人力資源管理環(huán)境概述

人力資源管理概論

人力資源管理的環(huán)境第一頁，共三十二頁。2一、人力資源管理環(huán)境概述2綱要二、人力資源管理的外部環(huán)境三、人力資源管理的內部環(huán)境第二頁，共三十二頁。3人力資源管理環(huán)境（1）人力資源管理環(huán)境，主要是指能夠對人力資源管理活動產生影響的各種因素。根據(jù)不同的標準，可以將人力資源管理的環(huán)境劃分為不同的類別。按照環(huán)境的穩(wěn)定與否，可以劃分為靜態(tài)環(huán)境和動態(tài)環(huán)境按照環(huán)境與人力資源管理的關系，可以劃分為直接環(huán)境和間接環(huán)境按照環(huán)境的內容，可以劃分為物理環(huán)境和非物理環(huán)境這里，我們按照系統(tǒng)管理學派的觀點，將環(huán)境劃分為企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內部環(huán)境。3第三頁，共三十二頁。44人力資源管理環(huán)境（2）企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)內部環(huán)境企業(yè)內部環(huán)境企業(yè)外部環(huán)境人力資源管理子系統(tǒng)第四頁，共三十二頁。5人力資源管理環(huán)境的辨別（1）對環(huán)境的分析和評價主要考慮兩個方面的要素：一是環(huán)境的復雜性，就是說影響人力資源管理活動的因素的數(shù)量是多還是少；另一個是環(huán)境的穩(wěn)定性，就是說影響人力資源管理活動的因素的變化是大還是小。如果將這兩個要素中的一個看作是橫軸，另一個看作是縱軸，就會形成一個四象限的交叉圖。5第五頁，共三十二頁。66人力資源管理環(huán)境的辨別（2）數(shù)量少數(shù)量多環(huán)境的復雜性變化小變化大環(huán)境的穩(wěn)定性低度不確定性的環(huán)境影響因素的數(shù)量較少影響因素的相似程度較高影響因素的變化較小中低不確定性的環(huán)境影響因素的數(shù)量較多影響因素的相似程度較低影響因素的變化較小中高不確定性的環(huán)境影響因素的數(shù)量較少影響因素的相似程度較高影響因素的變化較大高度不確定性的環(huán)境影響因素的數(shù)量較多影響因素的相似程度較低影響因素的變化較大第六頁，共三十二頁。7人力資源管理環(huán)境的辨別（3）遵循這種思路，對人力資源管理環(huán)境的辨認就會出現(xiàn)四種情況：低度不確定性環(huán)境：在這種環(huán)境中，影響因素的數(shù)量較少，相似程度較高，同時影響因素的變化較小。人力資源管理活動也是最簡單的，它完全可以根據(jù)以往的經驗和管理做出決策。中低不確定性環(huán)境：對于這種環(huán)境，雖然影響因素的變化程度不大，但是因素的數(shù)量卻較多，因此進行人力資源管理活動的關鍵是確認到底是哪些因素在起作用，只要能夠確認這些影響因素，就可以做出比較準確的決策。7第七頁，共三十二頁。8人力資源管理環(huán)境的辨別（4）中高不確定性環(huán)境：在這種情況下，雖然因素的數(shù)量變少的，但是變化程度卻比較大，因此需要對影響人力資源管理活動的因素的變化做出預測，這也是比較難的一個地方。高度不確定性環(huán)境：在這種環(huán)境中，影響人力資源管理活動的因素不僅數(shù)量多，相似程度低，而且變化程度也較大，這不僅需要對影響的因素進行確認，還要對他們的變化做出預測，因此人力資源管理的難度是最大的，往往需要做出很多新的決策，制定很多新的方案。8第八頁，共三十二頁。9一、人力資源管理環(huán)境概述9綱要二、人力資源管理的外部環(huán)境三、人力資源管理的內部環(huán)境第九頁，共三十二頁。1010政治因素（1）政治環(huán)境的影響政治環(huán)境一般并必能直接作用于企業(yè)內部的人力資源管理活動，但是能夠影響到整個企業(yè)系統(tǒng)，進而影響到企業(yè)人力資源管理子系統(tǒng)。政府管理方式和方針政策的影響政府管理方式和方針政策能夠直接影響甚至決定企業(yè)人力資源管理的很多活動。如果政府管理方式和方針政策經常發(fā)生變化，那么企業(yè)的人力資源管理也必須隨之變化，這就會造成人力資源管理活動和政策的頻繁變動，不僅會影響企業(yè)人力資源管理的效果，而且也不理于企業(yè)的經營發(fā)展。第十頁，共三十二頁。11政治因素（2）

工會工會通過自己的努力，可以影響政府相關政策法規(guī)的制定。工會通過不同層次的勞資協(xié)商和集體談判，可以影響或參與企業(yè)人力資源管理的相關決策，從而對企業(yè)的人力資源管理活動產生影響。第十一頁，共三十二頁。1212經濟因素（1）

經濟體制的影響經濟體制的不同會造成人力資源管理方式的不同。計劃經濟下，人力資源管理的很多決策都是由政府做出的，企業(yè)更多的是執(zhí)行政府政策，企業(yè)多數(shù)執(zhí)行政府的政策。市場經濟下，政府不再統(tǒng)一制定各種具體的人力資源的政策，不再對人力資源進行統(tǒng)一的配置，而是由企業(yè)根據(jù)內外部的各種因素來自行做出決策，職能性和戰(zhàn)略性工作成為人力資源管理的主體。第十二頁，共三十二頁。1313經濟因素（2）

經濟發(fā)展狀況和勞動力市場狀況的影響經濟發(fā)展狀況決定了企業(yè)的未來前景，從而影響了企業(yè)人力資源的需求，人力資源的供給預測則要考慮外部勞動力市場狀況。外部勞動力市場的狀況也是影響企業(yè)各個職位具體薪酬水平的重要因素。在進行招聘錄用、辭退解雇等其他人力資源管理活動的時候，也要考慮到經濟發(fā)展以及勞動力市場的狀況。第十三頁，共三十二頁。1414法律因素企業(yè)作為社會組織的一種重要形式，在日常的經營活動中必須遵守國家有關法律法規(guī)，因此，法律對企業(yè)人力資源管理活動的影響就主要體現(xiàn)在它的約束和規(guī)范作用。我國有關人力資源管理的主要的法律法規(guī)：《中華人民共和國勞動法》《失業(yè)保險條例》《企業(yè)職工獎懲條例》《企業(yè)勞動爭議處理條例》《勞動保障監(jiān)察條例》第十四頁，共三十二頁。1515文化因素

由于文化能夠影響到人們的思維方式和行為方式，因此它會對人力資源管理產生重要的影響。在不同的文化傳統(tǒng)下，人力資源管理的模式也是不同的。威廉·大內指出了美日企業(yè)人力資源管理模式的特點：維度美國企業(yè)日本企業(yè)雇傭制度短期雇傭制終身雇傭制員工的考核和晉升注重工作業(yè)績的考核，考核期相對較短，晉升比較迅速，多看重能力注重工作態(tài)度和工作能力的考核，考核期相對較長，晉升比較緩慢，多看重資歷員工的培訓和發(fā)展提供的培訓相對較少，注重專才的培養(yǎng)提供的培訓相對較多，注重通才的培養(yǎng)決策機制個人決策制集體決策制責任制度強調個人承擔責任強調員工共同承擔責任控制機制嚴格的控制，規(guī)章制度比較多松散的控制員工關系人際關系比較冷淡人際關系比較濃重第十五頁，共三十二頁。1616競爭者在新經濟時代，企業(yè)之間的競爭日益激烈，而所有的競爭則集中在人力資源，可以說人力資源競爭的成敗將決定企業(yè)競爭的成敗。在所有人力資源管理活動中，受競爭對手因素影響最大的應當是薪酬管理，這里所講的薪酬除了工資、獎金等外在報酬外，還包括培訓、晉升等內在報酬。企業(yè)為了將優(yōu)秀的人才吸引進來，就必須提供比競爭對手更優(yōu)越的薪酬待遇。第十六頁，共三十二頁。17一、人力資源管理環(huán)境概述17綱要二、人力資源管理的外部環(huán)境三、人力資源管理的內部環(huán)境第十七頁，共三十二頁。18企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（1）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略就是指“企業(yè)為了收益而制定的與組織使命和目標一致的最高管理層的計劃”，作為企業(yè)經營發(fā)展的最高綱領，戰(zhàn)略對企業(yè)各方面的工作都具有重要的指導意義。簡單的說，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是用來解決企業(yè)在一定時期內發(fā)展方向和發(fā)展目標問題的，發(fā)展戰(zhàn)略一般有三種類型：成長戰(zhàn)略：又可分為內部成長戰(zhàn)略和外部成長戰(zhàn)略。內部成長戰(zhàn)略是指企業(yè)主要依靠自身的資源和積累來實現(xiàn)經營規(guī)?；蚪洜I領域的擴大；外部成長戰(zhàn)略則是指企業(yè)借助兼并收購，主要依靠外部資源來實現(xiàn)經營規(guī)?；蝾I域的擴大。穩(wěn)定戰(zhàn)略是指企業(yè)保持目前的經驗規(guī)模和經營領域，既不擴大也不縮小，力求實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定運行。收縮戰(zhàn)略是指企業(yè)要縮小自己經營的規(guī)?；驕p少自己經營的領域。18第十八頁，共三十二頁。1919企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（2）不同發(fā)展戰(zhàn)略下，企業(yè)的人力資源活動各不相同。成長戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略內部成長戰(zhàn)略外部成長戰(zhàn)略企業(yè)的著眼點不斷增強自身力量兼并/收購公司做好目前的事情緊縮人力資源管理活動招聘配置雇傭和晉升人員的重新配置內部調配留住核心員工培訓開發(fā)多樣化的培訓沖突的解決提高現(xiàn)有技能態(tài)度和士氣的提高薪酬管理目標激勵管理實踐的統(tǒng)一內部公平與公司業(yè)績相聯(lián)系績效管理結果導向管理實踐的統(tǒng)一強調工作的質量行為導向第十九頁，共三十二頁。20企業(yè)組織結構（1）企業(yè)組織結構是指企業(yè)內部部門和崗位的設置以及組合方式，不同的組織結構，其崗位和部門的設置及組合方式是不同的，而人力資源管理一個很重要的目標就是要實現(xiàn)人與崗位的匹配，因此不同的組織結構會導致人力資源管理的實踐活動有所不同。首先，要根據(jù)自己的目標確定現(xiàn)實目標所必需的活動，并對這些活動進行分類，形成不同的部門。然后，再將部門的活動作進一步的細分，形成不同的崗位。部門和崗位形成以后，將這些崗位和部門按照一定的方式組合，就形成了一定的組織結構。20第二十頁，共三十二頁。21企業(yè)組織結構（2）企業(yè)的組織結構存在著各種各樣的類型，如直線制、職能制、分部制、矩陣制、網絡制等，但是根據(jù)企業(yè)的復雜化、正規(guī)化和集權化的不同，我們可以將他們歸結為兩種不同性質的組織結構類型：機械式組織和有機式組織。21機械式組織有機式組織嚴格的層級關系合作固定的職責不斷調整的職責高度的正規(guī)化低度的正規(guī)化正式的溝通渠道非正式的溝通渠道集權的決策分權的決策機械式組織和有機式組織的特點比較第二十一頁，共三十二頁。2222企業(yè)組織結構（3）對于不同的組織結構，其所對應的人力資源管理中的各項活動也有差別。機械式組織有機式組織職位分析工作職責清晰界定，且相對固定

大致界定工作范圍招聘和錄用按崗位職責選人考察應聘者的能力和素質培訓與開發(fā)按崗位要求進行針對性培訓強調培訓的通用性和靈活性績效管理基于個人實施基于團隊實施薪酬管理基于個人實施基于團隊實施制度建設嚴格制定規(guī)章制度規(guī)章制度和企業(yè)文化建設信息分享集中高層高度共享第二十二頁，共三十二頁。23企業(yè)生命周期企業(yè)的發(fā)展大都要經歷大致相同的幾個階段，這些階段就共同形成了企業(yè)的生命周期。企業(yè)生命周期對人力資源管理的影響可以從靜態(tài)和動態(tài)兩個角度來理解：以靜態(tài)的觀點看，在生命周期的各個階段中，由于內外環(huán)境的不同，企業(yè)具有不同的特點，包括發(fā)展目標、組織結構、管理方式等，因此隨著企業(yè)在生命周期中所處的階段的不同，作為企業(yè)管理子系統(tǒng)的人力資源管理也是不同的以動態(tài)的觀點看，生命周期是一個發(fā)展演進的過程，企業(yè)只有順利地從一個階段過渡到下一個階段，才能夠持續(xù)地生存并發(fā)展下去，而這種極端的轉化需要企業(yè)內部各方面的支持，其中，自然也包括人力資源管理，因此隨著企業(yè)的發(fā)展，人力資源管理也必須進行調整。23第二十三頁，共三十二頁。24企業(yè)生命周期示意圖24創(chuàng)業(yè)階段集體化階段正規(guī)化階段合作階段平穩(wěn)時期變革時期領導危機自主危機文牘主義危機再生需求危機變革第二十四頁，共三十二頁。2525企業(yè)生命周期對人力資源管理活動的影響企業(yè)生命周期的每個階段中，其人力資源管理的重點也會有所不同，具體情況見下表：創(chuàng)業(yè)階段領導危機集體化階段自主危機正規(guī)化階段文牘主義危機合作階段再生需求危機人力資源管理主體創(chuàng)業(yè)者專業(yè)的管理人員人力資源部門HR和中基層管理者職位分析不詳盡界定各崗位的活動詳細的職位分析工作重新設計招聘錄用無明確的標準內部選拔外部招聘按崗位要求招聘外部招聘新人員培訓開發(fā)比較薄弱新員工培訓管理知識與規(guī)章企業(yè)文化建設文化的灌輸灌輸危機意識薪酬管理外部競爭性外部競爭內部公平長期薪酬關注團隊團隊薪酬績效管理結果導向結果和行為完善的考核系統(tǒng)行為考核關注團隊團隊績效賞優(yōu)罰劣第二十五頁，共三十二頁。26企業(yè)文化（1）企業(yè)文化就是指企業(yè)在發(fā)展過程中逐步形成的企業(yè)成員所共同具有的價值觀念、道德準則等觀念形態(tài)的綜合。企業(yè)文化一般都是企業(yè)創(chuàng)始人或企業(yè)高層管理者價值觀念的直接體現(xiàn)，反映了他們對事、對人的基本看法以及基本價值取向，當這些價值觀念在企業(yè)成員之間達成共識后，就形成了企業(yè)文化；而人們的觀念意識又決定了他們的行為，因此不同的企業(yè)文化必然會導致管理方式的不同。企業(yè)文化對人力資源管理的影響主要表現(xiàn)在它能夠影響甚至決定人力資源管理的方式、內容等。在不同的企業(yè)文化下，人力資源管理的具體活動是不同的。26第二十六頁，共三十二頁。27企業(yè)文化（2）我們一般可以從以下幾個方面來對企業(yè)文化進行描述：控制程度：對員工的直接監(jiān)督控制程度。開發(fā)程度：對企業(yè)外部人員以及新事物的接納程度。個人—集體意識：在工作過程中，是更強調個人的作用還是更重視集體的力量。結果—過程傾向：管理中更看重員工工作的結果還是他們工作的過程。風險容忍程度：鼓勵員工開拓、革新和冒風險的程度。27第二十七頁，共三十二頁。28企業(yè)文化（3）沖突寬容程度：允許員工自由地發(fā)表不同意見和公開批評的程度。人本程度：企業(yè)對員工的關注程度，管理是從人的角度出發(fā)還是從事的角度出發(fā)。公平觀念：對待企業(yè)內部的公平問題方面，是絕對主義傾向還是相對主義傾向。獎勵導向：是以員工的工作業(yè)績、工作能力等績效因素為基礎還是以員工的資歷、領導的好惡等非績效因素為基礎來決定報酬，這里的報酬包括內在報酬和外在報酬兩類。管理關系導向：企業(yè)實行的是單向命令式的管理還是雙向互動式的管理。28第二十八頁，共三十二頁。2929不同企業(yè)文化下的人力資源管理活動（1）企業(yè)文化對人力資源管理的影響主要表現(xiàn)在它能夠影響甚至決定人力資源管理的方式、內容等。在不同的企業(yè)文化下，人力資源管理的具體活動是不同的。如果一個企業(yè)的控制程度比較高，就以為著管理者對員工更多地進行直接的監(jiān)督控制，管理者的個人因素在管理中就占據(jù)著主導地位，這會大大降低人力資源管理的復雜程度。當企業(yè)的開放程度比較高時，招聘錄用就會從內外兩個渠道來進行；反之，企業(yè)員工則不太歡迎外部人員。第二十九頁，共三十二頁。3030不同企業(yè)文化下的人力資源管理活動（2）在強調個人的企業(yè)中，薪酬管理和績效管理都是以個人為基礎來設計的；而在重視集體的企業(yè)中，工作是以團隊進行的，因此在薪酬和績效上就會以團隊為基礎。如果企業(yè)更看重員工的工作結果，那么績效和薪酬都會以結果為導向；如果企業(yè)看