共贏領導力-提升領導力五種技術

引言【本講重點】員工心目中的領導領導角色的變遷新型領導角色的變遷

第1講領導透視：理想領導者的特質（上）

【本講重點】員工心目中的領導領導角色的變遷新型領導角色的變遷

員工心目中的領導

下屬對于拙劣領導的負面反映美國管理專家霍根曾經(jīng)做過一項調查，他說：“無論是在哪里，無論是在什么時候進行調查，無論你針對的是什么樣的行業(yè)，60%～75%的員工會認為在他們工作中，最大的壓力和最糟糕的感受是來自于他們的直接上司。”霍根進一步指出：在美國不稱職的經(jīng)營管理者的比例占到了60%～75%；德國人在過去的10年中，大概有一半的高級主管在管理方面是失敗的。以上是國外的調查結果，那么在國內，也存在這種情況。有一項關于國內一家的航空公司的調查，發(fā)現(xiàn)不稱職的經(jīng)營管理者的比例占到了一半。調查報告顯示最普遍的兩類抱怨是：◆基層管理者不愿意履行他們的權威，他們不愿意面對問題和沖突，缺乏自信，這個比例占到了20%；◆管理者欺壓下屬，讓下屬沒有喘息的機會。從這些調查中，可以得出一個結論：下屬對于領導的威信、影響力、績效產(chǎn)生了懷疑。

從企業(yè)壽命看領導功過

1.企業(yè)的平均壽命只有12.5歲企業(yè)是一個生命體，像人一樣有自己的生命周期。企業(yè)的壽命大概是多久呢？對于世界500強這些世界上最優(yōu)秀的企業(yè)來說，其壽命大約是40年。但這僅僅是一些優(yōu)秀的企業(yè)，如果把在西歐、日本、北美所有的企業(yè)綜合在一起，它們的平均壽命大約也只有12.5歲。那么國內企業(yè)的壽命大概有多長呢？據(jù)統(tǒng)計，結果是8年的時間。這個8年其實還是要打折扣的，為什么？因為國內企業(yè)一直是在計劃經(jīng)濟的體制下運行的，國外很多企業(yè)還沒有進入到中國來，還沒有形成競爭。公司的遠景目標、年度規(guī)劃、季度目標的制定對公司的發(fā)展是至關重要的。大量的企業(yè)所謂的目標管理其實是在做指標管理，因為他們只關注銷售和利潤，而忽略人員管理，忽略企業(yè)的文化等等，這不是真正意義上的目標管理方式?！艨冃гu估績效評估是對員工在工作崗位上的行為表現(xiàn)測量、分析、評價的過程，以形成客觀公正的人事決策。員工的工作任務完成了，領導要給他什么樣的認可呢？工作任務沒有完成，領導應該給他什么樣的懲罰呢？這就是績效評估的方式。◆激勵的技巧領導者激勵，主要是領導者的品行給企業(yè)員工帶來的激勵效果。企業(yè)的領導者是員工的表率，如果領導者具有較強的能力，能給企業(yè)帶來較好的經(jīng)濟效益，有助于員工的價值實現(xiàn)，會對員工產(chǎn)生巨大的激勵作用。圖1－2激勵過程◆應變能力面對復雜多變的經(jīng)營環(huán)境，作為企業(yè)領導必須能審時度勢，隨機應變。對于組織結構的變革、市場策略的更新、人員的變化和調整要應對自如，果斷地做出合乎實際的決策。◆駕馭能力組織和協(xié)調是駕馭能力的重要環(huán)節(jié)，為了有效地完成企業(yè)的目標，要善于觀察判斷，調動所有員工的積極性，以保證企業(yè)高效地運行。◆會議管理作為領導者差不多有30%～50%的時間是在開會，對于怎樣開會，并不是所有的領導者都清楚。常常是會而不議，議而不決，決而不行，行而未果。其實開會也有技巧，有必經(jīng)的過程和階段，領導者必須要懂得會前怎么準備，會中怎么去執(zhí)行，會后怎么去追蹤，這是一項技術性很強的工作?！魧€體的領導企業(yè)的員工以企業(yè)為其主要的生存空間，作為領導者要時刻關心員工的需要和員工的困難，同時要尊重知識、尊重人才，注重對人才的培養(yǎng)和使用，以便更好地實現(xiàn)對員工個體的領導?！魧F隊的領導團隊的成員要學會互相信任，要坦率真誠。作為團隊的領導者只有注重加強團隊的互助合作能力，注重團隊中人際關系的開發(fā)，才能更好地實現(xiàn)對團隊的領導。正是因為很多的中層領導者缺乏這些基本的技能，所以缺乏工作的責任和自信。要真正培養(yǎng)一名合格的中層領導者，需要用10年的時間，十年磨一劍。這10年并不是一個漫長的等待，而是一個逐步培訓的過程。在麥當勞，基本上每一個層級的領導者，都有自己相應的課程：有幼兒園的課程、小學的課程、中學的課程，直到大學的課程，每一名管理者、領導者，每一年都需要至少有20個以上的工作日去進行訓練。這種不間斷的、持續(xù)的培訓，使這些中層的領導者可以不斷地成長。從這個意義上說，合格的中層領導者必須是一個有意識不斷懂得培養(yǎng)的管理者。有很多的企業(yè)在培養(yǎng)或者提升一名員工的時候，只看到這名員工相對比其他員工強一點而提拔上來，提拔上來以后是否符合這個崗位的要求呢？是否符合這個崗位的任職資格呢？這就不得而知了。那么相當多不合格的領導者充斥在領導崗位，可以想象領導的績效會有多高？

3.好領導者應該具備的技能在組織中的每一個人，不管他的地位和職位如何，都需要一些關鍵性的執(zhí)行能力來保證完成企業(yè)的任務，高層、基層和中層的領導者都不例外。對于領導的技能基本上可以分成3個層面：技術技能、思維能力（也稱概念的技能）、人際關系能力。◆技術技能技術技能是為完成特定任務而需要運用的一種知識、方法、技巧和設備使用的一種能力?？梢酝ㄟ^學校教育、工作實踐、經(jīng)驗積累來掌握這項技能。這種技術技能，對于中層、高層領導者，隨著職位的提升要求相對應越來越少；對于基層領導者，這種技術技能要求則要更高一些?！羲季S能力思維能力是領導者認識自己的企業(yè)以及企業(yè)中的各個部分之間的相互關系的一種能力，也可以說是一種宏觀大局，或者說掌握大局中的各個部門，能夠看到它們有機的聯(lián)系。對于高層領導者來說，這種思維能力還包括對這個行業(yè)發(fā)展前景的一種認識。這種洞察力，可以說領導的層級越高，這種思維能力的要求也越高。高層領導者在這方面要有足夠高、足夠好的思維能力?！羧穗H關系能力所謂人際關系的能力就是跟別人一起相處，或者說借助于別人去完成工作的一種能力，它包括激勵、推動、協(xié)調。人際關系能力是有效運用領導藝術的最重要的一個方面，很多時候領導藝術的高和低，其實跟做人有關系，跟影響下屬的水平有關系，跟自己所表現(xiàn)出來一些特征、個人品行有關系。例如正直、工作動機、溝通、是否具有誠信、是否執(zhí)著、是否具有靈活性等等，這些因素都影響了人際關系的發(fā)展。執(zhí)著指的是對于工作標準的執(zhí)著，也就是當制度定下來，游戲規(guī)則定下來以后，就要執(zhí)行這個標準，不能打折扣；執(zhí)著是對于標準的堅持，越是高層領導者在這方面越要注意，因為你的一言一行都關系到這個制度的破和立，制度定好了，你不執(zhí)行，你打破它，別人也可以打破。所以，執(zhí)著一定是關乎到企業(yè)工作標準的，一定是關乎到企業(yè)的制度和規(guī)章方面的。那么所謂的靈活是什么呢？領導者的靈活性要體現(xiàn)在對于不同的人，要采取不同的領導，有的人不愿意做，但是有能力去做。不同的人表現(xiàn)出來的狀況是不一樣的，領導者怎么可能用一種方法來管理所有的員工，事實上是做不到的。從這個意義上來說，領導者要有相當程度的彈性，這種彈性就是對于不同的人，用不同的方式。所以必須要用彈性的方式，這就是靈活。

領導角色的變遷

領導是一個影響的過程領導是一個影響的過程，影響誰？自然是下屬，作為領導者其實就是跟下屬的人員進行有效的結合，來實現(xiàn)組織和個人的一個目標。也就是說，領導是一個通過影響他人或者群體，來實現(xiàn)目標的這樣一種能力。關于領導這方面的討論有兩個重要的突破。

1.在討論領導過程中，不再為領導而談領導有很多關于領導這方面的著作，在談論的過程中，只是討論領導者要具備什么能力。事實上領導者個人做得再好，如果不跟下屬結合，如果不跟周圍的環(huán)境結合，肯定是一句空話。所以第一個突破點就是，把環(huán)境的因素加入到領導的過程中去，這是一個重要的突破。這種環(huán)境對領導者的績效有很大的影響。例如，在外企中做得很出色的人員，到了國有企業(yè)，到了民營企業(yè)，他不見得能夠成功，為什么？他的管理對象變了，他所處的環(huán)境變了。

2.領導者與管理者是兩個不同的概念領導者和管理者究竟有什么樣的不同呢？領導和管理，在工作的動機、行為的方式方面存在著很多的差異。不能說管理者是用一種消極的態(tài)度來做工作，但是基本上管理者可能是循規(guī)蹈矩，就是按照企業(yè)某種要求來做事情，而不會越雷池半步；但是領導者就不一樣了，他完全是用一種個人的、積極的態(tài)度來面對目標。只要是對于績效有幫助和有影響的可以隨時去改變它。管理者更多的強調一種程序化和穩(wěn)定性，所以管理總是圍繞計劃、組織、指導、監(jiān)督和控制這幾個要素來完成，這就是管理的五個要素。但是領導者就不一樣，他強調一種適當?shù)拿半U，而這種冒險可能會帶來更高的回報。

管理者與領導者的區(qū)別具體的來說，管理者和領導者有以下區(qū)別：

表1－1管理者與領導者的區(qū)別管理者領導者強調的是效率強調的是結果接受現(xiàn)狀強調未來的發(fā)展注重系統(tǒng)注重人強調控制培養(yǎng)信任運用制度強調價值觀和理念注重短期目標強調長遠發(fā)展方向強調方法強調方向接受現(xiàn)狀不斷向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)要求員工順從標準鼓勵員工進行變革運用職位權力運用個人魅力避免不確定性勇于冒險例如，領導者就相當于把握著梯子，要確定靠到哪一面墻才是對的，他關注的是一種方向；而管理者則是如何順著這個梯子，最快地爬到頂端，也就是達成企業(yè)的目標。所以這兩者存在著本質的一些區(qū)別，今天更強調領導者這個角色和概念，而傳統(tǒng)的管理者的角色、責任、習慣和行動，都已經(jīng)受到一些挑戰(zhàn)。

【自檢】針對管理者與領導者的區(qū)別，你認為自己是管理者還是領導者？總結一下自己的成功與不足。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第2講領導透視：理想領導者的特質（下）

新型領導角色的變遷

如何讓自己成為一名領導者，而不僅僅是一名管理者呢？這需要管理者在角色方面進行適當?shù)霓D變和調整。這種轉變包含三個層面：

1.從策略者到“遠景”者什么是策略？什么是遠景？從策略這個層面中已經(jīng)看到，相當多的經(jīng)理人已經(jīng)把自己的工作放在如何去構造企業(yè)的體系，按什么樣的方式來實現(xiàn)企業(yè)的目標，所以他們強調的是戰(zhàn)略戰(zhàn)術。但是今天更強調的是一種遠景，它比策略更重要。因為策略本身具有很多的不確定性，如果你試圖通過策略來吸引一些追隨者，往往不一定能夠達成目標。人們對于領導者如何做事情并不感興趣，但是如果領導者給下屬展現(xiàn)的是一種遠景，是一個宏偉藍圖，此時，人們愿意跟隨領導者去共享這種榮耀。那么一個好的遠景，應該具有什么樣的條件呢？◆理想性一個好的遠景應符合人們對于未來的一種期望，具有很好的激勵性。它能夠創(chuàng)造出一種驕傲、自尊、活力和成就感?！艨珊饬啃砸粋€好的遠景應該具有一個能夠反映人們高度理想的卓越標準?！艚y(tǒng)一性遠景要符合企業(yè)的歷史、文化和價值觀認同?！粑砸粋€令人心動的遠景目標，能夠引起廣泛的關注。為了便于記憶，企業(yè)遠景都可以用簡潔的文字來表述。例如，索尼公司的遠景就是體驗進步所帶來的一種喜悅，并且運用對公眾最有益的技術；沃爾瑪讓普通人也有機會可以買到跟有錢人相同的東西；還有我們所熟悉的迪斯尼樂園，他們的遠景就是六個字：帶給人們歡笑。

2.從指揮者到說書者為什么要變成一個說書者呢？其實這個角色的調整跟第一條有關系，一名策略性的領導者都是在布置任務，都是在下達命令。不管是買進賣出，不管是增產(chǎn)減產(chǎn)，不管是投資融資還是在人員增減方面，基本上都是下達命令。而遠景式的領導者就是不一樣，他其實是以一種鼓舞誘導的方式來達成目標。所以說遠景式的領導者，會用溝通的方式來代替命令。極力倡導領導者應該成為一名說書者，當然這也需要一些技能。會講故事的領導往往會通過故事來觸動人心，來鼓舞員工的士氣，甚至讓下屬懷抱遠景，但是反過來如果你這個故事講得沒有什么趣味性，你也就很難鼓勵一群人去達到目標。其實最好的故事，就是關乎你自身的一些問題，包括你個人的一些問題，包括你所在的組織中的一些問題，包括你自己的經(jīng)歷，即從本質的問題開始。例如，你是誰，今天企業(yè)處于什么現(xiàn)狀，未來企業(yè)要達成什么樣的目標等等。這些問題能夠折射出領導者的一種思考和價值觀，它是一種真實的再現(xiàn)和對未來遠景的一種展望。但是講故事的人有一點必須要注意，那就是要做到言行一致。

3.從系統(tǒng)的構建者到變革者這種轉變跟前兩項內容也有關系。如果領導者傳播的是眾所周知的一些觀念，是大家都已經(jīng)熟悉的事情，那不需要你去做了。那么領導者要做什么呢？要做那些別人未知領域的事情，這就要求領導者變革。從這個意義上說，領導者的重要責任之一就在于變革和創(chuàng)新。要扮演一個既創(chuàng)造又破壞的角色，破壞的目的是為了創(chuàng)造得更好?！魝鹘y(tǒng)的金字塔一直以來，傳統(tǒng)的經(jīng)理人都是致力于維護組織秩序的協(xié)調性、一致性。將工作責任進行細分，組織結構其實就像一個金字塔。誰在金字塔的頂端呢？當然是總經(jīng)理——高層領導者。那么誰處于這個金字塔的底部呢？就是一線的生產(chǎn)、銷售、服務人員。如果這個金字塔是這樣的，領導者高高在上，真正接觸顧客的是基層的員工，員工就會把目光集中在金字塔頂部的人，而背對著顧客。這樣，所有的注意力，所有的精力都集中到金字塔的頂層，各種信息也都會反饋上去，反饋上去以后等到領導者的批示下來，再來執(zhí)行。這個過程是漫長的，而顧客需要的是快速響應，但是有很多的信息、很多的問題都要不斷地反饋到金字塔的頂端，企業(yè)究竟是關心誰呢？是100%的顧客滿意，還是100%的老板滿意？從這個意義上來說，應該把傳統(tǒng)的金字塔倒置?！舻怪玫慕鹱炙l處在倒置金字塔的頂部呢？是一線的員工，他們可以隨時面對顧客。誰處在金字塔的底部？是領導者，領導者要扮演一名服務人員的角色。領導者即服務者，必須真正站在一個服務的角度來看待員工們如何在前線作戰(zhàn)，看他們需要什么，缺資源給資源，缺人員給人員。金字塔倒置過來以后，人們的這種觀念和思路立刻有了很大的轉變。過去以老板為中心，今天以顧客為中心；過去員工是圍繞著領導去轉，今天領導者要跟隨員工進行運轉。所以說完全倒置的金字塔，是對今天的領導角色的一個挑戰(zhàn)。

【本講小結】這一講主要講述了：員工心目中的領導、領導角色的變遷。從這兩個方面詳細講述了理想領導者應具有的特質。文中通過問題研討，列舉了中層領導者應該具備的12項技能；分析了一名好的領導者應具備技術技能、思維能力和人際關系能力。關于領導這方面的討論有兩個重要的突破：在討論領導過程中不再為領導而談領導以及領導者與管理者的區(qū)別。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第2講領導透視：理想領導者的特質（下）

【本講重點】領導的6Ｐ特質權力等于你可能的影響力領導者的績效來源領導的6Ｐ特質

究竟領導者具有什么樣的特質，才能成為一名合格的領導者呢？一名合格的領導者至少要具備六個方面的基本特質，這六個方面的英文單詞都是以Ｐ開頭，所以也叫領導的6Ｐ特質。

1.領導遠見（Ｐｕｒｐｏｓｅ）領導者必須對未來有明確的發(fā)展方向，領導者應該向下屬展示自己的夢想，并鼓勵大家按夢想去前進。一旦下屬需要，領導者隨時就在身邊，就像比德·杜扎克所說：“優(yōu)秀的經(jīng)營管理和平凡的經(jīng)營管理有一個不同，那就是優(yōu)秀的經(jīng)營管理，能夠取得長期和短期的平衡?！币簿褪钦f，在制定領導遠見的時候，同時必須要有領導的目標來進行配合。優(yōu)秀的領導者應該是一個方向的制定者。

2.熱情（Ｐａｓｓｉｏｎ）領導者必須對自己所從事的工作和事業(yè)擁有特別的熱忱，例如聯(lián)想集團的領導曾經(jīng)說過，高層領導者必須要有事業(yè)心，中層的領導者必須要有上進心，基層的領導者必須要有責任心。不同層級的人都有這種工作的熱情，都愿意努力的去做事情，領導者要有全心全意搞經(jīng)營這種信念和承諾。同時，好的領導者不僅自己的主動性很強，還要能點燃下屬的工作熱情，一個不能夠燃燒下屬工作熱情的人，或者說不會激勵下屬的領導者，是沒有資格做領導的。領導熱情既沒有替代物，也很難量化，但它是企業(yè)完成目標和任務的一種催化劑。

3.自我定位（Ｐｌａｃｅ）領導者應該特別清楚自己扮演的角色，面對這個角色應該擔負什么樣的責任。這些角色包括為人上司，為人下屬，為人同事，還包括一個角色，那就是千萬不要忘記你自己。你如何讓你自己這個角色每一年逐步的提升，怎么樣給自己充電，怎么樣給自己加壓，怎么樣去學習新東西，這就是一個自我定位。解決好了這四個角色，你就能繼續(xù)前進，就會產(chǎn)生好的績效。

4.優(yōu)先順序（Ｐｒｉｏｒｉｔｙ）優(yōu)秀的領導者的一個特點就是能夠明確地判斷處理事務的優(yōu)先順序。有人說日本人很能干，交代給他的事情，他都能夠很快地完成。但是日本人也有一個缺點，那就是工作太熱情了，這個也做，那個也做，什么都面面俱到。換句話說，日本人太注重的是效率，而不是最終的效果。領導者要想加強領導績效，就必須懂得有所取舍，在有限的時間和資源范圍之內，就要決定到底先做什么，這就是優(yōu)先順序的思維方式。所以領導者既要確定今年做什么，又要確定放棄什么，做這兩個決定同等重要。有的時候決定放棄什么，比你決定要做什么可能更難，但是領導者要有這種勇氣和智慧?！岸艘?guī)則”在企業(yè)中普遍適用，例如，在銷售的過程當中，排在前20位的這些代理商所作出的貢獻接近于企業(yè)總銷售額的80%，這就是“二八規(guī)則”。20%的目標能夠創(chuàng)造80%的績效；20%的優(yōu)秀骨干創(chuàng)造了企業(yè)整體80%的利潤；80%的電視收視率來自于20%的頻道；80%的錯誤決定是由20%的領導做出來的；80%的病假是由20%的員工請出來的。領導者如果遵循這個規(guī)則，你就要集中你的精力來管理和服務那些重要的合作伙伴，這就是取舍，這就是優(yōu)先順序。

5.人才經(jīng)營（Ｐｅｏｐｌｅ）領導者應該相信，無論是上司、同事和下屬都是企業(yè)可以依賴的資源，都是企業(yè)的績效伙伴。人員可能是企業(yè)的資產(chǎn)，也可能成為企業(yè)的負債。什么樣的人是資產(chǎn)呢？企業(yè)真正的人才，發(fā)揮作用的人才，是企業(yè)的資產(chǎn)。否則一個再能干的人，你把他請進來，每個月給他高薪，但是又沒有創(chuàng)造出什么結果，又不給他授權和機會，那么這個人在這家企業(yè)就相當于負債。一般來說，在一家企業(yè)中有20%的人是領著大家干，有60%的人是跟著大家干，還有20%的人是在搗亂，這就是“262風波原則”，關于這一點在后面的內容中會進一步地談到。

6.領導權力（Ｐｏｗｅｒ）自古以來，領導和權力是密切相關的。領導能力包含著領導風格的因素，也包含著權力的因素。所謂權力就是一個人影響另外一個人的能力，權力的關鍵是依賴性，你對他有很強的依賴性，反過來他對你就有很大的權力。

領導者的權力和權術

領導者所掌握的資源是很重要的，是很稀缺的，是不可代替的。這個時候，你對于下屬的制約權就很大，或者說下屬對于你的依賴性就很強。這里有一個關鍵的概念，就是權力的關鍵是依賴性的強弱，依賴性越強，這種權力和作用力也會越大?！粢蕾囆匀Q于資源的重要程度領導者所掌握的資源是重要的，同樣一種資源在不同的企業(yè)中它的重要性是不一樣的。例如，對于工程師這個群體，其在英特爾公司比起在寶潔公司來說權力就更大，為什么呢？因為英特爾公司是以技術為導向的一個企業(yè)，它的企業(yè)之所以能保持領先優(yōu)勢，是在于它的質量和技術，那么企業(yè)對于這樣一群工程師依賴性就很強。而寶潔是一家以市場為導向的公司，在這家企業(yè)中市場部的工作人員，做銷售的人權力較大?！粢蕾囆匀Q于資源是否稀缺物以稀為貴，有的資源是不可以代替的，不能代替的資源更難得。在一家企業(yè)中，如果某位員工所掌握的技術是獨門的，就他自己知道，這就說明，該員工在這個企業(yè)中很稀缺，具有不可替代性。企業(yè)對他有一種很強的依賴性，那么他對企業(yè)來說，就有很強的影響力，或者說權力很大。越稀少的職業(yè)在市場中、行業(yè)中就越寶貴。例如精算師，保險行業(yè)都有一位精算師，而這位精算師在市場上很難找，這樣他的工資就高了。這位精算師的工資和待遇，是處于很前面的位置，這是由他本身的這種資源稀缺而決定的。

【自檢】（1）在領導的6Ｐ特質中，你具備哪幾項？（2）你準備如何培養(yǎng)自己缺少的特質呢？（3）給自己做一個計劃吧！@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

權力等于你可能的影響力

權力的五個層面

1.強制性權力這種權力是建立在懼怕的基礎之上，也就是說，作為下屬如果不服從領導，領導就可以懲罰、處分、批評下屬。因為你是領導，你是長官，你有這個權力，那么這種權力就叫強制性權力。在企業(yè)中領導可以解雇一個員會非常在乎你，尤其是這份工作是他所希望的工作時。所以在這個時候，上司對于下屬就有這種強制性的權力。

2.獎賞性權力與強制性權力正好相反，領導可以獎賞員工，讓員工來重視自己。獎賞性的權力是讓人們愿意服從領導者的指揮，通過獎勵的方式來吸引下屬，這種獎勵包括金錢、晉升、學習的機會等。安排員工去做自己更感興趣的工作，或者給員工更好的工作環(huán)境等等，這些都屬于獎賞性權力的范圍。強制性權力和獎賞性權力是一對相對的概念，如果你能夠剝奪和侵害他人的實際利益，那么你就具有強制性的權力；如果你能夠給別人帶來積極的利益和免受消極因素的影響，那么你就具有獎賞性權力。跟強制性權力不一樣，獎賞性權力不一定要成為領導者才具有，有時作為一個普通的員工，也可以表揚另外一個員工，也可以在會上強調別人所做出的貢獻，這本身也是一種權力和影響力。所以權力并不一定在領導和下屬之間才會出現(xiàn)，有時候平級之間，甚至下屬對于上司都可能存在。

3.法定性權力在組織結構中，你處于什么位置，高層、中層、還是低層，由此獲得的這種權力就是法定性的權力，一旦有了正式的任命，你就具有了法定性的權力。法定性的權力比前兩種權力覆蓋面更廣，它會影響到人們對于職位權力的接收和認可，沒有這法定作為基礎，前面的強制性權力和獎賞性權力往往都不能夠證實。例如沒有給你任命，雖然告訴你要負責這個部門，但是你的這種獎賞性的權力和強制性的權力就會大打折扣，為什么呢？所謂名不正、言不順，沒有正式任命，那么你就是臨時的。

4.專家性權力這種權力取決于你的知識、技能和專長。今天的企業(yè)發(fā)展越來越依賴技術因素，因此，專門的知識技能也成為權力的主要來源之一。隨著工作的細分，專業(yè)化越來越強，企業(yè)的目標越來越依靠不同部門和崗位的專家。正如人們所知，醫(yī)生在他的行業(yè)和領域中有權威性，為什么呢？因為他有很強的專家性權力，醫(yī)生所說的話不能不聽。所以大多數(shù)的人都愿意遵從于醫(yī)囑。還有一些職業(yè)，例如計算機方面的專家、稅務的會計師、培訓師等等，他們都是因為在某一領域中的特殊影響力，而獲得了專家性權力。

5.參照性權力如果你對某個人有一種崇拜的心理，并且希望自己成為像他那樣人的時候，被你崇拜的這個人就獲得了參照性的權力。這是一種對于人格魅力的敬仰，有的人這種敬仰甚至達到了效仿他人行為的程度。這就是請名人來做廣告的原因，名人在這方面有一種參照性的權力，他做廣告的效果就會非常好。

權力的運用技術（權術）上述五種權力都可以通過權術的方式表達出來，運用出來。同樣具有強制性的權力，但是不同的人運用起來可能結果不一樣，這就是人們所說的權術的問題。通常領導者怎么樣來使用這些權力呢？◆合理化的方式這是一種比較常用的表達方式，用事實和數(shù)據(jù)來表達想法，想辦法讓別人覺得這是合情合理的，從而接受你的想法?！粲亚榈姆绞皆谔岢鲆粋€要求和請求之前，先對對方進行正面的表揚，讓對方對你覺得有好感。盡量表現(xiàn)出很好的友誼，或者是謙虛的態(tài)度，這就是一種友情。例如要試圖影響自己的領導者，那么要盡量動用這種友情的方式?！艚Y盟如果想影響組織中更多的人物，與其他的部門經(jīng)理或者領導在一起結盟是一個較好的方法。你的員工會認為你是在支持他們，這個時候你的影響力和領導力已經(jīng)在擴大了?！粽勁须p方坐下來，以雙贏的方式進行談判，這種方式給員工一種平等的感覺，有利于問題的解決?！粲残灾笜诉@里使用的是強制性權力，就是下達命令要求員工什么時候必須完成。如果第一次沒有完成再給予提醒，這就是硬性指標?！舾邔拥臋嗤τ趩T工的工作總是得到高層領導者的支持。通過這一點，來影響你的下屬，提高下屬工作的積極性，有助于工作的高效完成?！粢?guī)范的約束規(guī)范的約束就是用制度、規(guī)則來約束企業(yè)，使其有一個統(tǒng)一的、有效的制度化和體系化的標準。

影響權術選擇的因素研究表明，并不是所有的領導者都會均等地運用這些權術來進行工作?；蛘哒f，不同的人自己影響力的運用方面是不一樣的。影響權術選擇的因素有：◆領導者相對權力的大小相對權力大的領導者與相對權力小的領導者相比，在運用相同的權術時，相對權力大的領導者運用起來可能會更有效?！纛I導者自身的目的如果你的目的是希望從你的上司那兒得到好處，那么你可能就要動用友情這種權術；如果你想希望說服你的領導者接受你的建議，那么你要運用一種合理化的策略，你要說明其合情合理性，用“數(shù)據(jù)”事實說話。◆任務的成功概率如果你面對一個成功率非常高的任務，此時簡單要求就行了。但是如果這個任務的不確定性很大，此時往往要動用你的職位權力?！羝髽I(yè)文化有些企業(yè)常常用積極的文化，就是用友情、用合理化的原則來工作；有些企業(yè)強調的是一種強制性的文化，動用這種強制性的權力和獎賞性的權力來工作。領導者的績效來源

領導者的績效是一個函數(shù)的關系，不僅僅取決于領導者自身，還決于你所面對的這些管理的下屬，取決于所處的環(huán)境。領導者的績效本身，是領導者、下屬和環(huán)境這三個因素之間的互動。再好的領導沒有下屬去做事情，照樣完成不了目標；同樣，領導和下屬都很出色，但是這家企業(yè)沒有一種好的企業(yè)文化，沒有一種好的工作環(huán)境，也完成不了任務。所以說領導者的績效是來自于這三個因素之間的互動，是一種函數(shù)關系。

【自檢】分析培訓課程講的好與不好都與哪些因素有關？@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案2－1

【本講小結】這一講主要講述了：領導的6Ｐ特質、權力等于你可能的影響力、領導者的績效來源。主要從三個方面詳細講述了理想領導者應具有的特質。文中列舉了領導者具備的五種權力：強制性權力、獎賞性權力、法定性權力、專家性權力、參照性權力。分析了領導權力的運用技術（權術）和影響權術選擇的因素：領導者相對權力的大小、領導者自身的目的、任務的成功概率、企業(yè)文化。討論了領導者的績效從何而來。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第3講領導關系：是資源，也是殺手（上）

【本講重點】領導關系是一把雙刃劍哪種領導者更受上司的賞識“管理”你的老板

領導關系是一把雙刃劍

領導者如何跟上司、同事和下屬相處，為什么要重視領導關系呢？有兩點原因：

1.領導者的績效領導者的績效取決于領導者、下屬和環(huán)境這三個因素的互動，而領導關系是環(huán)境因素當中的最重要的組成部分，也就是說領導關系的好壞關系到領導者的績效。

2.領導的能力領導的能力包含技術能力、人際技能、思維能力，而領導關系能夠在很大的程度上反映出人際技能的好壞。那些專注于工作任務，而忽略人際關系的領導者，往往不會成為一名有作為的領導者。領導者一個最基本的特質就是要會用人，正所謂小人物做事，大人物做人；小企業(yè)做事，大企業(yè)做人。在21世紀的今天，沒有人只靠單打獨行獲得成功。作為領導者在工作中需要有人來配合，有人為你指明方向，有人支持你的計劃，有人實施計劃，還有人搖旗吶喊。要想取得好的領導績效，就必須處理好多層面的關系，包括學會跟上司相處，跟同事之間的合作，對下屬的有效領導。維護和發(fā)展這三層關系，最終決定了領導者能否最大限度地利用外部的資源來獲得成功。領導關系像一把雙刃劍，有好的一面，也有有問題的一面，處理不好，可能會損失很多有效的外部資源，極端的情況下還可能導致人才流失。很難想象沒有一個上司支持，或者是不受上司賞識的領導者，是如何去擴展工作。相反，上下關系和諧一致的時候會給領導者注入源源不斷的工作動力和工作熱情。有上司賞識，有同事配合，有下屬支持，領導者還會有什么事做不成呢？

【自檢】（1）你和同事們在工作中能保持良好的關系嗎？（2）你能說出所有下屬的姓名嗎？（3）下屬遇到問題是否找你？@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________哪種領導者更受上司的賞識

衡量領導者是否被上司賞識的兩個量度怎么樣跟上司去相處？要了解這一點必須先弄清楚一個問題：上級領導者更欣賞的是哪種人？衡量一個領導者是否被上司賞識，可以有兩個量度：

1.智商所謂智商，在這里可以理解為領導者認識事務、解決問題和創(chuàng)造性活動的一種能力。這個能力包含的因素很多：自學能力、記憶能力、消化能力、表達能力、解決問題的能力、創(chuàng)造能力等等。

2.情商一直以來人們把智商看作是領導者的一種才氣，而近年又提出一個新的概念，叫情商。情商是指人們準確的評價、表達、調整和發(fā)泄自己情緒的一種能力。例如說領導者剛剛被上司指責，那你回來之后是對下屬大發(fā)雷霆呢，還是能夠像以往一樣表現(xiàn)很正常，用一種合理的方式來安排下屬的工作，從中尋求改進？這就關系到情商的表現(xiàn)。

四種不同領導者的命運近年來，情商在領導藝術中發(fā)揮的作用，越來越受到重視。據(jù)統(tǒng)計，情商在很大程度上決定了一個領導者能否成功。這個成功是多大呢？是70%。因為人是一種情感性的動物，人的一切行為，包括智力狀態(tài)，都會受到情緒商素的影響。能夠清醒地了解自己、把握自己的人，能夠敏銳地感受到他人的情緒變化的人，才能夠適時地對工作中的各個環(huán)境和情況做出有效的反應。情商高的人在工作中占盡了優(yōu)勢，情商決定了怎樣才能夠充分而完善地發(fā)揮自己所擁有的各種能力，包括天賦的能力。也就是說，智商要通過情商才可能起作用，就像你的成績單是一張全部優(yōu)秀的成績單，但是成績好，并不代表日后工作的時候就一定能取得成功。同樣，領導者盡管擁有很多的技能，但是沒有一個情緒商素作為保障，這些技能也發(fā)揮不出來，別人也不會認同。所以從這個意義上來說，必須高度重視情商的培養(yǎng)，而智商高并不代表領導者就能一帆風順。

1.智商高，情商也高智商高，情商也高，這樣的領導者上司會不會賞識和重用呢？如果你要碰到這樣的下屬，你會不會用他？肯定要用，如果領導者不用，那只能有一個解釋，就是你怕這樣的下屬會超過自己，否則的話就要重用這樣的人才。用一個成語來表示這種智商高、情商高的人，他在工作中的一個現(xiàn)狀就是春風得意。這樣的人才到別的部門照樣受賞識，從這家公司跳到別的公司，也同樣受重視，因為他有能力，有良好的心理素質。

2.智商高，情商低智商高、情商低的人擁有某些專業(yè)領域的一些才能。但是這樣的人比較麻煩的一點就是很難駕馭自己的情緒。雖然有一身的才氣，但是脾氣可能很壞。哪一天碰到點麻煩的事情，臉色馬上就會陰沉下來，所以員工可能到處議論：“今天是天陰，小心點，領導不太高興?！痹诘紫赂`竊私語。這樣的人在企業(yè)中的狀況會怎么樣呢？雖有滿腹經(jīng)綸，但是到頭來“郁郁”不得志的人很多。歷史上那些才華橫溢，但是因為從不低頭、從不服輸?shù)娜?，不也為情商的不足付出了慘痛的代價嗎。面對這樣一種類型的人，領導者會不會重用呢？有的人可能宣稱說：會用，只是看怎么個用法。這在理論上說不錯，但是現(xiàn)實中這種智商高、情商低的人，往往用起來不太容易。如果把一個重要的部門交給他去管，一會兒好，一會兒大發(fā)雷霆，一會兒又表示出高度的熱情。用這樣的人去帶隊伍恐怕帶不好。所以用一個成語來表達這樣一種類型的人，他在工作中的表現(xiàn)，或者說現(xiàn)狀就是懷才不遇。古代很多大詩人，剛正不阿，才華橫溢，但是做官確實不是一帆風順。當然，有些時候是時代的限制，是政府的問題。但是不能不說這部分人可能缺乏必要的情商。如果能夠像紀曉嵐那樣，既為人正直又表現(xiàn)出相當高的情商，皇帝怎么能不欣賞呢！

3.智商低，情商也低智商低、情商也低的人顯然在企業(yè)中沒有什么特別大的發(fā)展?jié)摿?。如果能夠坐到領導者的位置上，本身就是大施恩惠了。如果后天仍然不思進取，仍然不主張在自己的智力商素和情緒商素上去提升，那么到頭來可能會成為被淘汰的對象。這樣的人既難讓下屬心服口服，也難讓上司關注。就其職業(yè)生涯來說，可以用平凡一生這個詞兒來表述。例如，智商低、情商也低的人就像農(nóng)民一樣，種自己的3畝5分地，有飯吃，有衣穿就行了，并沒有什么過高的奢求。很多企業(yè)處于基層這個崗位的員工和領導者，大概就處于這個層次，平平淡淡地過一生，沒有什么更高的奢求和發(fā)展方向。

4.智商低，情商高智商低，但是情商高，就他們的才能來說可能是平平，沒有什么過人的表現(xiàn)，也沒有什么特別的創(chuàng)造。但是這些人與那些智商高、情商低的人相比，雖然這兩種類型的人各有優(yōu)缺點：一個智商低，另一個是情商低，但是情商高的人往往比智商高的人優(yōu)勢更大。領導者雖然自身的才干平平，但是他可以用比自己更強的人，領導的本質就是用人。領導就是通過他人去完成工作的藝術，你自己工作能力平平，但是你可以通過用人來加強你的領導績效，所以這樣的人在企業(yè)中也可以成功，甚至在很大的程度上會受到上司的賞識。這樣的人不僅善于跟上司溝通，也善于跟下屬溝通，甚至還善于與同級合作，各個層次的關系都處理得很好，這樣的人自然會受下屬的擁戴，也自然會受領導者的青睞。用一個成語來表述這樣一種類型的人就叫貴人相助。過去人們總是看不起這群人，說沒有什么本事，拍拍吹吹就上去了。今天人們要以一種新的角度來重新審視，這樣的人能夠把自己的情緒發(fā)展得很好，能夠做到用很高的情商來統(tǒng)帥一支隊伍，這本身就是一種能力，是一種領導藝術的體現(xiàn)。

智商不足情商補智商不足情商補，如果你個人的才干不行，也不一定就需要花大量的時間來提升你自己，提升當然有必要，但是更有必要的是怎么樣在情商方面來彌補自己的不足。

【案例】歷史上有兩個人得益于很高的情商：一個是韓信，這個人能夠面對胯下之辱，沒有感情用事，“忍盡恥，以投遠磨”，這就叫大丈夫能屈能伸，能做到這一步相當不容易。另外一個人是林則徐，其實林則徐這個人的脾氣也很不好，但是他明白盛怒之下容易誤事，于是在屋里面他就懸掛著一個制怒的條幅，以此來警示自己，要發(fā)火的時候得控制自己的脾氣?？上Р⒉皇撬械娜硕级萌绾稳ブ婆?。企業(yè)中有很多的領導者，在受到上司的批評以后，他轉臉會懲罰他的下屬，而下屬的主管也照樣行事，他去苛責更基層的員工，員工怎么辦呢？員工只能把這股氣撒在顧客身上，到頭來得到的結果是什么？本來是要做到顧客滿意，但是事實上，因為領導對下屬，下屬對下屬，下屬再對員工，員工對顧客，就形成了一種惡性循環(huán)。當顧客莫名其妙地遭遇到這些不公平待遇的時候，他們會采取什么措施呢？他們會向更高的領導層去投訴、去反映，這樣一來就形成一個惡性的循環(huán)，一連串的問題就此暴露出來，這都是情商不足惹的禍。正因如此，麥當勞公司提出一句口號：你希望你的員工如何對待顧客，那么你就要如何對待你的員工。其實顧客是你的顧客，員工也是你的顧客：一個是內部；另一個是外部。既然要做到顧客滿意，那就做到內部和外部同時都滿意。所以情商的重要性不言而喻，在上司的眼里，情商的高低已經(jīng)成為用人的一條重要的衡量標準，在很多公司招人和晉升的時候，都把情商的考察作為一個重要的指標。

【自檢】有一家大的公司刊登出招聘廣告，應征者看到廣告以后，就來參加公司的面試，而考官當時正在忙著辦公，這位考官對所有的應試者說了同樣的一句話，請把你的外套掛在衣帽架上，然后坐下。說完了以后繼續(xù)去看公文，繼續(xù)辦公，其實并沒有衣帽架、椅子，這只是考官故意出的一道難題，想就此來看看每一個應試者的反應。一共來了5位應聘的人員：第一個人規(guī)規(guī)矩矩地站在一旁，一直等到考官辦完事情為止；第二個人有禮貌地對考官說：“對不起先生，這兒沒有衣帽架和椅子”；第三個人先回答：“好的”，然后就手足無措地站在一邊；第四個人干脆就直截了當?shù)卣f：“這里既沒有衣帽架，也沒有椅子”；那第五個人走出辦公室，去找了一把椅子進來，然后坐下。這5個人都已經(jīng)把自己的這個表現(xiàn)呈現(xiàn)出來了，作為考官你如何去衡量這5個人的表現(xiàn)呢？@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3－1

“管理”你的老板

領導者要與上司相處，還要把握一個技能：如何管理你的老板。老板也需要去經(jīng)營，需要去管理，你的上司不僅能管，而且還要管好。那么怎么去管呢？

在領導者長處之外發(fā)揮自己的特長在領導的長處之外發(fā)揮你自己的長處，這一點很重要。上司有今天這個地位，一定是在某些方面表現(xiàn)出特殊的才能，作為下屬你與領導者相處的時候，最重要是如何在他的長處之外來發(fā)揮你的優(yōu)勢，即取長補短。

1.主角與配角你跟你的領導之間其實是一種互動的、互補的關系，與上司相處就像影視作品中的主角和配角一樣，有的時候你唱主角，他唱配角；有的時候他唱主角，你當配角。但是任何一部影視作品，它在主角和配角的設置上和塑造上都各具特色，領導的過程也是如此，你必須要和你的上司唱好這一臺戲。

2.形成互補型組合好的領導與上司形成一種互補型的組合，達到1＋1＞2這種整合效果。這種互補型的組合在各種環(huán)境中都有，包括領導人怎么去用人，也是互補型的組合。要達到1＋1＞2這種整合的效果，就需要綠葉做紅花的陪襯，如果把所有的綠葉都換成紅花，那么美感一定是大打折扣，反而是不和諧的。從這個意義上說，員工要在上司的長處之外，開辟出一塊自己大顯身手的領域，這樣可以幫助上下級之間形成一種互補型的工作關系。領導者如果總是循著上司的這些長處來發(fā)展自己的長處，充其量也就生活在你上司的陰影中，你很難突破你的上司。從人力資源的意義上來說，這也屬于人才和技能的重復配置，是一種浪費。再有一點，兩強相遇，必有一傷，兩個人都在一個領域中表現(xiàn)出同樣的技能，到最后可能是相互沖突。所以鼓勵領導者，在上司的長處之外來發(fā)展自己的長處，彌補上司的不足，這樣上司對于你來說也覺得是可依賴的。

贊美上司，融洽上下關系管理老板就是要贊美你的上司，融洽上下關系。贊美上司的一個基本原則：要六分順耳，四分刺耳。什么意思呢？都說老板愛聽的話，對老板來說你就沒有什么建議，這種情況之下你也就沒有什么價值。怎么樣跟上司恰如其分進行溝通呢？

1.認可你的上司對于上司的觀點要給予認可，上司聽了當然會順耳，有助于上下級關系的融洽，溝通也會順利地進行。

2.把上司說急說急，也就是要巧言晉見。不疼不癢的話干脆不要說，有的時候你只有把上司說急了，才會引起他對這個問題的重視。所以從這個方面來說，你要真正懂得如何去跟你的上司去進行溝通和相處。

3.迂回進言上司讓你提意見時，你應利用向上司提供建設性的意見的機會來擴大你的影響力，這當然是一個明智之舉。但是向上司提意見要有游戲規(guī)則?！粝瓤隙?，后否定你不能一上去就指責上司做錯了什么，作為上司聽慣了贊美的語言，不會愿意聽你的指責?！粲谜埥痰姆绞郊热凰悄愕念I導，你要以一種請教的方式來提意見，這樣一種低姿態(tài)，上級可能就會覺得：哦！他讓我自己來發(fā)現(xiàn)自己的這種錯誤，并且讓自己愿意去糾正自己的錯誤?！粲鼗剡M言迂回進言比直接反對更有效。這里面可能需要你掌握一些技術和技巧，怎么樣“曲線救國”，在這里面，這也是一種情商的表現(xiàn)。在進言的過程中，人們要知道提意見最多不超過2次，提到第三次時，上司可能就會對你有意見了?！籼嵋庖姇r要將問題和方案打包有些人只管把問題丟給上司，矛盾上交，問題上交，沒有哪個領導者喜歡這樣的下屬。當你給出一個意見的時候，千萬不要忘記解決方案。當你在給出解決方案的時候，一種還不夠，最好是兩種，這樣讓上司可以選擇。有一句話說的好，贏家是答案的一部分，輸家是問題的一部分，贏家說讓我來幫助你，輸家說那不關我的事兒，贏家總是看到問題后面的答案，而輸家呢，總是看到答案后面的問題。這就反映出兩種不同的心態(tài)和觀念，員工在跟上司相處的時候，一定要讓你的上司來賞識你。

4.替上司擔責分憂替上司擔責分憂，少讓上司操心。領導者的工作不可能讓下屬包辦，但是大部分事情是可以授權的。如果你能夠把這些授權的事情，都給上司做好了，這就是一個不錯的下屬。所以好的下屬要演好自己的本質角色，還要做上司的助手，有的時候還要替上司去受過。這些都不失為作為一個領導者所需要去關注的幾個基本點。做到了這4點，你就能夠很好地去管理你的上司。一旦上司和你的關系相處融洽，這就是一個非常重要的資源在為你所用。

【本講小結】這一講主要講述了：領導關系是一把雙刃劍、哪種領導更受上司的賞、“管理”你的老板。主要從這三個方面詳細講述了領導者之間的關系。本文依據(jù)情商和智商的高低將領導者分為四類：智商高，情商也高；智商高，情商低；智商低，情商也低；智商低，情商高。列舉了四種領導者各自不同的命運；分析了怎樣與上司進行恰如其分的溝通；討論了如何贊美你的上司，融洽上下關系。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第4講領導關系：是資源，也是殺手（下）

【本講重點】處理同級關系的“3Ｃ原則”同級領導關系處理同級間的沖突領導和下屬是績效伙伴吸引追隨者的四個條件

處理同級關系的“3Ｃ原則”

領導者如何處理好與同事的關系呢？首先必須樹立三個觀念：第一，同事是幫手不是對手；第二，同事是伙伴不是冤家；第三，同事是兄弟不是路人。帶著這種積極的觀念與同級領導相處，你會發(fā)現(xiàn)彼此之間是互為資源的。處理同級關系需要遵循“3Ｃ原則”，即溝通、協(xié)調、合作。

1.溝通（Ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ）有人說溝通可以使你左右逢源，同級領導之間相互通氣可以帶來很多好處。有話在前頭可以減少一些誤會，增強一些信任。遇事先打招呼是表示對同級領導的一種尊重。溝通還可以加深理解。有了事先的溝通，決策執(zhí)行起來更能夠吸引對方的參與。當然溝通過程中要摒棄一些壞的習慣。例如他人的家丑不可外揚，不要在同級領導之中私下議論上司的一些短處，不要在同級的領導前炫耀自己如何如何能干，或者是取得了一些什么樣的成績。要多提建議，少提主張，要尊重彼此之間的差異，避免主觀臆斷，避免好為人師。

2.協(xié)調（Ｃｏｏｒｄｉｎａｔｉｏｎ）同級領導之間是平等共事的一種關系。對待下屬也許可以通過垂直指揮來進行，而同級之間只能靠協(xié)調，通過協(xié)調來達成共識。那么同級領導之間有哪些協(xié)調的方式和手段呢？◆會議協(xié)調在會議中來協(xié)調有關的一些問題，同級領導可以各抒己見，通過討論達成一致的決定，有利于問題地解決。◆確定企業(yè)內部的操作流程把流程規(guī)定下來，部門和部門之間有接口，按規(guī)矩完成計劃。只要規(guī)定了程序，例如你把這個任務完成了以后交到某個部門，例如你完成這個任務的時間只有3天時限，不能越過這個時限，這就是流程規(guī)定了?！敉ㄟ^目標和計劃來協(xié)調企業(yè)都有自己的目標和長遠規(guī)劃。例如2003年某家企業(yè)開10家連鎖店，這10家連鎖店是作為公司的目標，每個部門都必須按照這個目標來完成自己的任務。人事部門要決定招多少人；培訓部門要算一算，這么多人進來了以后你要做多少場培訓。所有的部門都應該是圍繞這個大目標來進行的?！敉ㄟ^特定的部門來協(xié)調假如兩個部門爭執(zhí)不下怎么辦？找一個中間的部門，也許是人事部門，也許是企劃部門，通過特定部門來協(xié)調。◆設定特別助理和秘書崗位領導者大部分都比較忙，怎么辦？設定特別的助理和秘書這個崗位，在你繁忙的時候，有你的秘書和助手在，這樣他可以幫助你收集資料，可以幫助你做一些最簡單的協(xié)調工作。

3.合作（Ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ）合作對于企業(yè)來說非常重要，因為每一個部門都需要有前手和后手，那么你怎樣跟你的前手和后手之間共同合作取得成功呢？一個最基本的理念就是，合作可以取得1＋1＞2這樣的效果，這就是要合作的原因。一個人只有在群體中才能發(fā)揮他個人的績效和水平，這就是合作的意義。其實合作最重要的問題也與你自己的觀念有關，如果你帶著一種合作的心態(tài)去做事情，同級領導之間的關系就會變得更加融洽。好的合作可以帶來更高的績效，每個部門都不例外。其實每個部門也好，每個人也好，相對于這個群體和組織來說，都是滄海一粟。個人的成績對于企業(yè)來說都是微不足道的，但是每一個人的一份貢獻合作在一起，對一家企業(yè)來說就是一個了不起的績效。

【自檢】曾經(jīng)有一個古老的故事：一個瘸子和一個瞎子一起迷失在原始大森林里，他們的目標是要走出這片森林。怎么辦呢？單靠瞎子的力量走不出去，因為他看不見。單靠瘸子的力量也走不出去，因為他雖然能看得見，但是他不能走。你認為如何才能使他們順利走出大森林呢？@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

同級領導關系

同級領導關系六貌同級領導之間的關系可以概括為六個層面，也叫同級領導關系六貌：

1.利人利己利人利己就是為自己著想，當然又不忘記別人的利益，謀求的是兩全其美的策略。這種關系自然令人滿意，所以也把它稱為一種雙贏的關系。

2.損人利己也就是你輸我贏的概念。秉持這種觀念的人難免會動用自身的權勢、財力、背景、個性來壓迫別人，最后達成自己的目的。同級領導之間當然會采取這種反壓迫的斗爭策略，這樣一定會導致輸贏之分。

3.損己利人有些人生性是比較消極的，習慣于委曲求全，為了迎合而不得罪別人，自己一些原則性的觀點也不愿意說了，人云亦云，隱藏自己的觀點。這樣的人雖然受到別人的贊譽和支持，但是卻忽略了自我價值。

4.兩敗俱傷兩個固執(zhí)己見、實力相當、互不相讓的人，到頭來結果是怎么樣呢？就是一場生死較量，有可能雙方都成為一種犧牲品。

5.獨善其身這就叫個人自掃門前雪。當不涉及到平等競爭的時候，這種處事的態(tài)度還不錯，彼此之間井水不犯河水。但事實上在同級部門之間、領導者之間相處的時候，往往有很多的關聯(lián)性。所以從這個意義上來說，獨善其身也要看是什么時候。

6.好聚好散既然合作不到一起，到不如取消合作。與其讓大家今天去合作，到明天就出現(xiàn)一些新的問題，還不如今天就放棄。所謂道不同，不與為謀。既然分歧太大，日后可能會失敗，還不如一開始就認真地考慮一下是否有這個合作的必要。

怎樣建立一種雙贏的關系在以上六種方式和方法中，或者說人際關系的六種面貌中哪種最好，就要取決于你面臨的情況。必須要分出高低的時候，就要從個人利益出發(fā)，從部門利益出發(fā)，堅持原則。有些時候，更多的是雙贏的策略為上佳的選擇。今天可能在雙贏的基礎上還可能多贏，多個層次的領導之間都應實現(xiàn)共贏。那么怎么樣建立一種雙贏的領導關系，這里面有幾個要點：◆要從品質著手你要想雙贏，你就必須有好的品質作為基礎，沒有誠信，沒有成熟，沒有豁達，那你可能什么事也做不了，更談不上雙贏?！艚⒁环N雙贏的關系最好的雙贏其實就是合作，一般合作不成也可以退一步，采取折中的方式和方法，有面包總比沒有面包好，其實這些也是一種雙贏的關系。◆制定一種雙贏的協(xié)議部門和部門之間只有口頭承諾，還不行，到時候還會有人違規(guī)。怎么辦？部門之間寫一份協(xié)議，用制度來制約，用雙贏的協(xié)議來制約。這種協(xié)議雙方各一份，再給領導一份。所以，什么事情都需要由制度來作為保障。合理的制度可以起到約定的作用，但是領導關系還要靠自覺，還要靠制度，還要靠道德，多方面的因素作為后盾才可以成功。制度只能制約講規(guī)則的人，那些不講規(guī)則的人制度恐怕還沒有用，所以在必要的時候，你就要動用獎懲的策略，這是必需的，通過這，融洽兩個領導者之間的關系。

處理同級間的沖突

產(chǎn)生沖突的可能原因同級領導之間，為什么會產(chǎn)生一些沖突呢？只要有兩個或兩個以上的人在一起就避免不了沖突，但是對于沖突也不必擔心和害怕，過去一提到?jīng)_突就把它看成是負面的東西，把沖突說成肌體失調的表現(xiàn)，其實不是。但是有一種觀點認為：沖突是與生俱來的，丟也丟不掉。既然只要有人在，它就有可能發(fā)生，還不如笑而接納，更何況有些沖突不見得都是壞事。例如兩三個人為了一個共同的觀點而爭執(zhí)，這其實是件好事。還有一種觀點認為：一家企業(yè)一支團隊如果沒有沖突是不好的事情。如果這家企業(yè)沒有沖突，就像一潭死水一樣，那就沒有任何生氣。你說的話我沒有反對，我的話你也不反對，你好我好大家好，這不是在做事情。

【自檢】沖突對于企業(yè)或者團隊或者領導者，可能會有一些積極的和消極的作用，那么哪一些是積極的，哪一些是消極的呢？@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案4－2

沖突的積極和消極效應沖突可能給人們帶來積極的一面，最主要的是多樣化觀點的選擇，這樣人們在做決定的時候可以多一種選擇，這對于決策的科學化和民主化，以及決策的分析都是有幫助的。沖突的消極效應也很多，解決它需要費時費力，還有很多消極因素會導致人際關系的惡化等等。這些就是沖突所產(chǎn)生的積極和消極的層面。

處理沖突的五種策略在沖突的過程中，有很多的消極因素會導致人際關系的惡化等等，這些是沖突所產(chǎn)生的消極層面。如何解決這些沖突呢？在實踐過程中，可以遵循托馬斯·杰爾曼所說的處理矛盾的五種方式來化解同級領導之間的這種沖突。

1.競爭在原則性問題上不能一味地忍受，逆來順受。有一句話說的好，過分的老實就是愚蠢，所以對于原則性的問題我們就必須要堅持。當企業(yè)改革進行到重要關頭的時候，你知道這么做是對的時候，你就要采取競爭的策略，做你要做的事；如果有人違規(guī)的時候，你就要采取競爭的策略來給他以處分；當危機事件出現(xiàn)時，你就要采取競爭的策略去化解危機。

2.合作合作可以達成雙贏。有人問，在市場經(jīng)濟之下不是強調競爭嗎？為什么我們又強調合作？其實這兩者本質上并不矛盾，競爭是在有限的資源之下，決定市場占有率高和低。但是合作也是完全可以的，把蛋糕做大，把這個市場做大，每個人碗里面的這塊蛋糕可能就會更大。所以合作和競爭是可以在同一個層次上去進行的。什么時候要合作？當雙方的觀點都很重要的時候，誰也離不開誰的時候，那就尋求合作。一件事情需要兩個部門共同去做的時候，那么就需要合作。你要發(fā)展新產(chǎn)品，既要有發(fā)展部門的人，還要有生產(chǎn)部門的人，還要有銷售部門的人。銷售部門的人比較了解市場，生產(chǎn)部門的人比較了解生產(chǎn)工藝，這些能不能作用到你的研發(fā)，跟你的研發(fā)相配套，這些都需要吸收進來。所以就需要大家共同合作來研制新產(chǎn)品。

3.回避有一些事情你做了對你不一定有什么益處，這樣的事情干脆擱在一邊，放在一旁。從這個意義上來講，有的時候我們可以把一些小問題暫時放在一邊，用主要的時間和精力去解決那些大事情大策略。

4.遷就遷就別人當然會受到歡迎，但是有的時候也會被看作是一種軟弱的表現(xiàn)，所以要分清楚在什么情況下可以采取遷就。你明明知道自己錯了那你當然要遷就別人了，這件事情只要別人做得很好，那就要遷就別人的觀點。做完了這件事情對別人非常重要，對你無傷大雅，那么這樣也可以遷就別人。有的時候說今天遷就別人是為了明天別人更好地來支持你，這也是一種策略。

5.折中折中的方案就是雙方各退一步，因為兩敗俱傷對誰都沒有好處，半塊面包總比沒有面包好。這5種策略都可以用來處理同級領導之間的關系。有人說20歲的時候只會競爭，那個時侯比較年輕；30歲的時候很可能就知道怎樣尋求合作，知道打下去也不會有好結果；40歲的時候可能就懂得去折中了，不見得所有的事情都能符合你的理想，有的時候要退而求其次；50歲的時候很可能就要遷就別人了；60歲快退休的時候也就回避了。這反映出不同的年齡層、不同的職位的人在運用這5種策略的時候會有差異。人們要懂得在什么時候合作。

【案例】有一個所羅門斷案的故事：兩個女人都說孩子是自己的，所羅門在斷案的時候說：“既然你們都說是自己的孩子，那就劈開吧，一人一半，拿走吧?！边@時候孩子真正的母親說：“我放棄，這孩子不是我的，你判給她吧。”所羅門因此而斷定孩子真正的母親就是說這句話的人。因為真正的母親是愛護自己的孩子，不會愿意一刀兩斷的。這一原則性的問題打不了折扣，不能折中，更不能遷就。

領導和下屬是績效伙伴

上文談到同級領導之間的關系，下面來看看如何跟下屬相處。跟下屬相處最重要的問題是要理順領導者和下屬之間的關系，領導者和下屬究竟是什么關系呢？它是一種互動的關系。就像跳舞一樣，領導者與跟隨者必須以互動的方式前進或者是后退，這樣才是一個和諧的整體。那么領導和下屬之間除了互動這個關系之外，也可以把它看作是一種績效伙伴關系，也就是說領導者的績效要通過下屬來達成。從這個意義上說，領導必須跟下屬之間在目標的實現(xiàn)上，方式方法要達成共識。有效地處理領導和下屬之間的關系也是一種資源的有效利用。要強化領導和下屬的這種關系必須建立持久的信賴原則，這個信賴是連接下屬和領導者之間的紐帶，這種信賴是金錢買不來、命運強求不來的。信賴可以讓失足的少年重新做人甚至創(chuàng)造很好的未來；信賴也可以讓諸葛亮這樣的人物走出茅廬去扶持劉備；信賴可以減少對抗，增強合作，它能真正滋潤人際關系。這種信賴包含兩層意義：

1.要贏得下屬的信任贏得下屬對你的信任，你就必須做到遵守職業(yè)規(guī)范和道德，做到以身作則，否則別人就很難信任你了。

【舉例】有一家公司，總裁一方面強調在嚴重的財政危機的情況之下，一定要加強預算管理，一定要減縮費用，這樣做無可厚非，這是值得倡導的內容。但是遺憾的是這位總裁自身的做法卻違背了他自己的口號：一面提倡要節(jié)約成本，一面他自己又買了一輛豪華的奧迪轎車。這樣一來，所有的人都在議論紛紛，公司這么緊張，財政這么困難，你還在坐這么好的高級轎車。這樣的領導者能贏得下屬的信任嗎？當然不能。所以領導者要贏得下屬對你的信任，一定要做到以身作則。

2.要信任下屬領導者要贏得下屬信任的同時也要信任下屬。你不能讓這個員工工作的時候旁邊再派一個人去盯著，這樣做只會讓人產(chǎn)生一種更大的猜忌和懷疑，不可能讓那些員工大膽地去工作。有位領導者在新老交替的過程中強調職業(yè)化，職業(yè)化就要引進職業(yè)化的人才，但在實際工作中，他卻把老員工安置在新員工旁起監(jiān)督的作用，這樣一來新員工就縮手縮腳了。你如何去建職業(yè)化，如何去進一步規(guī)范呢？做不到。所以領導人要贏得別人的信任，要信任你的下屬，這樣你的影響力才能擴大。

吸引追隨者的四個條件

對于領導者最重要的就是如何吸引跟隨者，究竟是什么原因驅動我們的下屬心甘情愿地跟隨領導者去渡過難關呢？是靠你的個人權力嗎？是靠你的獎賞性的權力嗎？不是，其實更多的是靠你個人的魅力。

1.賦予夢想好的領導者要懂得用遠景去吸引人，你要幫員工確定夢想。一個有魅力的能夠實現(xiàn)的夢想，是能夠吸引員工跟隨你一起去努力的。某公司有一位員工曾經(jīng)拒絕了一份高薪的工作，為什么呢？他的回答是：錢和職位對我來說都不重要，最重要的問題是學一技之長。他的夢想就是成為一位培訓師，他覺得這家企業(yè)會給他提供這個平臺。可以想象他的夢想就是成為一名職業(yè)的培訓師，那么誰能幫助他實現(xiàn)這個夢想他自己很清楚，所以這是他愿意留下來的原因。

2.正直性要想吸引員工就必須要正直。從這個意義上來說，領導者無論在做任何事情的時候都要贏得下屬對你的尊重。領導者一方面要求下屬盡量做好，另一方面，又指示下屬他給他做兩套財務賬，不該簽字的讓下屬簽字。有很多下屬就因為這一點，害怕犯怵，覺得領導者逼他做自己不愿意做的事情，最后他只能選擇離開。所以領導者的一言一行都必須恪守職業(yè)道德。

3.公平性吸引下屬的因素是你的公平性。一個領導者能不能公平待人，這一點很重要，你的直接下屬有多少人，能不能做到一碗水端平？很多的領導者很難做到。領導者喜歡的下屬就給好的工作，領導者喜歡的下屬會提前出國學習，領導者喜歡的下屬就給更容易完成的任務。有很多人不愿意在這家企業(yè)中留下來就是因為領導者對不同的層級是一種不公平的對待。

4.可靠性領導者在任何時候，如在員工困難的時候，在員工需要幫助的時候，隨時都會出現(xiàn)。領導者在必要的時候要擔當下屬的保護人。上級在檢查的過程中發(fā)現(xiàn)了這樣一些問題，如果領導者把所有的問題都擔當下來，下屬會怎么樣，心里很明白，這是領導者在替他們受過，他們自然會對你多了一份尊重。所以懂得給下屬擔當責任、擔罪責的人更容易受到下屬的擁戴。

【本講小結】這一講主要講述了：處理同級關系的“3Ｃ原則”、同級領導關系六貌、處理同級間的沖突、領導和下屬是績效伙伴、吸引追隨者的四個條件。本文著重講述了產(chǎn)生沖突的各種原因以及處理沖突的五種策略：競爭、合作、回避、遷就、折中；分析了同級領導間的六種關系：利人利己、損人利己、損己利人、兩敗俱傷、獨善其身、好聚好散；討論了領導者如何與下屬相處，如何吸引追隨者。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第5講診斷技術：下屬的成熟度如何（上）

【本講重點】確定任務的三個階段衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子員工發(fā)展的四個層次

確定任務的三個階段

要診斷員工的發(fā)展層次，首先就要確定你給他的任務是什么？真正的領導過程是從確定工作任務開始的。有必要來討論一下如何布置工作任務。布置工作任務也是一門學問，確定任務的過程大體可以分成三個階段：◆確定職位角色確定員工的職位角色或者是他要擔任的職能，也就是說這個員工是做什么的?！舨贾萌蝿蘸湍繕舜_定員工的職位角色以后，要布置任務和目標，這個任務和目標應該跟員工的角色相符合?！艨尚械男袆佑媱澓头桨溉蝿蘸湍繕硕ㄏ聛碇螅仨氁锌尚械男袆佑媱澓头桨?，也就是說是對目標和任務的一種分解。

【自檢】如果你把一個目標或者是任務布置給你的下屬，下屬身上的哪些因素會影響到這個目標或者是任務的實現(xiàn)呢？@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案5－1

衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子

要完成一個任務和目標，或者說這個目標和任務完成的好壞，取決于很多因素：知識、技能、經(jīng)驗，還有個人的工作興趣等等?？匆幻麊T工能不能把這個任務和目標完成得很好，從下屬的身上來看有兩個因素會影響能否完成工作任務。圖5－1有兩個因素影響下屬能否完成工作

工作能力工作能力是什么呢？個人或者是團隊為了達成某項特定的目標和任務而必須具備的知識、技能和經(jīng)驗，所以能力其實就包含這三個因素。

1.知識知識是一個概念性的內容，它告訴你是什么和為什么。在學校學習的過程中，教授總是告訴關于課程這個主題的定義是什么，定義講解結束后還要講它的重要性，為什么？“是什么”和“為什么”就是人們所說的知識。知識就是知道如何做。已經(jīng)培訓過，已經(jīng)受過教育，就獲得知識。知識也可以分成兩個部分：第一部分是常識性知識，這是人們在大學教育和其他的教育中所獲得的；另一部分是專業(yè)知識，它是人們在企業(yè)實際工作的過程中，通過一對一，通過肩并肩這樣的學習而獲得的。所以從這個方面來看，專業(yè)性知識部分其實是在崗位的過程中取得的。這個過程也稱為ＯＧＡＴ，就是崗位培訓。在工作崗位中，看你的領導怎么做，看你的同事怎么做，一步一步來學專業(yè)性的知識。

2.技能技能跟知識不一樣，知識是概念性的部分，技能是應用性的部分。技能指的是掌握和運用專門技術的能力，就是在工作的實踐過程中，按部就班，一步一步去操作的這樣一種能力。

【舉例】一位大學老師，他很可能在講如何使顧客滿意這一內容上非常得心應手，因為他知識很豐富。但是這位老師有沒有一定的工作的技能，把他放在一個具體的服務崗位上，他能不能成為一個稱職的服務者，這個還不得而知。為什么？因為他有知識，不見得具有技能。怎么解決顧客投訴，恐怕他在實踐中還真不知道怎么去做。

3.經(jīng)驗經(jīng)驗就是由實踐得來的知識或技能，或是經(jīng)歷。一個做了5年會計的人和一個僅僅做了1個月會計的人雖然都是會計，但是因為他們閱歷不同，經(jīng)歷不同，所表現(xiàn)出來的這種工作的成熟度顯然是不一樣的。這就是他們經(jīng)驗的區(qū)別。所以衡量一個人能力的高低，就從知識、技能和經(jīng)驗這三個層次去判斷。工作能力的問題反映的是一個人工作的成熟度，它并非與生俱來，而是可以通過實踐不斷培養(yǎng)出來的。它是衡量員工發(fā)展層次的第一把尺子：工作能力，也就是員工會不會做。

工作意愿一個員工如果會做但又不愿意做，同樣完成不了任務和目標，這是個工作意愿問題。所謂工作意愿是指個人或者是團隊為了要達成某項特定的目標和任務而表現(xiàn)出來的信心、動機和專心度。工作意愿的強烈程度包含兩點：

1.信心人們在沒有監(jiān)督的情況下，能夠達到目標的那種信念就是信心。信心就在于能做，而且相信自己可以做到。自信心對每個人來說可能是不一樣的，同樣一件事情，有的人有60%的把握保證做好，但是有些人有80%的把握還不敢接手，直到有100%的把握，他還會謙虛地說這事我會盡力而為。這就反映出人們的自信心的強弱。所以擁有同樣的把握和標準，但是自信心可能會不一樣。

2.動機動機就是一個人圓滿達成目標所展示出來的興趣和熱忱。動機強的人想做事，有愿望去做事情。工作意愿包含信心和動機這兩個層面。自信心強的人工作意愿可能會更強。動機就是為什么事情而開始工作，為什么在這個企業(yè)工作。人的動機可能不一樣，這一點將在激勵那一部分中講述。一個人的工作意愿反映了他心理的成熟度。衡量一個人的工作意愿的強弱，可用信心、動機去衡量。

員工發(fā)展的四個層次

診斷的技術跟領導風格有關系，領導的過程就像醫(yī)生看病一樣，要先診斷后開藥方。領導的過程也是一樣，沒有診斷你的員工處于什么樣的發(fā)展層次，會不會做，想不想做，就給他一個目標一個任務，就對他采取一種領導方式，這其實也就是相當于沒有診斷就給別人開藥方，這樣開下去的結果就有可能是誤診。所以從這個意義上說，領導的過程首先要從診斷開始。要確定你所管理領導的直接下屬到底處于一個什么樣的發(fā)展層次？員工的發(fā)展有以下四個階段：

1.能力低，意愿較高這個階段員工想做但是不會做。第一階段其實并不是一個不好的階段，這個階段能力和意愿的訓練才剛剛開始，這種意愿過高也不是一種正常的情況，有的時候可能是自信心過強，甚至言過其實。這就是員工發(fā)展的第一個階段的特征：能力低，意愿較高。

【自檢】（1）例如現(xiàn)在有一位大學生剛剛分配到你的公司，成為你的一個直接的下屬，那么這個時候這個下屬他的工作能力如何呢？（2）工作意愿如何呢？為什么是這樣？@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案5－2

2.能力高一些，意愿非常低經(jīng)過4～5個月的工作以后，員工開始進入發(fā)展的第二個階段，員工的能力和意愿開始有一些變化，能力相對于第一階段已經(jīng)提高了一些，為什么呢？因為剛剛加入這個公司的時