核電工程項目管理培訓-第四章管理模式的比較課件

我國“九五”核電工程項目管理模式比較合同方式組織體制AE公司綜合分析按以上方面進行下面的比較我國“九五”核電工程項目管理模式比較合同方式1核電工程項目管理模式比較1合同方式比較秦山二期合同方式嶺澳合同方式秦山三期合同方式田灣合同方式核電工程項目管理模式比較1合同方式比較2核電工程項目管理模式比較1.1秦山二期合同方式基本構架－典型的多合同方式主要特點－EP分離－散件采購－施工總包簡要評價－業(yè)主和AE公司結合將使多合同方式的優(yōu)點得到充分實現核電工程項目管理模式比較1.1秦山二期合同方式3我國“九五”核電工程項目管理模式比較我國“九五”核電工程項目管理模式比較4核電工程項目管理模式比較1.2嶺澳合同方式基本構架－以分島方式為主體主要特點－EP結合－核島、常規(guī)島按島供應，分別由2個國家主包－BOP設計中外合作，采購由業(yè)主負責－各施工主包單位由業(yè)主直接管理簡要評價－招投標與積極的國產化計劃是優(yōu)化的關鍵核電工程項目管理模式比較1.2嶺澳合同方式5核電工程項目管理培訓--第四章管理模式的比較ppt課件6核電工程項目管理模式比較表1嶺澳核電廠工程項目承包責任分配總體設計BOP初設設計審查三大控制商務管理嶺澳核電有限公司工程部＋EDF顧問核二院＋廣電院＋蘇州所（工程部雇員）

核島常規(guī)島BOP海工機電設計FRAALSTOMEDF/核二院廣電院機電供貨總包FRAALSTOM外國供應商中國供應商/分包歐洲分包商中國分包商歐洲分包商中國分包商/土建設計核二院ALSTOM核二院廣電院廣電院天津一航院土建施工中國承包商＋外國分包商中國承包商中國承包商中國承包商安裝中國承包商＋外國顧問＋外國分包商中國承包商中國承包商/調試啟動嶺澳核電有限公司工程部＋EDF顧問/核電工程項目管理模式比較表1嶺澳核電廠工程項目承包責任分7核電工程項目管理模式比較表2嶺澳核電廠工程項目設計與采購責任關系

核島常規(guī)島BOP總圖及海工

土建機電儀土建機電儀土建機電儀總圖海工項目管理LANPC（負責工程一、二級進度管理/投資控制/合同商務/采購/設計制造管理/安裝合同招標/施工管理/調試啟動初步設計核二院FRAMATOMEALSTOMALSTOMLANPCLANPC核二院廣電院詳細設計核二院FRAMATOMEALSTOMALSTOM核二院/廣電院供應商(A包)核二院/廣電院(B包)核二院廣電院及一航院設計審查LANPCLANPC和EDFLANPCLANPC和EDFLANPCLANPCLANPCLANPC設備采購/供貨華興FRAMATOMEALSTOMALSTOM華興/中建二局LANPC/供應商//制造質量監(jiān)督LANPC(個別重要設備)EDF(歐洲制造廠)蘇州所(國內制造廠)LANPC(其它制造廠)/蘇州所(國內制造廠)LANPC(其它制造廠)/蘇州所(國內制造廠)LANPC(其它制造廠)//核電工程項目管理模式比較表2嶺澳核電廠工程項目設計與采購責8核電工程項目管理模式比較隨著國產化能力的增強和業(yè)主經驗的積累，各島主包商以及可能存在的與它們分別聯手的各島AE公司和業(yè)主方AE公司將從外國公司為主逐步轉向本國公司為主直至完全由本國公司承擔，少合同分島方式造價趨高的趨勢就有可能逆轉，配合管理的難度也將下降。少合同分島方式與積極的國產化計劃相結合對于核電發(fā)展中國家較快建立獨立自主的核電產業(yè)體系是一種穩(wěn)妥而現實的選擇。核電工程項目管理模式比較隨著國產化能力的增強和業(yè)主經驗的積累9核電工程項目管理模式比較1.3秦山三期合同方式基本構架－交鑰匙總承包為主體主要特點－總包與分包之間主要是分島少合同關系－EPC實施主體密切結合－業(yè)主通過返包介入常規(guī)島建造簡要評價－不完全的總承包使業(yè)主獲益，也加重了業(yè)主的管理負荷－必須采取有效措施防范潛在的總包風險核電工程項目管理模式比較1.3秦山三期合同方式10核電工程項目管理培訓--第四章管理模式的比較ppt課件11核電工程項目管理模式比較圖AECL總體項目管理業(yè)主TQNPC總承包商AECL(NPM管理支持）NSP建造管理隊SPMOBOP建造管理隊CMT聯合調試隊AECL/TQNPCBOP安裝浙江火電BOP土建22公司NSP安裝23公司NSP土建華興公司物項采購NPM/Bechtel設計總包AECLNSP設計AECL/CanatomBOP設計BechtelNSP設備制造商BOP設備制造商核電工程項目管理模式比較圖AECL總體項目管理業(yè)主總承包12核電工程項目管理模式比較1.4田灣合同方式基本構架－總包與多合同的結合主要特點－以電廠圍墻為分界線－圍墻內總包，EP結合－圍墻外由業(yè)主負責，采用多合同方式－土建、安裝主要由業(yè)主負責簡要評價－總包與多合同的結合有可能揚長避短－國內外接口復雜，協調難度大，風險因素多核電工程項目管理模式比較1.4田灣合同方式13核電工程項目管理培訓--第四章管理模式的比較ppt課件14核電工程項目管理模式比較田灣項目特殊的合同方式帶來的主要問題是：承建單位多，國內外接口復雜，協調難度大。業(yè)主采取的主要對策是：（1）建立分工明確的合同管理組織機構以及由44個程序組成的比較健全的合同管理體系，專門組建駐歐設計監(jiān)造工作隊、儀控獨立大隊、總合同辦公室，在合同管理處設置預算科，負責為合同管理提供預算支持，加強對合同重點部位的控制；（2）加強對俄設計審查并利用協調會等制度，加強國內設計院的協同配合，針對首次引入全數字化儀控系統(tǒng)的特殊問題，加強中、俄、德三方接口管理及設計制造監(jiān)督控制，聘請EDF專家進行技術咨詢，并通過各種渠道加強人員培訓；（3）在國內核電廠工程項目中首次采用有特色的共保模式，選定“瑞士再”為國際再保主承保人，使田灣建安施工獲得較好的風險保障。核電工程項目管理模式比較田灣項目特殊的合同方式帶來的主要問題15核電工程項目管理模式比較2組織體制比較業(yè)主組織機構業(yè)主組織機構與承包商的關系承包商組織機構及相關的分層結構項目管理組織的網絡體系和接口關系核電工程項目管理模式比較2組織體制比較16核電工程項目管理培訓--第四章管理模式的比較ppt課件17核電工程項目管理培訓--第四章管理模式的比較ppt課件18核電工程項目管理培訓--第四章管理模式的比較ppt課件19核電工程項目管理培訓--第四章管理模式的比較ppt課件20核電工程項目管理模式比較2.1業(yè)主組織機構概況

秦山二期、嶺澳、秦山三期和田灣核電廠工程項目管理的業(yè)主組織機構依次如附圖，從這些圖中可以看到：(1)秦山二期、三期和田灣都是2級管理，即公司級和處級；嶺澳實行3級管理，即公司級、部級和處級。(2)無論是2級管理還是3級管理，EPC各領域的管理職能和計劃、合同控制職能都由類似的分別設置的處負責；秦山二期、三期和田灣負責設計、采購、施工、調試以及計劃、合同的管理處分別由多名副總經理/總工程師分管，或者由總經理直接主管；嶺澳則統(tǒng)一由工程部領導，按照嚴密的內部控制制度，分級授權管理。(3)都有獨立于工程管理和控制部門的質量保證部/處；秦山二期、嶺澳和秦山三期的質量保證部/處都直屬總經理，田灣的質量保證處則與設計管理處、生產管理處、工程檔案處同屬技術副總經理領導。(4)嶺澳、秦山三期、田灣都有與工程管理部門平級的獨立的工程文檔管理部門，秦山二期的工程文檔管理由公司辦公室承擔。(5)都有專門的信息管理部門，秦山三期已獨立設處，其他三家依次分別附設于總師室、工程控制處和工程檔案處，負責工程項目的計算機信息系統(tǒng)建設。(6)4座電廠獨立于工程管理和控制部門的財務部/處都由總經理直接領導。(7)嶺澳專門設置了執(zhí)照申請?zhí)庁撠熢S可證有關工作，秦山二期、三期和田灣則由設計管理部門負責。

核電工程項目管理模式比較2.1業(yè)主組織機構概況21核電工程項目管理模式比較2.2業(yè)主組織機構的基本框架必須具備完備的項目管理功能建立項目管理功能與業(yè)主組織機構的對應關系大工程部體制與小業(yè)主班子的實現核電工程項目管理模式比較2.2業(yè)主組織機構的基本框架22核電工程項目管理模式比較表3我國“九五”核電工程項目管理功能結構與業(yè)主組織機構對應關系除質量保證部、財務部以外，表中各處均屬工程部

秦山二期嶺澳*秦山三期田灣設計管理設計與技術管理處核島設計處常規(guī)島及BOP設計處設計管理處設計管理處采購管理設備材料管理處電氣儀表設計處土建設計處設備管理處駐歐設計監(jiān)造工作隊采購監(jiān)造處設備材料管理處施工管理工程管理處土建施工處核島安裝處常規(guī)島與BOP安裝處電氣儀表安裝處工程管理處工程管理處調試管理調試隊調試經理下屬各處調試與生產準備處工程管理處支持主包商ASE合同管理計劃合同處供應合同處施工合同處合同管理處合同管理處進度控制工程控制處工程計劃處計劃控制處質量控制質量保證處EPC各處質量保證部質量監(jiān)督處EPC各處質量保證處EPC各處質量保證處EPC各處投資控制財務處計劃合同處財務部工程控制處各合同處財務處工程計劃處合同管理處財務處計劃控制處合同管理處文檔管理公司辦公室文件檔案處文檔處工程檔案處信息管理信息管理中心（屬總師室）信息管理科（屬工程控制處）信息管理處信息管理中心（屬工程檔案處）執(zhí)照申請設計與技術管理處執(zhí)照申請?zhí)幵O計管理處設計管理處核電工程項目管理模式比較表3我國“九五”核電工程項目管理功能23核電工程項目管理模式比較2.2業(yè)主組織機構的基本框架無論采用何種合同方式，無論是業(yè)主自己還是業(yè)主委托別的管理主體實施項目管理，業(yè)主都是項目各階段總的控制者和監(jiān)督者，業(yè)主的項目管理組織機構都必須具備完備的項目管理功能。各個業(yè)主的項目管理組織機構的框架都是相同或相似的。表3把項目管理功能劃分為11類，即：設計管理，采購管理，施工管理，調試管理，合同管理，進度控制，質量控制，投資控制，文檔管理，信息管理和執(zhí)照申請。嶺澳的工程部使項目管理多了一個層次，但是，它只是把直接負責工程項目管理和控制的各個職能處集中在一個機構中，有利于各種功能運作的統(tǒng)一指揮和相互協調。在秦山二期、三期和田灣，類似的職責則由公司總經理和他的副手們承擔，強化了公司一級的直接管理。公司級的協調以及總經理的決策指揮任務繁重。在田灣，基于兩級管理，組成小業(yè)主班子是JNPC項目管理組織的初衷，目的是提高管理效率，降低管理成本。實踐的結果卻不盡人意。設計院不是完整意義上的AE公司，監(jiān)理局限于建安，業(yè)主管理機構逐漸膨脹的趨勢難以控制。核電工程項目管理模式比較2.2業(yè)主組織機構的基本框架24核電工程項目管理模式比較3.程序化、規(guī)范化、制度化運轉程序化、規(guī)范化、制度化是項目管理組織機構有效運轉的重要基礎。下圖是秦山三期業(yè)主建立的管理程序分級體系。下表列出嶺澳各類程序手冊及其責任單位的對應關系。這些圖表給出了程序化管理的框架核電工程項目管理模式比較3.程序化、規(guī)范化、制度化運轉25核電工程項目管理模式比較圖秦山三期業(yè)主管理程序的分級體系LAW/HAFOQAMFSARSTPOP&PSTIIDPMNIMPIP0級－－國家法規(guī)、標準及有關核安全導則(LAW/HAF)1級－－公司運行質保大綱（OQAM）最終安全分析報告（FSAR）2級－－電廠政府STP(Stationpolicies)電廠指令STI(StationInstructions)運行原則和政策OP＆P(OperationPrincipal&Policies)3級－－執(zhí)行程序IMP(ImplementingProcedures)接口程序IP(InterfaceProcedures)部門程序IDP(InternalDepartmentalProcedures)管理手冊MN(ManagementManual)核電工程項目管理模式比較圖秦山三期業(yè)主管理程序的分級體系L264.嶺澳項目各類程序手冊及責任單位內部程序規(guī)范業(yè)主內部各部門的工程活動以及相互之間的接口，外部程序規(guī)范供應商、承包商的各項工程活動以及和業(yè)主之間的關系名稱編號和類別責任單位性質*質保程序手冊（L－QAD－）質保部內部L－PGP通用程序L－PMS計劃和監(jiān)督程序L－PIM接口程序L－PCM合同管理程序L－PIC保險管理程序工程部外部設計程序手冊（L－ENG－）設計管理程序工程部外部L－PDM工程內部管理程序L－EPM設計采購管理程序L－PME歐辦管理程序L－TMG施工管理程序L－DAM文檔管理程序L－CAM合同管理程序L－PCS工程控制管理程序L－MIS信息管理程序L－PDO行政管理程序L－OPM工程生產接口管理程序工程部內部啟動調試手冊L－SUM－調試管理程序工程部內部（外部）電站質量管理程序手冊PQOM電站管理程序生產部內部財務管理程序手冊L－FDM－財務管理程序財務部內部審計管理程序手冊L－AUD－審計管理程序審計部內部4.嶺澳項目各類程序手冊及責任單位名稱編號和類別責任單位性27圖嶺澳核電廠工程項目業(yè)主組織機構與承包商的關系董事會總經理副總經理副總經理秘書部審計部人力資源部維修部生產部工程部質量保證部財務部歐洲工程管理隊(總代表)工程質保財務工程控制合同行政設計采購施工調試設計承包商制造承包商土建承包商安裝承包商技術服務承包商FRAALSTOMEDFBOP承包商歐洲中國領導合同、技術、管理和質量監(jiān)督質量保證監(jiān)查/監(jiān)督圖嶺澳核電廠工程項目業(yè)主組織機構與承包商的關系董事會總經理28核電工程項目管理模式比較5.承包商組織機構及相關的分層結構比較建立總包與分包的層次關系質量保證體系由業(yè)主牽頭總包商與業(yè)主有相似管理機構，但管理職能的側重點不同核電工程項目管理模式比較5.承包商組織機構及相關的分層結構比29核電工程項目管理模式比較5.1承包商組織機構及相關的分層結構秦山三期作為交鑰匙工程，它的總包商項目管理組織機構及相關的分層結構是有代表性的（見圖）。從圖可以看到：(1)在項目整體層次，總包商項目管理組織機構的框架與業(yè)主組織機構十分相似，它完整地包括獨立的財務、質保、計劃、合同、工程設計、供貨和現場建造。(2)在項目建造層次，總包商AECL和它的AE公司NPM組建的現場項目管理組織（SPMO）以分島為基礎，完整地包括獨立的計劃和控制、工程設計和質量監(jiān)督、核島建造以及現場服務和材料管理、BOP建造、調試。(3)在相當于建造分包的層次，BOP建造管理由上海核工院負責組建的BOP建造管理團隊CMT承擔，它也完整地包括獨立的計劃和合同、現場設計和質量監(jiān)督、土建、安裝以及包括材料控制在內的現場服務；在這些領域，都有總包商通過業(yè)主派出的Bechtel專家參與管理。（4）為了確保上述組織體系的有效運轉，必須建立由業(yè)主牽頭的相應的質量保證體系。圖3.6給出秦山三期工程質量保證大綱的體系結構。對照圖可以看到，這個大綱體系同樣是層次分明的、完備的。核電工程項目管理模式比較5.1承包商組織機構及相關的分層30圖秦山三期核電廠工程項目總包商組織機構及相關的分層結構AECL副總裁兼項目經理項目副經理項目質保經理項目會計師執(zhí)行秘書AECL質保經理項目控制經理合同經理計劃和進度文件報告材料管理CMTBechtel/日立NPMNSP工程經理Canatom子合同Bechtel/日立接口供貨經理AECL-NPM(SPMO)現場總經理AECL現場質保經理TQNPC現場質保經理BOP建造(CMT)總經理調試經理質保經理副總經理材料管理總經理現場服務總經理NSP建造總經理工程和QS總經理計劃和控制總經理Bechtel/日立駐現場工程師Bechtel/日立建造協助服務經理合同經理建造經理現場工程及QS經理計劃及進度經理行政經理管道主管儀控主管電氣主管移交主管機械主管土建主管圖秦山三期核電廠工程項目總包商組織機構及相關的分層結構AE31圖3.6秦山三期工程質量保證大綱體系結構TQNPC秦山三期質量保證總大綱設計和建造階段調試階段退役階段運行階段AECL秦山項目質保手冊核工業(yè)四達NSP建造監(jiān)理質保手冊TQNPC調試期間運行質保手冊AECL調試質保手冊CMTBOP建造管理質保手冊SPMONSP建造質保手冊BechtelBOP采購質保手冊NPMNSP質保手冊AECLNSP設計質保手冊BOP土建和安裝承包商BOP土建和安裝質保手冊NSP土建和安裝承包商NSP土建和安裝質保手冊BOP設備制造廠設備制造質保手冊NSP設備制造廠設備制造質保手冊Canatom-NPMBNSP設計質保手冊圖3.6秦山三期工程質量保證大綱體系結構TQNPCAECL32核電工程項目管理模式比較5.3承包商組織機構及相關的分層結構在項目整體層次，總包商與業(yè)主有相似的項目管理組織機構是合乎邏輯的。但是，在項目管理組織的各種職能中，總包商與業(yè)主的側重點有所不同。業(yè)主將擁有核電廠，并運營核電廠40至60年，業(yè)主關心的焦點是獲得符合合同要求的高質量的、可靠的核電廠。因此，在業(yè)主的管理活動中，對總包商(包括它的分包商)進行監(jiān)督和控制是主要的?？偘滩⒉粨碛凶鳛楹贤a品的核電廠，也無需長期運營所建核電廠，它的責任是按給定的進度、費用和承諾的保證等制約條件履行合同，向業(yè)主提交高質量的、可靠的核電廠。在總包商的管理活動中，按合同要求實施并完成設計、采購、建造、調試各項工作最終實現交鑰匙是主要的。在秦山三期，考慮到項目設計采購的主體在加拿大而現場建造在中國以及現場建造因現場而異的特殊性，并考慮到現實的分包關系，總包商為自己的項目管理組織建立類似的分層結構是必要的。這也是交鑰匙方式中總包商與業(yè)主項目管理組織的不同之處。核電工程項目管理模式比較5.3承包商組織機構及相關的分層結構33核電工程項目管理模式比較在項目建造及其分包層次，現場管理機構起著關鍵性的作用，必須精心組織。施工管理的工作量約占AE業(yè)務的一半。對于秦山三期，總包商、分包商以及它們的AE公司投入施工管理的高峰期總人數達470人左右，其中SPMO約380人，CMT約80人，Bechtel和日立約10余人，形成配合默契的管理體系。由于秦山三期工程幾乎沒有現場設計，使現場管理機構的總人數相應減少。嶺澳項目的工程部，高峰期約500人中的400余人在現場，其余不足100人在歐洲工程管理隊。嶺澳工程的現場詳細設計由土建設計和安裝施工單位承擔，工程部也只需配備少量人員負責設計審查。從秦山三期與嶺澳的比較中可以看到，兩者的合同方式與組織體制雖然不同，但投入施工管理的人力卻相當接近。當然，這也許只是一種巧合。但是，兩者在功能上的一致性對施工組織產生類似的要求是必然的。核電工程項目管理模式比較在項目建造及其分包層次，現場管理機構34核電工程項目管理模式比較6.0項目管理組織的網絡體系和接口關系

從前面幾節(jié)可以清晰地看到：在業(yè)主和承包商內部，都有專門設置的項目控制部門和各種工程業(yè)務部門。在這些部門之間通常依據矩陣式管理概念精心建立起相互協調的工作關系。在業(yè)主和承包商之間，總包商/主包商和分包商之間，則以合同和相互合作與實現共同目標的愿望為基礎，形成明確的分層結構。業(yè)主的項目管理組織處于這個分層結構的頂層，分包商則處于底層。各個合作伙伴內部的部門間橫向關系以及各個合作伙伴之間的分層縱向關系構成了核電廠工程項目管理組織的矩陣式網絡體系。各個合作伙伴的各個部門及其業(yè)務交叉形成的網絡結點以及結點之間的關聯形成各種接口：管理接口和技術接口，硬接口和軟接口，物項接口和功能接口。它們既是錯綜復雜的，又是明確規(guī)定的、井然有序的。下圖以秦山三期SPMO的建造管理為例給出了這種網絡體系中若干相關結點間的接口關系。核電工程項目管理模式比較6.0項目管理組織的網絡體系和接口關35圖秦山三期SPMO建造接口流程圖SPMO工程和QSSPMO建造協調合同調試前和交付SPMO現場質量保證SPMO現場服務SPMO計劃和控制建造承包商SPMO材料管理倉庫交付交付包確認調試CMTBOP現場變更要求批準程序質量文件技術信息建造程序問題進度要求材料供應材料需求CMMS清單三級計劃和詳細進度圖秦山三期SPMO建造接口流程圖SPMOSPMOSPMOS36核電工程項目管理模式比較7.AE服務比較兩類AE服務－作為業(yè)主延伸的AE服務－作為承包商延伸的AE服務嶺澳工程部與秦山三期CMT的啟示核電工程項目管理模式比較7.AE服務比較37核電工程項目管理模式比較7.0AE服務比較從4座在建核電廠的合同方式和組織體制可以看到，AE公司或性質相近的其他獨立實體在核電廠工程項目中是一個起特殊作用的合作伙伴。它可以作為業(yè)主的延伸部份，為業(yè)主提供工程設計服務、技術支持服務、項目管理服務；也可以作為總包商/主包商的延伸部份，為總包商/主包商提供各種AE服務；或者直接以總包商/主包商甚至相當于分包商的身份，充當整個電廠或電廠局部的工程承包商。核電工程項目管理模式比較7.0AE服務比較38核電工程項目管理模式比較在4座核電廠中，嶺澳項目的工程部在組織形態(tài)和管理功能上已與獨立的AE公司十分接近。把嶺澳工程部組織機構及其與承包商的關系同1993年的美國薩金特倫迪公司(S&L)的組織機構進行對比就可以清晰地看到這一點。兩者的不同之處主要是：S&L有很強的工程設計和分析能力，嶺澳工程部在這一方面主要是管理和協調；S&L是可同時承擔多個核電項目的專業(yè)公司，嶺澳工程部只負責單一項目，是為單一項目專門組建的。嶺澳工程部與設計院的合作彌補了前一個不足。嶺澳工程部是從大亞灣工程部演變來的，它也可以轉化到新的核電廠工程項目中去，如果需要，不難發(fā)展成為專業(yè)的AE公司。在4座在建核電廠中，秦山三期承包BOP建造的CMT雖然只是負責電廠工程的局部，但在功能上也已十分接近獨立的AE公司（見相關部份的圖示）。由于它脫胎于設計院，由此發(fā)展成設計牽頭的完善的AE公司是基礎扎實的。核電工程項目管理模式比較在4座核電廠中，嶺澳項目的工程部在組39核電工程項目管理模式比較以嶺澳為代表的大工程部體制和以田灣為代表的小業(yè)主設想的比較給了人們一個重要的啟示：如果兩者各向前走一步，也就是從前者剝離出專業(yè)化的核電AE公司，為后者匹配按專業(yè)化要求組建的核電AE公司，兩者的差別就趨于消失，一種在核電發(fā)達國家和若干發(fā)展中國家已經證明是行之有效的業(yè)主運作機制就將在我國形成。核電工程項目管理模式比較以嶺澳為代表的大工程部體制和以田灣為40核電工程項目管理模式比較8.綜合比較與討論表3.5綜合了4座核電廠工程項目管理模式的主要特征以及對形成和運作這些模式有重要影響而與項目實施密切相關的決策因素。表3.6綜合了這些核電廠工程項目管理模式的主要優(yōu)缺點。核電工程項目管理模式比較8.綜合比較與討論41表3.5我國“九五”核電工程項目管理模式主要特征與項目決策概要

秦山二期嶺澳秦山三期田灣項目管理模式主要特征項目總的責任業(yè)主業(yè)主業(yè)主業(yè)主項目管理的牽頭實施業(yè)主業(yè)主總包商業(yè)主合同方式多合同散件少合同分島交鑰匙總承包主體總承包+多合同組織體制（業(yè)主層）2級管理分口負責，統(tǒng)一協調3級管理工程部統(tǒng)管工程業(yè)務2級管理分口負責，統(tǒng)一協調2級管理分口負責，統(tǒng)一協調AE實體主要作用設計院承包工程設計業(yè)主工程部相當業(yè)主方AE公司總包商AE+分包商AE，設計院提供AE支持AE公司總包電廠主體，設計院提供AE支持EPC及調試責任工程設計(E)采購(P)施工(C)土建安裝調試

設計院業(yè)主

主包商+建筑公司主包商+安裝公司業(yè)主

業(yè)主+分島承包商+設計院分島承包商+業(yè)主

建筑公司安裝公司業(yè)主

總包商+BOP分包商總包商+BOP分包商

建筑公司安裝公司業(yè)主+總包商

總包商+中方設計院總包商+業(yè)主

建筑公司安裝公司總包商QA/QS業(yè)主業(yè)主+分包商業(yè)主+總包商+分包商業(yè)主+總包商項目決策概要業(yè)主投資構成中核集團50%浙電開發(fā)20%申能(集團)12%江蘇投資管理10％華東電力集團6％安徽能源集團2％中核集團45％廣東省45％國家電力公司10％中核集團51％申能(集團)10％華東電力集團10%浙電開發(fā)10％浙江電力10％

江蘇投資管理9％中核集團50％江蘇電力20％

江蘇投資管理20％華東電力集團10％項目發(fā)展策略（明確的或潛在的）自主設計，推進國產化買容量，啟動國產化買容量，掌握相關技術買容量，平衡經貿中外合作機制商業(yè)渠道，多國采購基于政府間協議，較強受制于國際政治經濟關系初始投資估算建成價比投資，美元/千瓦

～人民幣148億元～1500

～44億美元～2200

～28.8億美元～2000

～32億美元～1600預期建設周期開工日期預計建成日期72個月1996.62002.6./2003.4.62個月1997.5.2002.7./2003.3.56個月1998.62003.2./2003.11.62個月1999.10.2004.12./2005.12.參考設計大亞灣（減一個環(huán)路）M310月城3/4WWER－1000/428（AES-91）表3.5我國“九五”核電工程項目管理模式主要特征與項目決策42表3.6我國“九五”核電工程項目管理模式的優(yōu)缺點比較

秦山二期嶺澳秦山三期田灣優(yōu)點l

業(yè)主全面控制和管理工程，有利于掌握設計自主化和設備國產化的主動權l(xiāng)

設備采購有較多的靈活性，有利于獲得技術轉讓l

不存在不同國家分島主包商之間復雜的配合關系，有利于接口協調和統(tǒng)一指揮l

有可能較多地降低工程總價l

相對于散件方式，業(yè)主減輕了管理負荷，減少了它在投資、工期、全廠性能方面承擔的風險l

相對于交鑰匙方式，業(yè)主增強了工程管理與控制的自主權，有利于推進設計自主化和設備國產化l

大工程部的功能相當于AE公司，提高了管理效率。l

業(yè)主的合同管理最簡單，承擔的風險最小l

BOP建造管理和全廠調試管理自主承擔，造價有所下降l

脫胎于設計院的CMT承擔BOP建造管理，為組建我國自己的核電AE公司提供了實踐中的原型l

業(yè)主不承擔主要技術風險，管理負荷下降l

主體總承包與多合同自主管理相結合有利于降低造價l

對小業(yè)主班子的追求有利于推動AE公司的建設缺點l

沒有AE公司作合作伙伴，EP分離，業(yè)主管理負荷重，工程風險大（包括投資、工期和全廠性能），業(yè)主必須具備足夠的能力和經驗l

臨時組建的非專業(yè)化的管理班子要有較長的磨合期和適應期，容易造成管理水平低、效率差、工期長、項目完工后管理隊伍的遣散又會造成人材浪費和經驗流失*l

公司級的多頭管理增大了協調的復雜性l

外商主包使業(yè)主自主權下降，設計自主化和設備國產化受外商制約較多l(xiāng)

不同國家分島主包商之間形成復雜的配合關系，有可能增大接口協調和合同管理的難度，要求各主包商具備良好的合作基礎l

工程總價趨高l

外商總包與自主化方針相悖l

在設計、采購和工程管理上業(yè)主發(fā)言權很小l

外商在設計、制造和工程管理方面技術轉讓很有限l

工程總價趨高l

外商主包與自主化方針相悖l

在設計和采購上業(yè)主發(fā)言權較小l

承建單位多，國內外接口復雜，協調難度大啟示l

業(yè)主與AE公司結合可使散件方式的優(yōu)點充分實現l

由外商主包轉變?yōu)楸緡邪讨靼墒狗謲u方式的優(yōu)點充分實現l

既有工程設計和工程服務經驗又有建造管理經驗的設計院可作為組建我國核電AE公司的主要基礎l

適度確定的大“包”與小“包”的結合同分島方式與散件方式的結合在管理理念上是一致的*其他項目也不同程度地存在類似問題

表3.6我國“九五”核電工程項目管理模式的優(yōu)缺點比較

優(yōu)點43核電工程項目管理模式比較討論1：業(yè)主責任制必須認真執(zhí)行業(yè)主責任制是市場經濟的要求和產物，是在整個經濟領域建立現代企業(yè)制度的前提和基礎。在我國核電事業(yè)的進一步發(fā)展中，認真推行業(yè)主責任制仍然是首要的議題。唯有在更為完整的意義上認真地推行業(yè)主責任制，核電廠工程項目的管理模式才可能遵循客觀經濟規(guī)律的要求不斷走向優(yōu)化?；趯ξ覈穗姽芾憩F狀的分析，可以看到，這里主要涉及三個方面的問題：

(1)

政府啟動與市場啟動的關系問題；(2)

核牽頭與多業(yè)主體制的關系問題；(3)

行政干預與企業(yè)自主權的關系問題。

這三個問題實質上是一個問題——管理體制問題。

核電工程項目管理模式比較討論1：業(yè)主責任制必須認真執(zhí)行44核電工程項目管理模式比較核電管理體制主要涉及三個層次：政府層次，行業(yè)層次，企業(yè)層次。在我國，政府層次的兩大職能——“核安全管理”和“行業(yè)管理”在80年代中期成立國家核安全局時已明確分離?，F在，前者由國家環(huán)?？偩重撠?，后者則分屬國防科工委和國家發(fā)改委。政府層次兩大職能的分離與美、日、法、英、加等發(fā)達國家以及韓國、巴西、墨西哥等發(fā)展中國家的管理模式一致，在我國核電十幾年來的發(fā)展中起了良好的作用。在行業(yè)層次，長期存在的問題是“核”、“電”、“機”三者的關系在管理上不順，造成核電姓“核”還是姓“電”的無休止的爭論以及核電設備制造業(yè)的分散和自發(fā)狀態(tài)。這方面的問題至今仍未解決。在企業(yè)層次，大亞灣、嶺澳的現代企業(yè)制度有了成功的開端[8]，秦山、田灣也在積極學習和實踐。但從總體上看，由于行業(yè)層次的不順，使得現有核電企業(yè)難于作為電力產業(yè)的組成部分，突破單一型核企業(yè)模式的束縛和地區(qū)限制，進一步拓展生長；現有核電科研、設計單位則競相卷入眼前有限項目的爭奪，既削弱了核電技術長遠發(fā)展所必需的研究開發(fā)力量，又不利于集中有經驗的設計隊伍投入項目攻關并形成專業(yè)化的項目管理服務機構。維護企業(yè)自主權是推行業(yè)主責任制的基本要求。企業(yè)自主權應該貫穿于從項目啟動到項目結束的全過程。在項目實施階段，企業(yè)自主權則是項目管理體系有效運轉的根本保證。來自上級部門的行政干預往往對企業(yè)自主權的行使構成威脅。對于從政府機構轉制建立的集團公司/總公司來說，這是需要特別警惕的。實際經驗表明，與這類集團公司/總公司關系越是緊密的項目越容易受到行政干預的困擾。核電工程項目管理模式比較核電管理體制主要涉及三個層次：政府層45核電工程項目管理模式討論2：合同方式的優(yōu)化存在兩種可能的發(fā)展趨勢4座核電廠的合同方式各不相同，這與它們的中外合作機制密切相關。秦山二期基于自主設計，堅持以我為主，通過商業(yè)渠道實行多國采購，并引進技術推進設備國產化，這就使多合同散件方式可以較好地適合于實現業(yè)主意圖。嶺澳、秦山三期和田灣的項目實施基礎都是政府間協議[10]。3個項目分別對應法、加、俄3個國家，這些國家不僅在核電供貨的技術特征方面各不相同，更主要的是它們的核工業(yè)管理體制、對外合作方式和經驗也各不相同，而在買方的核電項目發(fā)展策略中，買容量又在當時占有重要位置甚至主導地位，這就不可避免地導致3個項目的合同方式深深地打上不同供方各自的烙印。隨著我國核電建設自主化程度的提高，這種狀況必然會改變?？梢栽O想，合同方式的優(yōu)化存在兩種可能的趨勢。核電工程項目管理模式討論2：合同方式的優(yōu)化存在兩種可能的發(fā)展46核電工程項目管理模式(1)分“包”的合同方式繼續(xù)成為項目管理的主導4座電廠的合同方式中潛在著一個共同的因素—分“包”。包的內涵可以是核電廠的較大部份、某些系統(tǒng)或某些服務，或者說核電項目中的各個在功能上或區(qū)域上相對獨立的完整部分可以分別構成各個不同的包。因此，“包”在本質上是職能和責任在項目合作伙伴之間分配的形式，包的不同劃分和不同管理形成不同的合同方式?！鞍笔菢I(yè)主的武器?？梢栽O想，在核電產業(yè)的市場機制充分發(fā)育以后，在核電發(fā)展的自主化方針充分落實以后，在核電設備的國產化能力充分提高以后，業(yè)主就會真正擁有自由運用這一武器的廣闊空間。從包的內涵和4座電廠的實踐可以看到，并不存在分“包”的最佳模式，當然也就不存在某種普遍適用的最佳的合同方式。人們對我國核電發(fā)展進入第二階段以后出現買容量為主的局面多有批評。人們也已經看到這種局面的形成與采用何種合同方式并無必然的聯系。在我國核電自主發(fā)展的新階段，分“包”的合同方式會繼續(xù)成為項目管理的主流。但是，包的劃分原則，包的大小與多寡，仍然會因項目而不同，仍然會與項目實現的大背景密切相關，當然，也必然會隨自主化整體水平的提高而變化。核電工程項目管理模式(1)分“包”的合同方式繼續(xù)成為項目管47核電工程項目管理模式(2)從散件、分島到交鑰匙逆向演變的可能性從數據表明，4座核電廠中秦山二期的造價最低，比投資已降至每千瓦1500美元以下，實現了我國大型核電機組近期發(fā)展的成本目標。秦山二期已成為多合同自主管理的成功典型。核電廠設備投資占總投資的50％左右，降低設備投資是降低核電廠造價的關鍵。隨著我國核電設備國產化能力的提高，把現在不得不轉向國外的采購拉回國內，造價的進一步降低是可以預期的。在我國核電設備國產化能力進一步提高以后，特別是在具有成套供貨、