新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量和成本管理(課堂)課件

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新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量與成本管理

主講：陳和蘭MBAPMPCTA2008年9月20-21日深圳歡迎參加

新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量與成本管理

主講：陳講師介紹2345

Alan.Chen,MBA、PMP《項(xiàng)目管理技術(shù)》雜志編委學(xué)習(xí)型組織專業(yè)委員會(huì)評(píng)價(jià)咨詢顧問(wèn)國(guó)際項(xiàng)目評(píng)估師劍橋國(guó)際培訓(xùn)師16項(xiàng)目管理頻道發(fā)起人講師介紹2345Alan.Chen,MBA、PMP《項(xiàng)目開(kāi)窗分享開(kāi)窗分享第一部分：進(jìn)度管理與監(jiān)控NPD進(jìn)度管理與監(jiān)控1NPD質(zhì)量管理與監(jiān)控2NPD成本管理與監(jiān)控3第一部分：進(jìn)度管理與監(jiān)控NPD進(jìn)度管理與監(jiān)控1NPD質(zhì)量管理單元一、NPD進(jìn)度計(jì)劃框架單元一、NPD進(jìn)度計(jì)劃框架班級(jí)練習(xí)王蕓從研發(fā)主管升遷為公司技術(shù)副總裁，為表示慶祝，計(jì)劃在11月26日晚在郊區(qū)舉辦一個(gè)野餐會(huì)以示對(duì)同事和家人、朋友的感謝?，F(xiàn)在王蕓請(qǐng)您做項(xiàng)目經(jīng)理，要求您將野餐會(huì)涉及的可交付成果用ＷＢＳ表示出來(lái)。時(shí)間15分鐘班級(jí)練習(xí)王蕓從研發(fā)主管升遷為公司技術(shù)副總裁，為表示活動(dòng)排序與輕重緩急的工作安排4種依賴關(guān)系：FinishtoStart完成—開(kāi)始StarttoStart開(kāi)始—開(kāi)始FinishtoFinish完成—完成StarttoFinish開(kāi)始—完成輕重緩急3種邏輯材料準(zhǔn)備收拾茶幾準(zhǔn)備茶杯準(zhǔn)備茶葉沏茶燒水為朋友沏茶！活動(dòng)排序與輕重緩急的工作安排4種依賴關(guān)系：輕重緩急材料準(zhǔn)備收網(wǎng)絡(luò)圖——項(xiàng)目任務(wù)計(jì)劃ES

EF

Activity

LS

LFES–最早開(kāi)始時(shí)間EF–最早完成時(shí)間LS–最晚開(kāi)始時(shí)間LF–最晚完成時(shí)間C依賴AACACompleteNetworkAECstartBFDendIHGkJFEGG依賴E&F,E&F可以平行FEDCE&F依賴C&D,C&D,E&F可以平行網(wǎng)絡(luò)圖——項(xiàng)目任務(wù)計(jì)劃ES班級(jí)練習(xí)下表給出了一個(gè)項(xiàng)目各項(xiàng)工作之間的關(guān)系、工作持續(xù)時(shí)間。工作持續(xù)時(shí)間緊前工作A4——B3——C2AD1CE3A、BF4A、BG2D、EH3E、F

1、請(qǐng)各小組繪制前導(dǎo)圖和箭線圖

班級(jí)練習(xí)下表給出了一個(gè)項(xiàng)目各項(xiàng)工作之間的關(guān)系、工作持續(xù)時(shí)間隨堂討論需要考慮的項(xiàng)目計(jì)劃資源要素與種類有哪些？隨堂討論需要考慮的項(xiàng)目計(jì)劃資源要素與種類有哪些？其他估算方法介紹開(kāi)發(fā)估算與度量三點(diǎn)估算案例：某企業(yè)BI項(xiàng)目三點(diǎn)估算應(yīng)用參數(shù)估算案例：某開(kāi)發(fā)中心在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)規(guī)模估算中的參數(shù)方法類比估算專家估算頭腦風(fēng)暴五五五估算隨堂演練：采用五五五估算方法對(duì)某系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的工期進(jìn)行估算其他估算方法介紹開(kāi)發(fā)估算與度量

三點(diǎn)估算最可能持續(xù)時(shí)間樂(lè)觀持續(xù)時(shí)間（形成有利的組合）悲觀持續(xù)時(shí)間（形成不利的組合）計(jì)劃評(píng)審技術(shù)(ProgramEvaluationandReviewTachnique)

期望值=(優(yōu)化值時(shí)間+4x最有可能時(shí)間+最差值時(shí)間]/6

標(biāo)準(zhǔn)差(σ)=(P-O)/6中值=均值（ML=EV）POSDTheSD（標(biāo)準(zhǔn)差）

概率一個(gè)SD 68.3%兩個(gè)SD 95.4%三個(gè)SD 99.7%三點(diǎn)估算中值=均值（ML=EV）POSDTheSD（標(biāo)準(zhǔn)里程碑計(jì)劃活動(dòng)編號(hào)

活動(dòng)名稱日歷單位項(xiàng)目進(jìn)度表時(shí)間范圍時(shí)期1時(shí)期2時(shí)期3時(shí)期4時(shí)期51.1MB提供新產(chǎn)品Z的可交付成果－開(kāi)始01.1.1.M1組成部分1－完成01.1.2.M1組成部分2－完成01.1MF提供新產(chǎn)品Z可交付成果－完成0里程碑進(jìn)度表活動(dòng)編號(hào)

活動(dòng)名稱日歷單位項(xiàng)目進(jìn)度表時(shí)間范圍時(shí)期1時(shí)期2時(shí)期3時(shí)期4時(shí)期51.1提供新產(chǎn)品Z的可交付成果1201.1.1.工作細(xì)目1－－組成部分1671.1.2工作細(xì)目1－－組成部分2531.1.3工作細(xì)目1－－將各組成部分組合為整體53概括性進(jìn)度表數(shù)據(jù)日期數(shù)據(jù)日期里程碑計(jì)劃日歷如何調(diào)節(jié)資源的高峰低谷，如何解決資源沖突如何調(diào)節(jié)資源的高峰低谷，如何解決資源沖突新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量和成本管理(課堂)課件資源平衡后，資源利用率從63％升至88％資源平衡后，資源利用率從63％升如何利用項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃整合項(xiàng)目資源活動(dòng)編號(hào)

活動(dòng)名稱日歷單位項(xiàng)目進(jìn)度表時(shí)間范圍時(shí)期1時(shí)期2時(shí)期3時(shí)期4時(shí)期51.1MB提供新產(chǎn)品Z的可交付成果－開(kāi)始01.1.1工作細(xì)目1－－創(chuàng)造組成部分1671.1.1D組成部分1設(shè)計(jì)201.1.1B組成部分1制作331.1.1T組成部分1測(cè)試141.1.1.M1組成部分1完成01.1.2工作細(xì)目2－－創(chuàng)造組成部分2531.1.2.D組成部分2設(shè)計(jì)141.1.2.B組成部分2制作281.1.2.T組成部分2測(cè)試111.1.2.M1組成部分2完成01.1.3工作細(xì)目3－將各組成部分組合為整體531.1.3.G將各組成部分1和2組合為整體141.1.3.T測(cè)試組合成的產(chǎn)品Z321.1.3.P交付成果Z71.1.MF提供新產(chǎn)品Z的可交付成果－完成0數(shù)據(jù)日期如何利用項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃整合項(xiàng)目資源進(jìn)度計(jì)劃評(píng)審方法論評(píng)審時(shí)間點(diǎn)評(píng)審對(duì)象評(píng)審內(nèi)容評(píng)審專家評(píng)審過(guò)程方法論如何召開(kāi)有效評(píng)審會(huì)進(jìn)度計(jì)劃評(píng)審方法論評(píng)審時(shí)間點(diǎn)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)度管理沙盤模擬團(tuán)隊(duì)共同作一個(gè)項(xiàng)目時(shí)間：15分鐘每個(gè)項(xiàng)目小組6人模擬要求：不許出聲講話不許將手中指令透露給任何人不許發(fā)短信不許寫(xiě)字以先完成項(xiàng)目目標(biāo)小組獲勝新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)度管理沙盤模擬團(tuán)隊(duì)共同作一個(gè)項(xiàng)目單元三：NPD計(jì)劃執(zhí)行與監(jiān)控單元三：NPD計(jì)劃執(zhí)行與監(jiān)控進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行與監(jiān)控進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行監(jiān)控過(guò)程圖見(jiàn)附件進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行監(jiān)控主要收集9種信息模板演示：監(jiān)控點(diǎn)、關(guān)鍵任務(wù)和任務(wù)完成情況的信息收集表進(jìn)度信息收集常用的6種方法項(xiàng)目計(jì)劃跟蹤的4個(gè)步驟計(jì)劃控制的5種工具進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行與監(jiān)控進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行監(jiān)控過(guò)程圖新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目變更控制組織新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目變更控制流程（附件二）新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中6大變更控制原則新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目變更控制權(quán)限設(shè)定新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的多級(jí)變更控制系統(tǒng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)度控制

新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目變更控制組織新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)度控制計(jì)劃偏差管理進(jìn)度偏差的2種分析方法：關(guān)鍵路徑（里程碑點(diǎn)）偏差分析方法和總工作量偏差分析方法進(jìn)度計(jì)劃的11種糾偏方法選擇糾偏措施基本步驟進(jìn)度計(jì)劃變更授權(quán)范圍進(jìn)度計(jì)劃變更審批過(guò)程進(jìn)度計(jì)劃變更注意事項(xiàng)計(jì)劃偏差管理如何使用Project工具編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃與信息系統(tǒng)工具應(yīng)用項(xiàng)目管理與Project2007的關(guān)系如何使用Project工具編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃與信息系Project-EPM解決方案LOB執(zhí)行經(jīng)理分析決策人員項(xiàng)目經(jīng)理ApplicationManagers項(xiàng)目經(jīng)理執(zhí)行經(jīng)理資源經(jīng)理項(xiàng)目成員Project-EPM解決方案LOB執(zhí)行經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理執(zhí)行經(jīng)理AnyQuestions?AnyQuestions?第二部分：NPD質(zhì)量管理與監(jiān)控NPD進(jìn)度管理與監(jiān)控1NPD質(zhì)量管理與監(jiān)控2NPD成本管理與監(jiān)控3第二部分：NPD質(zhì)量管理與監(jiān)控NPD進(jìn)度管理與監(jiān)控1NPD質(zhì)單元四、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)質(zhì)量管理與監(jiān)控單元四、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)質(zhì)量管理與監(jiān)控質(zhì)量規(guī)劃1.依據(jù)

1.事業(yè)環(huán)境因素

2.組織過(guò)程資產(chǎn)

3.項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)

4.項(xiàng)目管理計(jì)劃2.工具與技術(shù)

1.成本效益分析

2.基準(zhǔn)對(duì)照

3.實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)

4.質(zhì)量成本（COQ）

5.其他質(zhì)量規(guī)劃工具3.成果

1.質(zhì)量管理計(jì)劃

2.質(zhì)量測(cè)量指標(biāo)

3.質(zhì)量核對(duì)表

4.過(guò)程改進(jìn)計(jì)劃

5.質(zhì)量基準(zhǔn)

6.項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目質(zhì)量管理質(zhì)量控制1.依據(jù)3.成果

1.質(zhì)量管理計(jì)劃1.質(zhì)量控制衡量

2.質(zhì)量測(cè)量指標(biāo)2.確認(rèn)的缺陷補(bǔ)救

3.質(zhì)量核對(duì)表3.質(zhì)量基準(zhǔn)（更新

4.組織過(guò)程資產(chǎn)4.推薦的糾正措施

5.工作績(jī)效信息5.推薦的預(yù)防措施

6.批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求6.請(qǐng)求的變更

7.各交付成果7.推薦的缺陷補(bǔ)救2.工具與技術(shù)8.組織過(guò)程資產(chǎn)

1.因果圖

2.控制圖

3.流程圖

4.直方圖

5.帕雷托圖

6.趨勢(shì)圖

7.散點(diǎn)圖

8.統(tǒng)計(jì)抽樣

9.檢查

10.缺陷補(bǔ)救審查

質(zhì)量保證1.依據(jù)

1.質(zhì)量管理計(jì)劃

2.質(zhì)量測(cè)量管理

3.過(guò)程改進(jìn)計(jì)劃

4.工作績(jī)效信息

5.批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求

6.質(zhì)量控制衡量

7.實(shí)施的變更請(qǐng)求

8.實(shí)施的糾正措施

9.實(shí)施的缺陷補(bǔ)救

10.實(shí)施的預(yù)防措施2.工具與技術(shù)

1.質(zhì)量規(guī)劃工具

2.質(zhì)量審計(jì)

3.過(guò)程分析

4.質(zhì)量控制工具與技術(shù)3.成果

1.請(qǐng)求的變更

2.推薦的糾正措施

3.組織過(guò)程資產(chǎn)（更新）

4.項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）質(zhì)量管理概貌質(zhì)量規(guī)劃1.依據(jù)項(xiàng)目質(zhì)量管理質(zhì)量控制1.依據(jù)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的總體質(zhì)量策略概述PDT根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量等級(jí)和產(chǎn)品特點(diǎn)制定的總體質(zhì)量策略，包括：1、產(chǎn)品質(zhì)量、進(jìn)度、成本之間矛盾的處理原則；2、采用的流程及流程裁剪的情況、問(wèn)題解決原則、版本控制策略等。

新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的總體質(zhì)量策略概述PDT根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量等級(jí)和產(chǎn)品特點(diǎn)過(guò)程裁剪的質(zhì)量控制原則CharterConceptPhaseConceptDCPPlanDCPAvailabilityDCPGAPlanPhaseDevelopPhaseQualifyPhaseLaunchPhaseLifeCycleManagementPhaseTR2TR3TR4TR4ATR5TR6產(chǎn)品需求和概念產(chǎn)品需求分解分配和產(chǎn)品規(guī)格概要設(shè)計(jì)（HLD）模塊和BBFV測(cè)試結(jié)果SDV測(cè)試結(jié)果性能基線化SIT測(cè)試結(jié)果性能可靠性內(nèi)部基線UCDSVT和BETA測(cè)試結(jié)果；確認(rèn)性能、可靠性、環(huán)境、外部鑒定和UCD目標(biāo)已經(jīng)達(dá)成PrototypeInitialProd.Manufacturedprod.BETAtestsTR1發(fā)布EOLDCP過(guò)程裁剪的質(zhì)量控制原則CharterConceptPhas過(guò)程裁剪的質(zhì)量控制原則和方法：基于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的框架（PocketCard）基于業(yè)務(wù)的需要，在保證公司利益的前提下兼顧產(chǎn)品質(zhì)量、成本和效率各階段、DCP、TR不能省略，可以考慮合并裁剪情形：產(chǎn)品類型產(chǎn)品目標(biāo)市場(chǎng)產(chǎn)品復(fù)雜性組織結(jié)構(gòu)和文化過(guò)程裁剪的質(zhì)量控制原則和方法：裁剪情形：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段質(zhì)量目標(biāo)No.序號(hào)度量?jī)?yōu)先級(jí)（高/中/低）QualityTargets質(zhì)量目標(biāo)Remarks說(shuō)明Project項(xiàng)目Org.組織Goal目標(biāo)LCL下限UCL上限Goal目標(biāo)LCL下限UCL上限1ProductFailureRatio重點(diǎn)局產(chǎn)品故障率(次/局年)0.100NA0.1202NumberofProblemReports（NPR）網(wǎng)上遺留問(wèn)題次級(jí)密度各產(chǎn)品線不同，參見(jiàn)公司質(zhì)量部產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)基線3SystemOutage(SO)系統(tǒng)中斷0.005NA0.010新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段質(zhì)量目標(biāo)QualityTargets質(zhì)量目標(biāo)質(zhì)量計(jì)劃和質(zhì)量目標(biāo)

度量目標(biāo)上限下限產(chǎn)品故障率(次/年)網(wǎng)上遺留問(wèn)題缺陷密度系統(tǒng)中斷網(wǎng)上問(wèn)題及時(shí)解決率網(wǎng)上逾期問(wèn)題解決率返還率百萬(wàn)機(jī)會(huì)缺陷數(shù)內(nèi)部問(wèn)題累計(jì)解決率質(zhì)量策略描述總體的質(zhì)量策略描述流程裁減、過(guò)程控制中的質(zhì)量原則；描述問(wèn)題處理原則、版本控制原則質(zhì)量目標(biāo)（結(jié)果目標(biāo)）質(zhì)量計(jì)劃和質(zhì)量目標(biāo)度量目標(biāo)上限下限產(chǎn)品故障率(次/年)網(wǎng)上質(zhì)量計(jì)劃和質(zhì)量目標(biāo)

度量目標(biāo)上限下限TR2設(shè)計(jì)規(guī)格書(shū)缺陷密度TR3軟件需求規(guī)格書(shū)缺陷密度TR3單板總體設(shè)計(jì)缺陷密度項(xiàng)目發(fā)布前撿出缺陷密度歸檔前撿出缺陷密度測(cè)試缺陷密度Beta試驗(yàn)局測(cè)試缺陷密度質(zhì)量目標(biāo)（階段目標(biāo)）質(zhì)量計(jì)劃和質(zhì)量目標(biāo)度量目標(biāo)上限下限TR2設(shè)計(jì)規(guī)格書(shū)缺陷密度新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)質(zhì)量職責(zé)PQA是PDT核心組的成員之一，確保產(chǎn)品開(kāi)發(fā)按照公司既定的流程進(jìn)行，全流程統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各功能領(lǐng)域的質(zhì)量保證活動(dòng)。PQA的工作職責(zé)包括：1、根據(jù)公司質(zhì)量方針或特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域的質(zhì)量方針，制定產(chǎn)品級(jí)的質(zhì)量目標(biāo)；2、制定和監(jiān)控產(chǎn)品質(zhì)量計(jì)劃；3、在流程執(zhí)行過(guò)程中進(jìn)行質(zhì)量活動(dòng)的引導(dǎo)和審計(jì)，以達(dá)成產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)和計(jì)劃；4、作為產(chǎn)品中QA工作的總負(fù)責(zé)人，全流程統(tǒng)籌協(xié)調(diào)產(chǎn)品的質(zhì)量活動(dòng)，協(xié)調(diào)各個(gè)功能領(lǐng)域QA的質(zhì)量問(wèn)題；5、完成產(chǎn)品質(zhì)量月報(bào)，提交給LPDT，作為L(zhǎng)PDT決策時(shí)參考；6、擔(dān)任TR的過(guò)程專家，組織技術(shù)評(píng)審，確保技術(shù)評(píng)審按規(guī)定的過(guò)程進(jìn)行。新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)質(zhì)量職責(zé)PQA是PDT核心組的成員之一，確保產(chǎn)品開(kāi)演示：質(zhì)量指標(biāo)責(zé)任人跟蹤表演示：質(zhì)量指標(biāo)責(zé)任人跟蹤表新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)質(zhì)量指標(biāo)跟蹤過(guò)程時(shí)間責(zé)任人活動(dòng)備注指標(biāo)確認(rèn)每月12日左右各指標(biāo)責(zé)任人各指標(biāo)責(zé)任人對(duì)自己負(fù)責(zé)的指標(biāo)完成確認(rèn)工作，如有異議和指標(biāo)收集人聯(lián)系12日左右，指標(biāo)通過(guò)POP匯總后，將統(tǒng)一發(fā)給責(zé)任人指標(biāo)分析每月15日左右各指標(biāo)責(zé)任人責(zé)任人對(duì)該指標(biāo)的存在的問(wèn)題進(jìn)行分析并提出改進(jìn)承諾，并將改進(jìn)承諾納入PDTteamroom中，作為行動(dòng)管理。指標(biāo)監(jiān)控每周一上午POP由POP將KPI進(jìn)展周報(bào)在產(chǎn)品公告牌上公告，內(nèi)容含蓋：市場(chǎng)技術(shù)、維護(hù)優(yōu)化、需求管理、軟件質(zhì)量等可以以周監(jiān)控的指標(biāo)，由POP通過(guò)周例會(huì)提醒指標(biāo)偏低的責(zé)任人。

組織保證PDT例會(huì)POPLPDT例會(huì)前，POP收集到期的承諾，匯總后提交作為例會(huì)資料，在例會(huì)上評(píng)審，對(duì)指標(biāo)改進(jìn)承諾因主觀原因不能兌現(xiàn)的責(zé)任人輔以適當(dāng)懲罰。

新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)質(zhì)量指標(biāo)跟蹤過(guò)程時(shí)間責(zé)任人活動(dòng)備注指標(biāo)確認(rèn)每月12新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)質(zhì)量過(guò)程控制的4條線決策線：市場(chǎng)、技術(shù)、財(cái)務(wù)；決定質(zhì)量方針、政策、目標(biāo)、組織、資源產(chǎn)品線：從產(chǎn)品價(jià)值最大化角度，參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程評(píng)審，協(xié)調(diào)和平衡產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的時(shí)間、質(zhì)量和成本。開(kāi)發(fā)線：進(jìn)度里程碑節(jié)點(diǎn)、階段成果的評(píng)審和技術(shù)評(píng)審的方式控制產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量。技術(shù)線：從技術(shù)積累、保障和提升角度，通過(guò)技術(shù)研發(fā)保證產(chǎn)品的穩(wěn)定性新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)質(zhì)量過(guò)程控制的4條線決策線：市場(chǎng)、技術(shù)、財(cái)務(wù)；決定新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的質(zhì)量過(guò)程改進(jìn)審計(jì)時(shí)間內(nèi)容責(zé)任人輸出歸檔地點(diǎn)發(fā)布范圍備注每月2號(hào)審計(jì)上月項(xiàng)目管理計(jì)劃執(zhí)行情況，具體見(jiàn)所附清單POP審計(jì)報(bào)告PDTteamroom全PDT審計(jì)結(jié)果將作為相關(guān)人員的考評(píng)參考。審計(jì)報(bào)告完成后10個(gè)工作日內(nèi)根據(jù)審計(jì)結(jié)果提交改進(jìn)計(jì)劃或經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)審計(jì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的相關(guān)責(zé)任人改進(jìn)計(jì)劃，經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)PDTteamroomPDT核心組

新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的質(zhì)量過(guò)程改進(jìn)審計(jì)時(shí)間內(nèi)容責(zé)任人輸出歸檔地點(diǎn)發(fā)布新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的交付件審計(jì)序號(hào)審計(jì)內(nèi)容審計(jì)時(shí)間1項(xiàng)目管理計(jì)劃每月2號(hào)2團(tuán)隊(duì)建設(shè)制度每月2號(hào)3溝通計(jì)劃每月2號(hào)4PDT風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題管理制度每月2號(hào)5PDT例會(huì)制度每周26PDT報(bào)告制度每周2新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的交付件審計(jì)序號(hào)審計(jì)內(nèi)容審計(jì)時(shí)間1項(xiàng)目管理計(jì)劃每新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)配置管理為了保障技術(shù)和管理的一致性文檔配置版本配置V版本：指平臺(tái)版本R版本：指最終交付給用戶的版本M版本：在R版本的基礎(chǔ)上針對(duì)具體客戶的個(gè)性版本新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)配置管理為了保障技術(shù)和管理的一致性新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)配置管理產(chǎn)品大版本（Version）代表公司某一產(chǎn)品或其系列產(chǎn)品，并與唯一的產(chǎn)品配套表對(duì)應(yīng)。例如V100等。根據(jù)市場(chǎng)定位或開(kāi)發(fā)平臺(tái)的不同，一個(gè)產(chǎn)品分為若干個(gè)V級(jí)版本。每個(gè)V級(jí)版本根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要、技術(shù)與成本因素等，有一個(gè)總體開(kāi)發(fā)計(jì)劃，按計(jì)劃向市場(chǎng)發(fā)布若干個(gè)子版本（Release）,因此V級(jí)版本包含若干個(gè)Release版本。特性版本（Release）每個(gè)Release版本包含若干個(gè)特性，可以形成一個(gè)具體的系列產(chǎn)品，因此，系列產(chǎn)品與特性版本等同。什么特性納入一個(gè)Release版本，需要綜合考慮市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)與成本方面的因素，系列產(chǎn)品也可有自己的特性版本，系列產(chǎn)品可以在特性號(hào)上用更改版本（Modification）如果需要在已經(jīng)發(fā)布的Release版本基礎(chǔ)上針對(duì)某一個(gè)個(gè)別的客戶更改（新增、改變、刪除）某個(gè)特性，或者對(duì)特性下的功能、性能需求進(jìn)行更改（新增、改變、刪除），導(dǎo)致產(chǎn)品規(guī)格或總體方案變動(dòng)，就會(huì)產(chǎn)生更改版本（Modification），更改版本是對(duì)發(fā)布后的Release版本的個(gè)性化版本更改版本M（Modification）一定要有利潤(rùn)或有戰(zhàn)略補(bǔ)貼。區(qū)分V、R、M是產(chǎn)品改革的基礎(chǔ)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)配置管理產(chǎn)品大版本（Version）區(qū)分V、R、M開(kāi)發(fā)過(guò)程質(zhì)量偏差分析業(yè)務(wù)決策偏差TR偏差其他活動(dòng)偏差開(kāi)發(fā)過(guò)程質(zhì)量偏差分析業(yè)務(wù)決策偏差新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的技術(shù)評(píng)審技術(shù)評(píng)審點(diǎn)設(shè)置TR1-TR6評(píng)審要素表工藝、裝備、資料、結(jié)構(gòu)、試制TR1-TR6評(píng)審檢查單技術(shù)評(píng)審方法論評(píng)審要素表：TR4A評(píng)審表（單板工藝）TR4A評(píng)審表（裝備）TR4A評(píng)審表（資料）TR4A評(píng)審表（結(jié)構(gòu)）TR4A評(píng)審表（試制）TR4A評(píng)審表（采購(gòu)）TR4A評(píng)審表（產(chǎn)品數(shù)據(jù)）TR4A評(píng)審表（規(guī)格）TR4A評(píng)審表（技術(shù)支援）新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的技術(shù)評(píng)審技術(shù)評(píng)審點(diǎn)設(shè)置評(píng)審要素表：TR1-TR4操作指導(dǎo)書(shū)TR1-TR4操作指導(dǎo)書(shū)質(zhì)量目標(biāo)達(dá)成計(jì)劃列出重要且需要細(xì)化的質(zhì)量目標(biāo)及其策略，便于在整個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的質(zhì)量控制。如能將幾個(gè)質(zhì)量目標(biāo)歸為一類，且這些質(zhì)量目標(biāo)的達(dá)成計(jì)劃基本相同，則可以合并在一起，針對(duì)此類質(zhì)量目標(biāo)給出質(zhì)量計(jì)劃。Strategies策略QuantitativeTargets量化目標(biāo)DataSource數(shù)據(jù)