西方現(xiàn)代管理理論概述

/西方現(xiàn)代治理理論美國治理學家哈羅德·孔茨(HaroldKoontz)1961年在美國《治理學雜志》上發(fā)表《治理理論的叢林》一文，分析了古典治理理論和行為科學理論出現(xiàn)以后，特不在第二次世界大戰(zhàn)之后出現(xiàn)的新的理論和學派。針對西方治理理論和學派在歷史淵源和理論內容上互相阻礙和聯(lián)系而形成的盤根錯節(jié)、爭相競榮的局面，孔茨認為，在西方，只是到了20世紀特不是40年代，才對治理進行系統(tǒng)的研究。最早的一批著作差不多上由一些富有實際經(jīng)驗的治理人員寫出來的，如泰羅、法約爾、穆尼、謝爾登、厄威克等人；到了孔茨寫這篇文章時，即20世紀60年代初期，治理方面的學術論著如雨后春筍般地興起，眾講紛紜，莫衷一是，孔茨稱為治理理論的"叢林"。為此，孔茨對治理理論中的各種學派進行了分類，要緊劃分為治理過程學派、經(jīng)驗學派、人類行為學派、社會系統(tǒng)學派、決策理論學派和數(shù)學學派共六個學派。治理學領域之因此有學派林立的現(xiàn)象，孔茨認為要緊緣故有五點：一是語義上的分歧；二是對治理學定義及研究范圍未達成一致；三是把前人對治理經(jīng)驗的概括和總結看成是"先驗的假設"而予以摒棄；四是拋棄前人提出的一些治理原則；五是治理學學者不能或不情愿相互了解(參考文獻1，第45頁)。19年以后，孔茨又于1980年在美國《治理學會評論》上發(fā)表《再論治理理論的叢林》一文，依據(jù)不斷涌現(xiàn)和進展的理論成果，將治理理論歸納為經(jīng)驗學派、人際關系學派、群體行為學派、社會協(xié)作系統(tǒng)學派、社會技術系統(tǒng)學派、決策理論學派、系統(tǒng)學派、數(shù)學(或治理科學)學派、權變理論學派、經(jīng)理角色學派、經(jīng)營治理(或治理過程、治理職能)學派共十一個學派。從1980年到今天，新的治理理論不斷出現(xiàn)，比如企業(yè)文化理論、學習理論、大規(guī)模定制理論、企業(yè)戰(zhàn)略和變革理論、營銷治理理論、行政治理的公共選擇理論、流程變革理論等。這些新的治理理論適應新時代的治理實踐需要和各治理領域的"細分"趨勢，展示了"-3代治理的理論思維水平和指導治理實踐的力度。事實證明，隨著人類實踐能力的提升和擴張，"治理理論的叢林"將持續(xù)地茂盛生長。由于治理活動的實踐性、綜合性、多樣性和復雜性特征，專門難有一種總括性的治理理論來有效地解釋和指導各種治理活動。在人類社會走向信息化、全球化的時代更是如此。不同對象和不同進展時期的治理實踐需要有相應的治理理論，需要有專門的考慮維度，需要有針對性的切入角度，因此，各有特色和重點的治理理論的產(chǎn)生和進展，也就成為必定。依照治理實踐的需要和治理理論的特點，本篇將著重介紹現(xiàn)代治理中有一定理論特色和實踐阻礙力的治理理論。第十章治理過程學派理論治理確實是通過不人使情況做成的各項職能。--孔茨第一節(jié)穆尼和丘奇的治理思想治理過程學派的淵源在法約爾，一般人都把法約爾作為治理過程學派的開創(chuàng)人。法約爾提出的治理的五種要素，即治理的五種職能，這五種職能形成了一個完整的治理過程。因此，治理過程學派又Bq治理職能學派。治理是在組織中通過不人或同不人一起完成工作的過程。治理過程同治理職熊是分不開的。因此，治理過程學派把治理過程和職能作為其研究對象，試圖對治理過程和治理職能從理性上加以概括，把用于治理實踐的概念、原則、理論和方法結合起來形成一門治理學科。該學派認為，各種企業(yè)和組織以及組織中各個層次的治理環(huán)境差不多上不同的。但治理則是一種普遍而實際的過程，同組織的類型或組織中的層次無關。治理知識中有一個純屬治理的核心部分，如直線或參謀制、部門化、治理幅度、治理評價、治理操縱技術等，確實是普遍適用于各種組織和組織中的各個層次的。把這些經(jīng)驗加以概括，就成為差不多治理理論。為了建構治理學理論，治理過程學派提出了七條差不多的理論前提。第一，治理是一個過程，能夠通過分析治理人員的職能從理論上對治理進行剖析。第二，依照在各種企業(yè)中長期從事治理的經(jīng)驗，能夠總結出一些差不多治理原理。這些差不多治理原理對認識和改進治理工作能起借鑒和啟發(fā)的作用。第三，能夠圍繞差不多治理原理展開研究，以確定事實上際效用，增大其在實踐中的作用和適用范圍。第四，差不多治理原理只要沒有被證明為不正確或被修正，就能夠為形成有用的治理理論提供理論要素。第五，如醫(yī)學和工程學那樣，治理是一種能夠依靠原理的啟發(fā)而加以改進的技能。第六，治理學中的一些差不多原理如生物學和物理學中的原理一樣，是可靠的。第七，治理人員的環(huán)境和任務盡管受到文化、物理、生物等方面的阻礙，治理理論也從其他學科吸取一些有關的知識，但所汲取的只限于同治理有關的，而并不包括社會學、經(jīng)濟學、生物學、心理學、物理學、化學等的全部知識。這是為了知識領域的劃分和使治理理論易于理解和掌握。在研究方法上，治理過程學派采取兩步法，第一步是把治理人員的工作劃分成一些職能，如法約爾劃分為打算、組織、指揮、協(xié)調、操縱五項；第二步是對這些治理職能進行研究，并從豐富多彩的治理實踐中探求治理的差不多規(guī)律，以便詳細分析這些治理職能。為了深入研究，對每項職能要提出一些差不多問題，然后加以分析和歸類。這些問題有：每項職能的特點和目的是什么?每項職能的結構如何?存在些什么組織要素?每項職能有些什么過程、技術和方法?其各自的優(yōu)缺點是什么?有效實施每項職能的障礙是什么?如何排除這些障礙?等等。 二，穆尼的組織效率原理 詹姆斯·穆尼(JamesD·Mooney，1884-1957年)是美國的高級治理人員和治理學家，被歐內斯特·戴爾認為是"偉大的組織家"之一。穆尼是治理過程學派的代表人物之一，其代表作是1931年出版的他同艾倫·賴萊合寫的《工業(yè)，前進：組織原理及其對現(xiàn)代工業(yè)的意義》一書，該書的要緊目標有二，一是確定一些對各種形式的組織都適用的"原理"，二是用天主教會、軍隊、政府和工商企業(yè)結構的歷史材料來證明這些原理的正確性。穆尼認為，"組織是每一種人群聯(lián)合為了達到某種共同的目標的形式"，組織對人類是必需而又普遍存在的。當人的目標和目的過于龐大或過于多樣化而不是單獨一個人所能達到時，組織就出現(xiàn)了。"從形式的意義上講，組織就意味著秩序"。組織是一種"純粹的過程"，即做某種情況。對人來講，這意味著誰是做這種情況的人，以及做這種情況的目標或目的何在。要對這種情況進行研究，就意味著要研究組織的內部結構。組織是治理的機構，即治理的過程。組織是任何一個有共同目標的集團的結構，同時還同它的整個集團及其所有相關職能有關。組織是從屬于治理的，是治理得以進行的手段。然而，從另一方面來講，在日常治理工作得以進行往常，首先必須有組織存在。組織必須包含一種認真而恰當?shù)穆氊煼止?，以便治理方面能有效地對各種有關的努力進行協(xié)調，履行其職責。 組織"通過服務獲得利潤"能夠滿足工業(yè)目標的"組織效率原理"有三項，即協(xié)調原理、階層原理和職能原理。協(xié)調原理。組織的基礎是利益或目標的共同性。協(xié)調指的是人們?yōu)榱俗非蠊餐哪康亩谝黄鹨恢滦袆?。協(xié)調原理是極為重要的首要原理，因為它指的是組織的整體。為了實現(xiàn)協(xié)調，必須有某種形式的集中的權威。這種集中的權威可能是專制的，也可能是民主的。專制的集中權威由個人掌握，民主的集中權威由一個集團掌握。權威必須同領導相區(qū)不，而權威和領導兩者又必須同能力相區(qū)不。權威是一種權利，是進行指揮的權利；領導必須行使權威同時只能存在于一個組織之中。協(xié)調離不開紀律，紀律有兩種形式：有權的當局給大多數(shù)人規(guī)定的紀律，以及有權的當局者的自我紀律。階層原理。階層原理指組織中的不同成員按其權利和責任的不同程度麗在承擔責任方面分成不同的階層，原理確定了職能上的規(guī)定性，規(guī)定、闡明和安排每個人的實際工作。對各種形式和各種規(guī)模的組織來講，這種階層劃分差不多上普遍適用的。階層原理的最要緊之點是治理者同被治理者之間的上下級關系。由于階層原理，最高當局得以使最基層的人員完成其任務。階層原理是在應有階層中相應權力的基礎上進行領導，使這項原理實現(xiàn)的過程確實是授權。這意味著在階層中處于較高地位的人把一部分權力授予下級，并給予他相應的職責；下級要為履行上級給予的職責而對上級負責。隨著組織規(guī)模的日益擴大，被授權的下級必須把他們擁有的權力的一部分再授給自己的下級。因此自上而下，形成了一個完整的階層系列或等級系列。組織中的許多問題是在授權過程中產(chǎn)生的，成功地進行授權的技巧是治理能力的最大考驗。應該以正確的方式進行授權，使授權產(chǎn)生秩序，讓下級承擔合理而有意義的任務。職能原理。職能原理指各種職責之間的區(qū)不，事實上確實是指專業(yè)化。職能分為三種，決定性職能(決定做些什么)、應用性職能(使情況做成)、解釋性職能(解釋執(zhí)行過程中的差異和問題)。職能的重要性在于：為了和諧地進行工作，必須確切地規(guī)定工作任務；只有真正地理解了整體的目的才能實現(xiàn)積極的和諧。組織者要注意到各項任務之間的相互關系，把握階層體系中縱向的工作和各職能部門之間橫向的聯(lián)系；同時要正確把握直線和參謀職能的相互關系。參謀職能以專業(yè)知識為基礎對階層指揮中擁有指揮權力的直線人員提供建議或咨詢，直線人員在作決策或發(fā)命令時能夠采納也能夠不采納這些建議。 三、丘奇對治理職能的論述 亞歷山大·丘奇(AlexanderH．Church，1866一1936年)是治理過程學派在美國的代表人物之一，是科學治理運動的早期支持者之一。在治理史上，他第一次試圖構想出治理的整個職能和過程，著有《治理的科學和實務》(1914年)、《生產(chǎn)要素的組織》等。丘奇對治理學的貢獻要緊有兩個方面。一是全面地論述了治理的職能、過程和原則。丘奇同法約爾一樣，強調部分和整體的聯(lián)系、企業(yè)中所有各個方面的相互聯(lián)系。他試圖解釋治理概念的整體性，把治理的每一個組成部分同整體聯(lián)系起來，提出了第一個治理的"總體概念模式"。從那個模式能夠進展出更復雜的東西來。他指出，治理有兩種差不多工具，分析和綜合。分析包括如此一些事務，成本會計、工時研究、動作研究、生產(chǎn)日程安排、機器的布置、打算等。綜合則把經(jīng)營治理的各項職能結合起來，使它們相互協(xié)作而產(chǎn)生某些有用的效果。從職能觀點對治理進行分析，經(jīng)營治理是以下五種有機職能的綜合：設計：事先就規(guī)定產(chǎn)品的形狀、大小，特征和標準；設備：為生產(chǎn)提供了物質條件；操縱：規(guī)定各項任務并監(jiān)督這些任務每目的完成情況；比較：包括標準的樹立、衡量、記錄和比較；作業(yè)：包括把材料改變成為符合于設計的新的形式。丘奇提出了以下的治理原則，稱之為工作(或勞動)的普遍規(guī)律： 必須系統(tǒng)地積存經(jīng)驗，把經(jīng)驗標準化，并推廣應用經(jīng)驗； 必須對工作進行"經(jīng)濟地"治理，這就必須對工作進行分工、協(xié)調、愛護、酬勞；必須提高個人的工作效果，為此，必須維持良好的物質條件和環(huán)境，對職業(yè)、任務進行分析以決定有關的專門才能，應該應用這種分析來確定候選者有多大的專門才能，應該在新的或舊的標準化的基礎上來養(yǎng)成適應，應該培養(yǎng)集體主義，激勵必須同預期的努力成比例。丘奇提出的以上這些原則，被認為具有較深的洞察力。這些規(guī)律假如恰當?shù)貞糜谥卫淼挠袡C職能，將對治理工作產(chǎn)生專門大的作用。二是在成本和財務方面的創(chuàng)新。丘奇早在1901年就在美國紐約的《工程雜志》上發(fā)表了一系列文章論述成本和財務問題。丘奇在他的論文中最早改進了機器小時分攤間接費用的方法并提出了確定標準成本的方法，這種確定標準成本的方法成為現(xiàn)代成本會計的基礎；界定了成本會計的真正目標，提出了正常成本和非正常損失的概念。這些思想對治理成本概念的進展都有相當大的貢獻。丘奇直接和間接地對成本計算的進展起了專門大的推進作用，促進了這方面治理思想的進展。第二節(jié)孔茨對治理職能的研究一、孔茨對人性的理解 哈羅德·孔茨(HaroldKoontz)是美國治理學家，治理過程學派的要緊代表人物之一，曾擔任過美國治理學會會長，其著作包括《治理學原理》(1955年，以后曾多次修訂再版，與西里爾·奧唐奈合寫)、《治理理論的叢林》(1961年)等。 孔茨認為，理解治理職能要先考察企業(yè)的目標及人的性質。企業(yè)的目標是生產(chǎn)某種產(chǎn)品或勞務。為了實現(xiàn)企業(yè)的目標，就要把生產(chǎn)中的各種因素(土地、資本、人員等)組織起來。其中最重要的是人的因素。以往的治理學者對人的本性提出了種種假設，如麥格雷戈的X理論一Y理論，沙因關于經(jīng)濟一理性人、社會人、自我實現(xiàn)人、復雜人的假設等?？状奶岢隽怂P于人的假設：第一，自己的個人事務是人們要緊關懷的情況；但當人們自己取得成就以后，也會為不人的成就而快樂。在人們之中也確實有無私的英雄。第二，假如利益超過代價，那么個人會為滿足自己的差不多需要而工作。由于個人要求帶有復雜的性質，工人工作的目標在一天中可能變化多次，有時是為經(jīng)濟上的需求，有時是為了自我實現(xiàn)。第三，個人是能夠受人引導的。能夠通過專門多方法去講服人們同意領導。但這些方法必須按照人們的需要通過選擇、調整，并在時刻上安排好。領導者必須富于想像力，能想出在某個特定場合有效的領導方法。第四，個人既有在一種社會環(huán)境中生活和工作的要求，又有獨自工作和生活、不受不人干擾的要求，但后一要求的時刻要短的多。這兩個方面都恰當?shù)卮嬖谟谌说牟畈欢嘈再|之中。第五，個人的許多需求是單獨個人無法滿足的，因此個人會促進創(chuàng)建組織，如政府及教育、宗教、經(jīng)濟組織等。第六，人與人之間是有差不的，并不完全一樣。而且，每一個人的性質在不同時刻也不相同，而是有變化的。第七，個人能夠應付對自己全部能力的挑戰(zhàn)。有時，他們厭倦了平凡的日常工作而想了解一下自己能力的最高水平，并用那個水平來工作。 二、治理的五種職能 孔茨把治理解釋為"通過不人使情況做成的各項職能"。他強調治理的概念、理論、原則和方法，認為治理工作是一種藝術，其差不多理論和方法可應用于任何一種現(xiàn)實情況。他把治理職能劃分為打算、組織、人事、指揮和操縱五項。他指出，有人認為這些職能是按順序執(zhí)行的，事實上治理人員是同時執(zhí)行這些職能的。這些職能中的每一項都對組織的協(xié)調有所貢獻，但協(xié)調本身并不是一種獨立的職能，而是有效地應用了這五種治理職能的結果。五種職能如下：(一)打算打算是五種治理職能中最差不多的。它涉及的問題是要在以后的各種行為過程中作出抉擇。其他四種治理職能都必須反映打算職能的要求。打算職能的要緊目標是，應付不確信性和變化帶來的問題，把注意力集中于企業(yè)的目標，使經(jīng)營更為經(jīng)濟合理，便于操縱。打算的種類專門多，大致有以下方面：目的和任務--任務是社會給予企業(yè)的差不多職能，目的是生產(chǎn)和銷售有經(jīng)濟價值的商品和勞務；目標--指活動所要達到的結果；策略一表示總的方案、工作部署重點和資源的利用方法；政策--指導或交流決策過程的思想或行動；程序--規(guī)定處理以后活動的例行方法和時刻順序；規(guī)則--依照具體情況規(guī)定采取或不采取某種特定的行動；規(guī)劃--它是為了實施既定方針兩必須有的目標、政策、程序、規(guī)劃、任務安排、工作步驟、所用資源及其他要素的復合體，通常要有資金和預算的支持；預算--用數(shù)學表示預期結果的一種報告書，能夠叫做數(shù)學化的規(guī)劃。(二)組織組織職能的目的是設計和維持一種職務結構，以便人們能為實現(xiàn)組織的目標而有效地工作。組織結構必須反映企業(yè)的目標和打算、治理人員可利用的職權、企業(yè)所處的環(huán)境(經(jīng)濟的、技術的、政治的、社會的以及倫理的條件)，同時必須為組織配備恰當?shù)娜藛T。組織中的部門指的是企業(yè)中某些治理人員為了完成規(guī)定的任務而有權管轄的一個專門的領域、部分或分支。部門能夠按時刻劃分(輪班制)，職能劃分(生產(chǎn)、銷售、財務等)、地區(qū)劃分、產(chǎn)品劃分(如產(chǎn)品事業(yè)部)、顧客劃分、市場渠道劃分、工藝或設備劃分、矩陣組織或臨時劃分部門等。隨著企業(yè)的成長和擴大，沒有一個人能把一切決策權力都集中在自己手中，而必須把一部分決策權授予下級。因此，授權是組織中的重要問題。有效授權原則有：按照預期成果授權給有能力達到預期成果的治理人員；明確劃分每一部門的職能界限；明確劃分等級系列及每一等級的職權范圍；貫徹職權一治理層次的原則，在明確劃分職能界限和等級職權范圍的基礎上，每個治理人員應該在其職權范圍內作出決策，而不應推給上一級去作這方面的決策；統(tǒng)一指揮，澄清權力與責任的關系，幸免多頭領導和混亂；職責絕對性原則，由于職責作為一種應該承擔的義務是不可能授予不人的，因此上級對下級的業(yè)務工作進行工作授權和委派任務，也負有絕對的責任；權力和責任相稱的原則，那個地點指的差不多上同執(zhí)行某一任務有關的權力和責任。這兩者應該相稱，以利于任務的完成。為了使組織職能有效地發(fā)揮作用，必須克服組織工作中的一些常見的錯誤和缺陷，如，不能恰當?shù)財M訂打算，不能明確劃分各部門和各層次的職權關系，不向下級授權或授權沒有克制，職權界限和信息界限混亂，權責不相稱，參謀機構運用不當，濫用職能權力或服務部門，多頭領導，組織機構重疊等。為了健全的組織工作，孔茨提出了十五條差不多原則：目標一致原則--組織機構要能促使其成員一致為實現(xiàn)企業(yè)目標而作出貢獻；效率原則--組織機構要能以盡可能低的成本來實現(xiàn)企業(yè)目標；治理幅度原則--每一個治理人員有效地治理下級人員的數(shù)目是有限度的，其確切數(shù)目決定于具體情況和對有效治理的時刻要求；分級原則--從總經(jīng)理到基層工作人員的每一職務的職權劃分得越是明確，就越能有效地執(zhí)行決策和進行信息交流；授權原則--授予各個治理人員的職權必須恰當，以便確保他們能勝任其工作；職責絕對性原則--下級有執(zhí)行上級指示的絕對責任，而上級有組織其下屬的活動的絕對責任；權力和責任對等原則--所承擔的責任不能大于或小于授予他的權力；統(tǒng)一指揮原則--一個人只對一個上級匯報工作的原則貫徹得越完全，則產(chǎn)生的矛盾就越少，個人對最終成果的責任感就越大；職權一治理層次原則--每一級治理人員應在其職權范圍內作出決定而不能把問題上交；分工原則--組織結構越能反映為實現(xiàn)目標所必要的各項任務和工作的分工及彼此間的協(xié)調，委派的職務越能適合于擔任這一職務的人們的能力與動機，則組織機構就越有效；職能明確性原則--對某一職務或部門所預期的成果、工作、職權及同其他職務的關系規(guī)定得越明確，則個人對實現(xiàn)企業(yè)目標的責任感越強；檢查部門與業(yè)務部門分設的原則--對業(yè)務部門工作進行考核檢查的人員不應屬于業(yè)務部門，而應另設一個部門；平衡原則--各項原則和技術的應用都必須依照組織結構是否符合企業(yè)的整體效果來全面權衡；靈活性原則--組織機構越靈活則越能實現(xiàn)其目的；便于領導的原則--組織結構的設計和授權等都必須從便于領導動身。 (三)人事 人事職能包括對職工的選擇、雇用、考評、儲備、培養(yǎng)和其他一些有關職工的工作。對職工進行選擇的測驗方法有以下四類：智力測驗--其目的在于衡量職工的腦力和經(jīng)歷力、思想的靈敏性和觀看復雜事物相互關系的能力；熟練和適應性測驗--其目的在于發(fā)覺職工現(xiàn)有的技術熟練程度以及掌握這類技術的潛在能力；職業(yè)測驗--其目的在于發(fā)覺職工最適宜從事的工作；性格測驗--其目的在于衡量職工在領導方面的才能。對職工的考評，一般采納個運氣質和工作特征的標準來評價職工、特不是治理人員。其中包括的項目有：與人友好共事的能力、領導能力、分析能力、勤奮、推斷力、首創(chuàng)精神、業(yè)務知識、完成任務的能力、生產(chǎn)成果或節(jié)約費用情況、打算和指令的執(zhí)行情況等。除了按個運氣質和工作特征對職工進行評價以外，還可按目標的實現(xiàn)情況對職工進行考評。這要緊用于目標治理中。孔茨還提出一種對治理人員進行考評的方法，立即治理的職務進行分類，然后用一系列的問題來講明每一種職能。這些問題要能反映治理工作各種職能范圍內最要緊的差不多原則。在對治理人員進行考評的基礎上，要做好治理人員的儲存工作。能夠用一種儲存圖來進行這項工作。儲存圖確實是一份組織圖。它按各個治理人員及其現(xiàn)任職務為綱，用來表示和計算整個企業(yè)所需的治理人員數(shù)及在職人員提升的可能性。在儲存圖的基礎上，能夠擬訂出培訓、安排和提升治理人員的長打算和短安排。 (四)指揮 指揮與領導確實是引導下級人員有效地領會和出色地實現(xiàn)企業(yè)的既定目標。組織系統(tǒng)中指揮和領導工作應堅持三個重要原則：即指明目標的原則、協(xié)調目標的原則和統(tǒng)一指揮的原則。授權則是指揮和領導的一種重要方法。激勵是指揮與領導工作的一項重要內容。激勵能夠看成是一系列的連鎖反應，從需要動身，引起欲望或所追求的目標，促使內心緊張導致實現(xiàn)目標的行動，最后使欲望得到滿足。以往的治理學家提出了各種激勵理論，如古典治理理論中的胡蘿卜和大棒，馬斯洛的需要等級理論，赫茨伯格的激勵因素-保健因素理論，弗魯姆的期望機率理論，麥克利蘭的成就需要理論等。理論研究和實際應用表明，必須以一種系統(tǒng)的和隨機應變的觀點來看待激勵。因為激勵問題是專門復雜的，因個人的品德和情況而異。假如不考慮這些變量面應用某種激勵方法，就可能失敗。領導一般可解釋為阻礙力，或對人們施加阻礙的藝術或過程，從而使人們心甘情愿地為實現(xiàn)團體目標而努力。領導藝術大致由三個部分組成：了解人們在不同時刻與不同條件下具有不同的激勵因素的能力；鼓舞人們士氣的能力；按照某種方式去形成一種環(huán)境，以便使人們對激勵作出反應的能力。這些同領導方式有關。信息交流也是指揮與領導職能中的一項重要要素。信息交流必須明確、完整，并利用非正式組織來補充正式組織的信息交流渠道。(五)操縱 操縱職能確實是按照打算標準衡量打算的完成情況并糾正打算執(zhí)行中的偏差，以確保打算目標的實現(xiàn)。在某些情況下，操縱職能可能導致確立新的目標、提出新的打算、改變組織機構、改變人員配備或在指揮和領導方法上作出重大的改變等。操縱職能可歸納出以下一些要緊原則：保證實現(xiàn)計設的目標。操縱的任務是發(fā)覺偏離于打算的誤差，并采取措施糾正這些偏差，從而確保打算的順利執(zhí)行和目標的實現(xiàn)。操縱要針對以后。操縱應該盡可能地建立在前饋、而不是在反饋的基礎上，以便在偏差出現(xiàn)之前就及時察覺并予以防止。操縱的職責要明確。實行操縱的首要職責應由執(zhí)行該打算的治理人員來承擔。操縱要講求經(jīng)濟效率。在選用操縱技術和方法時，要注意用最小的代價來達到操縱的目的。應盡可能采取直接操縱方式。在治理系統(tǒng)內的治理人員的質量越高，對間接操縱的需要也就越少。因此，操縱的最直接方式確實是盡可能保證治理人員有高質量。操縱必須反映打算的要求。因此，打算越是明確、全面、完整，操縱越是能反映打算的要求，操縱也就越有效。操縱必須有適當?shù)慕M織來保證。組織機構越是明確、全面和完整，設計的操縱技術越是能反映組織機構中的崗位責任制，操縱就越有效。操縱必須采納適合具體人員的技術和信息。操縱技術和信息是治理人員賴以進行操縱的手段。然而，各種操縱技術和信息對不同的治理人員有不同的意義和作用。操縱必須有客觀的、精確的和適合的標準，用以衡量一個打算方案完成的情況。操縱必須抓住關鍵點。為了幸免分散精力，抓住重點，在操縱中必須抓住一個關鍵點。如何選擇關鍵點，是一種治理藝術。操縱必須要緊集中于例外情況。治理人員在操縱中應當只關懷一些重要的偏差，即特不行和特不壞的情況。就關鍵點操縱來講，治理人員必須觀看關鍵點上所發(fā)生偏差的大小。操縱必須靈活。不能把操縱工作死板地同某個無用的打算聯(lián)系在一起，以免在整個打算失策或發(fā)生突然改變時，操縱也跟著失效。發(fā)覺偏差后必須及時采取行動，予以糾正。當發(fā)覺偏離于打算的誤差以后，必須采取行動，通過適當?shù)拇蛩愎ぷ?、組織工作、人事工作和指揮工作來予以糾正，才能證明操縱是正確而有效的。第十一章巴納德的組織系統(tǒng)理論組織是一個協(xié)作的系統(tǒng)一個協(xié)作系統(tǒng)是由許多個人組成的。但個人只有在相互作用的社會關系之下，同其他人協(xié)作才能發(fā)揮作用。領導人應當是理想主義者，能夠在更寬敞的視野上，向既定目標堅韌地開拓前進。即使這一目標需要幾代人的持續(xù)努力，也要全力以赴正是這種理想主義，造就了我們今天的社會。沒有如此的理想主義，我們的生活，我們的制度，乃至我們的文化，都會變得毫無意義。--巴納德切斯特·巴納德是美國高級經(jīng)理人和治理學家，是社會系統(tǒng)學派的創(chuàng)始人。社會系統(tǒng)學派是當代西方較早出現(xiàn)的一個治理理論學派，決策理論學派和系統(tǒng)治理學派同它都有較深的淵源。該學派從社會學的觀點來研究治理，把企業(yè)組織中人們的相互關系看成是一種協(xié)作的社會系統(tǒng)，其理論觀點概要如下。社會系統(tǒng)理論的特點是對組織的本質(組織中人的行為)進行描述性的分析。西方有的治理學者認為，治理理論能夠分為三種類型，一是技術性的治理理論，如古典治理理論。它所探討的是實踐中總結出來的、對實現(xiàn)經(jīng)營治理目的有效的各種有關治理的原理和方法，并謀求使這些原理和方法系統(tǒng)化。二是規(guī)范性的治理理論，如治理科學理論。它所探討的是"為了達到某個特定目的，必須采取某種行動"這種規(guī)范化原理。三是描述性的治理理論，如社會系統(tǒng)理論。它以觀看和實驗的結果來對治理問題進行解釋和預見，并進一步加以操縱。從后一點講，又同規(guī)范性的治理理論沒有嚴格的界限。因為，"假如采取A這種行動將產(chǎn)生B這種結果"這一預見如能得到驗證，由此就能引申出"為了達到B這種結果，就必須采取A這種行動"的實踐性規(guī)范。社會系統(tǒng)理論不是把作業(yè)、而是把決策作為要緊研究對象的。組織中人的行為能夠看成是由決策和作業(yè)兩個部分組成的。古典治理理論著重研究其作業(yè)部分，闡明最大限度地提高作業(yè)效率的各種原理和技術；社會系統(tǒng)理論則著重研究組織的決策過程。巴納德認為存在于組織中的是"決策和調節(jié)的過程"。這一特點，到社會系統(tǒng)理論的繼承和進展者一西蒙等人的決策理論時，表現(xiàn)得更為明顯。經(jīng)理人有些什么職能以及應當如何行使這些職能，是由組織的本質、特性和過程決定的。從這一點來看，闡述經(jīng)理人職能的治理理論同組織理論極為近似。同時，西方有的治理學者認為，古典治理理論把組織和整個治理系統(tǒng)的結構作為研究對象，能夠稱為宏觀組織理論；人際關系學講把組織成員的個人動機看作是最重要的因素，能夠稱為微觀組織理論；社會系統(tǒng)理論則把上述宏觀組織理論和微觀組織理論的特點結合起來，是一種綜合性的組織理論和治理理論。該學派創(chuàng)始人巴納德是一個較為嚴肅的西方治理學者。切斯特·巴納德(Chesterldd．Barnad，1886--1961年)出生于美國馬薩諸塞州，他是通過自學成為專家的。他從原文多遍地閱讀意大利社會學家維爾弗雷多·帕雷托、德國治理學家馬克斯·韋伯、美國治理學家?guī)鞝柼亍けR因等人的著作，并應用他們的理論來研究組織問題，建立了獨創(chuàng)性的治理組織理論。他的代表作是1938年出版的《經(jīng)理人的職能》一書，這是治理文獻的經(jīng)典之作。巴納德的治理理論集中在正式組織和經(jīng)理人的研究上，但其治理理論研究的方法論也有特色。巴納德提出了有關組織和經(jīng)理人職能的許多值得注意和參考的觀點。他認為，經(jīng)營治理的過程確實是領悟到作為一個整體的組織以及與之有關的全部形勢。這確實是治理的"藝術"。它是內部平衡和外部適應的綜合。各級組織差不多上社會那個大協(xié)作系統(tǒng)的各個部分和各個方面。每二個組織都必須符合這些條件才能生存。，第一節(jié)治理研究方法在治理知識的來源上，巴納德專門重視實踐經(jīng)驗和對實際事務的觀看，而不大相信脫離實際的"科學"。他認為，前人創(chuàng)立的科學是有局限性的，因此必須在觀看的基礎上予以進展。在談到經(jīng)理人的培訓時，他強調經(jīng)理人的直覺、技術訣竅、預感等以大量經(jīng)驗為依據(jù)的能力，而較少強調智力能力和學院訓練。他強調運用方案和案例來訓練經(jīng)理人以及在組織中運用灌輸教導的方法。在治理理論的建構上，巴納德主張以實踐經(jīng)驗為依據(jù)，建立一個有條理的、合乎邏輯的關于一般概念的框架，以便能用以解釋實踐經(jīng)驗的各項要素。他在《經(jīng)理人的職能》一書中就提出了如此一種框架。他關于組織的理論是以系統(tǒng)觀念為依據(jù)的，他把組織看成是一種"開式系統(tǒng)"，認為組織和組織中的所有人員差不多上尋求取得平衡(即達到穩(wěn)定狀態(tài))的系統(tǒng)，它們調整內部和外部的各種力量以維持一種動態(tài)的平衡。因此，他的組織理論事實上是"開式系統(tǒng)理論"的具體應用。在治理研究的思路上，巴納德采取的是行為科學的研究思路，即以組織中人的行為作為對象，依照描述科學的方法論，運用社會學、心理學等各種學科的概念來進行分析。然而，巴納德所用的行為科學同人際關系學講的行為科學是有區(qū)不的。人際關系學講要緊是以組織內部的非正式組織作為研究對象的，而巴納德則是以構成社會的差不多單位--正式組織作為研究對象的。人際關系學講盡管也認為正式組織是旨在實現(xiàn)一定目的的合理組織，但又認為正式組織只是像組織系統(tǒng)表和編制表那樣的形式上和規(guī)范性的社會關系。而巴納德則認為，構成現(xiàn)代工業(yè)社會的差不多單位--企業(yè)是正式組織，只有正式組織才能被看成是人類社會發(fā)生相互作用的社會過程和社會系統(tǒng)。正式組織中的人為了合理實現(xiàn)一定目的而采取各種行動。，巴納德在對正式組織進行考察時，盡管也應用了經(jīng)濟學的方法，從經(jīng)濟學的角度來考慮問題，但只是放在次要的地位，而要緊應用社會學、心理學等，采取多學科的方法對正式組織進行考察(但他并未忽視非正式組織)，因而被人們認為采取了行為科學的研究方法。巴納德治理理論的方法論以對職工個人和組織機構的區(qū)不和聯(lián)系為基礎，其思想中有一定的人道主義成分，表現(xiàn)在尊重每一職工獨立個人的人格。他指出，"人際關系中的進步包含著承認職工個人的進步有著頭等的重要性"；要認識到人的生活中遇到的各種互相沖突的力量，同時要找出一種"恰當?shù)钠胶?，要把各種差異結合起來而幸免極端化。經(jīng)理人的職責正在于使各種沖突的力量、各種不同的需要和目的得以維持一種恰當?shù)钠胶?；人們要為社會服務，要發(fā)揮個人主動性并維持高尚的品德。巴納德認為，每一個職工是一個獨立的個人。每個人通過各種方式來學習和了解周圍的事物，但他往往并不充分意識到自己的思想過程、自己的價值觀或行動。個人往往并不真正地了解自己。他的行動往往受到他自己沒有意識到的個人需要和情感的阻礙。他往往趨向于為自己的行動辯解，自圓其講，而并不是合乎理性地行動。他傾向于依據(jù)自己的直覺、預感和經(jīng)驗來行事。因此，總的來講，個人的行為和思想往往是主觀的、受感情阻礙的、非邏輯的、下意識的。對此，巴納德對職工個人和正式組織進行了區(qū)分。他認為，正式組織則不同于個人而是一個合乎理性的組織機構。正式組織的邏輯要傳達給職工個人。因此正式組織要由規(guī)定的目標或目的來指引，而這些目標或目的是不受個人情感阻礙的，是邏輯分析的結果。組織的目標或目的又分解為各種工作任務而分配給各個職工，并在組織內部實現(xiàn)專業(yè)化。職工個人和正式組織的區(qū)不可用下表來表示。職工個人正式組織非邏輯的思維過程邏輯的思維過程非正式組織正式組織反應式行為決策式行為效率原則效力原則自由意志決定論道義上的責任法律上的責任以協(xié)商同意為依據(jù)的權威以等級地位為依據(jù)的權威主觀地解釋一種秩序客觀地勰釋一種秩序在上述區(qū)分基礎上，巴納德區(qū)分了"效率"和"效力"。由于職工個人目標和正式組織的目標不一致，需要用"效率"和"效力"這兩條原則來解決。當正式組織運行正常而取得成功時，它的目標就能夠實現(xiàn)。這時，那個正式組織是"有效力"的。假如那個組織運行不正常而沒有實現(xiàn)目標，它確實是"沒有效力"的，那個組織將崩潰瓦解。因此，組織的"效力"是組織存在的必要條件。組織的"效率"指組織中成員個人目標的實現(xiàn)程度。組織成員的個人目標是否得到滿足，直接阻礙到他們是否積極參加組織，以及對組織作出貢獻的程度。假如組織成員的個人目標不能實現(xiàn)，他們就會認為那個組織是沒有效率的，他們就可不能支持甚至退出那個組織。因此歸根到底，一個組織的效率的尺度確實是它生存的能力，即它接著為其成員提供使他們的個人需要得到滿足的誘導、以便集體目標得以實現(xiàn)的能力。組織目標的實現(xiàn)程度同組織的效力有關，而職工個人目標的實現(xiàn)程度同組織的效率有關。一個組織假如沒有效率，就不能吸引、保持、激勵成員；假如沒有效力，就無法存在。因此，盡管"效率"和"效力"可能是由不同的、甚至可能是對抗的力量來決定的，經(jīng)理人都必須既維持一個組織的"效力"，又維持其"效率"。假如一個組織是無效率的，它就不可能是有效力的，因而也就不能存在。如此，巴納德就把正式組織的要求同個人的需要連結起來了。這一論點被譽為治理思想進展的一個里程碑。第二節(jié)經(jīng)理人職能分析巴納德認為，在一個治理組織中，經(jīng)理人的作用確實是在一個信息聯(lián)系系統(tǒng)中作為相互聯(lián)系的中心，并對組織成員的協(xié)作活動進行協(xié)調，以便組織正常運轉，實現(xiàn)組織的共同目標。 一、經(jīng)理人的三項職能 巴納德指出，治理組織中的經(jīng)理人有三項職能，建立和維持一個信息聯(lián)系的系統(tǒng)；從組織成員那兒獲得必要的服務，以及規(guī)定組織的目標。這三項職能是相互聯(lián)系和依存的。其中一項職能自動地產(chǎn)生著其他兩項職能，并以它們?yōu)橐罁?jù)。 (一)建立信息系統(tǒng) 信息聯(lián)系是正式組織運轉的必要條件。要使組織中各個部分或要素連結為一個整體，共同的目標能為組織成員所同意，并使組織行為維持恰當?shù)拇涡?，所有這些都涉及信息聯(lián)系。正式組織的復雜性使得有必要建立一個正式的信息聯(lián)系系統(tǒng)，即經(jīng)理人組織。經(jīng)理人組織的建立包括確定和闡明經(jīng)理人的職務，以及找到合適的人來擔任這些職務。經(jīng)理人組織即信息聯(lián)系系統(tǒng)的建立包含兩個方面：一是設計出信息聯(lián)系系統(tǒng)的線路圖。這受到組織中勞動分工、專業(yè)化、工作地點、時刻、順序、工藝技術、人們之間的協(xié)調性等阻礙。二是找到擔任經(jīng)理人的合適人員。要使信息聯(lián)系系統(tǒng)正確地發(fā)揮作用就必須找到具有恰當品質和能力的人員來擔任經(jīng)理人的職務，并激勵他們來充分發(fā)揮自已的才能。經(jīng)理人的最重要的品質是善于領會到組織的整體性和復雜性，使組織中的各個部分協(xié)調地進行工作。因此，擇人就成為重要的工作。 (二)開展必要服務 這些服務要緊包括招募和選拔能最好地作出貢獻并協(xié)調地進行工作的人員，以及采納巴納德稱之為維持組織的各種"手段"，如，士氣的維持；誘因的維持；監(jiān)督、操縱、檢查、教育、訓練等因素的維持，以此來保持協(xié)作系統(tǒng)的生命力。 (三)確定組織目標 組織的目標不但要由語言來規(guī)定，更要由行動來闡明，而組織中所有人員的行動的總體比語言更有講服力。因此，規(guī)定組織的目標這項職能不是某一個經(jīng)理人能單獨地完成的。一項組織目標只有被組織成員同意以后才是有效的。因此，組織的共同目標必須用各個部門的具體目標來予以闡明。這事實上確實是把權利和責任授予各個部門，使各個部門相互聯(lián)系協(xié)調而共同為組織目標的實現(xiàn)作出貢獻。二，經(jīng)理人的決策 經(jīng)理人需要通過授權進行職能分解，授權是經(jīng)理人的一種決策。這種決策包括追求的目的和達到這些目的的手段兩者在內。其結果是在協(xié)作系統(tǒng)的內部對各種不同的權力和責任加以安排，以便組織的成員明白他們如何樣為所追求的目標作出貢獻。 決策包含兩個方面，一是分析，即查找能使組織目標得以實現(xiàn)的"戰(zhàn)略因素"；二是綜合，即認識到組成一個完整系統(tǒng)的各個要素或部分之間的相互關系。 阻礙決策的客觀要素要緊有兩點，即目的和環(huán)境。經(jīng)理人決策中一方面存在著要實現(xiàn)的目的，另一方面又存在著對實現(xiàn)目的起限制或促進作用的政治、經(jīng)濟和社會的環(huán)境。決策的機能確實是制約這兩個要素的相互關系。目的在那個地點之因此作為客觀要素是由于，現(xiàn)在的目的是過去依據(jù)當時的條件進行決策的結果。因此，現(xiàn)在的目的對新的決策來講，就成了客觀的事實。尤其在不是為了個人目的而作個人決定，而是進行組織決定時，組織目的對新做的決策的人來講，確實是客觀的事實。有了目的，才能識不環(huán)境中限制或促進目的實現(xiàn)的因素和中立的因素；反過來講，只有認識了環(huán)境以后，才能確定目的。假如對環(huán)境的認識專門模糊，那就只能確定較為籠統(tǒng)的目的。有了一般的目的，再對環(huán)境作較具體的分析。假如對環(huán)境的認識比較具體，就能確定較為具體的目的。然后再從具體目的動身，對環(huán)境進行更具體的分析。詳細的具體目的就可轉化為實現(xiàn)目的的行動，目的的具體化是通過依次漸進的決策使目的和環(huán)境相互反應的過程，如圖所示。組織的決策包括心理因素和事實因素。心理因素是在決定組織目的時必須考慮的道德因素，即以"好"或"不行"這種價值推斷為基礎的指導思想；事實因素是在一定的目的和一定的環(huán)境下必須進行決策的客觀存在。合理決策的客觀存在本質上是通過分析過程即上述目的和環(huán)境相互反應依次漸進決策過程來體現(xiàn)的。以決策的客觀性為依據(jù)，能夠提出戰(zhàn)略因素和補充因素的概念。戰(zhàn)略因素確實是實現(xiàn)某種目的所必需而當時又不存在的制約因素；補充因素是除戰(zhàn)略因素外的其他因素。戰(zhàn)略因素(制約因素)和補充因素是變化的。制約因素若被操縱，就變成補充因素，而其他因素可能成為戰(zhàn)略因素。依照在一定的時刻實現(xiàn)一定的目的來決定什么是戰(zhàn)略因素，就規(guī)定了為了實現(xiàn)目的而需要采取什么樣的行動。三、經(jīng)營治理與道德經(jīng)理人是整個組織的構成要素，其職能包含著"領會組織的整體及其有關的整個形勢"。經(jīng)理人職能不限于決定各個部門取得效果的技術措施，而要領會、平衡、體察和合理安排。因此，經(jīng)營治理與其講是一種科學，不如講是一種藝術。一個復雜組織的共同目標分解為其各個部門的具體任務，一般看來，只要各個部門有效地完成了其任務，整個組織就有效地實現(xiàn)了其共同目標；然而，由于協(xié)作系統(tǒng)中各個部門的相互依存和阻礙，每一個經(jīng)理人在采取行動往常必須考慮到它對其他部門的阻礙，考慮到它的副作用；經(jīng)營治理過程確實是要把各個部門結合為一個整體，要在部門利益同整體利益之間找出最有效的平衡。從這種意義上來看，經(jīng)營治理過程不僅需要理性，而且需要藝術和道德。經(jīng)營治理的效果離不開領導。領導確實是對職員進行激勵，使職員相信組織的共同目標能夠實現(xiàn)，相信個人目標能得到滿足，相信治理當局的正直可靠，通過激勵使職員產(chǎn)生協(xié)作性的努力。假如組織成員對組織缺乏信念，就可不能有持久的協(xié)作。盡管組織成員間的協(xié)作是最要緊的制造性力量，但領導是實現(xiàn)協(xié)作的必要條件。領導過程離不開技術和道德兩個方面。領導的技術方面是由個人、社會關系等特定條件決定的，同從事具體工作的能力有關，因時因地而異。領導的技術方面取決于當?shù)丨h(huán)境，決定于某一環(huán)境中的當前需要，以及個人的訓練、技術、教育和生理條件，因此專門難從一般的意義上來進行探討。領導的道德方面涉及到果斷性、堅持性、耐久性、勇氣等較為一般和穩(wěn)定的因素，較少隨環(huán)境條件而改變。因此，治理理論應著重探討道德方面。(一)道德的含義 道德是指導個人行動的個人行動準則。個人會從周圍環(huán)境中學到或汲取這種行動準則。個人一般會從不同的社會環(huán)境中學到不同的行動準則。巴納德把道德定義為個人的具有一般性和持久性的個性力量和傾向，它會約束、操縱或修正那些與這種傾向不一致的當前的具體愿望、沖動或愛好，而加強那些與這種傾向一致的愿望、沖動或愛好。這種傾向涉及的不是理性過程和深思熟慮，而是情緒、感受、感情和內心沖動。當這種傾向強烈而持久時，責任感就會產(chǎn)生。由于行動或正確行為的準則涉及感受和感情，一般存在于下意識狀態(tài)，因此，一個人的道德狀況往往通過行動而不是言詞表現(xiàn)出來。領導的實質確實是為其他人提供道德準則。為了實現(xiàn)這一點，經(jīng)理人必須真誠，同時有堅決的信念，堅信自己的行為是正確的。不真誠是專門容易被下級所發(fā)覺而導致人心渙散的。 (二)道德與責任心 經(jīng)理人的道德準則確實是他在某些具體情況下按某種方式行事的傾向。它代表著經(jīng)理人的道德狀況。道德狀況同責任心是不同的。責任心是一個人的如此一種品質，不論他的道德準則是什么，他都要在行動中把它付諸實施。責任心表示一個人堅持其準則的程度。當處于不利的環(huán)境之中，一個人可能放棄他的道德準則，而另一個人可能堅持其道德準則。堅持其道德準則的人確實是責任心強的人。由于一個人有許多個人道德準則，他可能對某些道德準則的責任心較強，而對另一些道德準則的責任心較弱。但一般來講，責任心是一種普遍性的品德。在某些方面責任心強的人往往在其他方面的責任心也較強。經(jīng)理人要在道德上發(fā)揮制造性，就需要有高度的責任心、老實和正直。高度的責任心產(chǎn)生于對自己的行動有益于組織這一堅決信念。經(jīng)理人必須對自己的行動有信心，而不是出于恐懼、義務或督促才如此做。假如沒有信心，經(jīng)理人和組織成員的責任心就會減退，這就會使協(xié)作組織受到損失。組織的持續(xù)進展取決于領導的質量，而這又同道德和道德上的制造性緊密相關。成功的經(jīng)理人必須制造出一種組織道德，以此來實現(xiàn)領導。這種組織道德能克服成員的個人利益，給予公共目標以意義，制造出一種使其他激勵手段發(fā)揮作用的刺激，使個人決定更為堅決，激發(fā)起個人信念以便產(chǎn)生出協(xié)作所必需的團結精神。(三)道德準則的沖突 一個人通常有多種個人的道德行為準則，在某些情況下可能會碰到什么是"正確的行為"這種矛盾。道德準則之間的沖突是每一一個組織成員都會碰到的，但組織中地位愈高的經(jīng)理人則其沖突愈是復雜而難于解決。假如一個人在組織中的地位以算術級數(shù)提高，則其道德準則的沖突以幾何級數(shù)增加。一個高級經(jīng)理人員即使在安排自己的時刻上也會碰到許多責任和義務之間的沖突。各種道德準則之間的沖突假如不予以恰當?shù)慕鉀Q，將會降低個人和組織的行動效果。經(jīng)理人應該在道德準則問題上發(fā)揮制造性，培養(yǎng)職員忠于組織和權威的道德準則，并通過禁令、榜樣、教育、講服、任命、制裁等來阻礙組織成員的道德準則，以便有利于協(xié)作系統(tǒng)的工作。針對各種道德準則之間的沖突。巴納德提出了三種處理方式。一是下意識地按照一種優(yōu)先次序來處理(如把組織利益置于朋友利益之上)而并不去注意道德準則之間的沖突，以免自陷困境；二是制定出一種優(yōu)先次序作為處理道德準則之間沖突的標準，例如，在直線人員和參謀人員之間發(fā)生沖突時，一般應支持直線人員；三是當發(fā)生沖突時，重新分析情況和提出問題，以便幸免沖突。(四)道德準則的制裁面對社會中存在的多種道德準則，個人的道德準則與公認的道德準則可能符合也可能不符合，因此就產(chǎn)生了責任心的評價問題。例如，一個人的行為可能同某項公認的道德準則不符合而被人認為是沒有責任心。責任心正是一項重要的個運氣質，個人道德準則通過它才付諸行動。區(qū)分道德準則與責任心極為重要。一個責任心不強的人，由于可怕道德制裁，可能會負責地作某些行動；某些道德準則并沒有特不的制裁措施，其遵守只有依靠于責任心；其他一些道德準則，通常是同正式組織中的行為有關的準則，包含著制裁。對懲處的恐懼指引著組織行為中的某些方面，使它們更多地受著誘導(即可怕受懲處)的阻礙，而不是受道德因素的阻礙。只有高度的信念才會產(chǎn)生高度的責任心，而高度的責任心是組織有效力和有效率的必要條件。實踐證明，一個組織假如沒有道德因素就會缺乏活力而趨于解體。道德是經(jīng)營組織的一個重要因素，組織的道德反映在組織成員的道德及其責任心之中。道德和責任心是同刺激、權威、決策等緊密相關的。組織要通過教育、訓練、人員選擇、非正式組織、禁令、榜樣等向組織成員灌輸各種道德力量，使組織成員尊重權威、支持上級、實現(xiàn)組織目標、忠于組織、同意作為決策準則的政策等。經(jīng)理人領導的一個極為重要的方面確實是在組織成員中傳播和灌輸?shù)赖聹蕜t并培養(yǎng)其責任心。(五)組織成員的組織人格從組織目標看，對組織成員有直接阻礙的是因為組織目標而承擔的責任和利益。，從那個意義上看，能夠認為組織成員具有雙重人格-個人人格和組織人格。這兩種人格能夠是不同而有區(qū)不的。因此，當個人受組織人格的支配時，他的行為可能同他的個人動機相矛盾。這也確實是講，他的個人行為同官方行為可能不一致。個人的組織人格產(chǎn)生于他對正式組織的依附。個人對組織道德的遵循決定于他負責任地行事的能力，同時也反映了組織道德準則在他的個人道德準則中的地位。責任心弱的人必須用制裁來制約他，而責任心強的人則能夠不必太多地應用制裁和刺激。第三節(jié)組織問題研究巴納德對組織問題的研究在治理學中獨樹一幟，要緊是對正式組織及組織要素的探討。 一、對組織的界定 巴納德把組織定義為"兩個或兩個以上的人的有意識協(xié)調的活動或效力的系統(tǒng)"，此定義適用于軍事的、宗教的、學術的、工商業(yè)的、互助會的以及其他各種類型的組織。各種類型組織之間的差異在于物質的和社會的環(huán)境、所包含成員的數(shù)量和種類、成員向組織提供貢獻的基礎等。系統(tǒng)有各種級不，一個企業(yè)內部的各個部門或子系統(tǒng)是較低級的系統(tǒng)，由許多系統(tǒng)組成的整個"社會"是一個高級的系統(tǒng)。巴納德在給組織下定義時，首先把組織概念抽象化，然后再進行邏輯分析，找出組織的特征。因此，他把物質手段系統(tǒng)從組織的概念中排出去(而法約爾和人際關系學講的組織概念中都包含物質手段系統(tǒng))；其次又指出組織不是人的集團，而是人們的有意識協(xié)調的活動或效力的系統(tǒng)。組織由相互協(xié)調的人組成，構成一個系統(tǒng)。一個系統(tǒng)應作為一個整體來對待。把握組織要注意以下幾點。其一，復雜組織的效力界限是其信息聯(lián)系的一個函數(shù)。組織中的各個部分同整體之間的信息聯(lián)系，對協(xié)調至關重要。其二，復雜組織中信息聯(lián)系的必要性幾乎總是導致形成一個經(jīng)理人體系，由他在組織內外維持信息聯(lián)系。其三，復雜組織中的成員必須生活于各種相互對抗的力量之中。如對整個組織的忠誠和對其組成部分的忠誠，確實是互相對抗的力量。其四，組織的有機性質或整體性的形成是由于組織成員的活動既是對他所在部門作出的貢獻，同時又是對整個組織作出的貢獻。同一活動的這種雙重貢獻導致了復雜組織形成為一個有機的整體。在巴納德關于組織的定義中，包括以下一些差不多概念：其一，組織是由人的活動或效力即人的行為構成的系統(tǒng)。巴納德的組織概念不是探討組織的形式部分(用組織系統(tǒng)表或部門化原理表現(xiàn)出來的部分)，而是探討組織的實質即人的行為。其二，組織是一個系統(tǒng)，即按一定的方法進行調整的人的活動和行為的相互關系。其三，組織是動態(tài)和進展的。當系統(tǒng)中的一個部分同其他部分的關系發(fā)生變化時，作為整體的系統(tǒng)也要發(fā)生變化，即組織是動態(tài)的。其四，組織是協(xié)作系統(tǒng)(如企業(yè))的一個組成部分。但兩者糅合在一起，有時界限不太明確。協(xié)作系統(tǒng)(如企業(yè)、行政機構、大學、醫(yī)院等)包括以下四個部分。 在協(xié)作系統(tǒng)中，組織是其一個組成部分，是一個子系統(tǒng)，但起著核心的作用。物質子系統(tǒng)是機械設備、材料等物質手段的系統(tǒng)，如企業(yè)中的生產(chǎn)系統(tǒng)。人員子系統(tǒng)指由治理者和工人組成的人的集團，如企業(yè)中的人事系統(tǒng)。社會子系統(tǒng)指一個協(xié)作系統(tǒng)同其他協(xié)作系統(tǒng)交換效用的系統(tǒng)，即交換系統(tǒng)，如企業(yè)中的采購系統(tǒng)或市場系統(tǒng)。協(xié)作系統(tǒng)以組織為核心，把物質子系統(tǒng)、人員子系統(tǒng)、社會子系統(tǒng)連結成為一個復合的整體。組織同其他子系統(tǒng)以及整個協(xié)作系統(tǒng)之間并沒有明確的界限。物質子系統(tǒng)、人員子系統(tǒng)和社會子系統(tǒng)是通過組織的活動而被組織起來并受到治理的，因此在這些子系統(tǒng)的內部也都有它們各自的組織或治理系統(tǒng)，分不形成為生產(chǎn)治理系統(tǒng)、人事治理系統(tǒng)、市場治理系統(tǒng)。由于組織滲透到其他子系統(tǒng)之中，因此由這些子系統(tǒng)構成的協(xié)作和組織的界限就不是專門明確的。協(xié)作系統(tǒng)本身歸根到底是指組織本身。上述組織的定義中包含了"系統(tǒng)"、人的有意識協(xié)調的活動和目的、時刻的連續(xù)性等概念，信息系統(tǒng)、動機和激勵、目的和意向等范疇具有重要的地位。巴納德在那個地點指的是正式組織。他認為對正式組織進行考察，可達到三個差不多目標，其一，在一個經(jīng)常變動的環(huán)境中，通過對一個組織內部的物質的、生物的、社會的各種因素的復雜性質的平衡來保證組織的生存；其二，檢驗必須適應的各種外部力量；其三，對治理和操縱正式組織的各級經(jīng)理人的職能予以分析。巴納德關于一個組織必須包括內部平衡和外部適應的思想是獨創(chuàng)性的。他的這一思想受到那些信奉傳統(tǒng)治理理論的人的反對。他們認為只要對組織內部的情況予以分析就夠了。巴納德反對那種認為組織是由有限的成員組成的一個有界限的孤立系統(tǒng)的傳統(tǒng)看法。他認為組織的概念中應包含投資者、供貨者、顧客和其他盡管沒有包括在公司本身的"成員"之中但對公司作出貢獻的各種人。從系統(tǒng)論的觀點來考察組織，能夠發(fā)覺以下三點：其一，組織是復雜的。組織由各個部分組成，其中每一個部分受組織中的其他因素或力量的阻礙，同時又阻礙著其他因素或力量。其二，在組織中不能應用簡單的因果關系來講明問題。因為，改變組織中的某一個部分或因素，就會改變它同其他部分或因素的關系，事實上也就改變了整個系統(tǒng)的性質。因此，要對整個系統(tǒng)進行操縱和調整，必須對系統(tǒng)中具有戰(zhàn)略意義的部分和因素進行調節(jié)。應該認識到，作為一個整體的系統(tǒng)，遠不只是其各個組成部分的簡單總和。其三，作為一個系統(tǒng)的某種組織存在于更廣泛的系統(tǒng)(如社會那個系統(tǒng))之中。因此，必須把那個組織看作是某一更廣泛的系統(tǒng)的一個組成部分，同時把它同周圍環(huán)境聯(lián)系起來進行考察。然而，為了便于進行研究，我們能夠有意地把某一組織分離開來進行考察和研究。以上三點是從巴納德關于組織的定義直接推導出來的。假如再從協(xié)作系統(tǒng)是由人組成的這點來進行考察，則可得出以下推論。人的性質中包含著自由意志和決定論的關系問題，以及個人作為組織的成員(在組織中扮演一定的角色)和個人作為有獨立個性的人的關系問題?；谏鲜隹紤]就產(chǎn)生了關于組織中非打算方面的問題，即巴納德提出的非正式組織的問題。非正式組織是正式組織中最強大的社會操縱力量之一。誘因和刺激的問題直接同誘發(fā)組織成員的協(xié)作意愿有關。關于組織中權威的性質及其職能的問題，關系到維持組織成員的協(xié)作意愿，使之作出貢獻，以及維持協(xié)作活動所必需的信息聯(lián)系。決策是決定或重新規(guī)定目標，以及運用有效手段達到既定的目標。在那個地點具有極大重要性的是戰(zhàn)略性因素的作用問題。由于組織是一個動態(tài)的完整系統(tǒng)，決策者在作出決定時既要考慮到當前和以后，又要考慮到系統(tǒng)的整體性。由于組織是由具有不同的能力和特長的人組成的，為了實現(xiàn)組織的共同目標，必須在組織中建立一種等級制度，使各人從事不同性質和不同重要性的工作，并在組織的各個部分之間維持有效的信息聯(lián)系。同時，還要注意到把組織的各個部分結合起來和維持信息聯(lián)系的方式方法。這包括，對作為維持權威的手段的等級制度進行分析，制定出一套刺激手段，擬定出便于信息聯(lián)系的方法，貫徹個人負責制等。由于在組織中存在著個人目標和組織目標的沖突，就產(chǎn)生了組織道德的問題。那個問題對理解組織生活的動態(tài)具有極端的重要性。 二、組織的環(huán)境 要有效地實施治理，經(jīng)理人必須把握組織所處的環(huán)境，了解阻礙組織的物質的、生物的、社會的等各種外部力量。對此，巴納德作了深入的分析。組織所處的周圍環(huán)境對組織施加各種壓力、約束和限制。周圍環(huán)境包括兩個方面：自然的、物質的環(huán)境以及由人、政府、宗教、許多其他組織和許多個人所組成的社會環(huán)境。物質環(huán)境方面的限制表現(xiàn)為固定不變的物理和化學規(guī)律，如氣候、地震、洪水、干旱、太陽照耀、生物現(xiàn)象等的約束。對這些自然規(guī)律一般不能加以改變而只能適應。而這種適應所必需的科學、技術、藝術一般是在組織之外進展起來的。自然條件和適應環(huán)境所需的技術條件對組織差不多上長期存在的約束和限制，組織一般都受到它們的操縱。盡管人們對社會環(huán)境具有較大的可操縱性。然而，人們也受到社會環(huán)境方面的限制和約束。例如，政府、稅收、法律、許可證、特許權、規(guī)定、命令、禁令、特權等，這既是組織賴以存在的條件同時又是組織的限制條件；還有其他的組織(競爭性或敵對的、協(xié)作的或互為條件的)也是組織的外部環(huán)境之一；此外，各種機構、慣例、經(jīng)濟周期、適應，是社會中所固有的，也限制、指引或約束著組織；社會的各種資源(教育、公共秩序、公共衛(wèi)生、國防保衛(wèi))，以及個人和組織之間在經(jīng)濟上的相互作用，也對組織產(chǎn)生巨大的阻礙。組織環(huán)境中的各種限制和約束條件由于組織內部的各種限制和約束條件而加強。組織內部的各種限制和約束條件有的是因為人的生物學特性而產(chǎn)生的，有的是由于外部環(huán)境對個人的阻礙而產(chǎn)生的，還有的是組織本身所固有的。經(jīng)理人對組織外部環(huán)境和組織內部的許多限制和約束條件，不能自由地行事，而只能在有限的范圍內作出抉擇。三、正式組織正式組織是由個人組成的協(xié)作系統(tǒng)。個人只有在相互作用的社會關系下，同其他人進行協(xié)作才能發(fā)揮作用。個人對是否參加某一組織作出的選擇是以他們的目標、愿望、推動力為依據(jù)的，這即是"動機"。組織通過阻礙和操縱職能來改變個人的動機和行為，但這種改變不一定成功；相應的，組織和個人的目標不一定總能實現(xiàn)。正式組織不論級不高低和規(guī)模大小，都包含有三個差不多要素，即協(xié)作的意愿、共同的目標和信息聯(lián)系。 (一)協(xié)作的意愿 人構成了組織，真正構成組織(協(xié)作系統(tǒng))的不是人，而是人的服務、動作、活動或阻礙。人們向協(xié)作系統(tǒng)提供服務的意愿是必不可少的。在日常用語中，有許多差不多上指個人對組織的協(xié)作意愿，如，"忠誠"、"團結"、"集體精神"、組織的"力量"等，表現(xiàn)了個人對"事業(yè)"的依戀程度，一般理解為不同于效率、能力、個人貢獻的價值等。因此，"忠誠"被認為是組織的一個必要條件，不一定同地位、等級、名譽、酬勞或能力相聯(lián)系。 一個組織必須有對個人的支配，以此使個人行為作為對非個性化的行動體系的一種貢獻，才可能有組織活動的協(xié)作。在組織中，個人的協(xié)作意情愿味著個人自我克制、交出對個人行為的操縱權、個人行為的非個性化。其結果是各個人的努力結合在一起。它的直接目標是"結合在一起"所必需的對個人的支配。只有如此，才有作為對協(xié)作的貢獻的持續(xù)的個人努力。對任何一個正式組織來講，具有服務的積極意愿的人數(shù)，以及具有中性或沒有協(xié)作意愿的人數(shù)是經(jīng)常變動的。其結果是，關于任何一個正式的協(xié)作系統(tǒng)來講，可能貢獻者的協(xié)作意愿是不穩(wěn)定的，這由眾多正式組織的實踐所證明。上述結論的依照有兩點：其一，個人協(xié)作意愿強度的變化范圍是無限寬敞的。假如把一個組織的全部的可能貢獻者按其服務意愿強度的次序來排列一下，其等級從強烈的情愿，逐漸下降到中性或零，再下降到強烈的不情愿，或反對，或仇視。在現(xiàn)代社會中，對任何一個現(xiàn)存的或可能的組織來講，大多數(shù)人是持消極態(tài)度的。因此，在可能的貢獻者之中，只有一小部分實際上具有積極的意愿。其二，任何一個人的協(xié)作意愿的強度不可能是固定的。它必定是斷續(xù)而變動的。當一個人睡眠時專門難講有什么協(xié)作意愿，而在疲乏、不愉快時，協(xié)作意愿顯著地減少或消逝。對一個組織成員而言，協(xié)作意愿確實是個人由于協(xié)作而得到的"誘因"同協(xié)作所作出的"犧牲"兩者相比較后誘因的凈效果，同時又是個人參加這一組織與不參加這一組織或參加其他組織兩者相比較后誘因的凈效果。那個地點所講的"誘因"，指的是組織為了補償個人的犧牲而提供的各種刺激，其中包括物質的(金鈔票等)、社會的(威望、權力、參與決策等)。"犧牲"指的是個人為實現(xiàn)組織的目標而提供服務、時刻等。一個組織的成員是按照能最大限度地滿足他個人目標的原則來行動的。因此，他把參加協(xié)作后所帶來的"犧牲"和"誘因"兩相比較，其所得的凈效果確實是他的協(xié)作意愿。誘因的凈效果愈大，他的協(xié)作意愿也愈大；當誘因的凈效果趨于零或甚至成為負數(shù)時，他的協(xié)作意愿也將趨于零，甚至將退出這一組織。同時，參加這一組織所造成的誘因的凈效果還能夠同參加其他組織或個人單干時所造成的凈效果相比較，從而決定他是接著參加這一組織，或改而參加其他組織，或單干。衡量"犧牲"、"誘因"和"凈效果"的尺度不是由客觀決定而大差不多上由個人主觀決定的。對金鈔票和威望，不同的人選擇各異。為了獲得其成員的協(xié)作意愿，組織能夠采取的措施是：一方面是通過講服來阻礙成員的主觀態(tài)度，包括培養(yǎng)成員的協(xié)作精神，號召他們忠誠、發(fā)揮集體主義精神、相信組織的目標等；另一方面確實是為成員提供金鈔票、威望、權力等各種客觀的刺激。組織規(guī)模與協(xié)作意愿有直接關系：個人協(xié)作意愿的強度同組織的大小成反比關系，組織愈大，成員的協(xié)作意愿愈??；組織愈小，成員的協(xié)作意愿愈大。關于"誘因"和"犧牲"的論述，實際是組織平衡論即誘因和犧牲的平衡。組織向成員提供的誘因必需大于或等于成員所作的犧牲或貢獻，組織才能得到存續(xù)和進展。巴納德以此講明了組織存續(xù)的條件。(二)共同的目標共同目標是協(xié)作意愿的必要前提。協(xié)作意愿不是指一種想同不人聯(lián)合的模糊感受或愿望，而是預備付之實施的具體意愿。沒有共同的目標，組織成員不明白要求他們做出什么樣的努力，以及從協(xié)作的結果他們能得到一些如何樣的滿足；如此就無法從組織成員那兒誘導出協(xié)作的意愿來。對組織而言，共同目標的必要性不證自明，它是"系統(tǒng)"、"協(xié)作"、"協(xié)調"等用語本身包含的涵義，目標的被同意和協(xié)作意愿的產(chǎn)生是同時發(fā)生的。組織建立起來以后要存在和進展下去，組織的共同目標也必須隨著環(huán)境的變化而改變。協(xié)作目標對每一個協(xié)作成員有兩個方面，協(xié)作的方面和主觀的方面。每一個組織成員具有組織人格和個人人格如此的雙重人格。組織人格是指個人為了實現(xiàn)組織的共同目標而作合乎理性的行動的一面；個人人格是指個人為了實現(xiàn)個人目標而作的行動的一面。對組織成員來講，組織的共同目標是外在的、非個性的、客觀的目標，而個人目標是內在的、個性化的、主觀的目標。個人之因此對組織共同的目標作出貢獻，并不是因為組織的共同目標確實是他的個人目標，而是因為他覺得實現(xiàn)了組織的共同目標有助于實現(xiàn)他的個人目標。組織成員對組織的共同目標的理解，有協(xié)作性的理解和個人性的理解的區(qū)不。協(xié)作性的理解指組織成員脫離個人立場而站在組織的整體利益的立場上客觀地理解組織的共同目標；個人性的理解指組織成員站在個人立場上主觀地理解組織的共同目標。這兩種理解往往會發(fā)生矛盾。當組織的共同目標單純、具體時，發(fā)生矛盾的機會較少；而當組織的共同目標復雜、抽象時，發(fā)生矛盾的機會較多。因此，組織中經(jīng)理人的重要任務確實是要克服組織目標和個人目標的背離，克服組織成員對共同目標的協(xié)作性理解和個人性理解的矛盾。當組織的共同目標單純、具體時，組織中每個成員的協(xié)作性理解和個人性理解的差異性較小，也無關緊要。然而，即使在這種情況下，也能夠發(fā)覺有導致爭論、行動錯誤的理解上的差異。而在共同目標較為復雜、抽象(如宗教性或哲理性的)時，這種差異最終常會導致分裂。因此，一個目標只有在協(xié)作系統(tǒng)的成員并不認為他們之間的理解有嚴峻分歧時，才能作為協(xié)作系統(tǒng)的一個因素。只有當系統(tǒng)的提供貢獻者相信共同目標是組織的堅決目標時，那個目標才能成為協(xié)作系統(tǒng)的基礎。經(jīng)理人的重要職能之一確實是向系統(tǒng)的成員灌輸共同目標的確存在并要堅決實現(xiàn)的信念。由此看，在許多政治的、工業(yè)的和宗教的組織中，進行的鼓舞士氣的工作大有必要。 (三)信息聯(lián)系 組織作為協(xié)作系統(tǒng)，協(xié)作和目標這兩個差不多要素只有通過信息聯(lián)系把它們溝通起來，才能成為動態(tài)的運作過程。組織的共同目標即使存在，假如不通過信息聯(lián)系使組織中的成員對此目標有所了解，是沒有意義的。組織的一切活動都以信息聯(lián)系為基礎，只有良好的信息聯(lián)系，才能使組織的成員有協(xié)作的意愿，能合理地行動。為此，巴納德制定了組織中信息聯(lián)系的幾條原則。第一，讓組織成員了解信息聯(lián)系的渠道。要精確地規(guī)定治理人員的權利和責任，并公布他們所處的位置。要運用組織圖并對組織成員進行教育，使信息聯(lián)系的渠道慣例化，即盡可能使之固定化。讓組織成員了解信息聯(lián)系的渠道，要緊放在職位或人上，一般是少強調人而多強調職位。第二，信息聯(lián)系路線盡可能直接并短捷。信息聯(lián)系的路線愈短則傳遞速度愈快，傳遞內容發(fā)生的差錯愈少。所有的正式信息聯(lián)系差不多上用文字或語言表達的。語言有一定限制并可能產(chǎn)生誤解。有許多信息聯(lián)系是事先沒有預備的，即使有的通過認真預備也需要進行解釋。而且，組織中的層次愈高，所用的語言愈是一般用語，隨著信息的傳遞，就會增加或減少一些東西，特不是在口頭傳遞或有幾個信息聯(lián)系結合在一起時更是如此。信息傳遞通過的層次愈多，速度就愈慢。因此應盡可能讓信息傳遞直接并短捷。第三，給每一個組織成員確定信息聯(lián)系的正式渠道。每一個人必須同組織有明確的正式關系，每一個職工必須有一個上級以便向他報告并同意其命令。第四，建構完整的信息聯(lián)系路線以幸免矛盾和誤解。在一個組織機構差不多建立后，就應該運用完整的信息聯(lián)系路線。從一個組織的最高層到基層的信息聯(lián)系，應該通過信息聯(lián)系的每一個層次。假如信息傳遞中躍過某些層次，就可能產(chǎn)生互相沖突的信息傳遞。這是因為在信息傳遞過程中，每一治理層次要作必要的解釋，要維持每一層次的威信和職責。這同上述要縮短信息傳遞路線的原則并不矛盾。 第五，信息聯(lián)系中心的各級治理人員必須稱職。組織的規(guī)模愈大、信息聯(lián)系機構愈是處在整個組織工作的中心位置，就愈是要求治理人員具有綜合的能力。組織中信息聯(lián)系中心的職能是把輸入的有關外部條件、工作進度、成功、失敗、困難、危險的信息，按最終目標和當前目標的要求，轉化成當前要進行的新工作和預備步驟。這就要求治理人員或多或少地具備以下的能力：了解輔助機構的性質和狀況，掌握同目標有關的行動原則，對環(huán)境因素作出解釋，以及區(qū)不信息是否具有權威性。第六，信息聯(lián)系必須是有權威的。其權威性需要三個條件：一是從事信息聯(lián)系的人必須是公認的實際上占據(jù)著有關的"權力位置"的人；二是那個位置包含有關的信息聯(lián)系的類型，即在其職權范圍之內；三是那個信息又是由那個機構發(fā)出的通過授權的信息。一個信息成為權威信息的過程，在這三個方面會由于組織、條件和位置不同而發(fā)生變化。為了使大伙兒都明白誰擔任了什么職務以及那個職務包含一些什么職權，必須采取以下一些措施，授權儀式、就職典禮、宣誓就職、任職命令、到任、介紹等。為了使一項"職位"能行使職能，常常需要采納一些戲劇性的場面，造成一種"組織感"。抬離高級職位的權威是提高組織所有信息聯(lián)系權威的一種重要手段，宗教組織和政治組織都熟知這種方式。第七，當組織在執(zhí)行職能時，信息聯(lián)系的路線不能中斷。有些組織(工廠、商店)是間斷地執(zhí)行職能的，在夜晚、星期日、假日是休息的。另有些組織，如警察、軍隊、鐵路系統(tǒng)、電話系統(tǒng)等，則從不停止作業(yè)。在組織進行工作的期間，原則上，權力路線不能中斷，而實際上也幾乎都沒有中斷。許多組織都規(guī)定，當任職者不能行使職權或缺位時，由其他人自動地臨時代理其職務的方法。這就更證明了權力的重點應放在職位上，而不是放在人上。巴納德關于協(xié)作系統(tǒng)的三個差不多要素的關系如下頁圖。四、非正式組織巴納德認為，非正式組織是不屬于正式組織的一部分、且不受其管轄的個人聯(lián)系和相互作用以及有關的人們集團的總和。非正式組織沒有正式的組織機構，通常也并不具有自覺的共同目標。非正式組織產(chǎn)生于同工作有關的聯(lián)系，并從而形成一定的看法、適應和準則。當個人和組織之問發(fā)生沖突時，非正式組織對維持一個組織的機能起著重要的作用。例如，一個人假如不能維持他有關個人人格和能自由作出抉擇的感受，就不能在一個協(xié)作系統(tǒng)中有效地起作用。 非正式組織可能對正式組織起某些不利的阻礙，但它對正式組織至少起著三種積極的阻礙：一是就一些易于引起爭論、不便于在正式渠道提出的、難以確定的情況、意見、建議、懷疑等，在成員間交換意見；二是通過對協(xié)作意愿的調節(jié)，維持正式組織內部的團結；三是維持個運氣德、自尊心，并抵制正式組織的不利阻礙，以維持個人人格的感受。因此，經(jīng)理人要善于發(fā)揮正式組織的積極作用。第十二章西蒙的決策理論治理確實是決策在"信息爆炸"的時代，重要的不是獲得信息而在于對信息進行加工和分析，并使之對決策有用。今天的稀有資源不是信息，而是處理信息的能力。--西蒙赫伯特·西蒙(HerbertA·Simon)是美國經(jīng)濟學家和社會科學家，在治理學、組織行為學、經(jīng)濟學等眾多學科方面都有造詣，由于在決策理論的研究方面作出了貢獻，被授予1978年度諾貝爾經(jīng)濟學獎。西蒙所研究的要緊是生產(chǎn)者的行為、特不是當代公司中決策的組織基礎和心理依據(jù)。他在50年代的公司"行為"理論的建立中起了重要作用。這種公司"行為"理論對簡單的利潤最大化假設提出挑戰(zhàn)，強調了大公司復雜的內部結構、其目標和子目標的多重性、以及必須建立"令人中意的"而不是"最優(yōu)的"決策模型。然后，西蒙又轉而研究大型組織中的信息處理問題，研究利用計算機模型來模擬人們解決問題(如下棋)的思維過程及其他認識過程，并為公司決策人員提供"決策輔助系統(tǒng)"。他認為："企業(yè)組織正在不斷地變成高度自動化的人一機系統(tǒng)，而治理的性質則受被治理的人一機系統(tǒng)的特征所制約"(參考文獻1，第338頁)，信息本身及人們處理信息的能力差不多上有一定限度的。這些思想正確地反映了信息化條件下的治理特點。西蒙的要緊著作有《治理行為》(1945年出版，1947年和1957年修訂再版)、《經(jīng)濟學和行為科學中的決策理論》(1959年)、《治理決策的新科學》(1960年)等。第一節(jié)治理確實是決策決策理論學派是當代西方有較大阻礙的治理學派之一。這一學派