全美金融商業(yè)巨頭對(duì)哈佛mba評(píng)價(jià)上節(jié)選

第一節(jié)哈佛的入學(xué)標(biāo)準(zhǔn)每年有來自世界各地的約多名報(bào)考者競(jìng)爭(zhēng)個(gè)名額，入學(xué)率一般在16％左右。學(xué)生們的平均已工作年限為四年，平均在26.4歲。力和個(gè)人才干和氣質(zhì)。此外，入學(xué)標(biāo)準(zhǔn)還要參考學(xué)生的管理能力測(cè)驗(yàn)（GMAT）的成績(jī)。管理能力測(cè)驗(yàn)是哈佛不斷實(shí)行，例如它在錄取新生時(shí)，已不主要考慮GMAT（入學(xué)考到重視了。但材料仍是最基本的選拔依據(jù)?；卮鹨话阈缘膯栴}外，學(xué)生必須陳述入學(xué)動(dòng)機(jī)，剖析自己的優(yōu)缺點(diǎn)，列舉嗜好，還要另一個(gè)決定能否進(jìn)入哈佛的重要因素是推薦信的好壞，校方特別重視他人對(duì)你在大學(xué)學(xué)習(xí)和單位工作時(shí)的表現(xiàn)和成績(jī)的評(píng)價(jià)。近幾年中，哈佛所要求的推薦信的面：一是原來工作單位的；二是所畢業(yè)大學(xué)教授的。推薦信的內(nèi)容要求對(duì)被推薦人的進(jìn)了哈佛，并不是就進(jìn)了箱，你不竭盡全力去拿下那些規(guī)定的學(xué)分，就會(huì)被甩出來。事實(shí)上，確實(shí)有相當(dāng)部分的學(xué)生因無法順利畢業(yè)。究其緣由，是哈佛有一套格。哈佛這種強(qiáng)制性的評(píng)分方法，講，課堂發(fā)言占分?jǐn)?shù)的25～50％，其余的根據(jù)考試成績(jī)和進(jìn)行評(píng)分。，或者實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的方法和途徑。所給時(shí)間一般是10～20分鐘。然后其他學(xué)生然在那里唇槍舌劍，有時(shí)教授不得不采取威嚇學(xué)生的強(qiáng)硬，以便使討論能夠繼續(xù)進(jìn)行化去確定更好的、更有效的管理，而不太重視經(jīng)營問題的解決結(jié)果。HBS的教學(xué)重視還是錯(cuò)，只是個(gè)人對(duì)經(jīng)營狀況理解和判斷的不同。從某種意義上說，在兩個(gè)學(xué)年學(xué)完800沒有人能夠在哈佛“混”出個(gè)文憑來。在哈佛經(jīng)歷過的一切，會(huì)像洗禮整個(gè)身心，不斷地向你的智力和忍受力的極限，并幫助和促使你去延伸這些極限。 組成課外學(xué)組，來緩解巨大的學(xué)習(xí)壓力。為了能考試及格并取得書，學(xué)生必須在自己的學(xué)習(xí)中發(fā)揮積極主動(dòng)性。正是這種參與性的、式的方法，才使HBS在林立的競(jìng)爭(zhēng)中居于領(lǐng)先地位，才使它的學(xué)生成為高級(jí)管理人才和未來“”的好苗子。在哈佛，你學(xué)到的不僅僅是管理知識(shí)，更重要的是它教你如何去思考問題。案例教學(xué)不重視是否得出正確答案，重視的是得出結(jié)論的思考過程。這頗似的大專辨論會(huì)，取勝的一方不是因?yàn)槠溆^點(diǎn)如何正確，而是因?yàn)槠滢q論過程的。每個(gè)案例涉及的問題都必須由進(jìn)行分析、解釋和討論。事實(shí)上，久經(jīng)推敲的案例中，已經(jīng)生們往往在課后很長(zhǎng)一段時(shí)間還在討論這個(gè)案例問題。案例法的豐富內(nèi)涵和需要教授與學(xué)生一起投入大量精力進(jìn)行討論的方式，使哈佛的教學(xué)體制別具一格。整個(gè)謀職過程很長(zhǎng)，前后大約要持續(xù)個(gè)月。名叫·的心理學(xué)測(cè)驗(yàn)。測(cè)試的主要內(nèi)容是個(gè)人，并且的同在不同職業(yè)上成功的人的作對(duì)比。如相近，也許說明你應(yīng)該考慮一下他們從事的職業(yè)。信仰、、種族、膚色、國籍、殘疾等，更夾雜。簡(jiǎn)歷由學(xué)校負(fù)責(zé)印刷，但也可自行解決。每位學(xué)生的簡(jiǎn)歷按要求印制500每年的2月份一開始，各大公司便蜂擁而至，招聘人用高級(jí)轎車接送學(xué)生去赴宴，參MBA哈佛MBA選擇的就業(yè)范圍遍及眾多行業(yè)，比如、銀行、投資、管理咨詢、資產(chǎn)管理、房地產(chǎn)、化工、等，就業(yè)地區(qū)遍及全美及全世界。可以不客氣地說，他們選金和年終獎(jiǎng)可能是底薪的3倍），參與企業(yè)合并的人和有價(jià)值的人，底薪80.000或更外，小企業(yè)、廢物管理、藝術(shù)和業(yè)也同樣了數(shù)量多得令人吃驚的學(xué)生同樣。因?yàn)檫@是一個(gè)互相選擇的過程。人類是理智的動(dòng)物，但更是情感的動(dòng)物，能夠情感的人才是勝者。面試是一個(gè)相當(dāng)?shù)倪^程，沒有一個(gè)人單憑職業(yè)能力被聘用的。佛所給予的，都是最全新的。但這并不是最重要的。最重要的是哈佛給予每個(gè)學(xué)生巧妙地處理各種各樣的情況、有極強(qiáng)的適應(yīng)能力和解決問題的能力。他們對(duì)工作有何職務(wù)，都能夠充滿信心地去完成。哈佛給予他們的東西，足夠他們受用一生。據(jù)1994年的統(tǒng)計(jì)，哈佛的MBA畢業(yè)生，獲得年薪最高的為102，630，其中包括薪水、簽約獎(jiǎng)和年終獎(jiǎng)及額外津貼。52％的哈佛學(xué)生一跨出的大門，就獲得10的收入。僅麥克一家，就招聘了102位哈佛的畢業(yè)生，并且全部支付高薪。然而，最能說明問題的是這些畢業(yè)生都先后辭去了平均53，910的高額年薪工據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，哈佛的畢業(yè)生有60％到最大的幾家公司工作，20％到稍小在全美最大的500家公司中，有2/3的決策經(jīng)理們由該院畢業(yè)。哈佛，的確是創(chuàng)一、發(fā)揮群體總和的力量新的和更高的協(xié)調(diào)狀態(tài)。如果使管理組織單純地局限于協(xié)調(diào)狀態(tài)，并把組織的和功能管理人員要發(fā)現(xiàn)管理組織中的“拔尖”人物，以他的優(yōu)秀成果作為動(dòng)力，促進(jìn)某新才能的產(chǎn)生。管理人員還要發(fā)現(xiàn)管理組織中的所屬成員的缺點(diǎn)和弱點(diǎn)，創(chuàng)造條件克②據(jù)工作表現(xiàn)給予不同的③一套合理的和公正的制度為了發(fā)揮各級(jí)管理組織的作用，為了使管理組織的貫穿于管理工作的始終，必須是要發(fā)揮和激發(fā)管理人員的積極性；固然是為了激發(fā)積極性，懲罰也是為了達(dá)到激發(fā)且發(fā)明創(chuàng)造。但是，也有的企業(yè)，對(duì)它們自己的管理人員的要求不嚴(yán)，組織渙散，這些平庸的管理人員完全忽視了管理組織的基本精神和，他們到企業(yè)工作和承擔(dān)果企業(yè)容許這樣的管理機(jī)構(gòu)長(zhǎng)期維持下去，那么企業(yè)的前途就很。管理人員的基本使命，在于借部屬的力量，完成組織的目標(biāo)及員工個(gè)人的福利目及企業(yè)亦應(yīng)如此；行政、軍事、教育及醫(yī)療機(jī)構(gòu)更應(yīng)如此。所以管理之道在于借力，主管借中層主管的腦力，中層主管借基層主管的腦力及體力，基層主管則惜現(xiàn)場(chǎng)整套的計(jì)劃功大包括（1）確定市場(chǎng)顧客的需求；（2）研究環(huán)境向及步驟；（6）指派細(xì)項(xiàng)責(zé)任目標(biāo)給員工或員工個(gè)人。意的產(chǎn)品或勞務(wù)給顧客并賺取合理利潤，豈能沒有的“計(jì)劃”？結(jié)構(gòu)”，第二為“人員督導(dǎo)”。除非組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)明，除人了解職權(quán)及責(zé)任所在，否則把各人上下溝通的管道明白，第三它應(yīng)確定員工間協(xié)調(diào)及合作的中心，使人人的努力朝向同目地，而非互相。所以層次，意見無法溝通，及不能自動(dòng)協(xié)調(diào)合潛能的發(fā)展甚為巨大，幾乎可以說無限大，人類之所以會(huì)異于一般是屬于執(zhí)行人員，而后方聯(lián)勤則屬參謀勤務(wù)人員，任何（如何管理活動(dòng)）必須有系，顧客關(guān)系，社區(qū)關(guān)系，關(guān)系，金融關(guān)系，股東關(guān)系，及供應(yīng)兩關(guān)系。其中尤以員工關(guān)系的處理最為直接相關(guān)。下列十二條為經(jīng)驗(yàn)處理員工關(guān)系的寶貴心得，甚為簡(jiǎn)明，不起的人做事。的幫助愈大時(shí)，他愈不會(huì)計(jì)較物質(zhì)上的。 以上所列十二信條都是很簡(jiǎn)單的及激勵(lì)部屬潛力的做法，因?yàn)楣芾硎侨肆Πl(fā)展及照樣會(huì)很快；反之，企業(yè)如果能夠充分認(rèn)識(shí)人才的價(jià)值，那么即使是瀕臨的企業(yè)，同樣能夠妙手，起死回生。管理專家·稱作為“公司大夫”，他是亞洲地區(qū)最負(fù)盛名的扭轉(zhuǎn)虧損企業(yè)的專家。到目前為止，已經(jīng)成功地使10多家虧損企業(yè)扭虧為盈，其中最有名的是使和記國際這家龐大的公司免于，本人也因此而成為《時(shí)代》的封面·的座右銘是：“企業(yè)不會(huì)，而人卻會(huì)犯錯(cuò)誤”。在國外，銀行和債權(quán)人一般只對(duì)收回虧損企業(yè)的感，但認(rèn)為，事實(shí)上是挽留住人才更為重要。在接手重振和記國際純屬偶然。和記國際司，最初資本只有650萬元港幣，但到了1972年，資本已達(dá)5.9億元港市，1974額高達(dá)1.億元港幣。但到了年月，該公司的虧損已經(jīng)達(dá)到1.28億元港市。原因是報(bào)告制度不完善，管理信息確，部門之間缺乏協(xié)調(diào)，而經(jīng)理對(duì)公司所存在的問題卻一無所知，很多人認(rèn)為和記國際快要了。但銀行決意不讓和記國年月日，來到了和記公司。3個(gè)星期后，在總部對(duì)145名公司高級(jí)間表，特別強(qiáng)調(diào)的是，公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度大差勁，公司總部只能收到各的季嚴(yán)重虧損的部門。到了1976年底，和記國際下屬的104家公司完成了請(qǐng)算，該撤消或的公司，關(guān)閉的關(guān)閉，賣出的賣出，管理層的改組也已完成。和記國際重新走上到了1980年，和記國際純利潤已達(dá)到734萬元港幣松下公司的創(chuàng)始人總結(jié)自己畢生的管理經(jīng)驗(yàn)，一共歸納出38條，第一條就導(dǎo)“自發(fā)、自覺、自治”的三自精神。在，從80年始，出現(xiàn)了“管理文化”新潮流，同樣是實(shí)行面向人、重視人、以人為的管理?！叭保骸叭?，人，人”。自己的40％時(shí)間花在人的問題上。百事可樂公司奉行的是優(yōu)勝劣汰的主義體制，老板至少每年一次與他的屬下共同評(píng)價(jià)他們的工作。如果這位屬下不夠標(biāo)準(zhǔn)，也許會(huì)再 在的軟飲料（即不含的飲料）市場(chǎng)中，可口可樂公司是最老的一家，當(dāng)年可口可樂曾隨著參加第二次的到世界的各個(gè)角落。百事可樂雖然資格沒有可口可樂老，但由于該公司一再強(qiáng)調(diào)“人，人，人”的“三”，重視和強(qiáng)調(diào)人才的價(jià)值，竟呈現(xiàn)出后來居上的趨勢(shì)，超過了它的老對(duì)于可口可樂公司。根據(jù)《》上公布的最大工業(yè)公司榜在1992年，百事可樂公司名列第15位，當(dāng)年銷售額為220.8億，而可口可樂公司名列第34位，當(dāng)年銷售額為132.38億。從資產(chǎn)總值來看，百事可樂公司為209.5億，居第20位；而可口可樂公司為110.5億，要做到充分認(rèn)識(shí)人才的價(jià)值，就必須在企業(yè)形成一種的氣氛，廣開言路，鼓勵(lì)企業(yè)全體職工暢所欲言，提出自己的意見和看法。在這方面，的航空公司是第四節(jié)建立人才隊(duì)伍③身體狀況。身體健康的人做起事來精神煥發(fā)、充沛，對(duì)前途樂