績效目標(biāo)設(shè)定經(jīng)典培訓(xùn)教程

績效目標(biāo)設(shè)定績效管理循環(huán)績效計劃PerformancePlanning績效管理PerformanceManagement績效促進(jìn)PerformanceFacilitation績效考評PerformanceReviewMBOManagementByObjectivesPeterF.Drucker彼得.德魯克戰(zhàn)略思考四問我們公司可以提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么？我們主要的客戶是誰？我們的專長或核心能力是什么？公司現(xiàn)在和未來的的目標(biāo)是什么？目標(biāo)管理制度的全面程序各項(xiàng)管理作業(yè)大目標(biāo)及組織目標(biāo)各事業(yè)部/各部門目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)自定義的個別目標(biāo)行動自我控制研討組織決策問題解決激勵溝通成果策略規(guī)劃行動計劃行動計劃機(jī)會資源優(yōu)先順序目標(biāo)訂定作業(yè)程序管理層次劃分與各目標(biāo)間的關(guān)系董事會最高主持人事業(yè)部及部門領(lǐng)導(dǎo)單位領(lǐng)導(dǎo)單位領(lǐng)導(dǎo)組織大目標(biāo)各事業(yè)部及各部門目標(biāo)各級單位目標(biāo)各級單位目標(biāo)技術(shù)市場政府社會工廠及設(shè)備人力資源資金方法策略規(guī)劃行動計劃行動計劃目標(biāo)導(dǎo)向的思維為了使員工達(dá)到部門或單位的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，管理者必須……告訴他們做什么判斷他們做的如何依據(jù)結(jié)果給予獎勵或糾正DouglasMcGregor麥格瑞哥--「企業(yè)的人性面」名詞釋義objective（目標(biāo)）由你和你所在團(tuán)隊(duì)的其他成員同意的

需在績效考評期間內(nèi)達(dá)到的成果的陳述?？冃繕?biāo)必須明確而不能模糊。goal（長期目標(biāo)）由企業(yè)經(jīng)營使命(Mission)而展開的企業(yè)經(jīng)營

長期目標(biāo)。希望(Wish)『從三大方面改善本公司提供給客

戶之服務(wù)水平(1)較短的響應(yīng)時間(2)服務(wù)人員與客戶間較佳之溝通(3)以更有效的零件存貨控制提供維

修服務(wù)』目標(biāo)(Objective)到年底前把我們從應(yīng)收帳款中所應(yīng)支出的款項(xiàng)到期日從平均57天減至50天。KRA&KPIKRA:KeyResultArea,關(guān)鍵成果領(lǐng)域-是指崗位職責(zé)說明書中所定義的主要職責(zé)，-也是對公司經(jīng)營最有價值的部份。KPI:KeyPerformanceIndicator,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)-是從KRA中提取出的主要工作目標(biāo)。-目標(biāo)達(dá)成情況的衡量手段。-也是公司用以衡量員工績效的重要指標(biāo)。KRA與KPI總目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)KPI關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA工作執(zhí)掌目標(biāo)設(shè)定依據(jù)組織/部門年度目標(biāo)個人崗位說明書未完成的目標(biāo)特定問題的改善跨部門與部門內(nèi)的項(xiàng)目項(xiàng)目個人發(fā)展意愿目標(biāo)訂定的Smart原則Specific–清楚地說明要達(dá)成哪些成果以及

實(shí)現(xiàn)的程度，即目標(biāo)Measurable

–可進(jìn)行質(zhì)量和數(shù)量的衡量Achievable

–目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性但能夠?qū)崿F(xiàn)Relevant–與部門和主管經(jīng)理的KRA相聯(lián)系Timeframed–規(guī)定達(dá)成目標(biāo)的時間目標(biāo)舉例「在下季內(nèi)，將加班率由目前的6.2%減至4%以內(nèi)」「在2001年底前，將女性主管之比例目前之

20.8%增至25%」「下一會計年度中，稅后利益不低于6%」「某部門想要做到隨時有足夠的后勤人員，好讓至

少80%打進(jìn)來的電話能在鈴響4聲之內(nèi)被接起」「在八月底以前做到隨時有足夠的后勤人員，好讓至

少80%打進(jìn)來的電話能在鈴響4聲之內(nèi)被接起」設(shè)定目標(biāo)的公式應(yīng)于（某某時間）用（某某金額的費(fèi)用）來（執(zhí)行某某行動）目標(biāo)數(shù)量化舉例預(yù)算達(dá)成率……銷貨量、生產(chǎn)量、利潤、外銷量實(shí)績達(dá)成率……銷貨量、生產(chǎn)量、訂貨量、利潤、外銷、占有率、貨款 回收率、新顧客節(jié)約率……人員、人事費(fèi)用、出差旅費(fèi)、材料費(fèi)、搬運(yùn)費(fèi)、發(fā)包加 工費(fèi)、倉租、廣告費(fèi)、推銷費(fèi)用、動力費(fèi)、文具用品費(fèi)提高率……成本、收益率、服務(wù)、交貨期間周轉(zhuǎn)

率……總資產(chǎn)、庫存工時效率……開工率、上班率、加班、標(biāo)準(zhǔn)時間、工時、閑置時間安全衛(wèi)生指標(biāo)……災(zāi)害次數(shù)、強(qiáng)度、患病率改進(jìn)成績……機(jī)器設(shè)備、制造技術(shù)、新產(chǎn)品開發(fā)、專利、事務(wù)管理、 計算機(jī)化績效指針參考范例財務(wù)面客戶面流程面組織成長與學(xué)習(xí)關(guān)鍵成功因素(KSF)年度業(yè)績最大化降低管銷成本降低庫存成本控制固定資產(chǎn)成本最經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)品價格高質(zhì)量的產(chǎn)品高效率/品味的服務(wù)比客戶預(yù)期還短的交期維持高訂單交貨率維持良好供貨商關(guān)系有效運(yùn)用整合性供應(yīng)鍵信息科技低廉的生產(chǎn)運(yùn)輸成本增加產(chǎn)能低維修成本流程為導(dǎo)向的組織提供職工嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮诵牧鞒逃?xùn)練充分授權(quán)的職工參與績效改進(jìn)計劃聘用且保有優(yōu)秀的職工主要績效衡量指標(biāo)(KPI)營業(yè)額業(yè)績成長率每人營業(yè)額利潤率資產(chǎn)報酬率資本報酬率庫存持有成本庫存周轉(zhuǎn)率長期客戶量平均交貨周期準(zhǔn)時交貨比率客戶抱怨比例產(chǎn)品退貨率出貨錯誤率積壓過期訂單量積壓過期訂單量新產(chǎn)品開發(fā)時效產(chǎn)品單位成本產(chǎn)品平均使用壽命設(shè)備緊急維修比例供應(yīng)商績效水平職工提案數(shù)量及質(zhì)量流程改進(jìn)成果職工士氣指數(shù)每位職工訓(xùn)練小時數(shù)職工流動率制訂您的KPIJOBJDKRAKPIObjectiveMinimumWeightGoalsPlansProblems設(shè)定目標(biāo)前應(yīng)收集的數(shù)據(jù)--質(zhì)量管理部門單位質(zhì)量成本占單位售價之百分比？質(zhì)量成本占銷售價值之百分比？質(zhì)量成本是否因退回產(chǎn)品數(shù)量之降低而降低？質(zhì)量保證活動之實(shí)行是否和產(chǎn)品價值及需求一致？或是質(zhì)量保證須趕上其本身之績效標(biāo)準(zhǔn)？是否每位質(zhì)量管理人員須施行質(zhì)量培訓(xùn)及建立其績效標(biāo)準(zhǔn)，并為質(zhì)量是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)？設(shè)定目標(biāo)前應(yīng)收集的數(shù)據(jù)--質(zhì)量管理部門是否質(zhì)量保證工作須全然只根據(jù)顧客之抱怨來實(shí)施？質(zhì)量管理部門是否收到完整且正確之報告？是否由于質(zhì)量保證標(biāo)準(zhǔn)之設(shè)置，而使不良率未超過3%？或是這些產(chǎn)品之不良性在生產(chǎn)在線或由顧客所發(fā)現(xiàn)的數(shù)量未超過5%？是否開模后之測試及抽樣不僅可消除生產(chǎn)問題，且可消除質(zhì)量保證問題？產(chǎn)品上線前，質(zhì)量保證部門是否透過質(zhì)量控制來消除產(chǎn)品不良之問題？設(shè)定目標(biāo)前應(yīng)收集的數(shù)據(jù)—人力資源管理部門公司是否明確區(qū)分營運(yùn)所需各類人員之技術(shù)能力？是否主動發(fā)掘擁有營運(yùn)所需專業(yè)技能之人才？人力資源管理部門工作是否包括公司每日之管理活動？或是人力資源管理部門須在事情發(fā)生前預(yù)測問題，并在發(fā)生后予以討論，但很少能解答問題？公司內(nèi)部是否有一公開環(huán)境，或是處于僵化之環(huán)境中？人力資源管理部門是否有責(zé)任發(fā)現(xiàn)及招聘人員，且加以訓(xùn)練？員工執(zhí)行工作時，是否完成特定工作甚于執(zhí)行簡單之工作？每項(xiàng)工作之責(zé)任是否根據(jù)目標(biāo)精確劃分？設(shè)定目標(biāo)前應(yīng)收集的數(shù)據(jù)—人力資源管理部門公司之培訓(xùn)及管理發(fā)展計劃是否采取結(jié)果導(dǎo)向？這些培訓(xùn)及管理發(fā)展計劃之設(shè)計是否經(jīng)由專家完成？公司是否有“人力數(shù)據(jù)庫”，以儲存所有人員之績效數(shù)據(jù)？是否有些部門有“傳統(tǒng)之問題”，如缺席或流動率高？全公司之生產(chǎn)力為何？全公司之生產(chǎn)力能否在最低成本下，強(qiáng)化公司人力資源？公司其他部門之經(jīng)理人是否將人力資源管理部門視為具專業(yè)技術(shù)之部門，且對組織有廣泛之影響？明后年是否有管理重整計劃？未來五年是否也有？績效參考指標(biāo)--質(zhì)量管理績效目標(biāo)降低A產(chǎn)品不良品之比率達(dá)3%。降低質(zhì)量保證費(fèi)用達(dá)10%。定期內(nèi)在資本預(yù)算1000萬元及費(fèi)用預(yù)算200萬元內(nèi)裝置新的檢驗(yàn)設(shè)備，以減少5%產(chǎn)品比率之檢查?？冃⒖贾笜?biāo)—人力資源管理績效目標(biāo)降低招募成本10萬元或20%。在年底前完成PMP系統(tǒng)培訓(xùn)中階經(jīng)理人共30名。至年底完成降低加班費(fèi)用10%績效參考指標(biāo)--質(zhì)量保證部門質(zhì)量控制成本和產(chǎn)品成本之比較。不良品之?dāng)?shù)目。品管部門員工用于檢驗(yàn)之時間比率。工廠每20個員工中質(zhì)量管理人員之?dāng)?shù)目。所有生產(chǎn)產(chǎn)品項(xiàng)目中重新生產(chǎn)之項(xiàng)目，以配合質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)之?dāng)?shù)量。績效參考指標(biāo)--質(zhì)量保證部門每月及每年之品管成本。每月品管成本占銷售之百分比。每月品管成本占產(chǎn)品保證成本之百分比。每條產(chǎn)品線之質(zhì)量保證時數(shù)占全部生產(chǎn)時數(shù)之百分比。不良制成品系由于缺乏質(zhì)量保證控制之比率。績效參考指標(biāo)—人力資源管理（效能比率）人事費(fèi)用（成本）/平均雇用人數(shù)招募成本/招募人數(shù)培訓(xùn)成本/平均雇用人數(shù)超過同業(yè)標(biāo)準(zhǔn)所增加之工資成本/平均雇用人數(shù)因產(chǎn)業(yè)關(guān)系發(fā)生之生產(chǎn)損失成本/平均雇用人數(shù)損失之每人工作天數(shù)/全部工作天數(shù)因缺席而損失之每人工作天數(shù)/全部之工作工數(shù)員工離職數(shù)目/平均雇用人數(shù)今年進(jìn)入公司之員工/去年雇用之員工數(shù)績效參考指標(biāo)—人力資源管理（效能比率）服務(wù)超過一年之員工數(shù)/總員工數(shù)。培訓(xùn)成本/培訓(xùn)天數(shù)。培訓(xùn)天數(shù)/受訓(xùn)員工數(shù)。受訓(xùn)員工數(shù)/總員工數(shù)。招募成本/招募面談次數(shù)。招募選取員工數(shù)/招募面談次數(shù)。接受雇用之招募員工數(shù)/招募選取之員工數(shù)。接受招募而進(jìn)入公司服務(wù)一年之員工數(shù)/招募選取員工數(shù)。制訂您的KPIJOBJDKRAKPIObjectiveMinimumWeightGoalsPlansProblems部門績效指針參考范例部門別財會指標(biāo)管理指標(biāo)業(yè)務(wù)營收達(dá)成率營收凈額營收成本率毛利率營收純益率每位職工銷貨額壞帳率管銷費(fèi)用/營銷收入比率毛率/營銷收入比率用人費(fèi)用/營銷收入平均存貨成本不良率、退貨率新舊客戶比、銷售額比率銷售活動執(zhí)行率銷售計劃的完成率參展率拜訪客戶數(shù)庫存降低率交貨延遲數(shù)新產(chǎn)品/營銷收入比例客戶資料的累計數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)產(chǎn)品技術(shù)文件的累計數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)市場預(yù)測的準(zhǔn)確度(歷史資料比對)交貨延遲日付款延遲日壞帳率(遲收率)客戶資料的文件數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)部門績效指針參考范例部門別財會指標(biāo)管理指標(biāo)市場開發(fā)部門預(yù)算達(dá)成率營銷收入達(dá)成率管銷費(fèi)用成長率管銷費(fèi)用/營銷收入新客戶(一年以內(nèi))銷貨額/營銷收入廣告費(fèi)用/營銷收入銷售業(yè)績接單量市場占有率品牌形象每位職工銷售配額達(dá)成率(標(biāo)準(zhǔn)格式)行銷計劃的周延性與檢討(固定格式)新產(chǎn)品/舊產(chǎn)品比率(金額比或產(chǎn)品項(xiàng)目)新市場營收/總營收(一年內(nèi))市場分散達(dá)成率(與預(yù)算比較)客戶數(shù)據(jù)文件(年度累計件數(shù))市場情報的書面檔(標(biāo)準(zhǔn)格式)市場預(yù)測的精確程度與差異分析(與歷史比)競爭者數(shù)據(jù)文件(標(biāo)準(zhǔn)格式)部門績效指針參考范例部門別財會指標(biāo)管理指標(biāo)研發(fā)部門預(yù)算控制程度研發(fā)成本成長率單項(xiàng)研發(fā)項(xiàng)目的預(yù)算控制(含人時及投入的其它資源)研發(fā)成本/營銷收入比例加班小時/總工時的比例研發(fā)重點(diǎn)選擇及完成的貢獻(xiàn)金額產(chǎn)品上市周期產(chǎn)品改善、品質(zhì)提升程度產(chǎn)品改良(貢獻(xiàn)金額)新產(chǎn)品開發(fā)(貢獻(xiàn)金額)新材料開發(fā)(貢獻(xiàn)金額)制程改良(貢獻(xiàn)金額)成本降低(貢獻(xiàn)金額)如期完成研發(fā)數(shù)(一定比率)技術(shù)檔的制作件數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)完成產(chǎn)品測試件數(shù)完成產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)提供技術(shù)服務(wù)的人時數(shù)完成年度預(yù)期研發(fā)件數(shù)研發(fā)重點(diǎn)選擇及完成的比例產(chǎn)品改良(件)新產(chǎn)品開發(fā)(件)新材料開發(fā)(件)制程改良(件)成本降低(件)部門績效指針參考范例部門別財會指標(biāo)管理指標(biāo)生產(chǎn)產(chǎn)品不良率完工率單位職工生產(chǎn)力成本降低幅度存貨水準(zhǔn)產(chǎn)能配合程度部門績效指針參考范例部門別財會指標(biāo)管理指標(biāo)行政預(yù)算達(dá)成率重大采購成本控制公司全面管銷費(fèi)用成長率部門預(yù)算的達(dá)成率部門預(yù)算的成長率財務(wù)管理的節(jié)省金額(與歷史比)預(yù)算執(zhí)行(全公司)教育訓(xùn)練執(zhí)行時間制度設(shè)計完成率(與預(yù)算比)辦公器材的損壞率各項(xiàng)文件書報雜志的管理(由使用單位評定)各項(xiàng)服務(wù)的滿意度(由使用單位評定)部門績效指針參考范例部門別財會指標(biāo)管理指標(biāo)HR加班費(fèi)控制用人費(fèi)用控制人事費(fèi)用增減幅度職工流動率職工滿意度教育訓(xùn)練課程的開辦次數(shù)單位職工教育訓(xùn)練時數(shù)職工問題解決的程度組織氣氛指標(biāo)(士氣調(diào)查)出缺勤率人員流動率部門績效指針參考范例部門別財會指標(biāo)管理指標(biāo)IT預(yù)算達(dá)成率(部門內(nèi))信息預(yù)算成長率外包/內(nèi)部訊成本比率每小時數(shù)據(jù)處理成本計算機(jī)軟硬件及耗材成本比信息設(shè)備采購執(zhí)行成本預(yù)定的系統(tǒng)發(fā)展達(dá)成率提供計算機(jī)系統(tǒng)咨詢服務(wù)人時設(shè)備的使用或閑置率系統(tǒng)故障率平均每次系統(tǒng)維護(hù)人時部門績效指針參考范例部門別財會指標(biāo)管理指標(biāo)財務(wù)應(yīng)收帳款數(shù)及收現(xiàn)期限庫存現(xiàn)金存貨水準(zhǔn)的控制(平均存貨成本)壞帳率(90天以上帳款率)利息支出變動率節(jié)稅金額或比率外匯操作收益率(會計處理成本的降低)稅前凈利及營業(yè)額銷售金額成長率投資報酬率總資產(chǎn)報酬率會計報表的延遲日數(shù)(現(xiàn)金、營運(yùn)資金的流動性預(yù)測)預(yù)算個別科目的掌握正確性各種財會報表分析文件的累計數(shù)(以科目或分析