經(jīng)理人管理技巧-目標與績效管理課件

目標管理與績效考核甲上咨詢管理顧問（昆山）有限公司顧問師：周笑寒/winnerE-mail:winner@2006-3-111目標管理與績效考核甲上咨詢管理顧問（昆山）有限公司2006-自我簡介姓名：周笑寒經(jīng)歷：1、在全球第三大電腦散熱系統(tǒng)之臺資集團任職九年；先后任職品保課長（四年）、生產(chǎn)課長（四年）及制造部經(jīng)理（一年）；參與多年集團的目標與績效管理活動；2、在“甲上咨詢顧問管理公司”，不僅參與多家大型臺資企業(yè)之“品質(zhì)改善、績效提升”之輔導，更以多年之實際“品質(zhì)管制、生產(chǎn)管理”等心得向各企業(yè)內(nèi)訓干部作輔導交流；對“QCC、SPC、SIXSIGMA、FMEA、JIT、目標與績效管理”等各種管理手法深有理會！

2006-3-112自我簡介姓名：周笑寒2006-3-112請各位思考：您在您的企業(yè)管理實踐中，讓您感到最困惑最頭痛的企業(yè)管理問題是什么？為什么？2006-3-113請各位思考：2006-3-113一、企業(yè)面臨的問題第一章問題提出2006-3-114一、企業(yè)面臨的問題第一章問題提出2006-3-1141-1、企業(yè)存在和發(fā)展所面臨的問題及一般決策人思考的順序資金問題技術問題質(zhì)量問題管理問題人才問題市場問題品牌問題2006-3-1151-1、企業(yè)存在和發(fā)展所面臨的問題及一般決策人思考的順序資金1-2、企業(yè)存在和發(fā)展所面臨的問題的內(nèi)在關系分析資金問題技術問題質(zhì)量問題管理問題人才問題市場問題品牌問題2006-3-1161-2、企業(yè)存在和發(fā)展所面臨的問題的內(nèi)在關系分析資金問題技術二、企業(yè)管理面臨的問題2006-3-117二、企業(yè)管理2006-3-1172-1、核心問題如何讓員工明確企業(yè)發(fā)展目標，并協(xié)調(diào)統(tǒng)一員工的意志行為，以共同努力實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標？2006-3-1182-1、核心問題如何讓員工明確企業(yè)發(fā)展目標，2-2、激勵問題如何把企業(yè)的發(fā)展目標或管理者的目標，轉(zhuǎn)化為被管理者的目標，使之自主自覺地為實現(xiàn)企業(yè)組織或管理者的目標而全身心地努力工作？2006-3-1192-2、激勵問題如何把企業(yè)的發(fā)展目標或管理者2-3、績效考核問題－－三大問題如何實現(xiàn)績效考核標準量化？如何實現(xiàn)多項職責的綜合平衡？如何實現(xiàn)不同崗位績效水平的橫向比較？2006-3-11102-3、績效考核問題－－三大問題如何實現(xiàn)績效考核標準量化？22-4、企業(yè)創(chuàng)新問題如何激發(fā)員工的技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的熱忱，并推動企業(yè)獲得市場競爭優(yōu)勢？2006-3-11112-4、企業(yè)創(chuàng)新問題如何激發(fā)員工的技術創(chuàng)新和

2-5、團隊建設問題如何才能使個人英雄主義和集體主義精神實現(xiàn)有機的統(tǒng)一，以實現(xiàn)1+1＞2的團隊整體業(yè)績水平的提升？2006-3-11122-5、團隊建設問題如何才能使個人英雄主2-6、學習型組織建設問題如何讓企業(yè)組織作為一個有機整體，能及時有效地對周圍環(huán)境的大小變化作出迅速反應，以抓住更多的市場機遇，躲避市場危機，實現(xiàn)企業(yè)自身的穩(wěn)定發(fā)展？2006-3-11132-6、學習型組織建設問題如何讓企業(yè)組織作為2-7、授權問題如何進行充分有效的授權，保證責權利平衡，以最大限度地發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性和創(chuàng)造性，并變這種積極性和創(chuàng)造性為企業(yè)現(xiàn)實的發(fā)展？2006-3-11142-7、授權問題如何進行充分有效的授權，保證2-8、溝通問題如何及時有效地把握員工的意志想法，并實現(xiàn)對企業(yè)、員工意志利益的雙重認同，以實現(xiàn)共贏基礎上的共同發(fā)展？2006-3-11152-8、溝通問題如何及時有效地把握員工的意2-9、管理規(guī)范問題如何建立一套系統(tǒng)完整、內(nèi)容協(xié)調(diào)的企業(yè)管理制度，以協(xié)調(diào)統(tǒng)一企業(yè)上下左右的意志行為，使之像一個統(tǒng)一的有機體一樣行動？2006-3-11162-9、管理規(guī)范問題如何建立一套系統(tǒng)完整、內(nèi)2-11、人際關系融合問題如何消除企業(yè)上至董事長，下至最底層的普通員工彼此相互之間的矛盾，使之休戚相關，榮辱以共，以消除組織內(nèi)耗？2006-3-11172-11、人際關系融合問題如何消除企業(yè)上至董第二章目標管理MBO（解決企業(yè)管理問題的“利器”）2006-3-1118第二章目標管理2006-3-1118MBOManagementByObjectivesPeterF.Drucker彼得.德魯克2006-3-1119MBOManagementByObjectivesPet目標的重要性1、哈佛的調(diào)查2、目標的作用第一講為何要進行“目標管理”？2006-3-1120目標的重要性1、哈佛的調(diào)查第一講為何要進行“目標管理”？2哈佛的調(diào)查哈佛大學有一個非常著名的關于目標對人生影響的跟蹤調(diào)查。對象是一群智力、學歷、環(huán)境等條件都差不多的年輕人，調(diào)查結果如下：

2006-3-1121哈佛的調(diào)查哈佛大學有一個非常著名的關于目標對人生影響的跟蹤調(diào)結果：

3%10%60%27%有清晰且長期的目標有清晰但短期的目標有較模糊目標無目標2006-3-1122結果：

3%10%60%27%有清晰且長期的目標有清晰但短3%10%60%27%二十五年后：25年來幾乎都不曾更改過自己的人生目標。他們都朝著同一個方向不懈地努力，現(xiàn)在，他們幾乎都成了社會備界的頂尖成功人士，他們中不乏白手創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領袖、社會精英

大都生活在社會的中上層。他們的共同特點是，那些短期目標不斷被達成，生活狀態(tài)穩(wěn)步上升，成為各行各業(yè)的不可或缺的專業(yè)人士。如醫(yī)生、律師、工程師、高級主管等等

幾乎都生活在社會的中下層面，他們能安穩(wěn)地生活與工作，但都沒有什么特別的成績

幾乎都生活在社會的最底層，他們的生活都過得很不如意，常常失業(yè)。靠社會救濟，并且常常都在抱怨他人，抱怨社會，抱怨世界

2006-3-11233%10%60%27%二十五年后：25年來幾乎都不曾更改過自案例分析:

1952年7月4日清晨，加利福尼亞海岸下起了濃霧。在海岸以西21英里的卡塔林納島上，一個43歲的女人準備從太平洋游向加州海岸。這名婦女叫費羅倫絲.查德威克。這一次如果成功了，她就是第一個游過這個卡塔林納海峽的婦女，在此之前，她是從英法兩邊海岸游過英吉利海峽的第一個婦女。那天早晨，霧很大，海水凍得她身體發(fā)麻，她幾乎看不到護送他的船。時間一個小時一個小時的過去，千千萬萬人在電視上看著。有幾次，鯊魚靠近她了，被人開槍嚇跑了。而她繼續(xù)在游。在以往這類渡海游泳中她的最大問題不是疲勞，而是刺骨的水溫。

15小時之后，她又累，又凍得發(fā)麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上。他們都告訴她海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也沒看不到。2006-3-1124案例分析:1952年7月4日清晨，加利福案例分析（續(xù)）:

幾十分鐘之后--從她出發(fā)算起15個小時了零55分鐘之后，人們把她拉上船。又過了幾個鐘頭，她漸漸覺得暖和多了，這時卻開始感到失敗的打擊，她不假思索地對記者說："說實在的，我不是為自己找借口，如果當時我看見陸地，也許我能堅持下來。"

人們拉她上船的地點，離加州海岸只有半英里！后來她說，令她半途而廢的不是疲勞，也不是寒冷，而是因為她在濃霧中看不到目標。查德威克小姐一生中就只有這一次沒有堅持到底。兩個月之后，她成功地游過同一個海峽。她不但是第一位游過卡塔林納海峽的女性，而且比男子的記錄還快了大約兩個鐘頭。查德威克雖然是個游泳好手，但也需要看見目標，才能鼓足干勁完成她有能力完成的任務。

2006-3-1125案例分析（續(xù)）:幾十分鐘之后--從她出發(fā)目標的作用給人的行為設定明確的方向，使人充分了解自己每一個行為的所產(chǎn)生的效果使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排時間能清晰地評估每一個行為的進展，正面檢討每一個行為的效率能預先看到結果，穩(wěn)定心情，從而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動力2006-3-1126目標的作用給人的行為設定明確的方向，使人充分了解自己每一個行

訂目標的功能1.

目標能促進「向前推進的管理」2.

目標能帶來「達成干勁、導向重點、集中精力」的效果3.

目標使「解決問題」成為可能4.

目標能培養(yǎng)「能干的人」5.

目標能把人與人之關系，以「連帶感」連結2006-3-1127

訂目標的功能2006-3-112719世紀美國哲學家、詩人愛默生說：“一心向著自己目標前進的人，整個世界都為他讓路！”2006-3-112819世紀美國哲學家、詩人愛默生說：“一心向著自己目標前進的人為什么要達到這個目標目的與目標的區(qū)別目標：將來完成事情的標準，既做什么、做多少、做到什么程度目的：為什么要做，代表一種追求的意義，是精神價值的追求行為研究結論表明，人不會持續(xù)不斷地做自己都不知道為什么要做的事情2006-3-1129為什么要達到這個目標目的與目標的區(qū)別2006-3-1129目標：期望達成的重要成果項目

量度：衡量成果的指標包括數(shù)量、品質(zhì)、時間、成本等

達成基準：用以評價目標的達成尺度

NOTE:有時一個目標需將近四項指標均予列明,而有時只能列出其二、三項甚或只能列出一項

重要術語重要術語解釋2006-3-1130目標：期望達成的重要成果項目重要術語重要術語解釋2006-3如何設置目標目標的選取明確設立目標的目的目標的要求設立目標的誤區(qū)2006-3-1131如何設置目標目標的選取2006-3-1131好的目標管理1.把從業(yè)人員當獨立的人來尊重。2.讓他清楚了解自己工作成果。3.給他權力任他工作。4.根據(jù)業(yè)績決定待遇。5.公開評價公開競爭。2006-3-1132好的目標管理1.把從業(yè)人員當獨立的人來尊重。2006-3-1好目標應具備的條件1.

問題導向型2.具體化

做何事、從何項做起、做多少(量化)如何做、何時做好,與何人做3.多元化目標單位:個人目標、小組目標、單位目標目標領域:業(yè)務目標、培植部屬目標、自我啟發(fā)目標目標分類:維持目標、改善目標、革新目標4.系統(tǒng)化各級目標(上司的目標、自己的目標、同事的目標、部屬的目標)應像齒輪一樣密切銜接，目標內(nèi)容雖有不同，但保持方向一致好目標應具備的條件2006-3-1133好目標應具備的條件1.問題導向型好目標應具備的條件2006好目標的條件

1.

問題導向型目標看得見的問題、待發(fā)掘的問題，及要創(chuàng)造的問題意識問題、界定問題，解決問題戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)術目標，戰(zhàn)斗目標如何提高問題意識？2006-3-1134好目標的條件

2006-3-1134◆不是問題的問題eg.●機器發(fā)生故障

●庫存品越來越多

●客戶抱怨增加※預期水平明確，只要把脫離常軌的現(xiàn)象當作問題處理就是?？吹靡姷膯栴}

—戰(zhàn)鬥層次

看得見的問題2006-3-1135看得見的問題—戰(zhàn)鬥層次看得見的問題2006-3-

待發(fā)掘的問題—戰(zhàn)術層次※如果不用眼力去觀察，是無法洞悉問題的癥結eg.●已采取某種措施，成本仍未降低●已采取獎勵辦法，而新品開發(fā)效率未見提高●大家都在全力工作，而效率卻未見提高待發(fā)掘的問題2006-3-1136待發(fā)掘的問題—戰(zhàn)術層次※如果不用眼力去觀察，eg.●需要創(chuàng)造的問題

—戰(zhàn)略層次eg.

●

A產(chǎn)品仍有利潤，但已進入成熟期，應否著手研究開發(fā)替代的新產(chǎn)品？

●

以往一直是在設備及人力方面采取收支平衡的政策，今后是否應將重點放在省力設備的投資方面？●

依目前情況，雖無迫切需要，是否應趁此機會，大量培養(yǎng)產(chǎn)品設計開發(fā)的技術人才？※目前不成問題，但在若干時日后（三～五年或十年）可能成為問題需要創(chuàng)造的問題2006-3-1137需要創(chuàng)造的問題—戰(zhàn)略層次eg.●A產(chǎn)品仍有利潤具體化(量化)

做何事、從何項做起

(優(yōu)先順序)、做多少（量化）如何做、何時做好、與何人做預算達成率銷貨量、生產(chǎn)量、利潤實績成長率

銷貨量生產(chǎn)量、訂貨量、貨款回收率、新客戶數(shù)量(A、B級各多少)節(jié)約率人員、人事費用、差旅費、材料費、運輸費、外包加工費、動力費、廣告費顧客滿意度

交期準確率、交貨前置時間工時效率設備稼動率、標準工時、加班時數(shù)安衛(wèi)指標

工傷次數(shù)改進成績制程技術、新產(chǎn)品開發(fā)/投入數(shù)、機器設備事務管理、電腦化目標量化2006-3-1138具體化做何事、從何項做起(優(yōu)先順序)、做多少（量化）預算2、目標訂定的Smart原則Specific–清楚地說明要達成哪些成果以及

實現(xiàn)的程度，即目標Measurable

–可進行質(zhì)量和數(shù)量的衡量Achievable

–目標具有挑戰(zhàn)性但能夠?qū)崿F(xiàn)Relevant–與部門和主管經(jīng)理的KRA相聯(lián)繫Timeframed–規(guī)定達成目標的時間2006-3-11392、目標訂定的Smart原則Specific–清楚地說明要目標的分解1。剝洋蔥法像剝洋蔥一樣，將大目標分解成若干個小目標，再將每個小目標分解成若干個更小的目標，一直分解下去，直到知道現(xiàn)在該干什么大目標小目標更小目標即時目標2006-3-1140目標的分解1。剝洋蔥法大目標小目標更小目標即時目標2006-生涯規(guī)劃系統(tǒng)的剝洋蔥圖

總體目標（人生核心軸）終極目標（人生真諦）長期目標（5-10年）中期目標（2-3年）短期目標（5-1年）0.近期目標（月、周、日、即時等）2006-3-1141生涯規(guī)劃系統(tǒng)的剝洋蔥圖總體目標終極2.多杈樹法樹干代表大目標每一根樹枝代表小目標葉子代表即時的目標，即現(xiàn)在要去做的每一件事2006-3-11422.多杈樹法樹干代表大目標2006-3-1142目標分解的原則小目標是大目標的條件大目標是小目標的結果小目標的實現(xiàn)之和，一定是大目標的實現(xiàn)2006-3-1143目標分解的原則小目標是大目標的條件2006-3-1143多杈樹的畫法1。寫下一個大目標2。寫出實現(xiàn)該目標所有的必要條件及充分條件，作為小目標，即第一層樹杈3。寫出實現(xiàn)每個小目標所需的必要條件及充分條件，變成第二層樹杈4。如此類推，直到畫出所有的樹葉-即時目標為止，才算完成該目標多杈樹的分解5。檢查多杈樹分解是否充分、即反之從葉子到樹枝再到樹干，不斷檢查如果小目標均達成，大目標是否一定會達成，如是則表示分解已完成；如不是則表明所列的條件還不夠充分，繼續(xù)補充被忽略的樹枝2006-3-1144多杈樹的畫法1。寫下一個大目標2006-3-1144目標可行性評估在目標管理課程上，有個同學舉手問老師："老師，我的目標是想在一年內(nèi)賺100萬！請問我應該如何計劃我的目標呢？"老師便問他：“你相不相信你能達成？”他說：“我相信！”老師又問：“那你知不知道要通過哪個行業(yè)來達成？”他說：“我現(xiàn)在從事保險行業(yè)?！崩蠋熃又謫査?你認為保險業(yè)能不能幫你達成這個目標？"他說："只要我努力，就一定能達成。"“我們來看看，你要為自己的目標做出多大的努力：根據(jù)我們的提成比例,100萬的傭金大概要做300萬的業(yè)績。一年：300萬業(yè)績；一個月：25萬業(yè)績；每一天：8300元業(yè)績?！袄蠋焼枺好恳惶?300元業(yè)績，大概要拜訪多少客戶？他說：“大概要50個人”，"那么一天要50人：一個月要1500人；一年呢？就需要拜訪18000個客戶。"這時老師又問他：“請問你現(xiàn)在有沒有18000個A類客戶？”他說沒有?！叭绻麤]有的話，就要靠陌生拜訪。你平均一個人要談上多長時間呢？”他說：“至少20分鐘?！崩蠋熣f“每個人要談20分鐘，一天要談50個人，也就是說你每天要花16個多小時在與客戶交談上，還不算路途時間。請問你能不能做到？”他說：“不能。老師，我懂了。這個目標不是憑空想象的，是需要憑著一個能達成的計劃而定的。"的確，計劃是目標的度量儀。2006-3-1145目標可行性評估在目標管理課程上，有個同學舉手問老師："老師，避免訂立目標時陷入誤區(qū)不要將沒有量化、沒有時間限的想法當成是目標要依據(jù)自已現(xiàn)有的能力確定目標；2006-3-1146避免訂立目標時陷入誤區(qū)不要將沒有量化、沒有時間限的想法當成是目標管理的缺失如果經(jīng)營環(huán)境不佳時，部門經(jīng)理為了追求短期目標的達成，而犧牲了長遠的目標。(2)各部門為了追求自己目標的達成，經(jīng)常會有本位主義的情況發(fā)生。(3)公司的資源未能做最佳的分配。2006-3-1147目標管理的缺失如果經(jīng)營環(huán)境不佳時，部門經(jīng)理為了追求短期目標的組織目標的功能健全的組織及個人必須有合理的奮斗目標!目標指示努力的正確方向

依目標擬訂計劃

依計劃內(nèi)容分派成員的職掌與事權

對成員定責任，限成效(績效標準)；

使個人努力有目標，工作有規(guī)范

凝聚共識，齊心一德，以

消除本位主義與個人主義

促成團結與協(xié)調(diào)避免沖突與矛盾目標的功能2006-3-1148組織目標的功能目標指示努力的正確方向目標的功能2006-3-

一個人對自己的工作不會認為是有興趣的、有意的，除非使他的

工作和一個偉大的目標相結合箴言2006-3-1149箴言2006-3-1149目標管理不是計劃管理(Managementbyplanning）；目標管理不是對目標的管理（Notmanagementofobjective）；目標管理是通過目標實現(xiàn)管理（Managementbyobjective）；目標管理是管理者通過激勵機制的作用，把企業(yè)組織或管理者的目標，轉(zhuǎn)化成被管理者的目標，以實現(xiàn)由自我控制達成整體協(xié)調(diào)控制的一種管理技術；目標管理是與等級控制相對立的一種管理技術。什么是目標管理？2006-3-1150目標管理不是計劃管理(Managementbyplan目標管理

目標管理乃是一種管理發(fā)展的方法，用以改進經(jīng)營方法，提高經(jīng)營績效為目的。

它是應用行為科學原理，在組織內(nèi)主管與部屬之間采用會商的方式，共同研究商訂工作方針與目標，訂定成果評價標準，啟發(fā)各級人員，以達到改進經(jīng)營績效的目的。2006-3-1151目標管理

2006-3-1151管理者被管理者作好工作監(jiān)督控制、約束懲罰。重罰輕獎。不得不努力他怕什么？己所不欲，強加于人。管理者被管理者作好工作指導鼓勵，外加交換。以獎為主。自己的事，努力作。他想什么？己之所欲，拱手讓人。等級推式管理關系平等的目標拉式管理等級推式管理與關系平等的目標拉式管理的比較模型2006-3-1152管理者被管理者作好工作監(jiān)督控制、約束懲罰。不得不努力他怕什么人生游戲序號活動內(nèi)容及記錄標準：A、認真地作了；B、僅僅形式上作了；C、很不情愿地動了動；D、不想作也完全沒作?；顒佑涗汚BCD1起立；

2雙臂伸直向前，雙手上舉，掌心向前，雙臂向上抬舉10次；

3雙臂自然落下，扠腰，向左扭轉(zhuǎn)90度3次，向右轉(zhuǎn)90度3次；

4向左轉(zhuǎn)3圈，向右轉(zhuǎn)3圈；

5停手，放松，雙手平放膝上，掌心向下，默頌“志高頭不低，空白鬂與須。橫梁齊眼眉，躬行目自舉。”3分鐘；

6默頌“1234567，7654321”21遍。

7向左伸出左腳，俯身，掏出手帕，或用自己的衣袖，為右邊的同桌，擦拭皮革上的塵土；

8向右伸出右腳，俯身，掏出手帕，或用自己的衣袖，為左邊的同桌，擦拭皮革上的塵土；

9起立，右轉(zhuǎn)，用右手重擊右邊同桌的右肩背3下，左肩背3下；

10對向轉(zhuǎn)，手伸到對方的口袋里，對方不得阻攔，1分鐘時間，拿到的就歸自己所有。

回顧上述10個活動，并真實性地做出記錄，并在您的活動記錄對應欄畫上勾；反思，上述10個活動中，為什么有的我自己沒有做，有的又作了。2006-3-1153人生游戲序號活動內(nèi)容及記錄標準：A、認真地作了；B、僅僅形式經(jīng)理人的類型半個經(jīng)理人：「獨裁型」的（指揮式領導作風）儘管表面上績效良好，卻不得人心「民主型」（授權式領導作風）雖然深受屬下愛戴，卻績效表現(xiàn)無法令上司滿意。有效的經(jīng)理人：善於促進員工對工作的滿足感與成就感，透過部屬達成良好的績效。

2006-3-1154經(jīng)理人的類型半個經(jīng)理人：「獨裁型」的（指揮式領導作風）200有效經(jīng)理人的管理ABC活化劑（Activators）

就是在期望員工完成一項目標以前，管理人員必須先做的一些事情行為（Behavior）

就是員工在工作上的所作所為結果（Consequence）

也就是管理人員對員工行為表現(xiàn)所採取的反應或回饋

A＋C＝＞B要訣：知道如何適時提出他的活化劑（A）及結果

（C）,以獲得更有效率的員工行為表現(xiàn)（B）

2006-3-1155有效經(jīng)理人的管理ABC活化劑（Activators）20

管理的目標

生產(chǎn)力組織績效

流動率缺勤率支持要素員工能力敬業(yè)態(tài)度行為表徵

活化劑（管理手段）

曠職率設定目標流動率讚賞懲戒2006-3-1156管理的目標生產(chǎn)力流動率支持要素行為表徵活管理ABC摘要活化劑行為結果

管理過程代表的意義管理人員在員工行為表現(xiàn)之前所做的事員工在工作上的所作所為管理人員對員工的行為表現(xiàn)所採取的反應

事例目標設定職責範圍績效標準指示撰寫報告銷售產(chǎn)品準時上班延誤進度犯錯誤如期交貨一分鐘讚賞立即ˋ具體而明確分享感受一分鐘懲戒立即ˋ具體而明確分享感受對個人表示支持重新指導沒有反應2006-3-1157管理ABC摘要活化劑行為結果目標管理的精神

員工的行為結果好的不好的該做的不該做的目標管理的重心以明確的目標導引員工預期的行為結果，讓所有員工都參與組織績效的改進2006-3-1158目標管理的精神員工的行為結果好的不好的該做的不該做的目標管理的過程設定目標追蹤評估工作表現(xiàn)引導行為引導行為回饋/反應2006-3-1159目標管理的過程設定目標追蹤評估工作表現(xiàn)引導行為引導行為回饋/目標管理成功的關鍵『信賞必罰』

做「錯」時（距離目標越來越遠）～一分鐘懲戒做「對」的事（朝正確的目標努力）～一分鐘讚賞

2006-3-1160目標管理成功的關鍵『信賞必罰』2006-3-1160忌諱：很多管理人員常常依自己當天的情緒心情來賞罰，完全不顧員工的實際表現(xiàn)

結果：賞罰無一定的標準，在員工面前必然威信掃地2006-3-1161忌諱：很多管理人員常常依自己當天的2006-3-1161第二講如何展開“目標管理”？2006-3-1162第二講如何展開“目標管理”？2006-3-1162戰(zhàn)略思考四問我們公司可以提供的產(chǎn)品或服務是什麼？我們主要的客戶是誰？我們的專長或核心能力是什麼？公司現(xiàn)在和未來的的目標是什麼？2006-3-1163戰(zhàn)略思考四問我們公司可以提供的產(chǎn)品或服務是什麼？2006-3企業(yè)核心能力

能力Know-How彈性生產(chǎn)對應供應鍊管理客戶關係管理新產(chǎn)品開發(fā)製程經(jīng)營模式作業(yè)流程客戶資料企業(yè)文化價值觀經(jīng)營理念組織文化

資產(chǎn)

有形資金廠房設備無形商譽品牌專利商標開發(fā)設計數(shù)據(jù)庫特許執(zhí)照著作權人脈2006-3-1164企業(yè)核心能力能力資事業(yè)/產(chǎn)品關鍵成功要素掌握稀有原材料資源標準化產(chǎn)品生產(chǎn)成本最低彈性生產(chǎn)製程能力全球化的經(jīng)營規(guī)模對客戶最了解創(chuàng)作新能力設計能力專利權品牌掌握通路

長期競爭優(yōu)勢必須透過上述能力組合轉(zhuǎn)換以創(chuàng)造出策略性價,即核心競爭能力卓越的服務特殊客戶關係/客戶群特殊經(jīng)營模式市場反應能力最快捷促銷能力強大的銷售人力有效的流程商品化管理能力資金取得優(yōu)勢事業(yè)績效經(jīng)營團隊產(chǎn)業(yè)群集優(yōu)勢2006-3-1165事業(yè)/產(chǎn)品關鍵成功要素掌握稀有原材料資源卓越的服務2006-強化企業(yè)的無形資產(chǎn)軟性競爭力開發(fā)員工的潛能和積極性，改善流程的品質(zhì)與效率發(fā)展顧客關係，維繫既有

顧客的忠誠度以低廉的成本和迅捷的前置時間，提供

客制化的產(chǎn)品和服務2006-3-1166強化企業(yè)的無形資產(chǎn)軟性競爭力2006-3-1166定量目標(數(shù)值目標)其設定含有經(jīng)營者的意志力及對市場的預估,它代表的是一種強烈的期望,這種期望將激發(fā)員工的共識,並朝實現(xiàn)目標而努力;如:營收獲利生產(chǎn)力為主定性目標指出企業(yè)經(jīng)營資源在三–五年內(nèi)要投入的方向,其設定以競爭地位,技術領導員工能力開發(fā),企業(yè)變革,市場成長,獲利成長

等為主要範疇*以上二種目標的提出,都不能憑恃經(jīng)營者的直覺做決定,它必須是在願景使命

的範疇內(nèi),因為中期目標終究是實現(xiàn)企業(yè)任務,達成企業(yè)願景的階段性目標；*設定達成中期目標的時間點非常重要,太早不能發(fā)揮預期效果,太晚則會坐失良機目標的性質(zhì)2006-3-1167定量目標(數(shù)值目標)目標的性質(zhì)2006-3-1167定性目標全球化的佈局從製造優(yōu)勢轉(zhuǎn)型為以智慧財產(chǎn)贏得優(yōu)勢從銷售硬件轉(zhuǎn)型為銷售軟件及服務企業(yè)e化企業(yè)再造建立TQM管理制度垂直整合開拓新市場跨入新事業(yè)範疇開發(fā)新技術併購開拓一百家連鎖店以達成經(jīng)濟規(guī)模整頓及關閉不具競爭力的連鎖店/事業(yè)積極投入研究發(fā)展重點人力素質(zhì)提升國際化人才的培育取得某項技術合作2006-3-1168定性目標全球化的佈局積極投入研究發(fā)展2006-3-1168實施目標管理的前提外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境1、企業(yè)特點屬于流程型組織功能型組織，網(wǎng)絡型組織，時效型組織中哪種？2、外部環(huán)境對企業(yè)的主業(yè)務需求的頻率和變化情況3、競爭對手目標調(diào)整和變動情況4、企業(yè)內(nèi)部可控目標與外部市場聯(lián)系緊密情況1、企業(yè)是否有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和階段工作計劃2、以往企業(yè)階段計劃執(zhí)行情況評估3、員工參與討論的文化氛圍是否具備4、組織職責和個人責任是否相對明確5、授權管理情況判斷內(nèi)容操作活動1、企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營策略評估2、內(nèi)部業(yè)務流程評估3、組織運作模式和管理基礎評估4、授權管理定位分析與評估5、領導力與內(nèi)部管理風格評估1、基于行業(yè)分析企業(yè)的組織模式2、宏觀和外部環(huán)境分析3、基于產(chǎn)品價值實現(xiàn)分析價值鏈4、外部競爭對手經(jīng)營情況評估與調(diào)查2006-3-1169實施目標管理的前提外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境1、企業(yè)特點屬于流程型組織實施目標管理前的準備活動通過規(guī)范提供組織上保障通過培訓實現(xiàn)技能平臺一致通過研討會議確保認識統(tǒng)一組織活動個體活動1、結合企業(yè)情況擬定相關程序規(guī)范和制度2、擬定各類使用的表格3、建立管理小組，監(jiān)督小組4、明確管理小組，監(jiān)督小組責任和處理問題流程1、組織培訓，（擬定培訓計劃，培訓效果）2、評估參訓者目標分解過程與方法技能掌握情況1、組織全員管理干部和主要骨干人員參加研討2、通過研討達成對目標意義作用與操作方法的統(tǒng)一1、參與相關制度和流程的擬定與宣傳活動2、明晰管理小組，監(jiān)督小組工作職責和權利3、掌握違規(guī)和獎懲標準1、參與培訓2、積極宣傳3、掌握目標分解技能與方法1、參與研討2、積極思考達成共識2006-3-1170實施目標管理前的準備活動通過規(guī)范提供通過培訓實現(xiàn)通過研討會議明確目標管理實施的成功要素，避免目標管理失敗高層支持員工參與目標具體化檢查監(jiān)督有效對目標管理影響度1、目標管理實施的過程主要是自上而下的，通過總經(jīng)理/部門負責人向基層傳遞目標，并首先進行自我目標的分解，達到可操作性2、目標管理強調(diào)溝通與協(xié)調(diào)，只有通過大量高層，中層的溝通設立下一階段工作重點以及量化的考核目標1、公司各種目標都是通過各級員工完成的，同時通過結合個人目標實現(xiàn)激勵企業(yè)、組織的目標落實，整個過程是互動的2、溝通是落實目標分解的有效方式，通過參與實現(xiàn)目標的可操作和可實現(xiàn)1、目標是分層分類型的，有主要目標，但是落實在操作層面就是指標的形式，同時符合SMART，缺一不可2、目標不具體容易導致整個目標管理活動失去意義1、檢查監(jiān)督是組織保障目標實現(xiàn)的有力工具2、檢查監(jiān)督職能應相對獨立，同時通過抽查等形式評估管理干部3、監(jiān)督和處罰流程建立標準，形成制度和規(guī)范化的目標管理保障2006-3-1171明確目標管理實施的成功要素，高層支持員工參與目標具體化檢查監(jiān)實施目標管理過程中角色與分工計劃/目標的訂立目標計劃執(zhí)行與調(diào)整目標/計劃的實現(xiàn)與評估主要活動角色分工輸入輸出1、分析外部和戰(zhàn)略2、組織和參與研討3、分析和資源平衡4、簽訂協(xié)議書1、各級領導負責各級目標落實與調(diào)整2、人力資源部負責檢查和監(jiān)督3、企業(yè)最高團隊負責違規(guī)處罰1、各級領導負責評估所管轄的相關部門2、員工參與自評和完成階段自評報告1、檢查監(jiān)督制度落實2、目標調(diào)整各項活動3、資源配置與階段評估1、工作述職與評估2、結果對應激勵1、公司戰(zhàn)略計劃和經(jīng)營策略規(guī)劃2、總體目標和完成目標的工作計劃3、競爭環(huán)境分析與資源配置關系1、公司經(jīng)營目標責任書2、部門目標協(xié)議書3、個人目標協(xié)議書1、檢查監(jiān)督記錄2、關鍵事件情況3、個人發(fā)展情況評估1、各類評估結果2、培訓需求與計劃報告3、目標評估報告1、日常檢查記錄2、外部市場變化報告3、資源配置階段評估1、各級人員階段目標實現(xiàn)情況1、公司目標由公司第一責任人負責2、部門目標由部門第一責任人負責3、個人目標由本人簽署協(xié)議書負責2006-3-1172實施目標管理過程中角色與分工計劃/目標的訂立目標計劃執(zhí)行與調(diào)目標信息的來源公司戰(zhàn)略規(guī)劃顧客意見—越來越重要主管目標同事的意見員工意見職位說明書市場/同行/競爭對手步驟一:設定目標和制訂計劃2006-3-1173目標信息的來源公司戰(zhàn)略規(guī)劃步驟一:設定目標和制訂計劃200

目標的特性目標的范圍目標的數(shù)量步驟一:設定目標和制訂計劃目標設定要素:2006-3-1174目標的特性步驟一:設定目標和制訂計劃目標設定要素:目標設定舉例:好的例子差的例子步驟一:設定目標和制訂計劃2006-3-1175目標設定舉例:好的例子步驟一:設定目標和制訂計劃2006-好的例子目標內(nèi)容完成時間完成第一季度銷售額200萬2003年3月31日完成一月份招聘計劃,招聘到20個合適人選2003年1月31日步驟一:設定目標和制訂計劃2006-3-1176好的例子目標內(nèi)容完成時間完成第一季度銷售額200萬2003年差的例子進一步提高第一季度的銷售額滿足公司發(fā)展所需的人力,加快招聘速度目標內(nèi)容完成時間2003年2003年步驟一:設定目標和制訂計劃2006-3-1177差的例子進一步提高第一季度的銷售額目標內(nèi)容完成時間2003年顧客財務管理人力資源目標的范圍:步驟一:設定目標和制訂計劃市場/銷售生產(chǎn)研究開發(fā)其他2006-3-1178顧客目標的范圍:步驟一:設定目標和制訂計劃市場/銷售200目標的數(shù)量:專業(yè)人員:6-10個管理人員:6-12個不宜過多或過少步驟一:設定目標和制訂計劃2006-3-1179目標的數(shù)量:專業(yè)人員:6-10個步驟一:設定目標和制訂目標設定總目標,總任務找出關鍵指標(KPI)設定優(yōu)先級和理由目標描述(具體的目標)所需資源了解目標并使之量化行動計劃,工作程序,作業(yè)指導時間表SWOTWHYWHOWHATHOWWHENHOW步驟一:設定目標和制訂計劃計劃制定2006-3-1180目標設定總目標,總任務找出關鍵指標(KPI)設定優(yōu)先級和理目標設定的具體操作上級目標與方針，應明示部屬部屬可質(zhì)疑目標，彼此充分討論部屬設定本身的目標上級與部屬討論所設定目標目標修訂及整理將目標加以書面化步驟一:設定目標和制訂計劃2006-3-1181目標設定的具體操作上級目標與方針，應明示部屬步驟一:設定目主管如何溝通、協(xié)調(diào)部屬的目標一、目標溝通的重要性設定目標應有上下級人員共同作出決定。要站在友善的立場，保持正確的心態(tài)，尊重部屬的意見，多次溝通、討論，共同為達成總目標而努力。不應以權威力量任意命令。步驟一:設定目標和制訂計劃2006-3-1182主管如何溝通、協(xié)調(diào)部屬的目標一、目標溝通的重要性步驟一:設主管如何溝通、協(xié)調(diào)部屬的目標不受干擾激勵部屬說出面談的目的讓部屬先發(fā)言、讓部屬思考切忌爭論做好記錄步驟一:設定目標和制訂計劃二、會談溝通的心理運用技巧2006-3-1183主管如何溝通、協(xié)調(diào)部屬的目標不受干擾步驟一:設定目標和制訂協(xié)助部屬設定目標的步驟主管將目標、方針告知部屬部屬提出自己的草案目標及實施計劃主管審閱草案目標主管與部屬單獨溝通，提出修正意見與部屬溝通協(xié)調(diào)主管與部屬進行公開討論，橫向協(xié)調(diào)，必要時調(diào)整工作分配〔職責范圍、工作內(nèi)容〕修改后定稿，建立目標體系圖步驟一:設定目標和制訂計劃2006-3-1184協(xié)助部屬設定目標的步驟主管將目標、方針告知部屬步驟一:設定企業(yè)文化經(jīng)營理念愿景使命價值觀品質(zhì)政策全面品質(zhì)管理經(jīng)營品質(zhì)方針目標管理策略規(guī)劃人力資源管理品質(zhì)日常管理品質(zhì)系統(tǒng)提案改善教育訓練自主研究會標準化產(chǎn)品品質(zhì)設計管制進料管制制程管制自動化合理化自主檢查倉儲管理設備保養(yǎng)儀校管理環(huán)境品質(zhì)6S活動作業(yè)環(huán)境安全衛(wèi)生資源回收環(huán)境綠化服務品質(zhì)交期服務品質(zhì)服務銷售服務訂單服務持續(xù)改善永續(xù)經(jīng)營2006-3-1185企業(yè)文化經(jīng)營理念愿景使命價值觀品質(zhì)政策全面品質(zhì)管理經(jīng)營品質(zhì)方方針目標管理目標方策執(zhí)行計劃實施檢討回饋矯正公司目標與方策部門SWOT分析往年問題之分析研發(fā)內(nèi)部之資源部門方策實施項目管理特性目標值實施期間、參與者目視看板管理不定期執(zhí)行成果診斷研發(fā)資源應用、調(diào)度定期檢討分析異常分析矯正方策檢討更新技術能力累積標準化2006-3-1186方針目標管理目標方策執(zhí)行計劃實施檢討回饋矯正公司目標與方策部*目標與戰(zhàn)略的關係目標

(Objective)

:我們要做什麼(Whattodo)戰(zhàn)略(Strategy):如何做(Howtodo)實務運作上,中期計劃因時間較長,彈性較大,並且目標通常含有經(jīng)營者的強烈意志,因此,大部分的中期計劃都是先決定目標,再擬定如何達成目標的戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施過程的管制

利用方針管理中的目標值及管理項目對戰(zhàn)略執(zhí)行的過程予以管制,以管理項目及目標值

控管每項戰(zhàn)略執(zhí)行過程的品質(zhì),每項戰(zhàn)略的管理項目能達成目標值,才能確保目標能夠達成2006-3-1187*目標與戰(zhàn)略的關係2006-3-1187企業(yè)長、短期目標設定的思考方式分析經(jīng)營任務/使命長/短期目標外在環(huán)境政策、經(jīng)濟、法規(guī)產(chǎn)業(yè)、競爭者市場成長率、市場占有率客戶需求內(nèi)在環(huán)境長處、短處組織和環(huán)境的關系資源(人力、物力、資金)明確回答企業(yè)存在的理由我們創(chuàng)造什么價值給客戶訂定長(5-10年)/短期(1年)目標以達成企業(yè)任務能轉(zhuǎn)換成特殊的行動計劃作為營運計劃的策略依據(jù)引導長期資源投入的優(yōu)先順序作為管理控制的標準2006-3-1188企業(yè)長、短期目標分析經(jīng)營任務/使命長/短期目標外在環(huán)境明確回年度目標的訂定方式獲利率

(稅前獲利率≧5%)效率(成本下降5%,庫存周轉(zhuǎn)率不超過45天)市場(市場占有率20%,新開發(fā)250家POP店,3家分公司,6家營業(yè)所)員工滿意度(薪資水準比同業(yè)高15%,收入的0.5%作為員工培訓)營業(yè)收入(營收成長率≧經(jīng)濟成長率的3倍)營收組合(4WGS-15%,統(tǒng)一-65%,船舶-3%,產(chǎn)業(yè)-7%,2W-10%)員工生產(chǎn)力

(每人年毛利自__萬提升至__萬)2006-3-1189年度目標的訂定方式獲利率(稅前獲目標層次關聯(lián)圖

公司

部門

員工願景策略年度目標年度營運計劃年度目標年度部門計劃個人目標個人工作計劃協(xié)調(diào)性一致性2006-3-1190目標層次關聯(lián)圖公司部門方針的展開總經(jīng)理(GeneralManager)方針

目標(Objective)

方策(Strategy)績效衡量(Measure)

目標(Objective)

方策(Strategy)績效衡量(Measure)

目標(Objective)

方策(Strategy)績效衡量(Measure)處長或事業(yè)部副經(jīng)理(DivisionalManager)方針部門經(jīng)理(DepartmentalorFunctionalManager)方針方針展開的一般形式2006-3-1191方針的展開總經(jīng)理目標方針目標的展開1.以上階層主管的方策做為下階層主管的目標。方策的執(zhí)行為的就是要達成目標，且上階層主管的方策卻又必須靠下階層的部門來執(zhí)行。為了確保下階層的部門會執(zhí)行上階層主管鎖定的方策，就把上階層主管的方策轉(zhuǎn)換成下階層主管的目標，再由此目標絞出下階層部門的執(zhí)行方策?？偨?jīng)理方針處長方針經(jīng)理方針課長方針目標↓方策以上階層主管的方策做為下階層主管目標之方針展開方式目標↓方策目標↓方策目標↓方策2006-3-1192方針目標的展開1.以上階層主管的方策做為下階層主管的目標。例：某公司的製造處處長有一方針如下目標方策提高生產(chǎn)量10%1.提昇生產(chǎn)線之生產(chǎn)效率2.降低在製品、成品的不良率3.減少停工待料的次數(shù)為了確保製造處處長方針中的方策能夠確實的執(zhí)行，製造處處長之下的生產(chǎn)部門經(jīng)理、品管部門經(jīng)理、生管部門經(jīng)理就分別以處長方針中的各個方策做為經(jīng)理方針。其所展開之方針列表如下：部門別方針目標方策生產(chǎn)品管生管提高生產(chǎn)效率10%改善再製品、成品不良率50%停工待料次數(shù)降到01.推行5S運動2.作業(yè)改善、製程改善3.推行平準化生產(chǎn)1.強化製程品管2加強自主管理及QCC活動3.加強進料管制1.與配合度高的協(xié)力廠合作2.加強跟催及做好外包管理3.加強對協(xié)力廠的輔導從上表很明顯的可看出製造處處長方針中的方策在方針展開後，變成是生產(chǎn)、品管及生管等部門經(jīng)理的目標。2006-3-1193例：某公司的製造處處長有一方針如下目標總經(jīng)理方針：目標方策製造處長方針：目標方策1.提高生產(chǎn)量10%2.………..3.………..1.1提昇生產(chǎn)線之生產(chǎn)效率1.2降低在製品、成品的不良率1.3減少停工待料的次數(shù)2.1加強成品檢驗2.2…….目標方策1.停工待料次數(shù)降到02.………3.………..1.1與配合度高的協(xié)力廠合作1.2加強跟催及做好外包管理1.3加強對協(xié)力廠的輔導生管經(jīng)理方針：利用“以上階層主管的方案做為下階層主管的目標之展開型“將製造處處長方針展開到生管經(jīng)理方針之示意圖方策絞出2006-3-1194總經(jīng)理方針：目標方策製造處長方針：目標方目標體系圖經(jīng)理目標1：2：3：4：5：課長A目標1：2：3：4：5：目標1：2：3：4：5：目標1：2：3：4：5：課長B課長C組長A組長C目標1：2：3：4：5：目標1：2：3：4：5：2006-3-1195目標體系圖經(jīng)理目標1：課長A目標1：目標1：目標1：課長B課重點目標的選定企業(yè)功能部門

目標績效衡量尺度生產(chǎn)降低成本產(chǎn)能利用率交期準確率庫存量水平產(chǎn)品良率銷售客戶滿意度抱怨數(shù)24小時上門服務顧客關系客戶延續(xù)率年交易額成長率2006-3-1196重點目標的選定企業(yè)功能部門目標績效衡量尺度生產(chǎn)降行銷企劃HR重點目標的選定

目標企業(yè)功能部門績效衡量尺度員工滿意度流動率提案改善件數(shù)出勤率前程規(guī)劃普及率年人均銷售額財務創(chuàng)新新產(chǎn)品導入數(shù)(產(chǎn)品深度/廣度)渠道開發(fā)新機制利潤投資報酬率現(xiàn)金流動性2006-3-1197行銷企劃HR重點目標的選定目標企業(yè)功能部門績效衡量尺想要同時滿足上述所有的目標是不實際的!

年度重點目標的訂定,必須從企業(yè)整體的觀點做選擇,必須決定相對的重要性&優(yōu)先順序;同時,必須隨企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的改變

(經(jīng)濟狀況、政府法規(guī)、競爭者、人口、

科技環(huán)境、社會變遷、供應商、自然環(huán)境)及時修正年度重點目標及優(yōu)先順序,否則

必然喪失其適應和創(chuàng)新的能力2006-3-1198想要同時滿足上述所有的目標年度重點目標的訂定,2006-3-2.設定年度重點目標INPUTPARAMETER公司中期目標新年度內(nèi)、外環(huán)境評估結果GOALSETTING年度重點目標項目加強專業(yè)市場的產(chǎn)品導入積極開拓中高曾客戶市場占有率強化部門/單位績效評價制度建立外銷體系積極培育重點人才營運目標收入目標:8500萬成本目標:??營業(yè)利益:400萬市場占有率:21%人均銷售毛利:??萬/月員工人數(shù):??人以下2006-3-11992.設定年度重點目標INPUTPARAMETER公司中期目設定年度基本策略

目前

優(yōu)勢弱點

未來財務市場研發(fā)/創(chuàng)新員工資源策略1.策略2.策略3.2006-3-11100設定年度基本策略目前設定年度基本策略策略優(yōu)勢的尋找方向

透過企業(yè)長處及弱點的分析掌握機會,克服威脅,以達成企業(yè)的目標影響策略制定的關鍵因素財務員工資源制造市場2006-3-11101設定年度基本策略策略優(yōu)勢的尋找方向透過企業(yè)長處及弱點的分析策略優(yōu)勢的尋找方向財務層面資金取得成本、利息負擔是否優(yōu)于競爭者成本核算、預算計劃、利潤計劃、內(nèi)控程序是否優(yōu)于競爭者,并能提供有效的決策情報2006-3-11102策略優(yōu)勢的尋找方向財務層面資金取得成本、利息負擔是否優(yōu)于競爭市場行銷層面市場占有率有效市場研究部門產(chǎn)品組合服務品質(zhì)新產(chǎn)品導入的前置時間(速度)專利包裝價格策略銷售力(銷售人員、渠道、廣告、促銷)售后服務品牌形象2006-3-11103市場行銷層面市場占有率2006-3-11103制造層面成本競爭力產(chǎn)能對應市場需求能力高效率制程設備有效取得材料的能力(LCD材料、面版…)衛(wèi)星廠商的能力及關系工廠設置地點的地利條件生產(chǎn)管理制度是否優(yōu)于競爭者是否有效的垂直整合2006-3-11104制造層面成本競爭力2006-3-11104人員員工素質(zhì)經(jīng)營者的能力/高階經(jīng)理團隊的和諧度勞資和諧度

基層人員的生產(chǎn)力與薪資水準是否有良好的HR制度:績效評價、升遷、訓練及能力開發(fā)、薪資

、紅利2006-3-11105人員員工素質(zhì)2006-3-11105企業(yè)資源企業(yè)的信譽有效的組織機構及工作氣氛企業(yè)規(guī)模–新加入競爭的難易度策略規(guī)劃與管理能力對法規(guī)、政府的影響力

信息處理與管理能力研究開發(fā)的實力(3M、MediaTek..)

幕僚作業(yè)能力

商品開發(fā)能力(SONY

)2006-3-11106企業(yè)資源企業(yè)的信譽2006-3-11106(1)經(jīng)營理念革新創(chuàng)造激發(fā)潛能進軍國際共享成果公司願景產(chǎn)品系列世界第一全球化經(jīng)營產(chǎn)品多角化企業(yè)文化成功者，找方法失敗者，找理由經(jīng)營目標營業(yè)：62~108億淨利：稅前12%品質(zhì)：3.4ppm研發(fā)：專利70件/年管理：超國界企業(yè)經(jīng)營策略子公司股票在當?shù)厣鲜幸?guī)劃及執(zhí)行新產(chǎn)品開發(fā)：能源材料網(wǎng)羅世界各地人才獲取國際知識與創(chuàng)新能力長期(2010~2013年)經(jīng)營目標營業(yè)：23~30億淨利：稅前8.3%品質(zhì)：100ppm研發(fā)：專利30件/年管理：國際企業(yè)年度目標短期(2004~2006年)全面執(zhí)行六倍標準差(6δ)管理研發(fā)創(chuàng)新，速度優(yōu)先，品質(zhì)第一股票上櫃上市積極拓展東北亞市場搶攻大陸內(nèi)銷市場XX集團規(guī)劃及執(zhí)行新產(chǎn)品開發(fā)：與國際知名大廠策略聯(lián)盟大陸設立第四製造廠自動化生產(chǎn)自有品牌產(chǎn)品開發(fā)推行TS16949品質(zhì)系統(tǒng)導入商業(yè)智慧(BI)管理模式建立環(huán)境關聯(lián)物質(zhì)系統(tǒng)管理經(jīng)營目標營業(yè)：36~52億淨利：稅前10%品質(zhì)：31.8ppm研發(fā)：專利50件/年管理：全球企業(yè)經(jīng)營策略中期(2007~2009年)子公司股票在當?shù)厣鲜幸?guī)劃及執(zhí)行邁入科技化產(chǎn)業(yè)歐美設立第五製造廠申請國家品質(zhì)獎垂直/水平企業(yè)整合併購建立製造與行銷獨立體系XX公司經(jīng)營理念、目標與策略圖例：2006-3-11107(1)經(jīng)營理念革新創(chuàng)造公司願景產(chǎn)品系列世界第一企業(yè)文化成功者

XX有限公司

2005年經(jīng)營計劃SWOT分析

外在內(nèi)在

O機會

T威脅S強點W弱點例：2006-3-11108XX有限公司2005年經(jīng)營計劃SWOT分析目標導向的思維為了使員工達到部門或單位的目標和標準，管理者必須……告訴他們做什麼判斷他們做的如何依據(jù)結果給予獎勵或糾正2006-3-11109目標導向的思維為了使員工達到部門或單位的目標和標準，管理者必名詞釋義objective（目標）由你和你所在團隊的其他成員同意的

需在績效考評期間內(nèi)達到的成果的陳述。績效目標必須明確而不能模糊。goal（長期目標）由企業(yè)經(jīng)營使命(Mission)而展開的企業(yè)經(jīng)營

長期目標。2006-3-11110名詞釋義objective（目標）2006-3-11110KRA&KPIKRA:KeyResultArea,關鍵成果領域-是指崗位職責說明書中所定義的主要職責，-也是對公司經(jīng)營最有價值的部份。KPI:KeyPerformanceIndicator,關鍵業(yè)績指標-是從KRA中提取出的主要工作目標。-目標達成情況的衡量手段。-也是公司用以衡量員工績效的重要指標。2006-3-11111KRA&KPIKRA:KeyResultArea,KRA與KPI總目標部門目標個人目標KPI關鍵成果領域KRA工作執(zhí)掌2006-3-11112KRA與KPI總目標部門目標個人目標關鍵成果領域工作執(zhí)掌20步驟二:跟進和觀察目標完成

進展情況檢查點計劃回顧會議對影響計劃實施的問題作專題討論對目標的修改應有記錄,以便考核和評估2006-3-11113步驟二:跟進和觀察目標完成

進展情況檢查點2006-實施目標管理三項構成要素制定執(zhí)行評估企業(yè)經(jīng)營運營管理，可以透過循環(huán)實現(xiàn)，如果需要調(diào)整目標，也是通過循環(huán)來實現(xiàn)目標管理也是圍繞這三個重要環(huán)節(jié)開展工作，確保三個關鍵環(huán)節(jié)的連貫和實現(xiàn)2006-3-11114實施目標管理三項構成要素制定執(zhí)行評估企業(yè)經(jīng)營運營管理，可以透制定執(zhí)行評估實施目標管理構成要素一：制定制定內(nèi)容制定原則制定方法1、基于戰(zhàn)略和經(jīng)營策略需要的整體目標定位（符合SMART原則）2、實現(xiàn)計劃過程各階段資源配置計劃（人力計劃，資金計劃等）3、組織內(nèi)部責任明確和分工計劃4、團隊目標協(xié)議，個人目標協(xié)議以及個人成長計劃5、階段目標完成情況評估方法1、參與原則2、授權原則3、協(xié)調(diào)原則4、SMART原則1、基于戰(zhàn)略和經(jīng)營策略訂立公司級別戰(zhàn)略目標（符合SMART原則）2、結合組織職能，團隊績效和資源情況落實部門目標3、個人結合個人責任和資源控制情況訂立個人目標（團隊中個人目標完成累計總額度需要略大于部門總體目標）4、目標匯總從下向上進行協(xié)調(diào)平衡和確認，簽訂目標協(xié)議文件，做為階段目標績效評估的依據(jù)文件2006-3-11115制定執(zhí)行評估實施目標管理構成要素一：制定制定內(nèi)容制定原則制定制定執(zhí)行評估實施目標管理構成要素二：執(zhí)行執(zhí)行內(nèi)容執(zhí)行要點執(zhí)行方法1、目標完成各階段時間表，質(zhì)量記錄文本等文件2、過程要點的檢查監(jiān)督與記錄，以及階段評估3、計劃執(zhí)行過程中的調(diào)整4、檢查反饋時期溝通記錄1、監(jiān)督原則2、協(xié)作原則3、授權原則4、反饋及時原則1、上下級有效溝通確認目標實現(xiàn)的步驟和資源配給的原則要點2、明確目標項目階段權限和責任，明確授權級別和關系3、任務（目標）實施過程中，管理重點是檢查和監(jiān)督,（如果資源和市場發(fā)生20％變化，及時調(diào)整，擬定新的目標以及調(diào)整考核目標）4、根據(jù)階段計劃，及時提供資源支持(資金支持，人員支持）5、根據(jù)各階段時間表和質(zhì)量記錄，及時評估反饋，缺乏執(zhí)行有效2006-3-11116制定執(zhí)行評估實施目標管理構成要素二：執(zhí)行執(zhí)行內(nèi)容執(zhí)行要點執(zhí)行制定執(zhí)行評估實施目標管理構成要素三：評估評估內(nèi)容評估原則評估程序1、完成目標與計劃目標(計劃調(diào)整后）對比績效2、公司目標，部門目標，個人目標績效情況3、過程指標4、個人（小團隊）能力提升績效1、定量原則2、客觀原則3、相對全面原則4、基于改進原則1、落實擬定的評估方法，提供及時良好的資源支持開展評估2、評估過程監(jiān)督與評估結果記錄3、基于改進要求，確認下一階段改進要點，反饋4、形成個人，部門，組織目標的評估報告，做為年度目標過程文件2006-3-11117制定執(zhí)行評估實施目標管理構成要素三：評估評估內(nèi)容評估原則評估目標管理實施的步驟設計總目標訂立目標管理工作目標，工作期限，數(shù)值標準，以及達成目標的計劃執(zhí)行目標管理計劃的各項工作考核執(zhí)行結果追蹤以及檢查審核未達成目標的原因，發(fā)掘以及改善異常現(xiàn)象最終目標：降低成本；提高經(jīng)營管理績效健全企業(yè)體制通過目標對應評估企業(yè)階段發(fā)展成果通過檢查監(jiān)督實現(xiàn)目標執(zhí)行利潤指標（營業(yè)額、利潤額、利潤分配）費用指標（宣傳費、差旅費、辦公費、招待費等）投資指標（投資項目、期限、投資額、資金來源）市場指標（市場占有率、市場覆蓋率、客戶滿意度、客戶忠誠度等）人事指標（員工數(shù)量、人員結構、薪酬水平、員工流動率、培訓人數(shù)等）財務指標（資產(chǎn)總額、資產(chǎn)負債率、資產(chǎn)增值保值率、凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、資金周轉(zhuǎn)率、速動比率、成本費用利潤率、應收帳款周轉(zhuǎn)率）其他指標（研發(fā)、合格率、設備完好率、能耗定額、事故次數(shù)等）2006-3-11118目標管理實施的步驟設計總目標訂立目標管理工作目標，執(zhí)行目標管目標管理實施的步驟設計總目標訂立目標管理工作目標，工作期限，數(shù)值標準，以及達成目標的計劃執(zhí)行目標管理計劃的各項工作考核執(zhí)行結果追蹤以及檢查審核未達成目標的原因，發(fā)掘以及改善異常現(xiàn)象最終目標：降低成本；提高經(jīng)營管理績效健全企業(yè)體制通過目標對應評估企業(yè)階段發(fā)展成果通過檢查監(jiān)督實現(xiàn)目標執(zhí)行1、明確目標執(zhí)行的步驟和方法，確認和儲備相關資源整合內(nèi)部運作平臺，確保各項資源及時到達2、目標設定落實分成兩大類型，績優(yōu)目標和一般目標3、績效優(yōu)秀的目標是需要共同努力是可以實現(xiàn)的，實現(xiàn)的同時員工受到獎勵，一般目標是必須實現(xiàn)的內(nèi)容，沒有實現(xiàn)訂立處罰標準4、目標和實現(xiàn)目標的過程訂立標準時候需要明確責任人以及他的工作授權情況5、目標主要通過“質(zhì)量，數(shù)量，成本，時間”四個維度來分類和訂立標準6、目標正式啟動前，通過正式溝通確認雙方工作契約，以書面形式確定2006-3-11119目標管理實施的步驟設計總目標訂立目標管理工作目標，執(zhí)行目標管目標管理實施的步驟設計總目標訂立目標管理工作目標，工作期限，數(shù)值標準，以及達成目標的計劃執(zhí)行目標管理計劃的各項工作考核執(zhí)行結果追蹤以及檢查審核未達成目標的原因，發(fā)掘以及改善異?，F(xiàn)象最終目標：降低成本；提高經(jīng)營管理績效健全企業(yè)體制通過目標對應評估企業(yè)階段發(fā)展成果通過檢查監(jiān)督實現(xiàn)目標執(zhí)行1、明確各項資源提供責任人，（資源提供的時間指標，效率指標，準備是否充分）2、由目標完成者按照原先擬定的計劃，自行啟動目標實現(xiàn)計劃3、各級經(jīng)營管理者協(xié)調(diào)資源和人力，監(jiān)督和審批資源提供和使用情況，并確保資源配給及時和經(jīng)濟性4、上級引導和支持下級完成其任務目標，但完成任務的責任主體依然是下級自身5、下級工作和資源調(diào)配擁有自主權利，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源使用情況，同時需要結合目標授權情況，分層分類向上級及時溝通資源使用狀況，以及目標完成情況2006-3-11120目標管理實施的步驟設計總目標訂立目標管理工作目標，執(zhí)行目標管目標管理實施的步驟設計總目標訂立目標管理工作目標，工作期限，數(shù)值標準，以及達成目標的計劃執(zhí)行目標管理計劃的各項工作考核執(zhí)行結果追蹤以及檢查審核未達成目標的原因，發(fā)掘以及改善異?，F(xiàn)象最終目標：降低成本；提高經(jīng)營管理績效健全企業(yè)體制通過目標對應評估企業(yè)階段發(fā)展成果通過檢查監(jiān)督實現(xiàn)目標執(zhí)行1、建立檢查和監(jiān)督機制2、明確目標調(diào)整流程3、建立信息共享和信息記錄制度4、責任明確，處罰標準分層規(guī)范5、檢查和監(jiān)督職能相對獨立檢查監(jiān)督是目標管理實現(xiàn)的關鍵步驟同時也是資源有效控制與利用的保障2006-3-11121目標管理實施的步驟設計總目標訂立目標管理工作目標，執(zhí)行目標管目標管理實施的步驟設計總目標訂立目標管理工作目標，工作期限，數(shù)值標準，以及達成目標的計劃執(zhí)行目標管理計劃的各項工作考核執(zhí)行結果追蹤以及檢查審核未達成目標的原因，發(fā)掘以及改善異?，F(xiàn)象最終目標：降低成本；提高經(jīng)營管理績效健全企業(yè)體制通過目標對應評估企業(yè)階段發(fā)展成果通過檢查監(jiān)督實現(xiàn)目標執(zhí)行1、根據(jù)目標落實情況，分層落實承諾的各項個人收益計劃2、分析考核結果與原先計劃差異產(chǎn)生原因，由目標執(zhí)行者本人提出評估意見和報告3、與上級溝通下一階段改進工作要點和方法，以及評估改進情況的方法達成一致4、結果對應薪酬，培訓，福利，晉升，在職消費等項目，通過各種形式的組合實現(xiàn)目標完成后個人利益與企業(yè)利益分享2006-3-11122目標管理實施的步驟設計總目標訂立目標管理工作目標，執(zhí)行目標管目標管理實施的步驟設計總目標訂立目標管理工作目標，工作期限，數(shù)值標準，以及達成目標的計劃執(zhí)行目標管理計劃的各項工作考核執(zhí)行結果追蹤以及檢查審核未達成目標的原因，發(fā)掘以及改善異?，F(xiàn)象最終目標：降低成本；提高經(jīng)營管理績效健全企業(yè)體制通過目標對應評估企業(yè)階段發(fā)展成果通過檢查監(jiān)督實現(xiàn)目標執(zhí)行1、根據(jù)分析目標差異的原因，評估目標現(xiàn)狀對企業(yè)經(jīng)營策略，企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生的影響2、根據(jù)實際情況由目標執(zhí)行人提交改進意見和思路3、由公司高層提議，人力資源部組織進行問題分析和研討，確定候選目標執(zhí)行人的審核和匹配準備4、由于宏觀環(huán)境影響的問題，需要分類對待，如果出現(xiàn)問題，擬定計劃中應改包含應急計劃，如果臨時突變影響目標和計劃，是否按照流程及時提交變更意見與思路等5、由于內(nèi)部運營環(huán)境的問題，根據(jù)原先規(guī)范的責任人，提出相關評估質(zhì)詢，對于資源提供交叉責任沒有落實的，由目標執(zhí)行人對擬定資源計劃不準確負責2006-3-11123目標管理實施的步驟設計總目標訂立目標管理工作目標，執(zhí)行目標管目標管理實施的步驟設計總目標訂立目標管理工作目標，工作期限，數(shù)值標準，以及達成目標的計劃執(zhí)行目標管理計劃的各項工作考核執(zhí)行結果追蹤以及檢查審核未達成目標的原因，發(fā)掘以及改善異?，F(xiàn)象最終目標：降低成本；提高經(jīng)營管理績效健全企業(yè)體制通過目標對應評估企業(yè)階段發(fā)展成果