第五章-發(fā)展(成長)戰(zhàn)略課件

第五講發(fā)展（成長）戰(zhàn)略第五講發(fā)展（成長）戰(zhàn)略1主要內(nèi)容第一節(jié)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略一、總體發(fā)展戰(zhàn)略及其類型二、穩(wěn)定發(fā)展型戰(zhàn)略三、增長型戰(zhàn)略四、防御型戰(zhàn)略第二節(jié)經(jīng)營單位發(fā)展戰(zhàn)略一、產(chǎn)品選擇戰(zhàn)略二、產(chǎn)品成長階段戰(zhàn)略第三節(jié)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略一、單一品種經(jīng)營的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略二、多品種經(jīng)營的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略主要內(nèi)容第一節(jié)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略2企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)在資源配置方向和規(guī)模確定及產(chǎn)品和市場范圍選擇的戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略就企業(yè)總體而言有總體發(fā)展戰(zhàn)略；就產(chǎn)品個體而言有經(jīng)營單位戰(zhàn)略；就長期而言有可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)在資源配置方向和規(guī)模確定及3一、企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略及其類型企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略又稱公司戰(zhàn)略，是通過企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境分析，根據(jù)企業(yè)宗旨和戰(zhàn)略目標(biāo)，依據(jù)企業(yè)在行業(yè)內(nèi)所處的地位與水平，確定其在戰(zhàn)略規(guī)劃期限內(nèi)資源分配方向及業(yè)務(wù)發(fā)展領(lǐng)域的戰(zhàn)略。特點：全局性長期性競爭性方向性綜合性綱領(lǐng)性一、企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略及其類型企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略又稱公司戰(zhàn)略，4總體發(fā)展戰(zhàn)略類型按增長態(tài)勢分具體類型穩(wěn)定型無增微增發(fā)展（擴張）型一體化（前向、后向、水平）多元化（同心、水平、復(fù)合）防御型轉(zhuǎn)向剝離清算總體發(fā)展戰(zhàn)略類型按增長態(tài)勢分具體類型穩(wěn)定型無增微增發(fā)展（擴張5二、穩(wěn)定型戰(zhàn)略含義：是保持與過去經(jīng)營格局相同的戰(zhàn)略特征：－對過去的業(yè)績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的經(jīng)營目標(biāo)（經(jīng)營方向、產(chǎn)品、市場產(chǎn)銷規(guī)模和市場地位與過去相似）－在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)追求的績效按大體的比例遞增－以過去相同的或相似的產(chǎn)品或勞務(wù)服務(wù)于社會（在產(chǎn)品上創(chuàng)新少）二、穩(wěn)定型戰(zhàn)略含義：是保持與過去經(jīng)營格局相同的戰(zhàn)略6穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略分類：無增戰(zhàn)略和微增戰(zhàn)略優(yōu)點：1）經(jīng)營風(fēng)險相對較??；2）能避免因改變戰(zhàn)略而改變資源分配的困難；3）能避免因發(fā)展過快而導(dǎo)致的弊端；4）能給企業(yè)一個較好的休整期，使企業(yè)積聚更多的“能量”。缺點：1）可能喪失外部環(huán)境提供的一些可以快速發(fā)展的機會2）易使企業(yè)的風(fēng)險意識減弱，甚至形成懼怕風(fēng)險、回避風(fēng)險的企業(yè)文化。適用性：1）市場需求及行業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定或者較小動蕩的外部環(huán)境2）內(nèi)部資源不足以抓住外部需求的大幅增長或機會穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略分類：無增戰(zhàn)略和微增戰(zhàn)略7三、增長型戰(zhàn)略

（一）增長型戰(zhàn)略概述（二）一體化戰(zhàn)略（三）多元化戰(zhàn)略（四）增長型戰(zhàn)略的實現(xiàn)途徑三、增長型戰(zhàn)略

（一）增長型戰(zhàn)略概述8又稱擴張型戰(zhàn)略（expansionstrategy）,是超越過去經(jīng)營格局，實現(xiàn)企業(yè)總體增長的戰(zhàn)略。增長型戰(zhàn)略具有以下特征發(fā)展速度：市場總量增長和份額增加競爭重點：創(chuàng)新競爭手段：非價格競爭利潤水平：超過社會和行業(yè)利潤水平適應(yīng)性：通過創(chuàng)造主動適應(yīng)外部環(huán)境（一）增長型戰(zhàn)略概述又稱擴張型戰(zhàn)略（expansionstrategy）,是超9增長型戰(zhàn)略的采用原因在動態(tài)的環(huán)境競爭中，增長是一種求生的手段。不斷的變革能夠不斷的創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營效率和效益，從而能在不同的環(huán)境重視應(yīng)并生存。擴大規(guī)模和銷售可以使企業(yè)利用經(jīng)驗曲線或規(guī)模經(jīng)濟效益即降低生產(chǎn)成本。尋求發(fā)展使企業(yè)這種有機組織體的本性。企業(yè)家強烈的發(fā)展欲望是企業(yè)發(fā)展的第一推動力。許多企業(yè)管理者把增長等同于成功。這種認(rèn)識上的錯誤是因為沒有意識到簡單的總量增長有時可能意味著效率和效益的下降，從而追求增長型戰(zhàn)略。增長快的企業(yè)容易掩飾其失誤和低效率。企業(yè)增長得越快，企業(yè)管理者就越容易得到升遷或獎勵，這是由最高管理者或最高管理集體所持有的價值觀決定的。增長型戰(zhàn)略的采用原因在動態(tài)的環(huán)境競爭中，增長是一種求生的手段10增長型戰(zhàn)略的優(yōu)點

企業(yè)可以通過發(fā)展擴大自身價值，這體現(xiàn)了經(jīng)過擴張后的公司市場份額和絕對財富的增加。這種價值既可以成為企業(yè)職工的一種榮譽，又可以成為企業(yè)進一步發(fā)展的動力。企業(yè)能通過不斷變革來創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營效率與效益。由于增長型發(fā)展，企業(yè)可以獲得過去不能獲得的嶄新機會，避免企業(yè)組織的老化，使企業(yè)總是充滿生機和活力。增長型戰(zhàn)略能保持企業(yè)的競爭實力，實現(xiàn)特定的競爭優(yōu)勢。如果競爭對手都采取增長型戰(zhàn)略，如果企業(yè)還在采取穩(wěn)定或緊縮型戰(zhàn)略，那么就很有可能在未來實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。增長型戰(zhàn)略的優(yōu)點企業(yè)可以通過發(fā)展擴大自身價值，這體現(xiàn)了經(jīng)11增長型戰(zhàn)略的缺點易導(dǎo)致盲目發(fā)展降低企業(yè)綜合素質(zhì)，致使應(yīng)變能力下降可能會導(dǎo)致企業(yè)注重投資結(jié)構(gòu)、收益率、市場占有率等，忽視產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量增長型戰(zhàn)略的缺點易導(dǎo)致盲目發(fā)展12增長型戰(zhàn)略的適用條件從以上的采用增長型戰(zhàn)略的原因中可以看出，有時使用增長型戰(zhàn)略并不是簡單的從單一經(jīng)營上考慮，而往往與經(jīng)營者自身的利益相關(guān)。因此，增長型戰(zhàn)略的使用確實存在著一定的誤區(qū)，因為其使用是有相應(yīng)的使用條件的。戰(zhàn)略時機：經(jīng)濟景氣周期，產(chǎn)業(yè)生命周期資源：充足資源組織機構(gòu)：可塑性強組織文化：變革與創(chuàng)新文化增長型戰(zhàn)略的適用條件從以上的采用增長型戰(zhàn)略的原因中可以看出13增長戰(zhàn)略的產(chǎn)品和市場組合市場滲透MarketPenetration產(chǎn)品開發(fā)（一體化）ProductDevelopment市場開發(fā)MarketDevelopment多元化Diversification現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場新市場增長戰(zhàn)略的產(chǎn)品和市場組合市場滲透產(chǎn)品開發(fā)（一體化）市場開發(fā)多14增長型戰(zhàn)略的類型企業(yè)增長在戰(zhàn)略上可分為一體化擴張、多元化擴張戰(zhàn)略、密集戰(zhàn)略。一體化擴張又可分為橫向一體化（水平一體化）和縱向一體化（垂直一體化）。多元化戰(zhàn)略可分為相關(guān)（同心）、非相關(guān)（離心）多元化。密集戰(zhàn)略可分為市場滲透、市場開發(fā)戰(zhàn)略。增長型戰(zhàn)略的類型企業(yè)增長在戰(zhàn)略上可分為一體化擴張、多元化擴15是指企業(yè)先利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)和市場上的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動的方向，使企業(yè)不斷地向深度與廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。理論基礎(chǔ)：市場內(nèi)在化原理協(xié)同效應(yīng)原理設(shè)施的不可分原理主要類型橫向一體化（水平一體化）（horizontalintegration）：指企業(yè)兼并處于同一生產(chǎn)經(jīng)營階段的一個或多個企業(yè)為其實現(xiàn)長期增長目標(biāo)的途徑?？v向一體化(verticalintegration)：是企業(yè)經(jīng)營在其業(yè)務(wù)鏈上的延伸。包括后向一體化與前向一體化。（二）一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)先利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)和市場上的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動的16一體化戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)鏈接圖原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)產(chǎn)品、工藝的研究與開發(fā)機器生產(chǎn)原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)機器供應(yīng)融資運輸制造商競爭產(chǎn)品互補產(chǎn)品副產(chǎn)品分銷渠道運輸營銷信息售后服務(wù)供應(yīng)活動制造活動銷售活動后向一體化水平一體化前向一體化一體化戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)鏈接圖原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)產(chǎn)品、工藝的機器生171、縱向（垂直）一體化是指企業(yè)沿著產(chǎn)品或服務(wù)的價值鏈的方向向前或向后進行延伸或擴展的增長方式。企業(yè)對價值鏈的控制程度越大，其縱向一體化的程度就超高。1、縱向（垂直）一體化是指企業(yè)沿著產(chǎn)品或服務(wù)的價值鏈的方向向18縱向一體化類型前向一體化：是指企業(yè)向自己業(yè)務(wù)鏈的前方發(fā)展而采取的相應(yīng)戰(zhàn)略措施。前向一體化使企業(yè)更接近消費者，如原材料生產(chǎn)企業(yè)進行產(chǎn)品制造領(lǐng)域，產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)進入產(chǎn)品銷售領(lǐng)域。通過前向一體化，企業(yè)可以控制生產(chǎn)經(jīng)營的下一過程，因而提高對產(chǎn)品需求的預(yù)測能力并提高競爭優(yōu)勢。后向一體化：是指企業(yè)的發(fā)展受到自己的供應(yīng)商所限時，采取向自己業(yè)務(wù)鏈的后方進入的戰(zhàn)略。后向一體化目的是確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)定和企業(yè)發(fā)展所必需的生產(chǎn)資源，通過減少采購成本而降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品競爭力?？v向一體化類型前向一體化：是指企業(yè)向自己業(yè)務(wù)鏈的前方發(fā)展而采19縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢可獲得良好經(jīng)濟效益保證供給與需求的平衡形成防御性的市場力量縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢可獲得良好經(jīng)濟效益20縱向一體化戰(zhàn)略的劣勢當(dāng)外界技術(shù)發(fā)生巨變時，企業(yè)通過垂直一體化所獲取的技術(shù)優(yōu)勢就會顯得過時；由于外界需求不定，企業(yè)垂直一體化戰(zhàn)略將面臨較大風(fēng)險；企業(yè)有時不得不面對單一行業(yè)波動所帶來的巨大風(fēng)險；增加經(jīng)營杠桿（固定成本增加）；較高的退出壁壘。縱向一體化戰(zhàn)略的劣勢當(dāng)外界技術(shù)發(fā)生巨變時，企業(yè)通過垂直一體化21縱向一體化的適用條件前向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件包括：①企業(yè)現(xiàn)有的銷售商銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要；②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；③企業(yè)具備向前一體化所需的資金、人力資源等；④銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。后向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件包括：①企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需求；②供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多；③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；④企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；⑤供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高；⑥企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)定對企業(yè)十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價格的穩(wěn)定縱向一體化的適用條件前向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件包括：①企業(yè)22第五章-發(fā)展(成長)戰(zhàn)略ppt課件232、水平一體化戰(zhàn)略水平一體化：是指企業(yè)通過對同一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的其他企業(yè)進行合并或收購，以實現(xiàn)擴張的增長方式2、水平一體化戰(zhàn)略水平一體化：是指企業(yè)通過對同一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的其24水平一體化戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢優(yōu)勢可獲得規(guī)模經(jīng)濟可以減少競爭對手能夠取得被兼并企業(yè)的市場、技術(shù)及管理經(jīng)驗劣勢易產(chǎn)生管理問題易受到政府相關(guān)部門的反壟斷調(diào)查易受到其他企業(yè)的聯(lián)手抗衡水平一體化戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢優(yōu)勢25企業(yè)在下列情況下采用水平一體化戰(zhàn)略希望在某一地區(qū)或市場減少競爭對手，取得某種程度的壟斷，以提高進入障礙。企業(yè)在一個成長著的行業(yè)中競爭。需要擴大規(guī)模經(jīng)濟效益以獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)具有成功管理更大的組織所需要的資本與人力資源，而競爭者由于缺少管理經(jīng)驗或特定資源而停滯不前。企業(yè)需要從購并對象身上得到某種特別資源。企業(yè)在下列情況下采用水平一體化戰(zhàn)略希望在某一地區(qū)或市場減少競26一體化戰(zhàn)略與核心能力的關(guān)系一體化戰(zhàn)略使企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中實現(xiàn)深度與廣度的擴展。橫向一體化可使企業(yè)的核心能力得以加強?？v向一體化的好處是明顯的，但它對企業(yè)原有的核心能力的影響要具體分析。一體化戰(zhàn)略與核心能力的關(guān)系一體化戰(zhàn)略使企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中實現(xiàn)深度與27是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的，其內(nèi)容包括：產(chǎn)品的多元化、市場的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。理論基礎(chǔ)協(xié)同效應(yīng)投資理論（三）多元化發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)28多元化戰(zhàn)略的主要類型相關(guān)多元化戰(zhàn)略：是指進入與企業(yè)現(xiàn)在的業(yè)務(wù)價值鏈上有競爭性的、有價值的戰(zhàn)略匹配關(guān)系的新業(yè)務(wù)。不相關(guān)多元化戰(zhàn)略：企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)之間沒有任何戰(zhàn)略上的適應(yīng)性。多元化戰(zhàn)略的主要類型相關(guān)多元化戰(zhàn)略：是指進入與企業(yè)現(xiàn)在的業(yè)務(wù)29多元化戰(zhàn)略的動機原因種類原因方法外部原因產(chǎn)品需要趨向停滯尋求需求增長快的新產(chǎn)品和新市場市場的集中程度在集中程度高的行業(yè)中，企業(yè)通過進入本企業(yè)以外的新產(chǎn)品、新市場追求高增長率和收益率需要的不確定性企業(yè)為了分散風(fēng)險，開發(fā)其他產(chǎn)品內(nèi)部原因企業(yè)內(nèi)部資源潛力通過多元化以充分利用企業(yè)的富裕資源實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟擴大企業(yè)規(guī)模，在數(shù)量與質(zhì)量方面占有豐富的經(jīng)營資源，享受規(guī)模經(jīng)濟效益，或彌補企業(yè)規(guī)模不當(dāng)?shù)娜觞c達不到經(jīng)營目標(biāo)或原經(jīng)營領(lǐng)域收益較差尋求新的增長點，實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)指令性較強的企業(yè)增加收益利用剩余資源搞多元化經(jīng)營，使組織保持一定的收益率多元化戰(zhàn)略的動機原因種類原因方法產(chǎn)品需要趨向停滯尋求需求增長301、相關(guān)多元化戰(zhàn)略戰(zhàn)略匹配存在于價值鏈非常相似以至于能夠為公司的以下方面帶來不同機會的經(jīng)營業(yè)務(wù)之間，這些方面包括分享技術(shù)，對共同的供應(yīng)商形成更強的討價還價力量，聯(lián)合生產(chǎn)零件和配件，分享共同的銷售力量，使用共同的銷售機構(gòu)和同樣的批發(fā)商或者零售商，售后服務(wù)的聯(lián)合，共同使用一個知名商標(biāo)，將競爭性的有價值的技術(shù)秘訣或生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一種業(yè)務(wù)，合并相似的價值鏈活動以獲得更低的成本。戰(zhàn)略匹配關(guān)系可以存在于各業(yè)務(wù)價值鏈的任何地方：在于供應(yīng)商的聯(lián)系中，研發(fā)活動中，在生產(chǎn)、銷售、營銷或者分銷活動中。1、相關(guān)多元化戰(zhàn)略戰(zhàn)略匹配存在于價值鏈非常相似以至于能夠為公31相關(guān)多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢將不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起運作，可以降低成本。在新經(jīng)營業(yè)務(wù)中，可借用公司品牌的聲譽?？梢詫Ｓ屑寄堋⑸a(chǎn)能力或技術(shù)由一種經(jīng)營轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營。以能夠創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式實施相關(guān)的價值鏈活動等。相關(guān)多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢將不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起運作，32相關(guān)多元化戰(zhàn)略的弱點增加不同管理文化整合的管理難度通過內(nèi)部新生方式實施相關(guān)多元化會對原有的優(yōu)勢項目造成人才的流失或較高的學(xué)習(xí)成本等。相關(guān)多元化戰(zhàn)略的弱點增加不同管理文化整合的管理難度33相關(guān)多元化的適用條件企業(yè)有相關(guān)的匹配能力企業(yè)擁有強有力的管理隊伍。增加的新產(chǎn)品能促進現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售。企業(yè)能以有高度競爭力的價格提供新產(chǎn)品。相關(guān)多元化的適用條件企業(yè)有相關(guān)的匹配能力34案例研究：海爾的相關(guān)多元化（一）2000年主要產(chǎn)品：電冰箱（柜）、空調(diào)器、洗衣機、微波爐、彩電、小家電、整體廚房和衛(wèi)生間等42個大門類、8600余個規(guī)格品種的產(chǎn)品群張瑞敏的新行業(yè)選擇的兩大原則：－把自己的行業(yè)做大、做好、做強再進入相關(guān)行業(yè)，先發(fā)展相關(guān)性強的行業(yè)，再發(fā)展相關(guān)性弱的行業(yè)；－進入新行業(yè)后，將規(guī)模做大進入行業(yè)前三名案例研究：海爾的相關(guān)多元化（一）2000年主要產(chǎn)品：電冰箱（35案例研究：海爾的相關(guān)多元化（二）多元化發(fā)展的歷程：橫向擴張——跳過縱向一體化——相關(guān)多元化——無關(guān)多元化84－91年7年中，只生產(chǎn)一種產(chǎn)品——電冰箱，實行橫向規(guī)模擴張，91年中國冰箱歷史第一枚國產(chǎn)金牌。OEC管理法基本形成，銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)基本建成技術(shù)和市場相關(guān)。91年進入電冰柜與空調(diào)行業(yè)市場相關(guān)，進入全部白色家電，95年7月，進入洗衣機行業(yè)；97年8月進入小家電行業(yè)市場相關(guān)進入黑色家電，97年組建了杭州海爾電器。生產(chǎn)彩電、VCD。無關(guān)多元化進入知識產(chǎn)業(yè)和金融產(chǎn)業(yè)。98年1月，案例研究：海爾的相關(guān)多元化（二）多元化發(fā)展的歷程：橫向擴張—36案例研究：海爾的相關(guān)多元化之評價從高相關(guān)——中相關(guān)——低相關(guān)發(fā)展－92年進入冰柜和空調(diào)業(yè)與冰箱存在高度的相關(guān)性：1）核心技術(shù)都是制冷技術(shù)，其他生產(chǎn)工藝也高度相關(guān)；2）市場方面的銷售渠道和用戶類型是同一的，只是空調(diào)需提供安裝服務(wù)，商用冰柜有所不同；－95年進入洗衣機行業(yè)與前的制冷家電有較高的相關(guān)性：1）技術(shù)中度相關(guān)；2）市場高度相關(guān)。－97年進入彩電等黑色家電與前經(jīng)營的白色家電行業(yè)存在中度相關(guān)：1）技術(shù)相關(guān)性較低；2）市場方面，品牌及銷售資源高度相關(guān)－97年進入的家居設(shè)備行業(yè)與家電行業(yè)存在中度相關(guān)性：1）技術(shù)方面低度相關(guān)；2）市場方面高度相關(guān)－97年進入醫(yī)藥行業(yè)與家電在技術(shù)和市場均不相關(guān)，進軍生物工程領(lǐng)域的戰(zhàn)略準(zhǔn)備－98年進入的知識產(chǎn)業(yè)與家電業(yè)是垂直一體化：1）塑料技術(shù)——家居設(shè)備2）數(shù)字技術(shù)——黑色家電；3）CAD/CAM軟件技術(shù)用于各種產(chǎn)品－進入金融業(yè)是無關(guān)多元化案例研究：海爾的相關(guān)多元化之評價從高相關(guān)——中相關(guān)——低相關(guān)37案例研究：海爾的相關(guān)多元化之評價根據(jù)行業(yè)進入次序鏈（行業(yè)相關(guān)度）進入新行業(yè)橫向擴張（7年）——跳過縱向一體化——相關(guān)多元化（92年進入冰柜和空調(diào)行業(yè)、95年進入洗衣機、97年進入黑色家電、家居設(shè)備行業(yè)）——無關(guān)多元化（金融業(yè)）進入新行業(yè)后，力爭前四名。97年冰箱第一（30.28%）；洗衣機第四（27.68%）；空調(diào)第三（24.11%）；冰柜第二（42.10%）。復(fù)用性資產(chǎn)是相關(guān)多元化成功的依托海爾的價值觀的核心在于創(chuàng)新。16年來銷售收入平均以每年81.6%的速度遞增，每年生產(chǎn)1000萬個、大約3萬多種產(chǎn)品，平均每天會創(chuàng)造一種新產(chǎn)品。成功的關(guān)鍵是其管理能力這一復(fù)用性資產(chǎn)先行相關(guān)差異化的典范。多在這個行業(yè)的成長期進入。案例研究：海爾的相關(guān)多元化之評價根據(jù)行業(yè)進入次序鏈（行業(yè)相關(guān)382、非相關(guān)多元化戰(zhàn)略優(yōu)勢經(jīng)營風(fēng)險在不同行業(yè)上得以分散通過投資于任何有著最佳利潤前景的行業(yè)，可以使公司的財務(wù)資源發(fā)揮最大作用公司的獲利能力可以更加穩(wěn)定2、非相關(guān)多元化戰(zhàn)略優(yōu)勢39非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的弱點不同行業(yè)完全不同的經(jīng)營特點和競爭環(huán)境，對公司的管理工作提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。由于沒有戰(zhàn)略匹配關(guān)系帶來的競爭優(yōu)勢潛力，不相關(guān)的多種經(jīng)營組合的合并業(yè)務(wù)并不比各業(yè)務(wù)獨立經(jīng)營所獲業(yè)績總和多反周期多元化求得獲利穩(wěn)定難以取得預(yù)期效果。非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的弱點不同行業(yè)完全不同的經(jīng)營特點和競爭環(huán)境，40不相關(guān)多元化的適用條件企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤下降；企業(yè)沒有能力進入相鄰行業(yè)；企業(yè)具有進入新行業(yè)所需要的資金和人才；企業(yè)有機會收購一個有良好投資機會的企業(yè)。不相關(guān)多元化的適用條件企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額41無關(guān)多元化：春蘭模式2004年，春蘭主導(dǎo)產(chǎn)品包括家電（空調(diào)器、除濕機、洗衣機）、自動車（汽車、摩托車、電動自行車）、機械（摩托車發(fā)動機、空調(diào)壓縮機）、新能源（高能動力電池）等（見）。94年，春蘭空調(diào)如日中天，行銷全國，年產(chǎn)量達150萬臺。年底集團產(chǎn)值53億，利稅6億元。上市籌得2億多元人民幣。94年投入近20億元巨資啟動摩托車項目，建成了設(shè)計年產(chǎn)量100萬輛的摩托車整車生產(chǎn)線和100萬臺摩托車發(fā)動機的生產(chǎn)線，進軍國內(nèi)125CC以上的高檔摩托車市場，揭開了大規(guī)模多元化的序幕。此后，進入了電冰箱、彩電、洗衣機、汽車、電腦制造、微電子行業(yè)。97年兼并南京東風(fēng)汽車有限公司，進入汽車行業(yè)，生產(chǎn)豪華卡車，同高檔摩托車一樣，認(rèn)為這是市場的空白點。無關(guān)多元化：春蘭模式2004年，春蘭主導(dǎo)產(chǎn)品包括家電（空調(diào)器42無關(guān)多元化：春蘭模式動因：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型－管理層認(rèn)為家電業(yè)已經(jīng)趨于飽和。董事局主席陶建幸認(rèn)為：“從世界范圍內(nèi)看，家電業(yè)是一個夕陽行業(yè)”。（忽略了國際間的比較優(yōu)勢）－管理層的目標(biāo)是轉(zhuǎn)入國內(nèi)利潤率高、資本量大的汽車行業(yè)（大眾、福特進入中國頭五年就能獲利稅幾十個億，與日本進入美國市場有著強烈的反差）－決策者的個人遠(yuǎn)景。陶建幸是搞動力出身，對車有一種割舍不去的情結(jié)。無關(guān)多元化：春蘭模式動因：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型43無關(guān)多元化：春蘭模式條件：－資金充裕。94年底集團產(chǎn)值53億，利稅6億元。上市籌得2億多。不搞負(fù)債經(jīng)營、固定資產(chǎn)負(fù)債率為0。到2000年，存入銀行的風(fēng)險保證金已達18億元。－掌握核心技術(shù)。春蘭強調(diào)多元擴張的原則是“先掌握核心技術(shù)再進入”。對于摩托車、汽車，發(fā)動機技術(shù)就是核心技術(shù)。核心技術(shù)決定的關(guān)鍵零部件的水平?jīng)Q定了產(chǎn)品整體性能。陶建幸本人長期從事動力研究，幾個副總中，一個是發(fā)動機專家，一個搞了三十多年的半導(dǎo)體，下屬公司中有一大批相關(guān)的專業(yè)人員，陶建幸認(rèn)為他們搞壓縮機、發(fā)動機等動力機械很有心得。90年代初集團已開始著手摩托車發(fā)動機的開發(fā)，94年已擁有成熟的摩托車發(fā)動機設(shè)計和制造技術(shù)，并具有知識產(chǎn)權(quán)。微電子技術(shù)的研發(fā)有一定的心得。摩托車電噴發(fā)動機技術(shù)是微電子技術(shù)開發(fā)的一個運用。無關(guān)多元化：春蘭模式條件：44無關(guān)多元化：春蘭模式結(jié)果：－業(yè)務(wù)構(gòu)成：1）家電業(yè)：空調(diào)、100萬臺冰箱和200萬臺冰箱壓縮機——綜合家電業(yè)，家電產(chǎn)值占40－50％；2）建成一個年產(chǎn)100萬輛摩托車生產(chǎn)基地；3）半導(dǎo)體業(yè)：發(fā)展超大規(guī)模亞微米集成電路。－主業(yè)地位：空調(diào)的市場份額由30％（94年）下降到7％（97年），并引發(fā)價格戰(zhàn)。95年以前，春蘭一直是老大（95年銷售額53.3億元，海爾43.35億元），96年海爾超過春蘭（56.6億元，海爾61.2億元）。從此，海爾一直當(dāng)老大。－摩托車業(yè)務(wù)的業(yè)績：94－99年只有幾個億的銷售額，與180億的集團銷售額不相稱。99年排名中，以4億元的銷售額排名31位。一般排名在10名開外恐怕3年就會被淘汰。05年7月18日在三大證卷報宣布投資623萬美元的摩托車業(yè)務(wù)低價7萬美元左右（55萬人民幣）轉(zhuǎn)讓出去。參看000738（南方摩托）、600698（ST輕騎）、600877（中國嘉陵）、000571（新大洲）無關(guān)多元化：春蘭模式結(jié)果：45無關(guān)多元化：春蘭模式評論：－相關(guān)性差。2000年許多家電企業(yè)還把空調(diào)行業(yè)作為多元化的最優(yōu)選擇，沒有進一步擴大規(guī)模（94年仍以兩位數(shù)速度增長）。1）摩托車的技術(shù)與空調(diào)器只有很低的相關(guān)性，2）市場相關(guān)性也很低。其空調(diào)主要依靠專賣店銷售，摩托車主要考專業(yè)公司銷售。3）產(chǎn)品售后服務(wù)完全不相關(guān)。4）摩托車主要市場集中在鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村，與其空調(diào)主要集中在城市差異較大。5）摩托車的制造技術(shù)要高于空調(diào)器，而進入較高技術(shù)水平行業(yè)的多元化的風(fēng)險要高于同等或低技術(shù)水平的行業(yè)。6）半導(dǎo)體行業(yè)與春蘭現(xiàn)有事業(yè)完全不同，需要大量的初始投資、技術(shù)水平很高且變化快的行業(yè)，成功概率小。－行業(yè)吸引力小。1）93年，全國摩托車335.1萬輛，首次世界第一，保持至今。不久，1000萬輛，1/4產(chǎn)品積壓。94年，嘉陵、建設(shè)的年產(chǎn)量已超過百萬輛。2）特別消費稅率10％，附加費繁多。3）170個城市禁牌、限牌－違反行業(yè)進入次序鏈。應(yīng)該是先相關(guān)多元化——無關(guān)多元化。即先電冰箱——彩電、洗衣機——電腦制造業(yè)——摩托車、汽車。無關(guān)多元化：春蘭模式評論：46多元化戰(zhàn)略與核心能力的關(guān)系相關(guān)多元化戰(zhàn)略在某種程度上可以延伸企業(yè)的核心能力而非相關(guān)多元化戰(zhàn)略則要具體分析多元化戰(zhàn)略與核心能力的關(guān)系相關(guān)多元化戰(zhàn)略在某種程度上可以延伸47（四）增長型戰(zhàn)略的實現(xiàn)方式實現(xiàn)這些擴張的方法包括內(nèi)部發(fā)展和外部發(fā)展（合并和戰(zhàn)略聯(lián)盟等）。內(nèi)部發(fā)展是現(xiàn)有企業(yè)（公司）通過新股票發(fā)放或自身資金積累，而擴大現(xiàn)有生產(chǎn)規(guī)模，或建立新廠、新的部門、新的子公司等；合并或者說并購是指一企業(yè)獲取另一企業(yè)的資源且無人抗?fàn)幍倪^程。如果被合并的企業(yè)進行抗?fàn)帲瑒t稱此過程為兼并。（四）增長型戰(zhàn)略的實現(xiàn)方式481、企業(yè)并購2006年7月25日，北京時間19點30分，國美電器并購永樂家電的新聞發(fā)布會正式開始。國美集團總裁黃光裕和原永樂家電總裁陳曉以及相關(guān)高層人士出席了此次會議。此次會議可謂是中國家電零售業(yè)發(fā)展史上一個重要的里程碑。史無前例的超級并購，使得在中國家電零售業(yè)穩(wěn)居第一把交椅的國美電器對排名第三的永樂家電實現(xiàn)了成功并購。在這種形勢下，基本上家電零售業(yè)的格局將再次重寫?！凹译娏闶蹣I(yè)走到今天，算是進入了一個新的歷史階段，這也是一個歷史發(fā)展的必然趨勢?！笔召?fù)瓿芍?，國美市場占有率將?％升至14％，國美、永樂加上大中在全國的門店數(shù)量總和將突破800家，年銷售額高達800億元。永樂在上海和大中在北京已分別占據(jù)一半以上的家電零售市場份額，加上國美電器至少超過80％。1、企業(yè)并購2006年7月25日，北京時間19點30分，國美49企業(yè)并購的概念企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被并購的企業(yè)，以增強企業(yè)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的行為。企業(yè)并購的動因推動企業(yè)的快速發(fā)展實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)加強對市場的控制力獲取價值被低估的公司避稅企業(yè)并購的概念企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，50企業(yè)并購的類型按行業(yè)角度劃分橫向并購縱向并購混合并購按是否通過中介機構(gòu)分直接收購間接收購按并購動機劃分善意收購惡意收購按支付方式劃分現(xiàn)金收購股票收購綜合證券收購企業(yè)并購的類型51企業(yè)并購的缺陷美智公司研究了90年至95年間的150宗超過5億美元的收購，發(fā)現(xiàn)有50%損害或嚴(yán)重?fù)p害了股東的價值，33%利潤非常小，只有17%的收購是成功的；畢馬威對96-98年間的700宗大型收購進行研究，發(fā)現(xiàn)其中有30%為收購企業(yè)創(chuàng)造了價值，31%損害了企業(yè)價值，其余的則毫無影響。原因主要有：整合不同企業(yè)的企業(yè)文化很困難公司過高估計了收購潛在的經(jīng)濟效益收購的成本過高收購前的審查不足企業(yè)并購的缺陷美智公司研究了90年至95年間的150宗超過552案例：可口可樂公司認(rèn)為飲料都是一樣的，他打算利用自己在營銷上的獨特競爭力主導(dǎo)美國葡萄酒市場。但在收購了3家葡萄酒公司并且忍受了7年的微薄利潤之后，可口可樂終于承認(rèn)失敗，將葡萄酒公司以2.1億美元賣給了JosephE.Seagram父子公司。案例：可口可樂公司認(rèn)為飲料都是一樣的，他打算利用自己在營銷上53企業(yè)并購中應(yīng)注意的問題在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下選擇目標(biāo)公司合理估計自身實力并購前對目標(biāo)企業(yè)的詳細(xì)審查并購后對目標(biāo)企業(yè)進行迅速、有效的整合企業(yè)并購中應(yīng)注意的問題在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下選擇目標(biāo)公司542、戰(zhàn)略聯(lián)盟指兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定的目的，通過一定方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。主要形式合資研究與開發(fā)協(xié)議定牌生產(chǎn)特許經(jīng)營相互持股(cross-shareholding)2、戰(zhàn)略聯(lián)盟指兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定的目的，通過一定方55戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟的組建動因增強自身實力擴大市場份額迅速獲取新技術(shù)進入國外市場降低風(fēng)險戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征邊界模糊關(guān)系松散機動靈活運作高效應(yīng)注意問題慎重選擇合作伙伴建立合理的組織關(guān)系加強溝通戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟的組建動因應(yīng)注意問題56四、防御型戰(zhàn)略

防御型戰(zhàn)略又稱緊縮型戰(zhàn)略，是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。這種收縮和撤退可能出于多種原由和目的，但基本的原因是企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營狀況、資源條件以及發(fā)展前景不能應(yīng)付外部環(huán)境的變化，難以為企業(yè)帶來滿意協(xié)收益，以致威脅企業(yè)的生存，阻礙企業(yè)的發(fā)展。只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御對手的進攻，避開環(huán)境的威脅，保存企業(yè)的實力，以保證企業(yè)的生存，或者利用外部環(huán)境中有利的機會于重新組合資源；進入新的經(jīng)營領(lǐng)域，實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。四、防御型戰(zhàn)略

防御型戰(zhàn)略又稱緊縮型戰(zhàn)略，是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)57防御型戰(zhàn)略的基本特征對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退戰(zhàn)略，比如放棄某些市場和某些產(chǎn)品線系列。因而從企業(yè)的規(guī)模來看是在縮小的，同時一些效益指標(biāo)，比如利潤率和市場占有率等，都會有較為明顯的下降。對企業(yè)資源的運用采取較為嚴(yán)格的控制和盡量削減各項費用支出，往往只投入最低限度的經(jīng)管資源，因而緊縮型戰(zhàn)略的實施過程往往會伴隨著大量的裁員，一些奢侈品和大額資產(chǎn)的暫停購買等等。緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的短期性。與穩(wěn)定和發(fā)展兩種戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的過渡性，其根本目的并不在于長期節(jié)約開支，停止發(fā)展，而是為了今后發(fā)展積蓄力量。防御型戰(zhàn)略的基本特征對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整58防御型戰(zhàn)略的優(yōu)點及時而果斷地采用防御戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè)在外部環(huán)境不利的情況下，轉(zhuǎn)危為安，渡過難關(guān)。在企業(yè)經(jīng)營滑坡的情況下，是最大限度地降低損失。幫助企業(yè)更好地進行資產(chǎn)優(yōu)化組合，使企業(yè)在面臨新的機遇時，不致坐失良機。防御型戰(zhàn)略的優(yōu)點及時而果斷地采用防御戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè)在外部環(huán)59防御型戰(zhàn)略的缺點可能會扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)和市場，使企業(yè)總體利益受損。企業(yè)消極的經(jīng)營狀態(tài)損害員工士氣。可能招致社會的不良反映，影響公眾印象。防御型戰(zhàn)略的缺點可能會扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)和市場，使企業(yè)總60防御型戰(zhàn)略的類型轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略(turnaroundstrategy)：指當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域的市場吸引力微弱、失去發(fā)展活力而趨向衰退，企業(yè)市場占有率受到侵蝕，經(jīng)營活動發(fā)生困難，或者發(fā)更好的領(lǐng)域和機會時，為了從原有領(lǐng)域脫身，轉(zhuǎn)移陣地，另辟道路所實行的收縮剝離戰(zhàn)略(captivecompanystrategy):企業(yè)將那些無力自行走出困境的業(yè)務(wù)部門出售或轉(zhuǎn)讓清算戰(zhàn)略(bankruptcyorliquidationstrategy)：企業(yè)受到全面威脅、瀕于破產(chǎn)時通常將企業(yè)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、出賣或者停止全部經(jīng)營業(yè)務(wù)結(jié)束企業(yè)生命。防御型戰(zhàn)略的類型轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略(turnaroundstr61防御型戰(zhàn)略的適用條件適應(yīng)性防御：在經(jīng)營時出現(xiàn)了更好的機會，為了把握機會去實現(xiàn)長遠(yuǎn)的營運目標(biāo)，而采用緊縮性的戰(zhàn)略。失敗性防御：由于內(nèi)部管理決策失誤、管理不善等原因，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營狀況惡化、競爭地位受到削弱，企業(yè)不得不采取緊縮戰(zhàn)略，最大限度地減少損失，保存實力。調(diào)整性防御：經(jīng)濟不景氣、資源緊縮、產(chǎn)品滯銷、出現(xiàn)重大矛盾、財務(wù)狀況惡化、以及原有的經(jīng)營領(lǐng)域處于不利競爭地位時采用這一戰(zhàn)略。防御型戰(zhàn)略的適用條件適應(yīng)性防御：在經(jīng)營時出現(xiàn)了更好的機會，為62第二節(jié)經(jīng)營單位發(fā)展戰(zhàn)略一、基于供應(yīng)鏈的產(chǎn)品選擇戰(zhàn)略二、成長階段戰(zhàn)略第二節(jié)經(jīng)營單位發(fā)展戰(zhàn)略一、基于供應(yīng)鏈的產(chǎn)品選擇戰(zhàn)略63一、基于供應(yīng)鏈產(chǎn)品選擇戰(zhàn)略企業(yè)在選擇進入某一行業(yè)后，實際上是選擇了某一產(chǎn)品的供應(yīng)鏈中的全部或部分產(chǎn)品進行生產(chǎn)經(jīng)營，基于對供應(yīng)鏈構(gòu)建的認(rèn)識，其戰(zhàn)略選擇分為三種類型：供應(yīng)鏈的核心產(chǎn)品企業(yè)戰(zhàn)略；供應(yīng)鏈的配套產(chǎn)品企業(yè)戰(zhàn)略；供應(yīng)鏈整體戰(zhàn)略。一、基于供應(yīng)鏈產(chǎn)品選擇戰(zhàn)略企業(yè)在選擇進入某一行業(yè)后，實際上是641、供應(yīng)鏈核心產(chǎn)品戰(zhàn)略所謂供應(yīng)鏈的核心產(chǎn)品企業(yè)就是對供應(yīng)鏈產(chǎn)品的最終消費者負(fù)責(zé)的企業(yè)及其產(chǎn)品，它是供應(yīng)鏈的發(fā)起單位，也是產(chǎn)品的冠名企業(yè)。選擇供應(yīng)鏈中的核心產(chǎn)品進行生產(chǎn)經(jīng)營的企業(yè)品戰(zhàn)略就是供應(yīng)鏈的核心產(chǎn)品企業(yè)戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略適用于那些在產(chǎn)品設(shè)計和品牌運作方面有核心競爭力的企業(yè)。1、供應(yīng)鏈核心產(chǎn)品戰(zhàn)略所謂供應(yīng)鏈的核心產(chǎn)品企業(yè)就是對供應(yīng)鏈產(chǎn)652、供應(yīng)鏈配套產(chǎn)品戰(zhàn)略所謂供應(yīng)鏈配套產(chǎn)品企業(yè)，就是供應(yīng)鏈中核心企業(yè)產(chǎn)品的上下游產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)企業(yè)。其產(chǎn)品的選擇戰(zhàn)略就是供應(yīng)鏈配套產(chǎn)品戰(zhàn)略。此戰(zhàn)略適用于制造能力強和擁有一定特別資源和能力的企業(yè)。2、供應(yīng)鏈配套產(chǎn)品戰(zhàn)略所謂供應(yīng)鏈配套產(chǎn)品企業(yè)，就是供應(yīng)鏈中核663、供應(yīng)鏈整體戰(zhàn)略供應(yīng)鏈中的核心和配套產(chǎn)品都由一個企業(yè)完成生產(chǎn)的戰(zhàn)略，類似于一體化戰(zhàn)略。此戰(zhàn)略適合于有產(chǎn)品核心競爭力，且資源豐富和能力相當(dāng)強的企業(yè)。3、供應(yīng)鏈整體戰(zhàn)略供應(yīng)鏈中的核心和配套產(chǎn)品都由一個企業(yè)完成生67二、成長階段戰(zhàn)略（一）產(chǎn)品成長階段分析法----波士頓矩陣（BCG）法（二）成長階段戰(zhàn)略類型二、成長階段戰(zhàn)略（一）產(chǎn)品成長階段分析法----波士頓矩陣（68（一）波士頓矩陣BCG法由波士頓公司（BCG）提出；假定：所有的公司都是由兩個以上的經(jīng)營單位（產(chǎn)品）所組成（除了最小和最簡單的公司外）；BCG矩陣法提出的目的：企業(yè)必須為經(jīng)營組合的每一獨立單位分別制定發(fā)展戰(zhàn)略；（一）波士頓矩陣BCG法由波士頓公司（BCG）提出；69一個經(jīng)營單位的相對競爭地位和市場增長率是決定整個經(jīng)營組合中每一經(jīng)營單位應(yīng)當(dāng)奉行什么樣戰(zhàn)略的兩個基本參數(shù)。以上述兩個參數(shù)為坐標(biāo)，波士頓咨詢公司設(shè)計出一個具有四象限的矩陣，。一個經(jīng)營單位的相對競爭地位和市場增長率是決定整個經(jīng)營組合中每70波士頓矩陣市場增長率明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)高相對市場占有率低

高低其中，橫軸代表經(jīng)營單位的相對競爭地位，它以經(jīng)營單位相當(dāng)于其主要競爭對手的相對市場占有率來表示?？v軸代表市場增長率。波士頓矩陣市場增長率71

經(jīng)營單位的銷售額或量（當(dāng)年）相對市場占有率=×100%主要競爭者的銷售額或量（當(dāng)年）相對競爭地位決定了該經(jīng)營單位獲取現(xiàn)金的速度；市場增長率代表著市場的吸引力大小。這里以相對市場占有率而非絕對市場占有率來代表競爭地位。橫軸經(jīng)營單位的銷售額72相對市場占有率可以更好的說明與主要（或最大）競爭對手的關(guān)系，如企業(yè)的一個經(jīng)營單位具有10%的絕對市場占有率，則在一個主要競爭對手分別有12%的市場占有率和45%的市場占有率兩者不同的情況下，具有10%的絕對市場占有率企業(yè)意味著有不同的競爭地位，顯然12%比45%更具有競爭性。相對市場占有率可以更好的說明與主要（或最大）競爭對手的關(guān)系，73縱軸當(dāng)年市場需求-去年市場需求市場增長率=去年市場需求*100%一般高市場增長率被認(rèn)為是高于10%;而高與低相對市場占有率的分界線是1.5,既如果某一經(jīng)營單位的銷售額是其主要競爭對手的1.5倍或更多，則被認(rèn)為是具有較高的相對市場占有率。縱軸當(dāng)年市場需求-去年市場需求74上述劃分并不絕對，有的以市場增長率為10%、相對市場占有率為1作為劃分標(biāo)準(zhǔn)。波士頓咨詢公司認(rèn)為，一個企業(yè)的所有經(jīng)營單位都可以列入任意象限中，并依據(jù)它所處的地位（相對市場占有率及市場增長率）采用不同的戰(zhàn)略。上述劃分并不絕對，有的以市場增長率為10%、相對市場占有率為75（1）問題業(yè)務(wù)：指市場成長率高、相對市場份額低的業(yè)務(wù)，一般是公司的新業(yè)務(wù)。發(fā)展問題業(yè)務(wù)需要大量資金的投入，所以企業(yè)必須慎重選擇“是否繼續(xù)投資發(fā)展該業(yè)務(wù)”。對此類業(yè)務(wù)的對策是充分挖掘問題業(yè)務(wù)的潛力。（1）問題業(yè)務(wù)：指市場成長率高、相對市場份額低的業(yè)務(wù)，一般是76（2）明星業(yè)務(wù)：指市場成長率高、相對市場份額高的業(yè)務(wù)，是由一部分問題業(yè)務(wù)繼續(xù)投資發(fā)展起來的，將成為公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。明星業(yè)務(wù)有發(fā)展機遇和實力，因此企業(yè)要保持或加強明星業(yè)務(wù)的發(fā)展，并使企業(yè)在短期內(nèi)優(yōu)先供給明星業(yè)務(wù)所需的資源。（2）明星業(yè)務(wù)：指市場成長率高、相對市場份額高的業(yè)務(wù)，是由一77（3）現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)：指低市場成長率、高相對市場份額的業(yè)務(wù)，一般是企業(yè)較成熟的業(yè)務(wù)。該類型的業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟和高利潤的優(yōu)勢，為企業(yè)提供主要現(xiàn)金。企業(yè)通常用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來支付賬款并支持其他三種需要大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)。該類型業(yè)務(wù)應(yīng)主要采用保護和收獲的戰(zhàn)略。（3）現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)：指低市場成長率、高相對市場份額的業(yè)務(wù)，一般78（4）瘦狗業(yè)務(wù)：指低市場成長率、低相對市場份額的業(yè)務(wù)，一般是微利甚至是虧損的業(yè)務(wù)。通常瘦狗業(yè)務(wù)會占用很多資源（如現(xiàn)金、管理部門的時間等），如果該類業(yè)務(wù)已經(jīng)失去前途應(yīng)盡快清理業(yè)務(wù)或推出該經(jīng)營，否則會造成更大的損失。也可以從該類業(yè)務(wù)的發(fā)展中獲取有價值的經(jīng)驗。（4）瘦狗業(yè)務(wù)：指低市場成長率、低相對市場份額的業(yè)務(wù)，一般是79不同經(jīng)營單位的特點以及所應(yīng)采取的戰(zhàn)略象限戰(zhàn)略選擇經(jīng)營單位贏利性所需投資現(xiàn)金流量明星維護或擴大市場占有率高多幾乎為零或為負(fù)值金牛維護或收獲戰(zhàn)略高少極大剩余問題擴大市場占有率或放棄戰(zhàn)略沒有或為負(fù)值非常多不投資負(fù)值剩余狗放棄或清算戰(zhàn)略低或為負(fù)值不投資剩余不同經(jīng)營單位的特點以及所應(yīng)采取的戰(zhàn)略象限戰(zhàn)略選擇經(jīng)營單位贏利80（二）成長階段戰(zhàn)略類型1、戰(zhàn)略類型擴大戰(zhàn)略：以擴大投資規(guī)模和市場占有率為目標(biāo)的戰(zhàn)略維護戰(zhàn)略：以維持現(xiàn)有市場地位和品牌優(yōu)勢為目標(biāo)的戰(zhàn)略收獲戰(zhàn)略：以削減成本和提高現(xiàn)金流量為目標(biāo)的戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略：以產(chǎn)業(yè)退出或轉(zhuǎn)型為目標(biāo)的戰(zhàn)略（二）成長階段戰(zhàn)略類型1、戰(zhàn)略類型812、成長階段對應(yīng)的戰(zhàn)略選擇成長階段戰(zhàn)略選擇明星維護或擴大市場占有率金牛維護或收獲戰(zhàn)略問題擴大市場占有率或放棄戰(zhàn)略狗放棄或清算戰(zhàn)略2、成長階段對應(yīng)的戰(zhàn)略選擇成長階段戰(zhàn)略選擇明星維護或擴大市場82第三節(jié)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略一、單一品種經(jīng)營的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略二、多品種經(jīng)營的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略第三節(jié)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略一、單一品種經(jīng)營的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略83一、單一品種經(jīng)營的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略基于對產(chǎn)品市場壽命周期和市場競爭的認(rèn)識，對于單一品種的可持續(xù)經(jīng)營戰(zhàn)略，其產(chǎn)品和市場戰(zhàn)略要求為：1、產(chǎn)品的選擇：市場壽命周期超長。如原料和零部件的行業(yè)；食品行業(yè)。2、市場地位的選擇：其產(chǎn)品所在的供應(yīng)鏈，要有競爭優(yōu)勢，或者要有較強的市場地位。一、單一品種經(jīng)營的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略基于對產(chǎn)品市場壽命周期和市場84二、多品種經(jīng)營的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)在一體化和多元化經(jīng)營過程中，形成了多品種經(jīng)營的