人效提升的7大關(guān)鍵方法

人效提升的7大關(guān)鍵方法一、差異化的工資獎(jiǎng)勵(lì)很多公司都是一整套的薪酬制度，并沒有針對(duì)不同的職能部門制定具體的薪酬制度，一般情況下，整個(gè)行業(yè)的價(jià)值鏈，都需要制定出四種不同的薪酬制度。你說我只有一份也行，但我敢保證，你的計(jì)劃并沒有打動(dòng)多少人。隨著新一代雇員進(jìn)入工作崗位，企業(yè)的人才管理也出現(xiàn)了多樣化的特點(diǎn)，而新的商業(yè)模式的出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)單一的物質(zhì)激勵(lì)方式逐漸失去了作用，而針對(duì)不同群體的差異化激勵(lì)機(jī)制也就成了企業(yè)的必然選擇。強(qiáng)化激勵(lì)管理與經(jīng)營發(fā)展的匹配、激勵(lì)方案的差異化設(shè)計(jì)、引進(jìn)創(chuàng)新的激勵(lì)管理方法是當(dāng)前我國企業(yè)激勵(lì)管理的重要方向。隨著人才的激烈競爭，你的“一招獨(dú)吞天下”未必管用，特別是在人力成本居高不下的時(shí)候，通過合理的預(yù)算，將企業(yè)的發(fā)展和激勵(lì)成本相結(jié)合，選擇最適合自己的投資策略，并根據(jù)自己的業(yè)績進(jìn)行持續(xù)的跟蹤和調(diào)整。就好像斗地主一樣，一張牌的使用，也是一種技術(shù)。二、人員配置的優(yōu)化與提升1、根據(jù)以上分析，對(duì)現(xiàn)有人才的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、供需關(guān)系等進(jìn)行分析，找到當(dāng)前制約和制約人才發(fā)展的關(guān)鍵因素，并進(jìn)行重點(diǎn)調(diào)查。2、根據(jù)戰(zhàn)略和商業(yè)分析診斷，合理地分配員工。3、公司的業(yè)務(wù)規(guī)劃和人才規(guī)劃是一致的，可以使用平衡記分卡，對(duì)客戶、財(cái)務(wù)、運(yùn)營指標(biāo)的現(xiàn)狀和改進(jìn)方向進(jìn)行分析，清晰的業(yè)務(wù)流程和核心價(jià)值鏈，并指出薄弱環(huán)節(jié)。4、制定人力資源計(jì)劃，將其應(yīng)用于日常的選拔和激勵(lì)，不斷地改善和優(yōu)化。5、根據(jù)預(yù)測對(duì)象的能力要求和模式，對(duì)現(xiàn)有的狀況進(jìn)行有效的認(rèn)識(shí)，并發(fā)現(xiàn)差距，規(guī)劃出數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)等方面的調(diào)整與改善。6、不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同業(yè)務(wù)類型的人才配置比例存在很大的差別，企業(yè)可以參照外部市場的人力資源配置和人力資源配置比例，對(duì)其進(jìn)行持續(xù)跟蹤優(yōu)化。比如中智研究的結(jié)果：企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)層次：5%的專業(yè)人士，15%的資深人士，25%的高級(jí)專員，35%的專員，20%的助理，現(xiàn)在很多公司都在對(duì)人員能力進(jìn)行升級(jí)，所以招聘和人員優(yōu)化都是同時(shí)進(jìn)行的。三、工作流程優(yōu)化工作流程的優(yōu)化是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的必然結(jié)果，它的作用就是將多余的檢查和審查過程去掉，從而提升工作效率，使流程從一片混亂變成一片清明，它可以用以下幾種方法來實(shí)現(xiàn)：自動(dòng)化取代人力、企業(yè)數(shù)字化創(chuàng)新管理、外包非核心業(yè)務(wù)、重新分配、流程再造、新的編程等。1、整合各職能部門，縮短工作流程。封閉的部門，包括一個(gè)部門內(nèi)多個(gè)人的審批要求，無論內(nèi)部流程如何，只要有一個(gè)人簽署，就能進(jìn)行合理的權(quán)限分配，并在一定的時(shí)限內(nèi)將審核結(jié)果輸出出去。2、流程的目標(biāo)是高速、安全、準(zhǔn)時(shí)到達(dá)目的地，而非交通信號(hào)燈。在設(shè)立的時(shí)候，可以多了解、多參與討論的部門和人員，減少參與決策的部門。推薦最多三個(gè)級(jí)別，從啟動(dòng)到通過。3、縮短流程的時(shí)間，加快流程的運(yùn)轉(zhuǎn)。精簡過程中的各項(xiàng)工作，縮短各階段的開始和結(jié)束。4、流程環(huán)節(jié)包括兩個(gè)部門，事先要制定細(xì)致明確的前道環(huán)節(jié)交付標(biāo)準(zhǔn)和后道驗(yàn)收的方法，以保證流程的順利進(jìn)行。同時(shí)，各部門應(yīng)建立起雙向融合的程序與機(jī)制，以求在容易出現(xiàn)糾紛的地區(qū)實(shí)現(xiàn)均衡。這個(gè)過程的精確度，有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：1、一個(gè)人可以在沒有兩個(gè)人的情況下，完成一個(gè)活動(dòng)、一個(gè)職位、一個(gè)角色，也就是不需要兩個(gè)人同時(shí)進(jìn)行(也就是不需要分工)，也不需要再去做什么。2、一項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，需要兩名或更多人同時(shí)進(jìn)行，但工作的內(nèi)容太過簡單，不需要細(xì)化，相關(guān)人員就能準(zhǔn)確、有效地完成。核心是對(duì)各種價(jià)值行為的具體、規(guī)律的深刻認(rèn)識(shí);著眼于戰(zhàn)略，從整體的視角出發(fā);將主要工作與主要措施納入過程中;主管、主管人員的支持;把握好關(guān)鍵的控制點(diǎn)，建立起閉環(huán)。工藝的粒度，也就是粗細(xì)，由外部市場和競爭需求決定，而從內(nèi)部考慮，則是核心技術(shù)能力的發(fā)展(還包括組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格)。四、績效管理和協(xié)作1、戰(zhàn)略與業(yè)績相聯(lián)系在管理層面上，將戰(zhàn)略與業(yè)績聯(lián)系在一起，在職責(zé)的劃分上，從戰(zhàn)略因素出發(fā)，制定衡量指標(biāo)、目標(biāo)、行為計(jì)劃，并運(yùn)用平衡記分卡和策略圖來清楚地說明企業(yè)的業(yè)績和策略之間的關(guān)系。2、獲得高管的支持戰(zhàn)略績效管理的目標(biāo)是確保企業(yè)戰(zhàn)略的落實(shí)和實(shí)施，而企業(yè)最大的用戶也是企業(yè)的高層，而戰(zhàn)略績效的先決條件是明確戰(zhàn)略，明確目標(biāo)，明確目標(biāo)，并制定相應(yīng)的計(jì)劃，在建立績效管理系統(tǒng)之前，必須得到高層的充分肯定和支持。3、系統(tǒng)的績效管理將高管支持與戰(zhàn)略與績效掛鉤，組織協(xié)同形成閉環(huán)，并與其它的薪酬激勵(lì)政策相配合。4、組織合作從公司業(yè)績到部門業(yè)績，到個(gè)人業(yè)績，并將其貫徹到具體的行動(dòng)計(jì)劃中。讓績效管理更透明、更公開，杜絕黑幕、秋后算賬，多一個(gè)協(xié)商一致的過程，是達(dá)成業(yè)績的關(guān)鍵和核心。5、應(yīng)用新型績效管理模型OKR等新的績效管理方法的運(yùn)用，也對(duì)提高人才的能力和協(xié)同效率起到了促進(jìn)作用。目前大多數(shù)企業(yè)的業(yè)績評(píng)估都是以KPI為基礎(chǔ)，特別是在面對(duì)職能部門、設(shè)計(jì)、研發(fā)、客戶服務(wù)等方面的業(yè)績評(píng)估時(shí)，似乎OKR/MBO模式更適合于這些職位。當(dāng)然，在進(jìn)行一種新的業(yè)績評(píng)估方法時(shí)，可以優(yōu)先在少數(shù)部門或群體中進(jìn)行試點(diǎn)，在獲得一定的成效和經(jīng)驗(yàn)后，再進(jìn)行推廣。五、組織架構(gòu)的優(yōu)化現(xiàn)在很多新成立的機(jī)構(gòu)都建立了許多共享中心，這些都是以小前臺(tái)、大中臺(tái)的形式來實(shí)現(xiàn)。建立中臺(tái)增強(qiáng)腰力的原因有以下幾點(diǎn)：1、信息共享：很多商業(yè)領(lǐng)域的基本支撐工作在很多方面都是重復(fù)的，因?yàn)楣疽?guī)模越來越大。就像是兩個(gè)不同的公司，在同一時(shí)間研發(fā)相同的功能，卻無法共享信息，造成了大量的資源浪費(fèi)。2、創(chuàng)新解決方案：公司的部門越來越多，分工也越來越明確，一個(gè)人要做創(chuàng)新，就必須要協(xié)調(diào)多個(gè)部門，比如研發(fā)、產(chǎn)品、運(yùn)營等，這就意味著創(chuàng)新的成本太高，不能滿足客戶的靈活需求，也不能滿足新的業(yè)務(wù)需求。建立中臺(tái)或者共享平臺(tái)的優(yōu)點(diǎn)和價(jià)值是什么?1、重復(fù)使用通過耦合的服務(wù)可以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的重復(fù)利用，而無需為不同的前端業(yè)務(wù)開發(fā)相應(yīng)的相同或相似的服務(wù)。2、推動(dòng)技術(shù)革新創(chuàng)新不是一件簡單的事，會(huì)造成大量的投資，需要很長的時(shí)間，等你做好了，市場就會(huì)被人搶走。而在共享服務(wù)平臺(tái)上，許多服務(wù)都是經(jīng)過明確沉淀的，能夠通過重組、組合，迅速地對(duì)市場做出反應(yīng)，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。3、互相滋養(yǎng)服務(wù)是需要不斷的滋養(yǎng)和滋養(yǎng)的，從一開始的單一服務(wù)，到現(xiàn)在的服務(wù)，已經(jīng)成為了一個(gè)公司最有價(jià)值的資產(chǎn)，也是一個(gè)組織的核心競爭力，而這一切，都來自于一個(gè)組織的新業(yè)務(wù)的不斷突破和業(yè)務(wù)需求，兩者進(jìn)行相互滋養(yǎng)和成長。除了建立一個(gè)前臺(tái)中臺(tái)之外，還可以進(jìn)行組織架構(gòu)的調(diào)整：1、合并冗余的部門，功能類似或類似的機(jī)構(gòu)可以進(jìn)行重組或撤消;2、擴(kuò)大經(jīng)營范圍，通常是8人管理，也有人認(rèn)為是15人，少的可以合并;3、整合業(yè)務(wù)單位，根據(jù)產(chǎn)品、區(qū)域、渠道整合資源;4、精簡管理階層，5、結(jié)構(gòu)類型的調(diào)整;6、扁平的結(jié)構(gòu)。六、豐富崗位內(nèi)涵和模糊崗位界限為了適應(yīng)新的商業(yè)和環(huán)境，許多組織都變得更加專業(yè)化，他們的組織架構(gòu)也變得更加專業(yè)化，他們必須要解決的問題就是如何提高工作效率。同時(shí)，為保持和激發(fā)員工的積極性，拓寬員工的工作渠道，豐富他們的工作內(nèi)容，使其在平臺(tái)和項(xiàng)目管理中充分發(fā)揮其優(yōu)勢，也許前臺(tái)與中臺(tái)都是一種適合的組織形式。除組織架構(gòu)的變動(dòng)外，新業(yè)態(tài)、輪崗、多角色、多