哈佛管理技能培訓(xùn)課件

一個管理人員的任務(wù)中最困難而最重要的部分也許是管理他自己，使自己成為下級歡迎而且有權(quán)期取得權(quán)力，而是在于他如何巧妙地運(yùn)用與保護(hù)自己的權(quán)力，開拓疆域，戰(zhàn)勝對手，造就一個強(qiáng)盛的廠長負(fù)責(zé)制不等于全廠的事都由我一個人來做，而是要各級人員在分工原則下?lián)鹭?zé)任來，他們對第一章哈佛經(jīng)理權(quán)力運(yùn)用都有相應(yīng)的、法定的權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)功能發(fā)揮得如何，從一定意義上講，要緊取決于權(quán)力運(yùn)用藝術(shù)水平凡是哈佛經(jīng)理手中都有其職責(zé)范圍內(nèi)相應(yīng)的權(quán)力，在運(yùn)用權(quán)力的過程中，有的大顯神通，有的政績平平，有的敗下陣來，還有少數(shù)的濫權(quán)犯罪。可見權(quán)力在實(shí)際的領(lǐng)導(dǎo)活動中，能夠引起不一致的效領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)活動的基礎(chǔ)，沒有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，哈佛經(jīng)理就不能對社會組織、被管理者的行為施加影響，進(jìn)行操縱與指揮，領(lǐng)導(dǎo)活動就無法進(jìn)行。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的作用，集中地講就是確保領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)集在現(xiàn)實(shí)的社會活動中，人們往往把權(quán)力與職權(quán)混為一談，事實(shí)上這是不科學(xué)的。所謂職權(quán)是指由哈佛經(jīng)理的地位所決定的、具有強(qiáng)制性的法定權(quán)力。它有明確的范權(quán)力因職位不一致而變化。但是權(quán)力不僅包含職位權(quán)力，還包含非強(qiáng)制權(quán)力，即哈佛經(jīng)理的個人因素所決定而具備的影響力，它的含義大于職權(quán)。在實(shí)際生活中，有的時(shí)候存在有職無權(quán)與無職有權(quán)的現(xiàn)象。從理論上講，相應(yīng)的職位有相應(yīng)的權(quán)力，而現(xiàn)實(shí)中，職位不一定意味著有實(shí)際的權(quán)力，權(quán)力不一定意味著職權(quán)。因此，職位同權(quán)力之間不能劃等號，法定權(quán)力不等于實(shí)際權(quán)力。要使法定權(quán)現(xiàn)實(shí)社會中，許多人認(rèn)為當(dāng)了官就有權(quán)，有了權(quán)就能領(lǐng)導(dǎo)與指揮，事實(shí)上不一定。真正要實(shí)施高效率的領(lǐng)導(dǎo)與指揮，務(wù)必形成一定的權(quán)威。如上所述，職權(quán)既然不意味著實(shí)際的權(quán)力，就更不能意味著權(quán)威了。權(quán)威從本質(zhì)上講，是具有高超駕馭與操縱決策系統(tǒng)，并在決策系統(tǒng)哈佛經(jīng)理的權(quán)威不一致于職權(quán)，職權(quán)是以法律、獎懲等手段來保護(hù)其尊嚴(yán)的，而權(quán)威的樹立要緊是一個具有較高權(quán)威的哈佛經(jīng)理。而要成為一個優(yōu)秀的哈佛經(jīng)理，就應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識權(quán)威的重要性，并在實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)過程中，充分發(fā)揮主客觀條件，努力建樹，做出實(shí)績，逐步形成權(quán)威，成為能力強(qiáng)、威任何一級領(lǐng)導(dǎo)，都有明確的責(zé)任范圍。在其職權(quán)范圍內(nèi)，他有決策權(quán)與指揮權(quán)。行使這些權(quán)力是法律或者組織機(jī)構(gòu)規(guī)定的，被管理者務(wù)必服從。這些服從不僅是保護(hù)哈佛經(jīng)理的保護(hù)法律與組織的尊嚴(yán)。在公有制國家，雖說哈佛經(jīng)理與被管理者都是國家的所有者，但仍然有民主自由與權(quán)力集中的關(guān)系，仍存素養(yǎng)、目標(biāo)與利益的差別，為了整體利益與長遠(yuǎn)利益，個人務(wù)必服所謂非法定權(quán)力，要緊是指哈佛經(jīng)理個人的威望、威信與影響力與應(yīng)變能力。任何哈佛經(jīng)理在領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中，隨著個人素養(yǎng)的提高、經(jīng)驗(yàn)的積存、威信的形成，影響力是會變化的，有的領(lǐng)導(dǎo)者由于業(yè)績顯著，非法定權(quán)力會擴(kuò)大，同時(shí)更有利于法定權(quán)力的使用；而有的哈佛經(jīng)理或者者由于工作的失誤，或者政績平平，無所作為，或者由于本身素養(yǎng)跟不上事業(yè)進(jìn)展的需要，威信會降低，實(shí)際權(quán)力也可能會越來越小。同時(shí)，現(xiàn)代科學(xué)進(jìn)展迅速，客觀環(huán)境變化快，領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)也會隨著時(shí)代的進(jìn)展而轉(zhuǎn)移，領(lǐng)導(dǎo)工作的內(nèi)容與方法也要隨之而更新，領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的結(jié)構(gòu)與權(quán)力劃分也必定隨之而調(diào)整。因此，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的動態(tài)性將會日趨明顯。熟悉這一特征，哈佛經(jīng)理就可能會更加注意本身素養(yǎng)的提高與事業(yè)的開拓，上級哈佛經(jīng)理會注意觀察下級哈佛經(jīng)理實(shí)際權(quán)力的變化，高層次哈佛經(jīng)理就應(yīng)經(jīng)常領(lǐng)導(dǎo)本來就是一個大系統(tǒng)，是分層次的。各層次領(lǐng)導(dǎo)有各層次的權(quán)力?？茖W(xué)的行其權(quán)，在正常情況下不應(yīng)超越自己的權(quán)力。同一層次的領(lǐng)導(dǎo)活動中，對一個組織的成員，也要將是不可能取得好的領(lǐng)導(dǎo)效果的。任何一級領(lǐng)導(dǎo)層次的權(quán)力使用，領(lǐng)導(dǎo)工作的實(shí)施，都是由它本身的一個組織系統(tǒng)來共同完成的。哈佛經(jīng)理只有既善于集權(quán)，又善于分權(quán)，既有明確的權(quán)力關(guān)系，又要在我國，哈佛經(jīng)理是為被管理者服務(wù)的，領(lǐng)導(dǎo)活動的開展是建立在群眾自覺服從的基礎(chǔ)上的，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力從本質(zhì)上講是人民給的。因此，權(quán)力的運(yùn)用必定具有靈活性，在客觀條件不具備時(shí)，運(yùn)用權(quán)力就要充分考慮大多數(shù)群眾的愿望，強(qiáng)制命令或者單純靠法定職位權(quán)力是難以辦好情況的，權(quán)力務(wù)必慎重使用。關(guān)于不一致素養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)對象，權(quán)力運(yùn)用的方法應(yīng)是完全不一致的，有的是在商量討論中決定問題，有的是硬性規(guī)定，有的是因勢利導(dǎo)，有的是果斷指示，不可能千篇一律。在注重提高下在現(xiàn)實(shí)生活中，人們在評價(jià)哈佛經(jīng)理時(shí)，特別在評價(jià)哈佛經(jīng)理業(yè)績時(shí)，這是權(quán)力運(yùn)用條件中最重要、最要緊的方面。如哈佛經(jīng)理本身的素養(yǎng)、品德以權(quán)謀私，就不能為企業(yè)正確行使權(quán)力。另外，任何哈佛經(jīng)理行使權(quán)力或者開展活動，都離不開本被管理者是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力作用的對象的客體，能否同意與積極配合，是直接表達(dá)效果的關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的運(yùn)用，就是要保證被管理者的積極性得到最大限度的調(diào)動。因此，在運(yùn)用權(quán)力時(shí)，不論采取哪種形式，是強(qiáng)制權(quán)、獎懲權(quán)，還是影響權(quán)，都要充分考慮被管理者經(jīng)濟(jì)的、政治的、社會影響力的承哈佛經(jīng)理運(yùn)用權(quán)力，開展領(lǐng)導(dǎo)活動，絕不能離哈佛經(jīng)理誠然大權(quán)在握，但一定要慎重使用，權(quán)力寧可備而不用，也不要輕易炫耀自己的權(quán)力，更哈佛經(jīng)理要模范地遵紀(jì)守法，絲毫不能例外，也務(wù)必受其約束，又正是正確運(yùn)用權(quán)力的必需。假如哈佛經(jīng)理置法紀(jì)于不顧，以權(quán)代法，以權(quán)代紀(jì)，那只能失去自己的尊嚴(yán)，失掉自己的威信，最終失要掌握權(quán)力發(fā)揮效用的最好時(shí)機(jī)。通常說來，強(qiáng)制性權(quán)力發(fā)揮效能的最好時(shí)機(jī)不一定在實(shí)際行使之時(shí)，而往往是在強(qiáng)制性權(quán)力行使之前。因此，運(yùn)用強(qiáng)制性權(quán)力時(shí)采教育或者事先警告等手段，讓下屬明白哈佛經(jīng)理提倡什么?反對什么?什么是對的?什么是不對的?使下屬形成對領(lǐng)導(dǎo)的敬畏感、崇敬感，對促進(jìn)人們自覺行動與預(yù)防越軌行為作用更大，比發(fā)生了問題用影響力推動工作的，他們實(shí)權(quán)在握，寧可備而不用，而靠影響力去推動。這樣會增強(qiáng)下級的主人只會發(fā)號施令的哈佛經(jīng)理，自以為很權(quán)威，實(shí)際上并沒有得到下級的認(rèn)可，反而會扼殺下級的制造性與進(jìn)取心。以發(fā)問的方式布置工作，以商量的口吻下達(dá)任務(wù)，往往比簡單地下命令有效得多，它在原則問題上或者遇到緊急情況時(shí)，哈佛經(jīng)理使用權(quán)力務(wù)必果斷堅(jiān)決。下屬一旦違犯紀(jì)律，要不顧親疏，不徇私情，不因人而異，堅(jiān)決懲處。假如沒有這種權(quán)的最好時(shí)機(jī)是：事實(shí)真相弄清，領(lǐng)導(dǎo)激情消失，錯誤尚未擴(kuò)大，部下經(jīng)歷猶新。要“冷”處理，切6恰當(dāng)運(yùn)用獎勵權(quán)領(lǐng)導(dǎo)干部要恰當(dāng)?shù)厥褂锚剟顧?quán)去激勵下級或者群眾的進(jìn)取心與制造精神。使下級認(rèn)識到，假如能夠開檔次，對作出重大奉獻(xiàn)者，給予重獎。獎勵最好采取公開的形式，還要防止隨意亂獎。獎勵一定哈佛經(jīng)理是一定范圍內(nèi)事業(yè)進(jìn)展的能手，在行使權(quán)力時(shí)，假如不實(shí)事求是，決策錯誤，其影響面及缺失同普通群眾大不一樣。如獎懲過頭，夸獎批判失當(dāng)，會招致相反結(jié)果；再如，不顧主客觀可能性，提高指標(biāo)，加快速度，會打擊群眾積極性。只有求實(shí)，才會得到被管理者的信任與擁護(hù)，權(quán)力在前面已講過哈佛經(jīng)理、被管理者、客觀環(huán)境是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力運(yùn)用的三個基本條件，學(xué)術(shù)團(tuán)體與民間組織負(fù)責(zé)人等。這種多重身份的哈佛經(jīng)理，往往比組織系統(tǒng)是指一定層次哈佛經(jīng)理的上級與下級。假如上下級渠道暢通，領(lǐng)導(dǎo)都十分得力，無疑會有利于該層次哈佛經(jīng)理權(quán)力運(yùn)用效果的發(fā)揮。反之，就會成為不利因素。假如的辦事機(jī)關(guān)，不論如何高明的哈佛經(jīng)理，權(quán)力運(yùn)用的效果都不可能充分發(fā)揮。因此，聰明的哈佛經(jīng)權(quán)力運(yùn)用就會遇到阻力，挑戰(zhàn)或者抵消。人際關(guān)系好，哈佛經(jīng)理也往往會被諒解，會被從積極方面去懂得，仍然發(fā)揮好的效果。人際關(guān)系不好，即使權(quán)力運(yùn)用得當(dāng)4信息與目標(biāo)另外，如社會心理、領(lǐng)導(dǎo)方式、哈佛經(jīng)理素養(yǎng)、傳統(tǒng)習(xí)慣、社會思潮、理想信念等，都會對領(lǐng)導(dǎo)權(quán)體條件出發(fā)，審時(shí)度勢，靈活巧妙地選擇與運(yùn)用恰當(dāng)?shù)挠脵?quán)方式。這種方式的選個人影響權(quán)是指在哈佛經(jīng)理個人品質(zhì)與才能基礎(chǔ)上形成的一種使人信從的力量受重望的一種統(tǒng)御能力。即哈佛經(jīng)理在解決問題時(shí)不憑借法定職能在群眾中發(fā)生影響，產(chǎn)生共鳴，能夠得到群眾的支持與擁哈佛經(jīng)理，由于水平低，思想品德情操素養(yǎng)差，以權(quán)謀人確信不可能擁護(hù)他，對下級布置工作，會出現(xiàn)消極抵制或者公開頂撞等現(xiàn)要公道正直，為政清廉，信任愛護(hù)下屬。哈佛經(jīng)理在處理事務(wù)工正公開，正直公道。下級在工作中出了問題，領(lǐng)導(dǎo)者要敢于并身教重于言教。身教重于言教，這是形成個人影響權(quán)既產(chǎn)生敬佩感，又形成親密的信賴感，從而產(chǎn)生一種巨大的影響力(吸引力),提高級一定任務(wù)，并授其一定的權(quán)、責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，它不一致于領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)內(nèi)部成員的分工。被授權(quán)者有實(shí)行相宜授權(quán)能使哈佛經(jīng)理從紛繁事務(wù)困擾中解脫出來，能夠充分發(fā)揮下屬的專長，補(bǔ)救哈佛經(jīng)理自身的不足，更能發(fā)揮哈佛經(jīng)理的專長。哈佛經(jīng)理從“事假如授權(quán)不足，哈佛經(jīng)理仍會被雜亂事物所困擾，下級就會事事慎重，樣樣請示，事事報(bào)告。哈佛好壞、才能大小與知識水平高低為根據(jù)。授權(quán)前，應(yīng)對被授權(quán)者進(jìn)行嚴(yán)密的考察，力求將權(quán)力與責(zé)任授給最合適的人。凡被授權(quán)者，都應(yīng)當(dāng)受過專門的訓(xùn)練，有資格、有能力完成所授予的工作。因圍，使被授權(quán)者工作時(shí)有所遵循。沒有明確目標(biāo)的職務(wù)，必定是虛設(shè)的職務(wù)，被授權(quán)者在工作中摸委授權(quán)責(zé)要適度。授權(quán)者所委授給下級的工作任務(wù)與權(quán)責(zé)，既不所能及的范圍，又要使其有緊迫感。授權(quán)者與被授權(quán)者應(yīng)建立相互信賴的授權(quán)而不放任。要對被授權(quán)者實(shí)行必要的監(jiān)督與操縱，以防止偏離事事干涉。授權(quán)者應(yīng)當(dāng)盡量支持被授權(quán)者的工作，并協(xié)助解決困難，被授時(shí)，哈佛經(jīng)理要采取果斷措施，把權(quán)、責(zé)收回，派人接替，以防止情況進(jìn)展到影響工作，甚至使事凡涉及到整個組織的全局性問題，如決定組織的目標(biāo)、進(jìn)展方向、人員的任命與升遷，與重大政策等問題，不可輕易授權(quán)。通常應(yīng)當(dāng)交給政策研究機(jī)構(gòu)或者咨詢機(jī)構(gòu)提出可供抉擇的方案，最后由高□如何在企業(yè)中尋找"無"空缺總存在于無人占據(jù)的地帶，企業(yè)中的各類操縱分“禁南能夠包容一切可能發(fā)生的情況。即使是最復(fù)雜最嚴(yán)格的機(jī)構(gòu)，也需要一定的靈活與變通。“禁區(qū)"顧名思義是指企業(yè)明文規(guī)定禁止的事項(xiàng)，諸如從事兼職工作、穿著奇裝異服、工介紹、規(guī)則與制度等都注明了權(quán)力如何分配。但事實(shí)上，哪怕是在操縱最嚴(yán)的層分為正式的與實(shí)際運(yùn)作的兩種，分別代表權(quán)力運(yùn)作：①理論上應(yīng)該是什舉個例子說明：在一個正式的組織架構(gòu)中，總經(jīng)理下分設(shè)六名等級相在非正式的實(shí)際組織架構(gòu)中，負(fù)責(zé)資料庫的經(jīng)理比地區(qū)經(jīng)理更有權(quán)，由于制訊息，而訊息是決策的基礎(chǔ)。這使同僚對他產(chǎn)生依靠，同時(shí)當(dāng)總經(jīng)理感到滿意時(shí)，他也就更接近了總經(jīng)理。另外，假如地區(qū)經(jīng)理生了更有甚者，盡管理論上地區(qū)經(jīng)理各自負(fù)責(zé)管理手下的行政職員照理說，資料庫的工作并不太受歡迎，由于這是辦公它的潛能并加以利用。這兩點(diǎn)都十分重要，沒有人授權(quán)資料庫總經(jīng)理感受到同時(shí)與六位部門經(jīng)理聯(lián)系很煩惱。因此，理務(wù)必授權(quán)別人負(fù)責(zé)的任務(wù)。但他又認(rèn)為把這樣的責(zé)任推給下面的理便利用他與總經(jīng)理接近的機(jī)會，逐步運(yùn)用他的知識與經(jīng)驗(yàn)取得了法，他把自己放到了代言人的位置上，并很自然的被視為下屆領(lǐng)在現(xiàn)實(shí)生活中，我們常常見到這樣的人：他們集權(quán)威與成功于一身，以至常言道："機(jī)遇只垂青于有準(zhǔn)備的人。"取得重大成果的科學(xué)家沒有哪個是望著天空尋找靈感就萬事如意了。只有藉著博覽群書，反復(fù)實(shí)驗(yàn)，及其他許多努力，才能激發(fā)出新思想，發(fā)掘出事物的內(nèi)感知到馬上來臨的機(jī)遇，需要你用智慧敏捷地迎接機(jī)遇、抓住機(jī)把成功的希望寄予于魅力、容貌與后臺是錯誤而可笑的。而灰心喪氣、滿足現(xiàn)狀則更是軟弱無能的在任何企業(yè)中，能夠做的工作總比你有的時(shí)候間去做的多得多。這就意味著大多管，能夠選擇完成什么樣的任務(wù)與如何完成任務(wù)，即便是被監(jiān)管得最嚴(yán)格的員工也有一些自由，哪怕是比別人干得更辛苦的自由，勤奮的工作總是會被注意到的，假如精力安排得恰當(dāng)，權(quán)力就會增這個練習(xí)的目的是為了讓謀權(quán)者認(rèn)識到自己的潛力并致力開發(fā)，假如你會因一位人事經(jīng)理發(fā)現(xiàn)自己把太多的時(shí)間花在自己并不喜歡的行政工作上，因此，這位人事經(jīng)理把一些行政工作交給別人處理，自己則開始與在企業(yè)中已工作了六個月的新員甚至新員工在通過這樣的面談后，都認(rèn)為他擁有極大的權(quán)力。這反過來又進(jìn)一步我們所追求的理想境地應(yīng)該是使工作完全成為一種嗜好，有人認(rèn)為，許多雄遠(yuǎn)目標(biāo)，不惜委屈自己做他們不喜歡做的工作，這是很愚蠢的。事實(shí)上這純粹權(quán)者務(wù)必注意，假如工作壓力很重，而且時(shí)間會拖得很長，最好還是換個更容易出人頭地的工作。也許你不相信，許多看上去精力充沛的人浪費(fèi)的時(shí)間，比他們真正用于工作的時(shí)間還多。盡管他們么做?”這些工作狂相信有損身體的事必定是有用的，因此，他們讓自己與周圍的人一直忙到深更半夜，日復(fù)一日，年復(fù)一年，好像他們在完成一件偉大的事業(yè)。這些筆的方式很容易給人留下好印象。但不久大家就會發(fā)現(xiàn)，由于缺乏事先這些強(qiáng)人未能充分發(fā)揮作用的原因之二是，他們旺盛的精力讓其高估了自己的能力。他們常常野心勃勃地涉足許多領(lǐng)域，他們的目標(biāo)單看上去的確引人注目，但到頭來，他們年復(fù)一年卻總是一事無這與前面提及的精力的重要性并不矛盾。謀權(quán)者確實(shí)工作得特殊賣力，但他本質(zhì)區(qū)別在于：他們懂得快中有慢，急中有緩。他們總是目標(biāo)明確，計(jì)劃周密，行動有力，因而自張的根源。而謀權(quán)者的辦法與眾不一致，他們把時(shí)間看作一種資本。由于假如時(shí)間管理得當(dāng)就能夠成為權(quán)力潛在的源泉；所謂時(shí)間管理即指合理有效的利用、支配時(shí)間，以取力深思熟慮是強(qiáng)有力的時(shí)間與責(zé)任管理的關(guān)鍵，也就是說，采取具體行動之前，先問問自己：為什么要看多少?而秘書例行能夠處理多少?文件送來后你是隨意抓起什么就處理什么，還是先把文件按輕開始一項(xiàng)工作之前，應(yīng)先考慮好有關(guān)因素。這樣就不可能漏掉重要環(huán)節(jié)而造時(shí)間管理中最容易被忽略的是"何時(shí)"?；旧蠒r(shí)間分為兩種類型，即：質(zhì)量時(shí)間與其他時(shí)間。學(xué)會利用零碎的半小時(shí)，同時(shí)減少工作效率低的時(shí)間。比如：能夠把擾，要設(shè)法操縱，被干擾的時(shí)候可做些不需要多少注意力的簡單工作，保持良總之，不要等你覺得萬事俱備時(shí)再開始，否則你永遠(yuǎn)開始不了。開始一項(xiàng)工作前的倦怠往往源于對開始的恐懼，解決這個矛盾的方法只有馬上動手做。假如動力不足，能夠告多企業(yè)來說，速度是個陌生的字眼，許多人失敗就是由于他們太慢了。謀權(quán)者從來不讓情況趕到自從另一個層次上說，對速度的要求能夠用來施加壓力，或者者只要采取主動，時(shí)間就能夠被利用，諸如“假如明上看到這份報(bào)告"之類的命令，就是利用時(shí)間作為強(qiáng)迫對方的工具。以這種方式操縱時(shí)間要求保持赴約會有意遲到的戀人就是利用時(shí)間操縱使對方焦慮，因而更加依戀。同樣，速度還能夠防止一個人改變主意，而拖延則引起人內(nèi)心的改變。勸說就是給對方慮自己的處境，有的時(shí)候不行動反而有助于獲得權(quán)力。精力過剩型的人經(jīng)常自尋煩惱，他們第一個坦然的居功自傲。事實(shí)上他們很少做事，盡管他們游手好閑很讓人氣惱，但這便制造了權(quán)力。比如，有一個面臨預(yù)算危機(jī)的學(xué)校正準(zhǔn)備進(jìn)行改組，當(dāng)大家關(guān)于計(jì)算效益的復(fù)雜這位工作人員因此被邀請參加學(xué)校董事會的所有秘密會議，這便使他能對改組發(fā)表自己的意見。在當(dāng)然，要留心別被人利用。最好的辦法是直接對可能影響你升遷、或者你希望引起他注意的人提供服務(wù)。再者，同意一項(xiàng)任務(wù)就務(wù)必對之負(fù)責(zé)也很重要，否則當(dāng)情況變糟的時(shí)候，推脫說不該自己負(fù)有潛在利益的事值得冒險(xiǎn)一試，特別是當(dāng)這涉及對專業(yè)知識與技巧的掌握時(shí)始，應(yīng)當(dāng)避免的是那些一直失敗或者被人瞧不起的事。舉個例子，在我往常工作的公司里，鼓勵員工提建議的計(jì)劃被高級主管認(rèn)為是給上級難堪，結(jié)果提建議者的地位被他你能夠?yàn)橹圃熳约旱倪\(yùn)氣做準(zhǔn)備。四下張望一下：企業(yè)中哪個人可能離開?問題在哪兒?上司做的事類可能的角色哪個更合適，結(jié)交在任者，讓他明白你希望擴(kuò)充自己的經(jīng)驗(yàn)。但表態(tài)務(wù)必慎重，由于應(yīng)該注意到代理職務(wù)是有利有弊的，可能增加你正式同意該職務(wù)的可能性，但也可能破壞這種可能性，由于"蜜月期"一過，你在該職位上的表現(xiàn)會暴露出于你有利與不利的方面。工作場所可能是令人不快甚至是恐懼的。像同意告解的神父一樣支持別人式，由于你掌握了只有神父才明白的訊息。神父的角色能夠迅速而簡便的用下列方法扮演：①傾聽每個人的談話；②不向任何人透露。第二點(diǎn)特別重要。不管如何，假如別人出主動權(quán)的掌握對成功有至關(guān)重要的作用。驚奇的是大家常常不太情愿利用這采取主動的威力在于一旦采取主動，會發(fā)現(xiàn)許多瑣事變得容易解決了，不必再為確定一個開會日期因此采取主動果斷宣布幾家洗衣店停業(yè)，既然停業(yè)，定單就不能再接了，現(xiàn)在的機(jī)構(gòu)也務(wù)必停止運(yùn)先掌握主動權(quán)還不夠，務(wù)必保持優(yōu)勢。最基本的也許只打幾個電話就能達(dá)到目的，當(dāng)然也需要一定議事日程與會議記錄都正式起來，與會人員也擴(kuò)充了。就這樣，隨便的聚會高學(xué)歷，以使自己的事業(yè)更上一層樓的人，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)進(jìn)入研究所的關(guān)卡是多么窄小時(shí)，后悔已經(jīng)來不及了。三年后，在眾目睽睽之下，他沒能實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。假如他在提出期望前先做好充分的準(zhǔn)電腦軟件一旦買了，就不能夠退貨；錢一旦花出去，就收不回來；合約一旦簽字，不管如何反對也另一方面，記住當(dāng)權(quán)者可能認(rèn)為規(guī)定只是是一紙空文，因此會睜一假如你明白那些事是被禁止的，要么就此停下，要么甘冒違反規(guī)定的風(fēng)險(xiǎn)做下去。最壞的結(jié)果不外盡管管理部門有管理的權(quán)力，但令人驚奇的是許多經(jīng)理人在運(yùn)用他們權(quán)威的時(shí)候總是猶豫不決。經(jīng)事實(shí)上，經(jīng)理人要有自信，只要他們的命令確實(shí)是出于工作需要，同時(shí)是用合絕不可能碰到非難。對那些拒絕執(zhí)行命令，與采取不合作或者抵抗態(tài)度的員遲疑運(yùn)用權(quán)威的另一個原因是害怕樹敵。事實(shí)上權(quán)威是企業(yè)穩(wěn)固與工作品質(zhì)的害怕非正式的操縱常常是個人與群體間的矛盾根源。管理的一個重要能有效運(yùn)行。比如，有兩個部門的經(jīng)理，他們都反對將下面的行政人員合并到一起，盡管合并的目因此他宣布人員直接歸他管理，沒有人埋怨他濫用權(quán)威，兩個部門的顧慮都消除了，該建議也得以理"在這里的意思是：模仿某一特定類型的人，或者制造出自己特殊的形象。要模仿某一特定類型的人，自己首先要看起來像那么回事，也就是這個例子說明，服飾是成為某一特定類型的人非常重要的一環(huán)，然而問題是，不管工作表現(xiàn)如何出色，除非看上去很風(fēng)光，否則別人是很難信任你的。比如有兩個管理部門很少對服飾作出嚴(yán)格的規(guī)定，因而也就很難確定畢竟如何才最合適，解決這個問題的一個距離能夠幫助你保持權(quán)威，服飾則是保持距離的工具，就是由于這樣才會有制服、假發(fā)、長袍、禮服等各式服裝，正式服飾同樣有類似的效果。關(guān)于商人來說，最重要的是衣服穿起來感受一定要很盡管人常常為外表所欺騙，他們有的時(shí)候也會留心那些暴露真相的各類蛛絲馬跡，比如怪里怪氣的配件指的是鞋、手套等，還包含公事包、筆、香水、檔案夾等所有的小玩意兒。配件務(wù)必符合整套總之，不要擔(dān)心別人會看穿假象。你的確不可能讓所有的人產(chǎn)生一致的觀感，通常與你越親近的人汽車也能傳送印象?，F(xiàn)在滿街跑的小汽車一輛比一輛豪華，想鶴立雞群很不容易。假如你能買到一一間大辦公室總是能給人權(quán)威的印象，然而不能太大，否則人在屋里顯得太渺小或者不顯眼。權(quán)力的進(jìn)展也是需要時(shí)間的，假如謀權(quán)者在尚需進(jìn)展自身以習(xí)慣環(huán)境時(shí)，就用設(shè)陷阱等方法過度進(jìn)展權(quán)辦公桌上的擺設(shè)也能傳達(dá)很多訊息。設(shè)備、照片、圖畫等能夠在辦公你的個性與在公司取得一席之地的決心，繼而制造權(quán)力。想像一下你在接待年?！?這個鏡框裝的是我做高級業(yè)務(wù)代表時(shí)獲得的第一張定單。"誰優(yōu)誰劣一望可知。這些印象不但制造權(quán)力，而且能夠逐步進(jìn)展成為一種個人傳奇，使權(quán)力穩(wěn)固。比如上段中提及的客走進(jìn)他的辦公室所注意到的第一件東西就是一個鏡框，里面裝面對門的辦公桌總是顯得很威嚴(yán)，由于它操縱了整個房間，這同樣也解釋了頭來保護(hù)自己，這種不一致于通常習(xí)慣的作法往往會議桌能夠用來拉大或者縮小距離。要想采取支配或者威脅的姿態(tài)，能夠坐在桌一套感受輕松的坐椅有助于親密與睦的說話。我認(rèn)識的一位工會官員，怕被人發(fā)現(xiàn)與員工太親密的原因，然而，最終他還是屈服。直到今天，這是不是有利于增強(qiáng)相互信的現(xiàn)代化辦公室，放滿了各類辦公用品，甚至還有一臺個人電腦要看起來煞有其事地花上很長的時(shí)間，但要顯示出你的個性比較簡單。著名喜劇節(jié)目主持人沙維勒在他的事業(yè)剛開始階段，曾把他的頭發(fā)染成黑白兩色斑馬狀，以給人留下深刻印象；流行歌手舒爾赤足亮相也有異曲同工之妙。沙維勒假如穿上一整套正統(tǒng)的服裝，并無助于事業(yè)的進(jìn)展，顯然個性制造個性的一種方式是使自己因一特質(zhì)而聞名，像魅力、智慧美德有的時(shí)候也會讓人厭煩。因此不妨在不逾規(guī)矩的前提下，制造一點(diǎn)小缺點(diǎn)，使自己更有趣，比人非圣人，你同時(shí)能夠操縱別人對你好的或者者壞的看法，這樣一來，你就能夠獲得一種平衡，比幽默感分寸務(wù)必善加拿捏。威嚴(yán)的名人幾乎都顯得很嚴(yán)肅、自負(fù)、偽善，這就是為什么初出茅廬的律師、會計(jì)、股票經(jīng)紀(jì)人都盡力使自己看起來比實(shí)際年齡長十歲。盡管有力的手勢、皺眉盯著天花使自己顯得有特性的一個方法是違反常規(guī)。在一屋子穿著藍(lán)色條紋衣服的員工中，穿著褪色的夾克哈佛管理技能培訓(xùn)教程：第五單元哈佛經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力第一章哈佛經(jīng)理權(quán)力運(yùn)用(下)第一章哈佛經(jīng)理權(quán)力運(yùn)用保持距離的程度要因人而異，其目的應(yīng)該是要人在不被孤立的前提下蓄而不發(fā)，在不使之成為不利當(dāng)牡蠣多而且價(jià)廉的時(shí)候，它們總被看成一種上不了臺面的食物，經(jīng)理人也該吸取這個教訓(xùn)，讓自己變得“稀罕”,這樣將會比其他人贏得更多的尊敬。在別人認(rèn)識你之前，你就能夠給他們造成你鐘的空閑?！比欢⒁?，拒人于千里之外也可能會喪失良機(jī)，許多成功的商人都非常平易近人，他們喜歡新奇近人的同時(shí)，利用時(shí)間安排與別人見面的方式，彰顯自己的忙碌程度。比如，你可同意與打電話來不要管對方是什么樣的重要人物，想要讓他們尊重你就得讓他們在外面等——特別是與你第一次見面時(shí)，哪怕幾分鐘也好。有可能的話，你還能夠讓一兩個屬下愁眉苦臉的進(jìn)出你的辦公室，這樣做這時(shí)你的秘書表情務(wù)必十分嚴(yán)肅，聽到這話，你能夠表現(xiàn)出一絲厭煩，然后向?qū)Ψ秸f“抱歉，很不好意思。"意思是"出去一下”,訪客可能不愿意這樣，但他們一定會留下很深的印象。假如你被迫要到別人的辦公室，你也能夠設(shè)法安排在那兒接一個重要的電話，哪怕完全是個騙局也基于禮貌你應(yīng)該稱呼對方的名字，但也能夠裝作忘了來貶低他，手頭擁有所有資料固然很好，但你也能夠什么資料都不準(zhǔn)備以示此事是多么無足輕重，不需作任何準(zhǔn)備或者記錄。同樣，裝作忘了這一份你不熟悉的文件；記住，你務(wù)必要有十足把握。這種原則的唯一例外是，當(dāng)你認(rèn)為這份文件存人在自己的辦公室里總是更能放松，因而也就更能容忍并做出讓步。處理不穩(wěn)固的局面或者請人幫密、或者舉止不當(dāng)，神秘感就會被一掃而盡。最好的辦法是利用社交活動來突出距離，但要操縱同注意吃相，有權(quán)勢的人好像從來不需要食物。被人看見在午餐時(shí)間邊逛街邊吃會給人留下一種平庸深不可測就是說要看上去反復(fù)無常，而實(shí)際上收發(fā)自如，這種機(jī)會是非常多的。比如，有人報(bào)告情況沒有做好時(shí)，有的時(shí)候你反應(yīng)很平淡，有的時(shí)候卻表現(xiàn)得特殊憤怒。又如，這次對某人或者某事理想領(lǐng)袖的印象——堅(jiān)決果斷，關(guān)于政治家與經(jīng)理人而言，沒有什么比舉棋不定、優(yōu)柔寡斷更可怕決策果斷使一位領(lǐng)導(dǎo)人看上去更象一個領(lǐng)導(dǎo)，問題是假如不經(jīng)考“生意中有高潮，也會有低谷，少不了失望，更少不了競爭的失敗……錯誤總是難免的，有的時(shí)候甚至正確也會變成我們的錯誤。當(dāng)然，假如我們吸取了經(jīng)驗(yàn)，情況可能恰恰相反。”②對這件事我務(wù)必給你一個指示……。這類話讓別人感到你正在決定重要情況。每個人都希望參與重要情況，因此引起他們的興趣是一種很好的管理年段。除此之外，讓別人覺得花五分種關(guān)心一下一位頭痛的同事會換來一個生死之交，管理也是如此，員接有關(guān)的事，象飲食部的食品供應(yīng)、輪休等，而不是你的雄才大略，在小事上明一位好斗的工會召集人曾借用公司的車去參加一次會議。他在開會的時(shí)候，停在外面的車由于阻礙交通遭警察扣留，這位工會官員嚇呆了，由于他明白車第二天還要用這次權(quán)威的使用使許多人的態(tài)度發(fā)生了微妙卻永久的變化，工會召集人不再那么好斗了——至少對看我能做些什么"之類隨便的答復(fù)等于把支票簿扔進(jìn)火里。假如這樣說就有力多①“我將授權(quán)付款?！雹凇拔矣袡?quán)在例外情況下變動計(jì)劃?！雹邸拔覍⒇?fù)責(zé)付款?！雹堋拔覍⒑炞??！雹蕖拔矣信鷾?zhǔn)更換合約的權(quán)力?！雹摺拔倚枰_鑿的證據(jù)證明現(xiàn)有財(cái)物已得到有效使用?！雹唷皩υ摻ㄗh進(jìn)行認(rèn)確實(shí)考慮，這一點(diǎn)對我非常重要?！雹帷拔矣袡?quán)否定。”10“我的戰(zhàn)略是在兩年之內(nèi)穩(wěn)住市場?！雹唷昂懿磺?，我們沒有這方面的規(guī)定?！薄昂懿磺?，我們沒有這方面的規(guī)定?！迸c"授權(quán)"更是加重了份量，應(yīng)善用；“假如能讓我確信”與“我需要確鑿的用，由于這強(qiáng)調(diào)了你擁有裁決權(quán)；"極其重要"這個詞總有點(diǎn)戲劇性效果，而“策略”則給人留下③“我覺得這樣做不恰當(dāng)?！贝罂刹槐赜贸錆M敵意的態(tài)度說明自己的原則，應(yīng)該表現(xiàn)出你的遺憾，必要時(shí)，甚至能夠輔之以同情①“就我個人而言，我很同情你，但你是明白那些規(guī)定的?！雹凇拔艺嫦Ｍ夷軒湍?。”③“問題在于我沒有幫你的能力?！雹堋拔掖_信你能懂得，假如我們?yōu)槟氵@么做的話，那所有的人都會這樣要求。”⑤“我已絞盡腦汁，但是實(shí)在是無計(jì)可施?！雹蕖澳阋裁靼走@方面的規(guī)定非常嚴(yán)。”⑦“假如我確實(shí)這么做，我明天就得另尋飯碗了?！雹帷拔页姓J(rèn)這是有點(diǎn)不公平，但是我也無能為力。”10“真不好意思，我辦不到。”這些語言技巧的優(yōu)點(diǎn)在于對所有人都適用，即使是最低級的員工也能夠給對方留下一正如裝瘋的人最后可能也會變?yōu)榀傋樱囵B(yǎng)自己權(quán)力意提問題是以攻為守的手段，迫使對方處于被動的位置；在如今表現(xiàn)自信心顯得至為重要。知識豐富與準(zhǔn)備充分是非常有用的，但謀權(quán)者務(wù)必準(zhǔn)備應(yīng)付處理意料之外的變新的工作是改變你行為的好機(jī)會，對陌生人施展權(quán)威總比對熟悉你的人要容易得多。進(jìn)入新的工作每個人都不滿意自己的外表，象身材不佳、太胖、斜視等等，解決這些問題的掩蓋起來，要么克服它，但是困難的是這樣做往往會適得其反。比如，寬松的衣條一點(diǎn)，但你付出的代價(jià)卻是看起來不稱頭。同樣，意志力可能能夠暫時(shí)操缺陷變?yōu)閮?yōu)勢，肥胖也能夠表現(xiàn)出力量與信賴感。緊張大師能夠說成是天才；假如你的左右手開會時(shí)不再坐在你身邊，這很可能暗示你的光芒正在衰退，有權(quán)的人都明白要遠(yuǎn)離失敗，明白如何在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候置身事外。置身事外可能是指不參加會議、與人保持距離、不被人看況出了問題你都能夠發(fā)現(xiàn)與某某沒有牽連。即使是他吩咐，也與他沒有瓜葛。"有趣的是，盡管屬許多經(jīng)理人卻在動用強(qiáng)制力的問題上再三遲疑，由于他們發(fā)現(xiàn)這經(jīng)常引起別假如透露一點(diǎn)有商量余地的意思，你就輸了。當(dāng)然，讓員工保住面子也同樣重要，象強(qiáng)迫調(diào)動能夠被稱作暫時(shí)借用，強(qiáng)迫停職能夠?qū)ν庑Q是因健康原因退休等等。只要可能，盡量把反面因素與正因此沒有選擇的余地。"千萬不要漏了最后一句，你一旦做出決定，就需要立即執(zhí)行，不給對方請這種情況下的服從，是由于害怕拒絕服從會帶來更大的缺失，從這個方面來說，權(quán)力對象有最后決一個赤裸的姑娘……突然從囚車上跳下，扭曲著，癡笑察氣得發(fā)瘋，由于他們不能懂得居然有人不懂得命令、紀(jì)律與服更強(qiáng)的壓力，假如掌權(quán)者做不到這一點(diǎn)，他便名譽(yù)掃地了。過份的壓制也會適得其反，對集中營受難者的研究顯示，超過一定的限度，仇視就轉(zhuǎn)變?yōu)闊o動于衷的冷漠，甚至于會轉(zhuǎn)向其他同伴，特別從管理角度講，威脅與嚴(yán)厲的警告能夠保證工作水準(zhǔn)，但問題是由于這些原因，在可能的情況下，最好避免強(qiáng)制，使別人服從的兩個最有效的方法是讓對方覺得受①“我明白你是不可能被強(qiáng)迫的。”②“假如你認(rèn)為是我們強(qiáng)求你非做不可，那你就大錯特錯了。”③“任何人都強(qiáng)迫不了你的?！雹堋坝赡銢Q定?！碑?dāng)然這法子看起來有些冒險(xiǎn)，但經(jīng)常是非常有效的。由于：①消除了抵抗的理由。②迫使對方同意責(zé)任。試圖說服病人做手術(shù)的醫(yī)生可能越勸病人，病人越是反對，病人樂于受到醫(yī)生的關(guān)注，象孩童一樣，玩玩抵抗的游戲，但當(dāng)醫(yī)生說：“好了，你自己決定。”游戲便結(jié)束了，現(xiàn)在病人務(wù)必對自己的將有的時(shí)候，在運(yùn)用強(qiáng)制力之前，需要截?cái)鄬Ψ降耐寺?，最好是：慢慢進(jìn)行。等他們發(fā)現(xiàn)你在做什么時(shí)已經(jīng)太晚了。這需要拉開你與別人之間的距離，如此才能看清你努力的目最佳途徑是先禮后兵。優(yōu)秀的工作干部總讓人覺得，他是試遍所有的申訴與協(xié)商途徑無效后，被迫無奈才采取罷工行動的。運(yùn)用強(qiáng)制力也需要認(rèn)確實(shí)計(jì)劃。1972年與1984年英國煤礦工人大罷工之因此成功，就是由于工人領(lǐng)袖預(yù)見到了罷工不可避免，并隨之做了充分準(zhǔn)備，首先以長期禁止加班耗光煤的庫存；其次再謀求私人煤礦與碼頭工人的合作，截?cái)鄰膰膺M(jìn)口煤的通道；此外又精心組織糾察隊(duì)阻止工人上班；時(shí)間也選得很妙，恰好是圣誕節(jié)后的蕭條與天氣最惡劣的時(shí)候。一旦運(yùn)用了強(qiáng)制力，就務(wù)必毫無憐憫心的繼續(xù)下去，對方開始變?nèi)鯐r(shí)也不能放松。否則就會功虧一簣，對方會察覺你的不安并加以利用。在管理上這意味著不能用"假如"與“但是”。比如，假如你決定停止向一家公司供貨直到它付清帳單，你就務(wù)必一無反顧的執(zhí)行下去。直到有所成果。當(dāng)對方顯出變?nèi)醯嫩E象時(shí)不要立即放手，而要使用一項(xiàng)看起來自相矛盾的策略。繼續(xù)施壓，同時(shí)留給對方一條出路。西班牙宗教法庭的打手總是在行刑室旁準(zhǔn)備好一份悔過書讓犯人簽字；戰(zhàn)爭中勝利的一方總是在雙方都呼吁與平的時(shí)候繼續(xù)轟炸對方。從經(jīng)營角度來說，你務(wù)必讓推銷商明白你的選擇范圍很廣，而同時(shí)告訴他假如某一個小問題得到解決，明天就能夠簽合約，說明天要比說今天好；明天快得足以促動對方，也模糊得足以讓你玩一些小花樣?！趿α繉挂粤沽χ挥挟?dāng)你與對方一樣強(qiáng)大或者比對方更強(qiáng)大時(shí)才能使用，即便它不總是最實(shí)惠、最有效的恃強(qiáng)欺弱者都是懦夫，這句話真是很有道理。換句話說，表示輕蔑足以讓侵略者明白統(tǒng)治這里的人民并沒有他想象的那么容易，這的確夠讓他心灰意冷了。同樣，應(yīng)付銀行催款信最好的方法是把信1334年英國莫塔什女公爵包圍了卡林西亞省的赫斯特威茨城堡，她明白要想攻破這座聳立在陡峭山崖上堅(jiān)不可摧的要塞只有長期圍困。在圍城的日子里，守城者的處境愈來愈惡劣，最后只剩下一頭牛與兩袋大麥。女公爵的處境也一樣糟，她的部隊(duì)開始變得難以駕"生死關(guān)頭，要塞的指揮官想出了奇招，他叫人把僅有的一頭牛殺了，在牛肚里塞滿剩下的大麥然后把牛扔到峭壁下敵人的帳蓬的前面，這是很諷刺的作法，但女公爵并不明白守軍事實(shí)上已無隔夜之糧，只好心灰意冷地撤軍他往?！弊兓?常讓人覺得瘋狂。比如：甘地用被動的抵抗應(yīng)付英國人手中的武器，看上去真是瘋了，簡直象是送死，但結(jié)果恰恰相反，甘地完全解除了敵人的武裝，由于他完全不吃對手那一套。而假如他試圖開槍，以木棍與石頭還擊(變化1),他的力量一定蕩然無存。正是由于甘地1976年新的酒類特許買賣法案頒布前，蘇格覺的解決方法應(yīng)該是進(jìn)行嚴(yán)厲的操縱——變化1,而延長酒館營業(yè)時(shí)間的建議在大多數(shù)人看來是愚蠢的，"還想火上加油嗎?"但是實(shí)際上營業(yè)時(shí)間的延長導(dǎo)致了變化，由于它解決了真正的問題所在。早早停止?fàn)I業(yè)迫使顧客在短時(shí)間內(nèi)大量飲酒，因此很容易醉倒。改變一下制度，放松限制就會讓人一位日本人對變化2做過精彩的描繪；這個策略運(yùn)用在心理戰(zhàn)上也同肉搏戰(zhàn)一樣有效。兇蠻的罪犯能應(yīng)付嚴(yán)刑逼供，但假如警察對他們說"想想你母親，她把你拉扯大，就是為了這個?看到你現(xiàn)在這樣，她會說什么?這就是她含辛茹苦的①“我努力工作?！雹凇坝谐晒亲钪匾摹！雹?你的效率很低。"④“領(lǐng)導(dǎo)我工作的人才是我真正擔(dān)心的。”⑤“我照你說的做?！雹蕖澳銖膩聿幻靼字鲃??！眰兡霉ゅX的時(shí)候會明白的”,這使他掌握了主動權(quán)。在辯論中勝過一位善于言詞的人相當(dāng)困難。同他們辨論猶如與一位拳擊冠軍站在一個擂臺上——是有說明問題，我從中看不到任何有用的分析，我要的是一份有價(jià)值的報(bào)告。"要求讓步甚至于卑劣的敲詐在權(quán)力關(guān)系中屢見不鮮。象在購買房子或者定貨時(shí)，對方在合約馬上簽假如辯駁正遂了對方的愿，你能夠要求看預(yù)算報(bào)告等等，讓對方忙于準(zhǔn)備資料證明他們要求的合理一樣著急，你還能夠表示出厭煩，這樣，對方在要求你讓步不成后，反而會向你讓步，以挽回你的有一個非常好的例子，是關(guān)于納粹迫害丹麥猶太人的，當(dāng)時(shí)猶太人被命令務(wù)同樣，以解散內(nèi)閣相威脅的政客就是利用當(dāng)局害怕大眾明白政府內(nèi)部分裂的心理而進(jìn)行脅迫的，然而，假如他們的辭職確實(shí)被同意，他們將被迫下臺，這種策略能就個人而言，忠心耿耿，任勞任怨的人可能被貶為遲鈍，缺乏想象力；有突出奉獻(xiàn)的人又可能受到淺薄與粗心大意的指責(zé)。假如你的果斷被看成是不按牌理出牌，是挺煩惱的，在這些情況下，他們上述策略的完成都需要時(shí)間與耗費(fèi)精力，因此在某些極端情況下就鞭長莫及了，在這種情況下，強(qiáng)獎勵有很強(qiáng)的推動力，關(guān)于不一致社會地位的人都能夠起提高服務(wù)質(zhì)量與工前面我們已經(jīng)說過，權(quán)力存在于邊緣地帶，許多人在與別人相處時(shí)都忘機(jī)會。比如，送一封信可能是一個人應(yīng)做的工作，但假如你說一句“謝謝，你真是幫了大忙”,就是給了他一個獎勵。這不僅保證了你準(zhǔn)確無誤地把信送出，而且為將來打好了基礎(chǔ)，由于人總是主同其他形式的權(quán)力一樣，獎勵并不一定是確實(shí)才有用，問題是要權(quán)力對象相信掌權(quán)者有獎賞他們的能力與意圖，因此，能夠以許諾來操縱別人。最有力的許諾象但也不是不可能拿到，承諾的實(shí)現(xiàn)能夠一而再、再而三的拖延有效的獎勵是對方認(rèn)為有價(jià)值的獎勵。比如，送某人一件昂貴的襯衫，而他們連搭配的領(lǐng)帶都買不起就顯得毫無意義。記住，你認(rèn)為無足輕重的東西對別人來講可能是很高的獎賞。因此，最好的獎比如，做生意的總是樂意給有聲望的人提供免費(fèi)服務(wù)，借這個關(guān)系招來更多的生意。同樣，你房子分金錢以替換彈性工作時(shí)間的規(guī)定，這對管理部門缺失很小，雙方都獲益匪淺，謀權(quán)者要牢記這一假如一位男爵從野豬蹄下救出了國王，他會因護(hù)駕有功被升為伯爵，而野豬的圖案也會作為好運(yùn)的象征物還能夠用來影響別人。威廉大帝出兵英格蘭的時(shí)候，在在企業(yè)中，也能夠有意制造與強(qiáng)調(diào)成功或者失敗的征兆。面對不確定因素，大眾重要關(guān)頭讓鐘從上掉下來，或者讓窗戶恐怖的打開，這需要花些功夫，但完象征性的舉動也能帶來金錢上的收益，特別是當(dāng)它能贏得長久一點(diǎn)，他們讓企業(yè)或者個人慷慨解囊，以換取他們名字在某種形式上的“永存”,各個大學(xué)也通過從小一些的范圍上說，甚至動物園也請公眾認(rèn)養(yǎng)動物獲取資金，劇院也不甘示弱，他們籌款的方式是同意贊助人把姓名刻在劇院的石板上。同樣，企業(yè)在緊急時(shí)刻愿意無償提供服務(wù)也是為了擴(kuò)大社值得注意的是：國家、團(tuán)體與個人都會為具有重要象征意義的事這種情緒對你大有裨益，假如你試圖在企業(yè)做一次調(diào)整，就應(yīng)當(dāng)把它們考慮們堅(jiān)決反對進(jìn)行必要的裁員，這時(shí)假如你想進(jìn)行大規(guī)模裁員就得慎重從事。反象征性的強(qiáng)制關(guān)于當(dāng)事人而言，是比紀(jì)律處分與罰款更難以忍耐的懲處。比如把某人從個人辦公室由于一個政府職員的強(qiáng)烈反對而不得不延遲，后來才發(fā)現(xiàn)他拒不曾任職務(wù)：高級財(cái)務(wù)稽核7年高級職員8年財(cái)務(wù)稽核4年職員6年部門主任3年曾任職務(wù)：副總經(jīng)理2年執(zhí)行經(jīng)理2年工廠經(jīng)理2年成本會計(jì)師2年生正從事專職工作，但能夠看得出，他是從企業(yè)最基層一步步爬上來的，沒有正式學(xué)歷，假定他有簡歷B的那位先生則能夠較受歡迎，唯一的不足是他在他不太會象其他經(jīng)理那樣盡力保住自己的飯碗，由于他自認(rèn)為能夠輕而易舉的在別處找到工作，而A經(jīng)理務(wù)必緊緊抓住現(xiàn)有的工作，為此不惜施展一些卑劣的手段。會計(jì)有些問題，事實(shí)上那位會計(jì)的工作還算不錯，他聰明而且勤伙子的檔案，找到這樣一份成績單：化學(xué)D,生物B,物理B,這三門醫(yī)學(xué)院的，但是化學(xué)上的那個D斷絕了他的夢想，這就解釋了為什么他對這份工作不習(xí)慣，并把樂意花錢整修一下。”在離家很遠(yuǎn)的地方。這清晰說明屋主可能急于把房子賣掉以免牽掛；還有，掮客實(shí)際上，買主在買房時(shí)是孤立的，本該付出更多的錢，但是他很慎重，加上掮客的粗心替他省了一大筆錢，因此，請記住，在權(quán)力關(guān)系中，應(yīng)該追求的目標(biāo)就是比較利益較大者?，F(xiàn)在，假如你是代當(dāng)然，介紹一下自己，以便增進(jìn)對方對你的信任假如讓對方明白你務(wù)必做成這筆交易，你可能就做不成這筆交易了。假如對方明白你沒有其他工作窮追不舍固然很重要，但是有的時(shí)候忍耐會更有收獲。別人開口說話以后，不要打斷他，以后再提這一套對待秘書最合適，與秘書接近有利無弊，由于他們訊息最靈通，假如士忌到誰正在步步高升，無所不知，那些人一定是秘書。但不要直說你想得到的訊息；要做的僅是盡管這個問題沒有揭示什么訊息，但卻滿足了秘書的權(quán)力欲。奉承極其有助問這話能夠使你得到最新的訊息。假如你有一位秘書，那么確信她會對別人嚼你的舌根，只是你完假如警察發(fā)現(xiàn)大晴天一輛汽車的雨刷卻開著，這就說明駕駛員對汽車的操縱系統(tǒng)并不熟悉，可能的張。親自去復(fù)印資料的高級經(jīng)理，也特別引人注目，由于說明這些資料可能非常敏感，以至于他連還能夠注意觀察周圍人的表情，古巴危機(jī)剛開始的時(shí)候，從面部表情就能夠準(zhǔn)確看出什么官員清晰導(dǎo)彈的事，而什么則茫然不知。參加會議的人數(shù)驟然增加，來來往往的人，突然增多，三五成群交即使象門的開關(guān)與否這樣的小事也能說明一個人是否愿意被打攪；穿著的選擇則說明對會議的重視我認(rèn)識的一位經(jīng)理總是交替使用原子筆與鋼筆，前者說明草率與忙碌，后者則說明深思熟慮。假如想讓一份報(bào)告快一些通過，最好選他用原子筆的時(shí)候。假如想讓他認(rèn)真斟酌，就只好盼望鋼筆出現(xiàn)熟悉企業(yè)中的派系與斗爭也非常重要。午餐時(shí)間到鄰近的咖啡館走一趟，就能發(fā)現(xiàn)誰與誰常在一起明白別人感情上的陰暗面，也能夠加以利用，比如，某部門經(jīng)理想買一臺影印機(jī)，他明白行政主管不一致意這事，但錢操縱在財(cái)政主管手里，而此人與行政主管不合，因此，他向財(cái)務(wù)主管提交了申有證據(jù)顯示，經(jīng)理對他們常見到的人總是比不常見到的人更信任。這當(dāng)然也提醒你，最有可能算計(jì)你的，不是那些公開流露敵意或者表示不合作態(tài)度的人，而是那些總是面帶微笑，看上去絕不可能耍陰謀詭計(jì)的人資訊只有在能被適時(shí)記起與使用的情況下才能變成力量。想一想，多少次，我們?yōu)橛洸黄鹨粍t重要訊息而失去在會議上出風(fēng)頭的機(jī)會。機(jī)會只垂青于那些有備而來的人，你務(wù)必建立一個自己的資料發(fā)現(xiàn)一則有趣的訊息或者者做一次有趣的談話，都能夠記下來，特別是在：①情況剛剛開始時(shí)；②情況剛剛開始或者是第一次見面的時(shí)候，人往往比較直率，由于早在其中一方醒悟過來之前，討價(jià)還價(jià)就已經(jīng)開始了。比方說，當(dāng)你一踏進(jìn)汽車展銷廳的大門，大第一印象總是值得經(jīng)歷的。而人在閑聊之中透露出的東西之多會令你大吃一驚，但是一旦意識到你顧問公司的高級合伙人曾向一位個人顧問透露，他的公司大多把合約分包給個人顧問，后者記住了兩個月后，高級合伙人想聘用這位個人顧問，在協(xié)商費(fèi)用問題時(shí)，高級合伙人告訴對方，他們很少聘用個人顧問，暗示他替后者找工作是出于好意幫他的忙。這時(shí)，個人顧問立即幾乎一字不漏的重訊息，如同其他權(quán)力保障手段一樣，不一定是真實(shí)的才有效。因此，重要的不是你明白些什么，而這也能夠用到企業(yè)管理上，在對抗中，取得優(yōu)勢的一種方法就是：去看對方，帶上厚厚一疊文件與我們都有因忘了看會議報(bào)告而擔(dān)心被問到時(shí)出洋相的經(jīng)歷，用下面方法就能夠蒙混過關(guān)。抓起一支顏色醒目的筆，隨意在報(bào)告上圈出幾段，在邊上批注幾句牢騷話就沒人膽敢在老虎頭上拔毛了。即使你圈出的是最無足輕重的或者者在最精彩的句子旁批上"廢話"③循序漸進(jìn)。讓別人感到震驚是危險(xiǎn)的。利用你對訊息的操縱，先調(diào)整失誤，再一點(diǎn)一點(diǎn)地把大概盡管知識就是力量，但有的時(shí)候，無知亦是福，所謂初生牛犢不怕虎，無知的人往往少了許多恐懼失敗的束縛。盡管明白還有誰在候選人名單上，或者者誰在競爭投標(biāo)中可能很有用，但假如對方強(qiáng)大得令你喪失信心的話，那么還不如對危險(xiǎn)茫然不知，或者對慣有一位企業(yè)家事業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)便源于此。當(dāng)他19歲的時(shí)候，得到小推銷員差事，因此他躊躇滿志的走進(jìn)一家大醫(yī)院，想把一種樣子有點(diǎn)象筒狀繃帶的新發(fā)明介紹給醫(yī)院試用，但他卻不知找誰聯(lián)系，因此他要求見院長，不一會兒院長出現(xiàn)在他的面前，又過了一會兒奔馳如飛的穿過大街小巷去其它幾個大醫(yī)院洽談訂單。假如他當(dāng)時(shí)明白醫(yī)院院長從來不見象他這樣常用的權(quán)力策略是站在自己的地盤上，這要緊是利用你的知識作為煙幕彈來阻撓或者獲取轉(zhuǎn)機(jī)。反假如你涉足于你不熟悉的某一專業(yè)討論中，那你必?cái)o疑。只有堅(jiān)持這是管理問題，從而在自己的專家權(quán)力很大，即使明知專家是錯的，大家卻仍按他們的指示做事，因而假如你能被別人看成是專當(dāng)律師談及“我曾認(rèn)真閱讀，看看哪里不妥”的時(shí)候，他們暗示需要長時(shí)間的工作，但事實(shí)上這只同樣道理，客戶很容易相信起草合約需要辛勤工作好幾個小時(shí)，實(shí)際上大多數(shù)文件都有標(biāo)準(zhǔn)格式可①“需要進(jìn)行完整的分析?！雹凇靶枰匦妈b定要緊內(nèi)容?！蹦憧赡苊靼住巴暾姆治觥被蛘摺爸匦妈b定要緊內(nèi)容”意味著瀏覽幾個小點(diǎn)說話有權(quán)威，簡單說就是讓人聽上去覺得你是對的。假如你聽上去很自信，別人也就信任你，哪怕哲學(xué)家貝克曾認(rèn)為，權(quán)力最根本上說來源于對死亡的恐懼。貝克聲稱有史以來，人總是把自己的命運(yùn)交給那些發(fā)誓拯救世界的人，猶如莎士比亞筆下的馬克白，把自己交給巫婆置身于派系斗爭的槍林彈雨中極易受到傷害，但也提供了許多機(jī)會。曾經(jīng)有人用兩是獲取我們需要的東西。”這需要你在兩方之間充當(dāng)中間人的角色。權(quán)力中間人致勝的秘訣假設(shè)你的經(jīng)理與同事，為是否把一批質(zhì)量低劣但價(jià)格暴漲的產(chǎn)品封倉這樣做很有用，由于雙方都不清晰對方在拉攏你，自以為獲得你的支持而欣喜，當(dāng)你把他們都逼入外交手腕之一是平易近人，這更是你獲得權(quán)力的保障，由于人總是滿約翰王個子矮小，因此宮里的佞臣就穿著平底鞋，彎腰駝背的侍候他。而一位細(xì)心的員工總要等到真正的外交家，都善于在不影響自己的權(quán)威，不損壞自己利益的前提下，盡可能地平易近人，這包位打算脫手一輛稍受擦撞汽車的顧客，那么無睹那幾處小疤痕可謂上策，即使確有必要給他潑點(diǎn)冷①"很明顯，我給你的指令太模糊了。"②“也許我沒有把我的意思表達(dá)清晰?！雹邸凹偃缡俏野涯闩康脑?，那可太抱歉了。”④“也許我該解釋得更清晰一些。”假若一份報(bào)告或者其他提交上來的文件不太完整，合適的說法是“就其所涉及的內(nèi)容而言，還是很不錯的?！奔偃敉耆且慌珊曰蛘哒唠x題太遠(yuǎn)，能夠說你看不懂。遇到毫無希望的情況一定要設(shè)法躲開關(guān)系，讓別人去做那些令人不愉快的工作。假如不得不進(jìn)你在實(shí)施改組過程中所做的工作非常出色，我特別感到高興的是，你有效的領(lǐng)但需要提醒你的是，在壓力下你容易犯錯誤，由于你沒有檢查生產(chǎn)流程，也沒有與曾有一位教徒請教區(qū)牧師參觀他的花園，牧師覺得那花園管理得太死板，沒有生機(jī)，但由于他既不還有一位職員把一份他引以為榮的長篇報(bào)告給一位同事過目，但那位同事暗自覺在國內(nèi)或者國際危機(jī)發(fā)生時(shí)，所有人都把注意力集中到政治家身上，試圖從他們的只言片語與舉動避免讓人留下壞印象也是非常重要的一點(diǎn)。在面試時(shí)，詢問有關(guān)假期或者彈性上班的更況且你我。比如，你可能從來沒有意識到，每當(dāng)某人在會議上發(fā)言時(shí)，你都把手抬到臉部，但別人注意到，并由此得出結(jié)論——你不喜歡他，因此最好的建議是說話或者做此外，還要避免成為批判的靶子。假如你經(jīng)常在外面跑，別人會認(rèn)為你心思不在工作上；假如成天待在辦公室，又會被看作無所事事的官僚；讓屬下自己開展工作，他們會說你對他們的工作毫無興趣；而盡力幫助他們，又會被認(rèn)為管理太嚴(yán)；發(fā)揮主動性是剛愎自用、不可操縱；但是等待命令又蘇格蘭有座優(yōu)雅的鄉(xiāng)村教堂，教堂里的石柱精美絕倫，卻藏有一個悲慘的故事。當(dāng)年，雕刻家因深感責(zé)任之重大，而決定去意大利學(xué)習(xí)以尋找創(chuàng)奪天工的石柱，因此就按著夢中所見開始雕刻。待師傅回來，見到的已是完工的柱子，其技法高超這道理適用于任何情況，不管是能力、智慧、汽車、服裝、關(guān)系，還是成就，嫉妒對人的影響之大,因此恨意頓生，那位副手馬上被打發(fā)到郊區(qū)辦一件差使。在爭論中贏了老板并非不可能，但代價(jià)是可能丟掉飯碗，盡管他們滿嘴歡迎“參與”,但很少有主管確實(shí)喜歡不一致意見。假如務(wù)必提出質(zhì)疑，寧可用“如你所知……”開頭，而不要用“你為什么讓別人同意你的觀點(diǎn)的最佳方法，是讓他們覺得那是他們自己的辦法。比如“你是否確實(shí)不再考慮我”,總讓他們覺得自己至關(guān)重要，大權(quán)在握，哪怕涉及的事僅僅是重新安排一次夜間會議。企業(yè)中一些看似無足輕重的人常常很成功。嫉妒源于恐懼，而恐懼則源于自我感受不足。人總是消極對待他們恐懼的人，而積極對待他們看得順眼的人，無足輕重者的成功是由于他們讓別人覺得自不要低估不起眼的小人物，他們中的一些人的確是笨頭笨腦的，但大多通常很有彈性，這使他們能夠見風(fēng)轉(zhuǎn)舵，在狂風(fēng)巨浪中搖擺而不至于翻船；而政府鼓勵地方自治，其目的就在于使盡可能多的人參與社會，使更多的人贊同現(xiàn)在的權(quán)力劃分。同就個人而言，假設(shè)你贏得了一份獎勵，不要只為自己同意，而要為了整個企業(yè)同意，還能夠讓全辦當(dāng)你變得更有權(quán)時(shí)，要讓屬下感到自己也在上升。讓他們加入你的成功并分享一些勝利果實(shí)，比如一位總經(jīng)理駕駛一輛破舊不堪的車可能不太協(xié)調(diào)，然而他要比那些四處炫耀自己年薪百萬的人更容不要顯出為了權(quán)力而謀求權(quán)力。謀權(quán)者需要扮成圣人，扮成正義與力量的化身。我們一定記得莎士比亞筆下的理查三世，當(dāng)這個原本寂寂無名的篡位者出現(xiàn)在人群面前，他大概比牧師已超于世俗的桎梏，達(dá)到了神圣的境地，人群被感動了，再一次懇請他戴上王冠。因此，理查三世不管別人工作如何糟糕，你都要克制住替別人做他們份內(nèi)工作的欲望，的方案一確定，對手就難進(jìn)行補(bǔ)充，由于決策者沒有那么多時(shí)間與精力考慮更多的選擇方案，任何好辦法是把供選擇的方案寫下來，如進(jìn)度報(bào)告與政策文件。這樣不但能引起重視，還能使任何反對另一種可能的方法是操縱關(guān)于選擇方案的真實(shí)訊息。比如，你得知產(chǎn)品可信度是決定買主選擇的關(guān)鍵因素時(shí)，那你就突出產(chǎn)品的可信度以吸引買主。求職申請信也是利用了這一技巧，申請信只強(qiáng)調(diào)有的時(shí)候，我們之因此相信一件事，僅僅由于別人反復(fù)灌輸這個觀念。比如大家都明白把動物擊昏最"人道"的方法是麻醉槍，然而可怕的是：大多數(shù)牛被擊中后仍然痛苦的醒著，直到槍手重新上彈時(shí)還是完全清醒的。即使射得更準(zhǔn)一些，也很難準(zhǔn)確掌握動物完全昏迷的家禽也好不到那里去……,它們頭朝下吊在傳送帶上走向死亡，并沒有被擊昏，相當(dāng)數(shù)量的家禽在意了“事實(shí)”,要讓人覺得是他們自己發(fā)現(xiàn)的，而不是你強(qiáng)加的。比如“你是對的，我們在這一領(lǐng)域的確有很多專門技術(shù)”或者“正如你所說……”,最終別人會把你的見解看成是他們重復(fù)也是對挑戰(zhàn)的有力反擊。盡管一遍遍的重復(fù)使人口干舌燥，但這能有效的阻止對方取得任何進(jìn)參加會議前準(zhǔn)備一些文件的重要性絕不可忽視。假如在會議中再來一大家都喜歡有趣的事，比起一大堆枯燥的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，他們更愿意聆聽生動的發(fā)言。發(fā)言通常能夠阻也就增加了被懂得的可能性，這很重要，由于許多觀點(diǎn)被否定的原因不是什么險(xiǎn)惡的陰謀，而是別發(fā)言者操縱著訊息的傳遞，這就使有利的訊息被宣傳，而不利的訊息被忽略，經(jīng)驗(yàn)顯示，人否定一種觀點(diǎn)大都是由于無法懂得。發(fā)言能有效減少這種風(fēng)險(xiǎn)，研究顯示，成功的發(fā)言起的作用要比文件有證據(jù)顯示，即使發(fā)言者傳達(dá)的訊息與客觀統(tǒng)計(jì)數(shù)字完全相左，這種技巧也能成功，由于統(tǒng)計(jì)數(shù)字“寫會議記錄的人才有權(quán)”這句格言很有道理。權(quán)力產(chǎn)生于操縱：①討論的氣氛；②提出的論據(jù)；即使被要求做最嚴(yán)格的記錄，也有靈活運(yùn)作的空間。比如，決策常常是模糊的，這就給了記錄者選會議記錄是法律上認(rèn)可的文件，會后越早寫成越好，因此最好在上面記下完成記錄的時(shí)間。在會議前寫好記錄也不失為一個好辦法，做起來事實(shí)上非常容易，而且效果很好，由于這迫使你對目標(biāo)做比如像傳達(dá)要求、命令、埋怨這樣簡單的事假如寫下來會更有分量。書面交流需要答復(fù)，因此能夠公關(guān)經(jīng)理事先給行政經(jīng)理一份展覽日程表的備忘錄。這份備忘錄的背景是：去年的展覽會完全失敗了，資料很遲才到，展覽日程沒人記得，甚至連展品都運(yùn)錯了，結(jié)果公關(guān)與行政經(jīng)理相互指責(zé)、推的展覽日程表，我已經(jīng)把它列入我的日程安排。請你保證，讓我在每一步驟的前兩周得到全部的供行政經(jīng)理后發(fā)制人，由于現(xiàn)在他的備忘錄結(jié)束了在這個問題上的意見溝通，責(zé)任又推到了公關(guān)經(jīng)理假如你的對手也熟知“最后一句話”的威力，那一場文字拉鋸戰(zhàn)就不可避免了。由于雙方會你來我小心說出的話，書面文件更難以收回與否認(rèn)。所謂白紙黑字，文件關(guān)于你來說利弊參半，因此得字但千萬別給別人看。在正式完成之前把重要文件的草稿放幾天，或者者至少放一夜，這不失為一個起草每一份文件時(shí)都應(yīng)遵循律師的格言：①考慮如何使它在法庭上無懈可擊；②如有疑慮，把它放哈佛管理技能培訓(xùn)教程：第五單元哈佛經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力第二章哈佛經(jīng)理施控與被控第二章哈佛經(jīng)理施控與被控哈佛經(jīng)理權(quán)力的“被控”方式，是指社會、組織約束、支配、協(xié)調(diào)哈佛經(jīng)理權(quán)力行使行為的方法與形式。哈佛經(jīng)理權(quán)力的“被控”方式有多種多樣，下面將從權(quán)力制約、場力操縱與信息操縱等三個前饋操縱也稱預(yù)先操縱或者提早操縱，它是一種建立在預(yù)測基礎(chǔ)上的面向未來的操縱方式。是指施控體根據(jù)對哈佛經(jīng)理未來權(quán)力行為的預(yù)測，而相應(yīng)對哈佛經(jīng)理權(quán)力行為進(jìn)行操縱的一種權(quán)力操縱方前饋操縱與后饋操縱的區(qū)別，在于信息的來源及其與權(quán)力操縱的時(shí)間關(guān)系上。前者的信息來源是對操縱過程中可能出現(xiàn)的情況與問題的預(yù)測，后者的信息來源是操縱過程中正出現(xiàn)的情況與問題的反饋；前者是在偏差出現(xiàn)之前就采取預(yù)防措施，后者是在偏差出現(xiàn)之后才采取糾正措施；前者是“亡羊"之前“補(bǔ)牢”,后者是“亡羊"之后“補(bǔ)牢”?，F(xiàn)實(shí)中的最佳操縱方式應(yīng)是這二者的有效結(jié)合、綜合運(yùn)用。這樣，既能夠預(yù)知將要出現(xiàn)的問題而提早操縱，避免出現(xiàn)偏差，又能夠針對已出現(xiàn)的偏在權(quán)力操縱上，哈佛經(jīng)理不但是被控體，受到制約，而且還要作為施控體去制約權(quán)限之內(nèi)的各類權(quán)力，消除各類干擾以確保自己所應(yīng)有的法定的權(quán)力、權(quán)威，從而為實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)工作提供權(quán)力保證。這權(quán)力制約作為哈佛經(jīng)理操縱權(quán)力的方法，就是指哈佛經(jīng)理借助自己的職權(quán)，對影響與干擾自己權(quán)力權(quán)力制約是以強(qiáng)制性的力量——權(quán)力為操縱基礎(chǔ)的，是以權(quán)力制約權(quán)力。它不以被控者的同意為前約束下行使自己的權(quán)力。這種同意與遵從通常是無條件的，即使被控者有所不通，甚至持相反的意相關(guān)于場力操縱而言，權(quán)力制約不是以改變與影響被控者的內(nèi)在動力機(jī)制而間接實(shí)現(xiàn)操縱的。它直接以明確的指令、指標(biāo)、規(guī)范等作用于被控者，直接指出被控者的權(quán)力行為規(guī)范并強(qiáng)使之服從。因時(shí)是指時(shí)間，效是指效果。權(quán)力制約的時(shí)效性是指權(quán)力制約在一定時(shí)間內(nèi)所產(chǎn)生的效果。它要求在較短的時(shí)間內(nèi)取得較大的效果。首先，由于權(quán)力制約是直接的，它能夠針對被不論被控者懂得與認(rèn)同與否務(wù)必馬上作出反應(yīng)，遵從其約束、限權(quán)力制約是哈佛經(jīng)理操縱權(quán)力的要緊方法。它的最大優(yōu)點(diǎn)在于能夠限制權(quán)力的濫用，有利于克服腐權(quán)力制約也有其局限性。這要緊表現(xiàn)在：第一，權(quán)力制約制權(quán)力行使者的積極性、制造性。被控者有一種被動的、被強(qiáng)制的感受，容易挫傷其自尊心，影響其積極性與制造性。第二，權(quán)力制約易于使一些哈佛經(jīng)理忽視操縱的民主性與科學(xué)性。權(quán)力制約不管被控者情愿與否、懂得與否、認(rèn)同與否而強(qiáng)使之服從，假如哈佛經(jīng)理這一操縱是不準(zhǔn)確的，甚至法定的權(quán)力、權(quán)威，從而為實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)工作提供權(quán)力保證。這就是權(quán)力制約的權(quán)力制約方法的一個重要特點(diǎn)，是能夠在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)操縱，效果顯著。假如哈佛權(quán)力制約是一種強(qiáng)力操縱，搞不好有的時(shí)候容易挫傷下屬的自尊心，影響其積極領(lǐng)導(dǎo)者要取得他們的懂得與認(rèn)同，以保證不影響他們的積極性與制造性。另外，還能夠同時(shí)使用場場力操縱就是指哈佛經(jīng)理借助自己的影響力來影響與左右下屬權(quán)力行為的方法。權(quán)力的通常方法，它是權(quán)力制約方法必要的、積極的補(bǔ)充。它在領(lǐng)導(dǎo)操縱中有其替代的作用效果。隨著社會的不斷進(jìn)展與人們認(rèn)識水平的不斷提高，越來越多的聰明的哈佛經(jīng)理認(rèn)場力是無形的，場力的作用也是無形的，它是一種間接地通過場力作用于被控對象內(nèi)在動力機(jī)制的力。它不是以直接的外在強(qiáng)制力去干涉與左右被控對象的權(quán)力行為，而是通過調(diào)整與操縱其動力機(jī)制而實(shí)現(xiàn)其權(quán)力操縱的目的。這樣，在領(lǐng)導(dǎo)操縱過程中，它既能在"不知不覺"中約束被控對象的行為，激發(fā)被控對象的內(nèi)在潛能，又能有效地消除被控對象因處于受控地位而產(chǎn)生的“被控感”,場力作用是持久的。這一方面表現(xiàn)在場力作用的形式上。哈佛經(jīng)理的影響力就如同物理學(xué)中的場力一樣，只要處于場中，就時(shí)時(shí)刻刻都在場力的作用之下。這種場力操縱恰恰是承認(rèn)、尊重與發(fā)揮其自主性、自控性，激發(fā)事實(shí)上現(xiàn)自我價(jià)值的欲望，即調(diào)動與激場力操縱是通過強(qiáng)化內(nèi)在約束力，激發(fā)誘導(dǎo)其責(zé)任心、榮譽(yù)感進(jìn)它的作用是無形的，無處不在，使被作用對象在不知不覺中受到了影響；它的作用是連續(xù)的，無時(shí)不在，被控對象無力抗衡這種連綿不絕的作用；它的作用效果重大，場力作用使被控對象行為自覺場力操縱的優(yōu)點(diǎn)很多。表現(xiàn)在：第一，場力操縱的無形性能夠消除被控對象的“被控感”,從而能最大限度地調(diào)動被控對象的積極性、制造性。第二，場力操制的持久性。第三，場力操縱的力是哈佛經(jīng)理的影響力，是哈佛經(jīng)理通過主觀努力能大大提高的一場力操縱也有其局限性。即它的作用較為緩慢，盡管實(shí)現(xiàn)操縱時(shí)比較完全，但在短期內(nèi)，通常不易很快表達(dá)出明顯的作用效果。而且，哈佛經(jīng)理影響力的提高也是日積月累之功，在短期內(nèi)不可能有哈佛經(jīng)理的場力操縱就是影響力，是權(quán)力影響力與非權(quán)力影響力的總與。哈佛經(jīng)理場力操縱能力的權(quán)力影響力是影響力的重要部分，通常說來，權(quán)力影響力是隨著權(quán)力、職位的確一級權(quán)力組織一定要按下級擔(dān)負(fù)的職責(zé)授予相應(yīng)的實(shí)在的權(quán)力，并盡力摒除影響與牽制其權(quán)力的諸種因素。其次，各級機(jī)關(guān)一定要樹立起自己穩(wěn)固的強(qiáng)大的影響力。由于個人影響力若不以組織影響力為基礎(chǔ)，就無從發(fā)揮其應(yīng)有的作用。其三，哈佛經(jīng)理要充分地熟悉與掌握國家宏觀政策與企業(yè)實(shí)際情況，制定與實(shí)施符合本企業(yè)實(shí)際的進(jìn)展戰(zhàn)略，并行之有效地取得工作績效，取得職工對我們的信任與支持。其四，要制定一定的規(guī)章、制度、紀(jì)律獎懲等，通過這些規(guī)章規(guī)則來強(qiáng)化自己的權(quán)力非權(quán)力影響力，是影響力中最富潛能與彈性的力，關(guān)于一個哈佛經(jīng)理來說，影響力的提高，要緊的要公正廉潔、奉公守法與勇于創(chuàng)新。其三，哈佛經(jīng)理要豐富自己的知識。哈高是多方面的，哈佛經(jīng)理不僅要提高自己的決策技巧與操縱協(xié)調(diào)技巧，還要提高運(yùn)籌能力、用人技巧，甚至還要提高自己的文字、語言表達(dá)技巧等等。其五，哈佛經(jīng)理要不斷完善同下屬的關(guān)系。要權(quán)力制約與場力操縱各有利弊，而且利弊互補(bǔ)。因此，哈佛經(jīng)理在操縱權(quán)力的過權(quán)力有著十分豐富的內(nèi)容，也有多種多樣的表現(xiàn)形式，權(quán)力質(zhì)的規(guī)定的豐富性決定了它表現(xiàn)形式的多樣性。按照不一致的研究需要與觀察角度對權(quán)力劃分，權(quán)力就有不一致的類型。根據(jù)權(quán)力使人服從的手段不一致，權(quán)力可分為鎮(zhèn)壓的權(quán)力與非鎮(zhèn)壓的權(quán)力；根據(jù)權(quán)力的性質(zhì)與結(jié)構(gòu)的不一致，權(quán)力可分為政治、軍事、外交、宗教等權(quán)力；根據(jù)權(quán)力與權(quán)力主體的關(guān)系，又可將權(quán)力劃分為組織權(quán)力與個人權(quán)力，哈佛經(jīng)理的權(quán)力通常就是由這后者兩個方面的內(nèi)容的大小與責(zé)任的輕重都有相對穩(wěn)固的規(guī)定性。二是指權(quán)力的分配授給。這是從實(shí)際與工作的需要出發(fā)的，哈佛經(jīng)理根據(jù)實(shí)現(xiàn)任務(wù)與完成工作的需要而將其權(quán)力的一部分分配給下屬。相對第一層的權(quán)哈佛經(jīng)理權(quán)力分配的含義有廣義與狹義之分。廣義的哈佛經(jīng)理權(quán)力分配囊括上述兩層所有的權(quán)力分配。它既包含按一定的組織結(jié)構(gòu)、組織形式進(jìn)行的權(quán)力分配，又包含按現(xiàn)實(shí)工作的需要而進(jìn)行的權(quán)力分配；既包含對所在組織的組織權(quán)力的分配，又包含對自身所擁有權(quán)力的分配。狹義的哈佛經(jīng)理權(quán)力分配是指上述兩層權(quán)力分配中的任何一層?，F(xiàn)實(shí)中，狹義的權(quán)力分配多是指第二層意思的權(quán)力分配，即權(quán)力的分配授給。不論是廣義的哈佛經(jīng)理權(quán)力分配，還是狹義的領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力分配，都包含權(quán)力的橫向分配問題。在第二層權(quán)力分配中，哈佛經(jīng)理要緊應(yīng)處理好權(quán)力的縱向分配問題。但當(dāng)某的限度。英國的管理學(xué)家厄威克在《管理的要素》中指出，每一個上級領(lǐng)導(dǎo)人中所管轄的相互之間有工作聯(lián)系的下級人員不應(yīng)超過5~6人。更多的人與事哈佛經(jīng)理不能一一躬身親問，除了企業(yè)方針、政策、決策以外，更多的人與事需要通過權(quán)力分配的形式交由下級去領(lǐng)導(dǎo)去管理去做，這樣才能拋開瑣事與日常事務(wù)的糾纏，才能把有效的時(shí)間與精力用在要緊的重大的工作上，從而為更好地行使2.哈佛經(jīng)理權(quán)力分配是哈佛經(jīng)理鞏固與擴(kuò)大權(quán)力的重是事實(shí)上現(xiàn)的重要手段。先使權(quán)力分配對象承認(rèn)與同意你的權(quán)力，他們就會影響其它員工承認(rèn)與同3.哈佛經(jīng)理權(quán)力分配是融用權(quán)、用人于一體的領(lǐng)有人說：用人是領(lǐng)導(dǎo)的最高藝術(shù)。用權(quán)是哈佛經(jīng)理所有領(lǐng)導(dǎo)活動的保證，是中占有舉足輕重的地位，哈佛經(jīng)理務(wù)必給以足夠的重視，務(wù)必在領(lǐng)導(dǎo)活動的實(shí)踐中逐步運(yùn)用并掌握哈佛經(jīng)理權(quán)力的分配方式，是哈佛經(jīng)理權(quán)力分配的方法與形式一是確定等級有層次，然后按等級層次進(jìn)行分配的結(jié)構(gòu)權(quán)力分配方式；二是劃分專業(yè)、部門，然后按其特殊要求進(jìn)行分配的功能權(quán)力分配方式。在現(xiàn)實(shí)中，這兩種基本分配方式與各類組織形式相結(jié)金字塔式，在企業(yè)管理中又稱直線式、層峰式、傳統(tǒng)式。它的形式是從墻上到下，呈現(xiàn)為一個上小在金字塔式權(quán)力分配網(wǎng)中，各基層單位之間的全部關(guān)系都置于一條渠道上，每一領(lǐng)導(dǎo)一級，上級決策具有絕對的權(quán)威性。信息的傳遞是縱向的、單一的與機(jī)械的；下級按上級的指令行事，對上級務(wù)必絕對服從；它的操縱系統(tǒng)具有強(qiáng)制性，反饋系統(tǒng)具有振揮統(tǒng)一、層次分明、權(quán)責(zé)明確，便于監(jiān)督。其缺點(diǎn)是缺職能式又稱多線式、功能式。是哈佛經(jīng)理根據(jù)業(yè)務(wù)、職能或者專業(yè)進(jìn)行的權(quán)力在這種職能式權(quán)力分配中，被分配權(quán)力者不僅協(xié)助哈佛經(jīng)理工作，而且在各自的接指揮下屬單位，有權(quán)根據(jù)本職能部門業(yè)務(wù)的要求下達(dá)指示與命令，從而使各職了根本的變化，即變從屬地位為領(lǐng)導(dǎo)地位；大大減少了管理工作的環(huán)節(jié)，縮短了管理程序，加面對面的領(lǐng)導(dǎo)與指揮，從而使管理的業(yè)務(wù)聯(lián)系更加直接與具體。這一分配方式的優(yōu)點(diǎn)是：它具有明確性，每一個人都有一個“據(jù)點(diǎn)”,都熟悉自己的工作，易于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、熟悉管理。其缺點(diǎn)是：由直線職能式權(quán)力分配方式，是指哈佛經(jīng)理在分配權(quán)力時(shí)，既按組織層次進(jìn)行務(wù)、職能進(jìn)行功能權(quán)力分配，是哈佛經(jīng)理對金字塔式與職能式兩種權(quán)力分配前兩種分配方式各有利弊，且利弊大致互補(bǔ)。直線職能式分配方式既汲的優(yōu)點(diǎn)，又在一定程度上克服了它們的弱點(diǎn)。它是現(xiàn)代組織權(quán)力分配的一種常見分配形式。它的優(yōu)點(diǎn)是：各級哈佛經(jīng)理對下屬單位是唯一的行政負(fù)責(zé)人，保證了統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)與指揮，各職能部門對下一級組織在業(yè)務(wù)上負(fù)有指導(dǎo)的權(quán)力與責(zé)任，這樣能充分發(fā)揮各職能部門從圖中能夠看出，在這種權(quán)力分配網(wǎng)中，既有按職能的“垂直”領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，又有按任務(wù)的“水平”領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。這種分配方式的優(yōu)點(diǎn)是：能使某一任務(wù)在多個職能部門之間協(xié)調(diào)地進(jìn)行，有利于排除各類干擾與避免繁瑣事務(wù)，有利于沖破部門的束縛，傾聽各方面專家的意見，集思廣益，有利于改革創(chuàng)新。但這種分配方式也有其缺點(diǎn)：由于領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系上的雙重性，容易導(dǎo)致矛盾與摩擦的產(chǎn)生。當(dāng)雙重領(lǐng)導(dǎo)要求不一致時(shí)，下屬會無所適從；當(dāng)出現(xiàn)差錯時(shí)，又不易分清責(zé)任。假如任務(wù)不是一個而是關(guān)聯(lián)分權(quán)式權(quán)力分配，是指哈佛經(jīng)理按任務(wù)或者地區(qū)的不一致，建立各個下級組織并給予足夠的經(jīng)濟(jì)、行政等權(quán)力。這與直線分配方式的最大區(qū)別是下級組織的獨(dú)立性較強(qiáng)，不僅各下級組織之間能夠不發(fā)生多大聯(lián)系，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)，而且關(guān)于通常的決策、人事等都能夠自作主張，有關(guān)聯(lián)分權(quán)式的優(yōu)點(diǎn)是：下級組織有相當(dāng)大的靈活性、機(jī)動性，在總目標(biāo)組織、本地區(qū)的方法與措施。它既有利于調(diào)動下屬的積極性、制造性，又問題的能力。它的缺點(diǎn)是：各下級容易出現(xiàn)只重視眼前利益、局部利益而忽視長遠(yuǎn)、全局利益，不利于整體人力、物力、財(cái)力資源的綜合運(yùn)用，長期獨(dú)立又容易造成專權(quán)現(xiàn)象，妨礙全局工作，影響授權(quán)不是一種單純的權(quán)力分配方式，它是針對完成臨時(shí)性工作任務(wù)的權(quán)力分配。工作任務(wù)完成后權(quán)力也就失去了存在的基礎(chǔ)。若這一工作任務(wù)連綿不斷，被授權(quán)的臨時(shí)組織就會逐步演變成一個職能部門而成為固定的組織，與此同時(shí)，臨時(shí)性的授權(quán)也就變成常以上是哈佛經(jīng)理權(quán)力分配的幾種常見的基本分配方式。哈佛經(jīng)理的權(quán)力分配是兩種基本分配方式與各類組織形式的具體結(jié)合，有多少種組織形式，就至少有多少種權(quán)力分配形式，因而權(quán)力分配是多種多樣的。除了以上幾種常見常用的方式外，還有系統(tǒng)結(jié)構(gòu)式、扁平式、星座假如說權(quán)力是一個復(fù)雜的社會現(xiàn)象，那么，權(quán)力分配能夠說是集中地表達(dá)了它的紛繁復(fù)雜性。權(quán)力分配的范圍廣泛，權(quán)力分配的方式方法多種多樣，尤為復(fù)雜的還是權(quán)力分配者與分配對象都是活生生具有能動性的人。不一致的哈佛經(jīng)理會因其知識、能力、專長、好惡、情感等的不一致而采取不一致的分配方式方法，但不論采取什么樣的方式方法，都務(wù)必遵循哈佛經(jīng)理權(quán)力分配這樣，才能保證領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力分配的科學(xué)性。根據(jù)權(quán)力分配的層面、角度、領(lǐng)域的不一致，哈佛經(jīng)理權(quán)權(quán)力分配是為了更好地實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)而借助他人或者集體的力量。為了保證被分與職位相稱的權(quán)力是下級開展工作的基礎(chǔ)，有職無權(quán)的人是打不開局面的；若權(quán)大于職，也會造成不良后果。因此，務(wù)必保證被分配權(quán)力的下屬有職有權(quán)、職權(quán)相稱。有職則明正言順，有權(quán)則水到渠成。權(quán)力分配不但要使被分配權(quán)力的下屬有職有權(quán)、職權(quán)相稱，更要有權(quán)是執(zhí)行任務(wù)時(shí)的自決權(quán)，職責(zé)是完成這項(xiàng)任務(wù)的義務(wù)。責(zé)任是中心，權(quán)力是條件、是手段。權(quán)責(zé)對等原則要求哈佛經(jīng)理在進(jìn)行權(quán)力分配時(shí)，既不能讓下屬只承擔(dān)義務(wù)與責(zé)任而不提供權(quán)力保證，又不務(wù)必注意這一系列權(quán)力關(guān)系，務(wù)必注意權(quán)力的層級性、權(quán)責(zé)明確性。權(quán)力分使每一個被分配權(quán)力的人都明白是誰分配給自己權(quán)力的，明白自己屬于那個層級，明白自己的權(quán)力與責(zé)任范圍多大，明白什么事應(yīng)由自己決策，什么事需要請示、向誰系統(tǒng)的整體功能原理告訴我們，要想使領(lǐng)導(dǎo)活動實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)轉(zhuǎn)與整體功能最優(yōu)，哈佛經(jīng)理在進(jìn)行權(quán)若分配過少，權(quán)力過于集中在上，就會一方面下級權(quán)輕無法負(fù)起應(yīng)負(fù)的責(zé)任；另一方面哈佛經(jīng)理也會被瑣事纏身，無法超脫日常事務(wù)，工作本末倒置，主次顛倒，不該做的做了很有任務(wù)等待完成，即分配權(quán)力務(wù)必是由于工作的需要。決不能因人設(shè)事，不找事。擇人要舉賢任能。擇人是為了成事，而要成事，賢能自是其基礎(chǔ)條件。擇人若為“不肖”,哈佛管理技能培訓(xùn)教程：第五單元哈佛經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力第三章哈佛經(jīng)理權(quán)力管理第三章哈佛經(jīng)理權(quán)力管理哈佛經(jīng)理對權(quán)力進(jìn)行管理，是指哈佛經(jīng)理運(yùn)用科學(xué)方法與手段，對權(quán)力的運(yùn)行進(jìn)行監(jiān)督、操縱的一種活動，或者者說是哈佛經(jīng)理對行使職權(quán)所進(jìn)行的權(quán)力管理活動。它是哈佛經(jīng)理運(yùn)用職權(quán)對本身與下屬所從事的各類權(quán)力事務(wù)及其后果所進(jìn)行的監(jiān)督、檢查、考核一方面，哈佛經(jīng)理行使職權(quán)并不僅僅是行使法定權(quán)、強(qiáng)制權(quán)、影響權(quán)、專長權(quán)等的固定活動，而且另一方面，哈佛經(jīng)理對權(quán)力進(jìn)行管理的過程，也是哈佛經(jīng)理結(jié)合政治活動、經(jīng)濟(jì)活動、文化活動行使職權(quán)的一門綜合藝術(shù)，是此前各類權(quán)力活動的后繼過程。它不僅服務(wù)于哈哈佛經(jīng)理對權(quán)力進(jìn)行管理的基本特點(diǎn)，是與哈佛經(jīng)理對權(quán)力進(jìn)行管理的內(nèi)在規(guī)定緊密一致，并在領(lǐng)哈佛經(jīng)理的權(quán)力職能是多方面的，如運(yùn)籌決策、組織指揮、協(xié)調(diào)操縱等等。每種權(quán)力職能的作用既有共性，又有個性。同樣，哈佛經(jīng)理對權(quán)力的管理除了具有其它領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力職能的共同屬性外，也有其不一致的特殊性，這就是其制約保證性。它一方面制約著下級組織、被管理者的執(zhí)行行為，另一方面又保證著上級組織、哈佛經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)行為。其中，制約是保證的前提，在哈佛經(jīng)理行使職權(quán)的過程中，哈佛經(jīng)理與被管理者都應(yīng)是確定的。但是，哈佛經(jīng)理對權(quán)力的管理相對行使職能的其它環(huán)節(jié)而言，則又具有不一致的特點(diǎn)，這就是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的管理者，也包含被管理人民群眾的監(jiān)督、管理。同時(shí)，任何組織哈佛經(jīng)理的權(quán)力管理，又具有相對的獨(dú)立性與自主性，因整體到局部都不偏離組織的系統(tǒng)目標(biāo)。這種上對下、下對上與橫向之間的管經(jīng)理權(quán)力管理系統(tǒng)的互動性。能夠確信地說，哈佛經(jīng)理權(quán)力管理的有效性，在很大程度上取決于權(quán)通常說來，確定大政方針，運(yùn)籌戰(zhàn)略決策，擬訂長期進(jìn)展規(guī)劃，這些權(quán)力應(yīng)集中于上級機(jī)關(guān)，以謀求整體的長遠(yuǎn)的利益。至于決定執(zhí)行性方案，作出戰(zhàn)役性、戰(zhàn)術(shù)性決策，就不必也不可能集中于上級機(jī)關(guān)。要在上級統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行"統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理"的原下級對本職范圍內(nèi)的生產(chǎn)活動，有權(quán)作出全面規(guī)劃，并擁有在本現(xiàn)行權(quán)力管理的要緊弊端之一，在于權(quán)力過分集中于上級機(jī)關(guān)與個別領(lǐng)導(dǎo)。有些情況只要有一定規(guī)章，放在下面處理本來能夠辦好，但是都拿到上面來，由于情況很難照顧得周全，就容易造成嚴(yán)重對不一致崗位、不一致層次