第九章-組織變革課件

第九章組織變革

Ⅳ.組織－38/8/20231第九章組織變革

第九章組織變革8/8/20232第九章組織變革7/31/20232第一節(jié)變革的基礎(chǔ)一、組織變革動(dòng)力二、變革與穩(wěn)定三、兩種不同的變革觀8/8/20233第一節(jié)變革的基礎(chǔ)一、組織變革動(dòng)力7/31/20233一、組織變革動(dòng)力組織變革的動(dòng)力一）、外部動(dòng)力1、市場(chǎng)變化（顧客的消費(fèi)觀與消費(fèi)力、競(jìng)爭(zhēng)者的經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售狀況的變化）2、資源變化（人力資源、能源、資金、原材料供應(yīng)的質(zhì)量與數(shù)量以及價(jià)格）3、技術(shù)變化（新工藝、新材料、新技術(shù)、新設(shè)備等）4、一般社會(huì)環(huán)境變化（政治形勢(shì)、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、制度、投資、貿(mào)易、稅收、產(chǎn)業(yè)政策、企業(yè)政策等）二）、內(nèi)部動(dòng)力1、人的變化（領(lǐng)導(dǎo)者及員工的變化）2、組織運(yùn)行、成長(zhǎng)中遇到的矛盾和問(wèn)題8/8/20234一、組織變革動(dòng)力組織變革的動(dòng)力7/31/20234二、變革與穩(wěn)定適應(yīng)性和穩(wěn)定性適應(yīng)性低高穩(wěn)定性高（1）（2）（3）低（4）（5）（1）衰亡的可能性大（慢性衰亡）（2）生存的可能性大（3）生存與發(fā)展可能性均大（4）必定衰亡（快速衰亡）（5）必定衰亡（快速衰亡）8/8/20235二、變革與穩(wěn)定適應(yīng)性和穩(wěn)定性適應(yīng)性低高穩(wěn)定性高（1）（2）三、兩種不同的變革觀1.“風(fēng)平浪靜觀” 庫(kù)爾特·盧因(KurtLewin)的三階段模式。這一模式認(rèn)為，組織變革應(yīng)包括三個(gè)步驟：解凍、變革、再凍結(jié)。解凍:探究人們是否認(rèn)識(shí)到改革需要，使人們看到組織需要變革。通常要打破原有的平衡，激勵(lì)職工，使他們準(zhǔn)備改變，或者增加對(duì)職工的壓力，消除妨礙變革的障礙。變革:指出改變的方向，實(shí)施變革，使職工形成新的態(tài)度和行為。再凍結(jié):利用強(qiáng)化的方法使新的態(tài)度和行為方式固定下來(lái)，使之持久化。8/8/20236三、兩種不同的變革觀1.“風(fēng)平浪靜觀”7/31/20236“風(fēng)平浪靜”觀的三步驟變革過(guò)程解凍變革 再凍結(jié) 8/8/20237“風(fēng)平浪靜”觀的三步驟變革過(guò)程解凍變革 再凍結(jié) 7/31/22.“急流險(xiǎn)灘觀”前提：穩(wěn)定的環(huán)境已不復(fù)存在或越來(lái)越少。應(yīng)對(duì)：組織必須對(duì)迅速變化的環(huán)境及時(shí)作出有效的反應(yīng)，而不是按原計(jì)劃照章行事。實(shí)例：時(shí)裝行業(yè)、計(jì)算機(jī)行業(yè)、信息行業(yè)等。說(shuō)明：“風(fēng)平浪靜”觀對(duì)于處于相對(duì)穩(wěn)定平衡的環(huán)境的組織來(lái)說(shuō)，可能是適合的。然而目前的企業(yè)日益處于不確定和動(dòng)態(tài)的環(huán)境之中，“急流險(xiǎn)灘”觀的適用性越來(lái)越大。8/8/202382.“急流險(xiǎn)灘觀”7/31/20238第二節(jié)影響組織變革成功的因素1、變革的推動(dòng)者2、變革的內(nèi)容3、個(gè)人對(duì)變革的影響4、評(píng)價(jià)變革變革獲得成功評(píng)價(jià)變革變革推動(dòng)者變革的內(nèi)容個(gè)人對(duì)變革的影響影響變革成功的四大因素8/8/20239第二節(jié)影響組織變革成功的因素1、變革的推動(dòng)者變革獲得成功評(píng)1.變革的推動(dòng)者可能是上層管理者本身也可能是受聘的顧問(wèn)8/8/2023101.變革的推動(dòng)者7/31/2023102.組織變革的內(nèi)容

（1）技術(shù)變革在科技高速發(fā)展條件下的現(xiàn)代組織，必須不斷地運(yùn)用新技術(shù)、新材料、新工藝、新方法來(lái)武裝自身，不斷推出新產(chǎn)品。（屬技術(shù)領(lǐng)域和營(yíng)銷(xiāo)管理領(lǐng)域的問(wèn)題）8/8/2023112.組織變革的內(nèi)容（1）技術(shù)變革7/31/202311

（2）結(jié)構(gòu)變革當(dāng)管理者收集到足夠的信息表明現(xiàn)有結(jié)構(gòu)的不合理已成為組織低效的主要原因時(shí)，就要考慮選擇結(jié)構(gòu)變革了。

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（2）結(jié)構(gòu)變革7/31/202312（3）人員變革當(dāng)人力資源成為制約組織成效發(fā)揮的主要因素時(shí)，管理者應(yīng)考慮人員變革的措施。人員變革的過(guò)程即為組織發(fā)展的過(guò)程。簡(jiǎn)稱為“OD”就是一種側(cè)重于對(duì)人的變革—以改變?nèi)说男袨?，組織成員間的工作關(guān)系，促進(jìn)組織成員的發(fā)展，提高組織成效為目標(biāo)。

8/8/202313（3）人員變革7/31/202313組織發(fā)展組織發(fā)展

(OrganizationalDevelopment)是一種通過(guò)運(yùn)用行為科學(xué)的知識(shí)來(lái)了解、改變與發(fā)展組織的成員，從而提高組織的效能的方法或方案。調(diào)查反饋敏感性訓(xùn)練過(guò)程咨詢團(tuán)隊(duì)建設(shè)組際發(fā)展人際間更有效的工作關(guān)系組織發(fā)展的方法8/8/202314組織發(fā)展組織發(fā)展(OrganizationalDevel組織發(fā)展的方法1）敏感姓訓(xùn)練（SensitiveTraining）這是由實(shí)驗(yàn)室訓(xùn)練發(fā)展起來(lái)的一種傳統(tǒng)的組織發(fā)展技法，又稱群體訓(xùn)練、實(shí)驗(yàn)室訓(xùn)練、人際關(guān)系訓(xùn)練、領(lǐng)導(dǎo)訓(xùn)練。此處的“敏感性”是指對(duì)自我、對(duì)他人和人際之間關(guān)系的敏感程度。敏感性訓(xùn)練就是通過(guò)受訓(xùn)者在群體學(xué)習(xí)環(huán)境中的自由討論、意見(jiàn)交流和相互影響，提高他對(duì)自己的感情和情緒，自己在組織中所扮演的角色，自己同他人相互關(guān)系的敏感性，以及學(xué)習(xí)和認(rèn)知的能力，進(jìn)而改變個(gè)體和團(tuán)體的行為，達(dá)到提高工作效率和滿足個(gè)人需要的目標(biāo)。這種訓(xùn)練方法適用于一般職工，尤其適用于中上層管理人員，對(duì)具有不同社會(huì)文化和知識(shí)背景的人也同樣有效。8/8/202315組織發(fā)展的方法1）敏感姓訓(xùn)練（SensitiveTrain敏感性訓(xùn)練大致分為四個(gè)階段進(jìn)行：

第一階段：不規(guī)定正式的議題、議程和主持人，由參加者自由討論，相互啟發(fā)，增進(jìn)彼比的了解。第二階段：訓(xùn)練指導(dǎo)人員以調(diào)解者和教師的身份，坦率地、不加評(píng)論地談出自己對(duì)問(wèn)題的看法，同時(shí)鼓勵(lì)受訓(xùn)人員充分發(fā)表看法，使他們從指導(dǎo)者和其它成員處得到反饋，認(rèn)識(shí)自己的行為，體驗(yàn)自己對(duì)他人的影響。第三階段：充分放開(kāi)思想，著重增進(jìn)人際關(guān)系，相互學(xué)習(xí)，促進(jìn)新的合作行為。第四階段：根據(jù)實(shí)際工作中的情景，強(qiáng)調(diào)群體活動(dòng)的作用，重視整個(gè)小組解決問(wèn)題的效率，通過(guò)對(duì)實(shí)際工作中所存在問(wèn)題的分析和討論，鞏固訓(xùn)練的學(xué)習(xí)效果。8/8/202316敏感性訓(xùn)練大致分為四個(gè)階段進(jìn)行：7/31/2023162）調(diào)查反饋（SurveyFeedback）調(diào)查反饋法通常是在外來(lái)組織發(fā)展咨詢專(zhuān)家和組織領(lǐng)導(dǎo)者合作下，通過(guò)訪談、問(wèn)卷、觀察等方法進(jìn)行測(cè)量調(diào)查，把收集和分析的數(shù)據(jù)結(jié)果繪制成一定的圖表，反饋給被調(diào)查的群體或組織成員，以此診斷所存在的問(wèn)題，并征尋和制訂出解決問(wèn)題的方案。調(diào)查的內(nèi)容一般包括三個(gè)方面，即領(lǐng)導(dǎo)管理過(guò)程中的問(wèn)題，組織在溝通、決策、協(xié)調(diào)和激勵(lì)等方面的情況，員工對(duì)組織中各方面情況的滿意感。8/8/2023172）調(diào)查反饋（SurveyFeedback）7/31/20使用調(diào)查反饋法需要注意以下幾個(gè)問(wèn)題：第一，調(diào)查對(duì)象最好是一個(gè)群體、部門(mén)或組織的全體成員，這樣收集的資料才比較全面準(zhǔn)確；第二，調(diào)查表一般按無(wú)記名方式設(shè)計(jì)第三，所調(diào)查數(shù)據(jù)的處理分析由外來(lái)的組織發(fā)展專(zhuān)家進(jìn)行；第四，數(shù)據(jù)結(jié)果的反饋要面向全體有關(guān)人員／通常以小組討論的方式進(jìn)行對(duì)其的解釋第五，組織發(fā)展專(zhuān)家要培訓(xùn)有關(guān)的管理人員，使之掌握向下級(jí)進(jìn)行數(shù)據(jù)反饋以及收集意見(jiàn)和建議的技能。同時(shí)組織發(fā)展專(zhuān)家還要參加每一級(jí)別的討論，讓每一個(gè)人都來(lái)分析所擁有的數(shù)據(jù)，形成坦誠(chéng)相見(jiàn)、共同解決問(wèn)題的氣氛，促進(jìn)會(huì)議的進(jìn)行。8/8/202318使用調(diào)查反饋法需要注意以下幾個(gè)問(wèn)題：7/31/2023183）團(tuán)隊(duì)建設(shè)（TeamBuilding）團(tuán)隊(duì)建設(shè)一般需要經(jīng)歷三個(gè)過(guò)程：(1)解凍。讓群體成員在開(kāi)誠(chéng)布公、相互信賴的氣氛中討論存在的問(wèn)題，使他們意識(shí)到變革的必要性，準(zhǔn)備接受變革。(2)行動(dòng)。通過(guò)調(diào)查，了解有關(guān)組織氣氛、管理和工作內(nèi)容等方面的情況，集體進(jìn)行分析，找出問(wèn)題的癥結(jié)所在，制訂改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃并付諸實(shí)施。(3)再凍結(jié)。在計(jì)劃貫徹執(zhí)行后，進(jìn)行集體總結(jié)評(píng)價(jià)，鞏固所取得的成果。根據(jù)內(nèi)容與要求的不同，團(tuán)隊(duì)建設(shè)通常采用的方式包括：①診斷分析會(huì)。②團(tuán)隊(duì)建設(shè)會(huì)議。③角色分析技術(shù)。8/8/2023193）團(tuán)隊(duì)建設(shè)（TeamBuilding）7/31/2023

4）過(guò)程咨詢（ProcessConsultation）過(guò)程咨詢是指組織成員借助于掌握專(zhuān)業(yè)技術(shù)的咨詢顧問(wèn)的力量，通過(guò)一系列的咨詢活動(dòng)提高他們的自行了解、認(rèn)識(shí)、分析和處理包括溝通、角色扮演、群體功能、群體規(guī)范，群體間關(guān)系等問(wèn)題的能力，更好地完成組織的任務(wù)。過(guò)程咨詢一般有以下幾個(gè)步驟：(1)初始接觸，確定相互關(guān)系。(2)選擇活動(dòng)背景和方法。(3)收集資料，進(jìn)行診斷。(4)實(shí)施咨詢干預(yù)。(5)鞏固成果，結(jié)束咨詢。8/8/202320

4）過(guò)程咨詢（ProcessConsultation）75）組際發(fā)展（Intergroupdevelopment）試圖改變不同工作小組成員之間的相互看法、認(rèn)知和成見(jiàn)。例如，兩個(gè)小組一直存在不良的工作關(guān)系。可以讓它們分別開(kāi)列出一份清單，說(shuō)明有關(guān)如下方面的認(rèn)識(shí)：我們?nèi)绾慰创曳剑课覀內(nèi)绾慰创龑?duì)方?我們認(rèn)為對(duì)方小組如何看待我方?然后，交換兩個(gè)小組的清單，討論有什么相似的認(rèn)識(shí)及不同之處。不同點(diǎn)將得到特別的注意。接著，兩個(gè)小組考察存在差異的原因，并努力制定出解決辦法改進(jìn)小組間的關(guān)系。8/8/2023215）組際發(fā)展（Intergroupdevelopment）3.個(gè)人對(duì)變革的影響8/8/2023223.個(gè)人對(duì)變革的影響7/31/2023221）組織變革的阻力不確定性關(guān)心個(gè)人得失認(rèn)為變革不符合組織目標(biāo)和最佳利益企業(yè)文化、員工價(jià)值觀過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)8/8/2023231）組織變革的阻力不確定性7/31/2023232）降低阻力的措施1、教育與溝通2、參與3、幫助與支持4、談判5、強(qiáng)制與威脅6、進(jìn)行人事調(diào)整8/8/2023242）降低阻力的措施1、教育與溝通7/31/2023244.評(píng)價(jià)變革目的是要對(duì)變革作出適當(dāng)修正以更好地提高組織成效，為下一次變革打好基礎(chǔ)并提供經(jīng)驗(yàn)。8/8/2023254.評(píng)價(jià)變革目的是要對(duì)變革作出適當(dāng)修正以更好地提高組織成效，第三節(jié)組織變革中的壓力1.壓力的定義所謂壓力是在動(dòng)態(tài)的環(huán)境條件下，個(gè)人面對(duì)種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負(fù)擔(dān)。壓力既可以帶來(lái)正面激勵(lì)效果也可以造成負(fù)面影響。

8/8/202326第三節(jié)組織變革中的壓力1.壓力的定義7/31/202326組織因素個(gè)人因素壓力的特征生理上的反應(yīng)心理上的反應(yīng)行為上的反應(yīng)

2、壓力的起因及其特征8/8/202327組織因素2、壓力的起因及其特征7/31/202327并非所有的壓力都是不良的。對(duì)于員工而言，如何對(duì)待因工作要求和組織結(jié)構(gòu)的變革而產(chǎn)生壓力是重要的，如何減輕和消除不適的壓力則是更為重要的。1)辯證看待壓力2)如何發(fā)現(xiàn)不良?jí)毫?)減輕過(guò)重壓力3、駕馭壓力8/8/202328并非所有的壓力都是不良的。對(duì)于員工而言，如何對(duì)待因第四節(jié)企業(yè)再造1993年，美國(guó)學(xué)者杰姆斯?錢(qián)皮和邁克爾?哈默合著的《再造企業(yè)》一書(shū)中指出，現(xiàn)代企業(yè)要進(jìn)行一次徹底的革命—稱為企業(yè)再造。為了在衡量績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造業(yè)務(wù)流程。其中，衡量績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)包括產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、顧客滿意度、成本、員工工作效率等。8/8/202329第四節(jié)企業(yè)再造1993年，美國(guó)學(xué)者杰姆斯?錢(qián)皮和邁克爾?哈1、推動(dòng)環(huán)境變化的三種力量哈默和錢(qián)皮指出，1990年代后，環(huán)境發(fā)生了深刻的變化，歸納起來(lái)是有三種力量—簡(jiǎn)稱為“3C”。（1）顧客因素—迫使企業(yè)要爭(zhēng)取每一個(gè)顧客，滿足每一個(gè)潛在顧客的需求。（2）競(jìng)爭(zhēng)因素—迫使企業(yè)要對(duì)市場(chǎng)環(huán)境快速反映，才能贏得生存和發(fā)展的機(jī)會(huì)。（3）變化因素—顧客行為變化、競(jìng)爭(zhēng)變化、科技發(fā)展、信息高速發(fā)展的變化及社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、文化的變化，要求企業(yè)必須對(duì)各方面保持高度的敏感性，堅(jiān)持不懈地做跟蹤調(diào)查，激勵(lì)員工不斷變革和創(chuàng)新。8/8/2023301、推動(dòng)環(huán)境變化的三種力量7/31/2023302、傳統(tǒng)組織對(duì)新環(huán)境的不適應(yīng)性新的環(huán)境的三種推動(dòng)力量，為什么迫使組織必須變革，主要根源就是傳統(tǒng)組織對(duì)新環(huán)境的不適應(yīng)性。具體表現(xiàn)在四個(gè)方面。8/8/2023312、傳統(tǒng)組織對(duì)新環(huán)境的不適應(yīng)性新的環(huán)境的三種推動(dòng)力量，為什么（1）只見(jiàn)樹(shù)木，不見(jiàn)森林長(zhǎng)期的按職能分工劃分的組織結(jié)構(gòu)，使管理人員只會(huì)從本專(zhuān)業(yè)、本部門(mén)職能范圍內(nèi)思考問(wèn)題，而跳不出部門(mén)的圈子。8/8/202332（1）只見(jiàn)樹(shù)木，不見(jiàn)森林長(zhǎng)期的按職能分工劃分的組織結(jié)構(gòu)，使管（2）官僚主義長(zhǎng)期的統(tǒng)一命令、統(tǒng)一指揮原則，造成上層部門(mén)的官僚主義。8/8/202333（2）官僚主義長(zhǎng)期的統(tǒng)一命令、統(tǒng)一指揮原則，造成上層部門(mén)的官（3）反應(yīng)遲鈍傳統(tǒng)組織按專(zhuān)業(yè)化部門(mén)分工，組織層次多，逐級(jí)管理。在穩(wěn)定環(huán)境中較有效率，在動(dòng)態(tài)環(huán)境中，對(duì)外界反應(yīng)就遲鈍。8/8/202334（3）反應(yīng)遲鈍傳統(tǒng)組織按專(zhuān)業(yè)化部門(mén)分工，組織層次多，逐級(jí)管理（4）機(jī)構(gòu)臃腫勞動(dòng)分工越細(xì)，組織部門(mén)越多，管理機(jī)構(gòu)重疊、臃腫，降低管理效率。正因?yàn)檫@些不適應(yīng)性，哈默和錢(qián)皮提出必須對(duì)企業(yè)進(jìn)行徹底的改造，意味著對(duì)原有的層級(jí)管理、分工協(xié)作而形成的一系列管理業(yè)務(wù)流程、管理方式、工作程序等，作徹底的變革。8/8/202335（4）機(jī)構(gòu)臃腫勞動(dòng)分工越細(xì)，組織部門(mén)越多，管理機(jī)構(gòu)重疊、臃腫3、再造企業(yè)的基本特征

1）、流程觀念取代職能觀念;2）、業(yè)務(wù)流程柔性化;3）、職位合并—項(xiàng)目主管為主要形式;4）、打破組織機(jī)構(gòu)的界限安排工作;5）、減少檢查和控制。8/8/2023363、再造企業(yè)的基本特征1）、流程觀念取代職能觀念;7/314、企業(yè)再造對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響1、職能部門(mén)變?yōu)榱鞒虉?zhí)行小組2、小組成員由受控制轉(zhuǎn)變?yōu)槭跈?quán)3、組織層次精簡(jiǎn)8/8/2023374、企業(yè)再造對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響1、職能部門(mén)變?yōu)榱鞒虉?zhí)行小組7/什么公司，在過(guò)去一年中大幅減薪、裁員，卻仍然被選為最受歡迎的公司？每年一度，財(cái)星雜志都會(huì)選出百大最受員工歡迎的公司。過(guò)去景氣暢旺時(shí)期，企業(yè)為了爭(zhēng)搶人才，榜上有名的企業(yè)常常是提供優(yōu)厚福利，包括替員工遛狗、送衣服干洗等，只希望員工能夠留下來(lái)。在今天景氣艱困的時(shí)候，財(cái)富雜志發(fā)現(xiàn)，很多公司之所以名列前茅，不再是什么花俏的福利，而是因?yàn)闉閱T工保住工作、維護(hù)員工尊嚴(yán)的努力。例如名列第三十一名的安捷倫公司（Agilent）。安捷倫去年不但先減薪百分之十，而且兩度宣布裁員。第一次裁減四千名，第二次又宣布在一年內(nèi)裁減八千名員工，相當(dāng)于總?cè)藬?shù)的四分之一。但是，被裁員者沒(méi)有怨懟，留下來(lái)的員工也仍然士氣旺盛，努力提高生產(chǎn)力。8/8/202338什么公司，在過(guò)去一年中大幅減薪、裁員，卻仍然被選為最受歡迎的安捷倫是一九九九年，從惠普分割出來(lái)的公司，主要產(chǎn)品是一般消費(fèi)者所不熟悉的量測(cè)儀器等科技產(chǎn)品。ＣＥＯ班厚特（NedBarnholt）沿襲惠普公司追求長(zhǎng)期價(jià)值的做法，在做重大決策時(shí)，最常問(wèn)的一個(gè)問(wèn)題是，「如果是兩位創(chuàng)辦人，會(huì)怎么做？」二○○○年景氣高峰時(shí)，安捷倫的員工人數(shù)一度大幅成長(zhǎng)，一年內(nèi)成長(zhǎng)