)。4、錯(cuò)誤的期望問題。組織中的溝通管理強(qiáng)調(diào)要對(duì)各方的利益、目的以及為實(shí)現(xiàn)收益各自所應(yīng)盡的職責(zé)，進(jìn)行開誠布公的討論，在收益和職責(zé)上開誠布公，可以減少錯(cuò)誤的期望所帶來的危險(xiǎn)，或者至少能夠認(rèn)清它們是錯(cuò)誤的。現(xiàn)象如下：公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于工作會(huì)有新見解，交給下屬落實(shí)，下屬人員經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)這個(gè)想法無法實(shí)現(xiàn)，但是在任務(wù)布置時(shí)大家會(huì)沉默應(yīng)對(duì)，這樣上級(jí)無法知曉真實(shí)情況，就會(huì)造成信息部對(duì)此項(xiàng)任務(wù)的落實(shí)就出現(xiàn)問題。5、信息過載問題。信息過載情況例如，陳述的材料過多，過多的信息量不能讓溝通對(duì)象易于接受；陳述的信息過于復(fù)雜、過快，超出聽眾的理解能力，沒有給對(duì)方足夠的時(shí)間處理信息。例如上級(jí)在會(huì)上可能一下講了很多事情，這時(shí)下級(jí)很可能就不能夠逐條的記憶清楚。這樣就造成了一種信息不對(duì)稱。三、信息不對(duì)稱條件下企業(yè)縱向溝通的對(duì)策分析（一）加強(qiáng)溝通渠道的建設(shè)，保持信息傳輸通暢可以通過建立多種正式和非正式相結(jié)合的方式來促進(jìn)溝通。讓員工能夠表達(dá)出自己要表達(dá)的想法和意見，也讓上級(jí)能夠及時(shí)了解企業(yè)內(nèi)部的真實(shí)情況，了解員工意愿。建立正式的溝通渠道包括定期的會(huì)議、討論，設(shè)立意見箱等；還可以對(duì)內(nèi)部溝通做一個(gè)相應(yīng)的量化規(guī)定，譬如說，每周要不記名的上交一條建議或放映一條情況等；還要對(duì)員工的反應(yīng)情況的途徑等規(guī)范化，出臺(tái)相應(yīng)的規(guī)定，做到要及時(shí)了解情況的同時(shí)，避免小報(bào)告等不正當(dāng)行為的產(chǎn)生。非正式的溝通渠道包括內(nèi)部雜志、網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)等工具，讓員工有能夠表露自己情感和反饋?zhàn)约合敕ǖ钠脚_(tái)，也能在這個(gè)交流平臺(tái)上促進(jìn)感情交流。對(duì)于人人公司來說，（二）調(diào)整組織氛圍，塑造溝通文化企業(yè)形象的傳播、企業(yè)規(guī)章制度的發(fā)布，企業(yè)行為規(guī)范的演進(jìn)，尤其是企業(yè)文化的核心——共享價(jià)值觀的培養(yǎng)和樹立，都離不開溝通。溝通文化是企業(yè)文化的亞文化，是企業(yè)文化中不可缺少的一部分。企業(yè)要塑造優(yōu)秀的溝通文化，最重要的是要樹立溝通的價(jià)值觀念，同時(shí)還需要完善各種有效的溝通機(jī)制，真正的溝通不是演講、文件和報(bào)告，而是一種文化環(huán)境，是雙向的互動(dòng)，是情感的交流。企業(yè)中和諧的人際關(guān)系是優(yōu)化溝通環(huán)境的前提，平時(shí)組織領(lǐng)導(dǎo)者可以多開展一些群體活動(dòng)（球賽、員工舞會(huì)、聚餐等），還可以有其他形式的交流活動(dòng)，中心思想就是活躍企業(yè)內(nèi)部氣氛，促進(jìn)員工感情，這樣有利于溝通的進(jìn)行。鼓勵(lì)工作中員工之間的相互交流、協(xié)作，強(qiáng)化組織成員的團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)，促進(jìn)人際關(guān)系的和諧，進(jìn)而優(yōu)化溝通環(huán)境，以此來提高溝通的氛圍和基礎(chǔ)。在工作中建立伙伴關(guān)系團(tuán)隊(duì)等，增加上下級(jí)之間交流的機(jī)會(huì)。人人公司一向注重企業(yè)文化的建設(shè)，所開展的群體活動(dòng)較豐富。強(qiáng)大的企業(yè)文化和員工強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)凝聚力和企業(yè)向心力來支撐。人人公司自2011年以來，離職率值較高，老員工也對(duì)公司不斷變動(dòng)的市場定位抱怨不已。如果公司連企業(yè)定位都很模糊的話，也很難形成優(yōu)秀的組織文化，然而這正是活躍公司內(nèi)部氛圍，形成良好的溝通氛圍的基礎(chǔ)。因此應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)共享價(jià)值觀的建設(shè)，調(diào)整組織氛圍，形成良好的、穩(wěn)定的企業(yè)文化。（三）確立組織共同目標(biāo)，減少溝通中的沖突由于上下級(jí)之間專業(yè)、思維方式以及經(jīng)驗(yàn)的差異所引起的個(gè)人障礙是構(gòu)成企業(yè)內(nèi)部溝通障礙的重要因素。我們都知道員工間的個(gè)體差異是不可避免的，但是從溝通的角度看，我們可以通過明確角色與換位思考來降低員工個(gè)體差異對(duì)溝通的負(fù)面影響。溝通雙方應(yīng)該清楚自身在溝通過程中為實(shí)現(xiàn)溝通目標(biāo)所扮演的角色與職能，同時(shí)雙方要進(jìn)行換位思考，信息發(fā)送者要考慮接收者的年齡、文化程度等背景因素，適當(dāng)?shù)恼{(diào)整自己的溝通方式，選擇易于讓接收者理解的語言，使接收者能夠準(zhǔn)確。有效的理解自己所傳遞的信息。同樣，信息的接收者在理解自己所獲得的信息時(shí)，也要考慮發(fā)送者的各種背景因素，進(jìn)行換位思考，只有這樣才能降低員工個(gè)體差異對(duì)溝通的負(fù)面影響[2]。人人公司作為一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，專注產(chǎn)品的用戶體驗(yàn)和創(chuàng)新性才是正確的發(fā)展之道，公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)找準(zhǔn)公司定位，不應(yīng)把自己的價(jià)值觀強(qiáng)加于企業(yè)之上，一味追求投機(jī)買賣和資本增值，長此以往只會(huì)喪失作為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的核心競爭力，在行業(yè)中顯得格格不入，并破壞了組織的共同目標(biāo)。參考文獻(xiàn)[1]姜鷗.信息不對(duì)稱條件下的企業(yè)管理溝通研究[D].吉林大學(xué)，2009.[2]曾秋菊,梁修蘭.如何建立企業(yè)內(nèi)部良好的溝通[J].才智,2009,16:285.[3]張曉光.企業(yè)內(nèi)部的溝通渠道[J].中國人力資源開發(fā),2005,05:46-47.[4]關(guān)崇威.離開人人網(wǎng)[J].新經(jīng)濟(jì),2013,04:82-83.[5]證券時(shí)報(bào)記者吳家明.從炒股到賣資產(chǎn)人人公司財(cái)報(bào)賺錢掌聲少[N].證券時(shí)報(bào),2014-05-23A04.[6]由吾.陳一舟