施工企業(yè)財務(wù)總結(jié)(5篇)

施工企業(yè)財務(wù)總結(jié)(5篇)施工企業(yè)財務(wù)總結(jié)(5篇)

施工企業(yè)財務(wù)總結(jié)范文第1篇

[關(guān)鍵詞]施工企業(yè)集團財務(wù)掌握建議

一、施工企業(yè)集團財務(wù)掌握存在的主要缺陷

1.施工企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)特點引發(fā)的監(jiān)控難題

施工企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)一般采納總公司―分公司―項目部的三階管理框架。集團各個分公司和項目部業(yè)務(wù)相對獨立,并且地理位置上跨越數(shù)個地區(qū)。假如相應(yīng)的財務(wù)掌握制度不完善,總公司對其下級單位的的監(jiān)控很簡單被減弱。

在很多企業(yè)的分公司和項目部,行政權(quán)、人事權(quán)、財務(wù)權(quán)過于集中,分公司經(jīng)理或項目經(jīng)理只手遮天,財務(wù)人員的監(jiān)控職責(zé)基本無法履行,財務(wù)工作只能局限在執(zhí)行層面,造成了分公司、項目部不顧集團利益,各自為政,甚至舞弊貪腐橫生的窘迫局面。

2.集團內(nèi)部財務(wù)掌握體系不健全造成財務(wù)信息質(zhì)量低下

任何企業(yè)的管理當(dāng)局都會將財務(wù)信息作為企業(yè)決策的重要依據(jù),而財務(wù)信息的真實牢靠是公司決策層做出正確決策的基本前提和條件,財務(wù)信息一旦失真,企業(yè)必定會擔(dān)當(dāng)嚴峻的經(jīng)濟后果。

導(dǎo)致財務(wù)信息失真的因素有許多,如市場機制不完善等宏觀環(huán)境影響,僅從企業(yè)內(nèi)部緣由看,企業(yè)全部者與經(jīng)營者所追求的利益存在肯定偏差,在不同行為目標的驅(qū)使下,兩者的沖突沖突在所難免。因此,在財務(wù)掌握體系存在缺陷的狀況下,企業(yè)財務(wù)掌握實施過程常常被人為因素左右,財務(wù)信息的質(zhì)量根本無法得到保證,企業(yè)的會計利潤經(jīng)常變成了“領(lǐng)導(dǎo)利潤”,難以真正反映企業(yè)的經(jīng)營成果。

3.企業(yè)考核評價機制不完善導(dǎo)致人浮于事

現(xiàn)在施工企業(yè)的內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)雖然較為完整,但由于總公司領(lǐng)導(dǎo)乏力、下級公司或部門財務(wù)權(quán)力歸屬混亂、地理位置分散等緣由,總公司與下級單位之間、各個下級單位之間彼此孤立,長此以往,企業(yè)集團化的競爭優(yōu)勢很可能會丟失殆盡,而集團化帶來的弊端卻愈發(fā)凸顯。要轉(zhuǎn)變這種狀況,施工企業(yè)必需以集團整體進展戰(zhàn)略為著眼點,以權(quán)責(zé)清楚、運行嚴密的考評監(jiān)掌握度為手段,對企業(yè)經(jīng)濟資源、人力資源進行重新整合與完善。

二、施工企業(yè)集團財務(wù)掌握體系構(gòu)建方案

1.調(diào)整企業(yè)集團法人治理結(jié)構(gòu),完善財務(wù)掌握制度。一是明晰集團公司內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系:企業(yè)集團這種組織形式之所以成立正是以總分公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶,明晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系是現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ),也是建立企業(yè)財務(wù)掌握制度的前提。劃分總分公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,必需貫徹資本保全的原則,可以采納市場手段或者清產(chǎn)核資等詳細方法,以明確產(chǎn)權(quán)的歸屬主體。二是優(yōu)化資本結(jié)構(gòu),降低資本成本:由于回款周期長等行業(yè)因素,資本結(jié)構(gòu)不合理的現(xiàn)象在我國施工企業(yè)中特別嚴峻。由于負債比率偏高,企業(yè)不得不面臨巨大的償債壓力和財務(wù)風(fēng)險。優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)的詳細措施有債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán),推動破產(chǎn)與購并以改良資產(chǎn)質(zhì)量等等。三是改善組織結(jié)構(gòu):針對施工企業(yè)廣泛采納的垂直型領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng),可酌情采納矩陣結(jié)構(gòu)等新型管理模式,以促進分公司之間的橫向溝通,增加集團總公司管理的敏捷性。四是推行項目財務(wù)負責(zé)人委派制度:為加大對各分公司項目部的掌握力度,集團公司應(yīng)行使全部者的監(jiān)督職能,向下屬分公司及集團公司直接管理的各大項目委派財務(wù)負責(zé)人,各分公司對工程項目也應(yīng)實行財務(wù)主管委派制。集團公司向各分公司及各大項目委派的財務(wù)總監(jiān),有權(quán)參加企業(yè)財務(wù)方案的制定,有權(quán)監(jiān)督財務(wù)方案的執(zhí)行,對于重大的財務(wù)開支有審核權(quán)。分公司除設(shè)置財務(wù)總監(jiān)外,應(yīng)向各項目委派財務(wù)主管,委派的財務(wù)主管對會計機構(gòu)的工作全面負責(zé),執(zhí)行會計監(jiān)督職能,其工資、津貼、獎金應(yīng)納入公司財務(wù),設(shè)立工資基金專戶,統(tǒng)一管理和發(fā)放,以避開平級管理,不易監(jiān)督等問題,實行集團垂直領(lǐng)導(dǎo)的模式。

2.建立集團現(xiàn)金流預(yù)警系統(tǒng)。建立現(xiàn)金流預(yù)警系統(tǒng)的主要步驟:首先是施工項目現(xiàn)金流量的初始猜測:項目現(xiàn)金流是施工企業(yè)現(xiàn)金流的來源,而施工項目現(xiàn)金的流入流出在支付期限、支付金額等方面存在諸多差別,兩者很難同步同量。這樣就形成了企業(yè)現(xiàn)金盈余或現(xiàn)金不足。在項目開工前,企業(yè)必需對肯定時期內(nèi)項目現(xiàn)金流量猜測,維持適當(dāng)?shù)默F(xiàn)金余額,才能保證施工順當(dāng)進行,企業(yè)穩(wěn)定持續(xù)經(jīng)營;其次是對項目現(xiàn)金流量預(yù)算的動態(tài)調(diào)整:從現(xiàn)金預(yù)算的精確?????性講,由于許多大型工程建設(shè)項目工期長、規(guī)模大,項目影響因素多,初始猜測的精確?????性難以保證。

3.強化績效考評和責(zé)任追究管理。企業(yè)績效考評,就是要將企業(yè)集團的總體目標經(jīng)由分公司細化至施工項目層面,使每一級的負責(zé)人和員工明確其權(quán)責(zé),并對其工作成果進行監(jiān)督和考評。施工企業(yè)績效考評指標體系一般可從生產(chǎn)技術(shù)指標、平安生產(chǎn)指標、財務(wù)管理指標、廉政及文明建設(shè)指標、綜合管理指標等方面分別設(shè)置。

4.員工培訓(xùn)機制。嚴密的財務(wù)掌握制度要有高水準的執(zhí)行人員才能得以實施,集團各級管理層以及廣闊財務(wù)人員都務(wù)必加強對新掌握體系的了解與學(xué)習(xí)。相關(guān)人員培訓(xùn)機制主要包括兩方面的內(nèi)容:一是各級管理層的財務(wù)學(xué)問培訓(xùn),目的是使各級負責(zé)人把握必要的財務(wù)管理學(xué)問,進而支持和規(guī)范財務(wù)部門的工作;另一方面是財務(wù)體系內(nèi)部人員的培訓(xùn),力爭培育出一批精通財務(wù)且把握工程管理的復(fù)合型財務(wù)精英。

5.完善信息化解決方案,為集團財務(wù)掌握供應(yīng)技術(shù)支持。企業(yè)信息化的進展可以使企業(yè)鍛造出一套獨立于傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)之外的嶄新管理系統(tǒng),既可以保證財務(wù)信息的順暢傳遞,又能為集團財務(wù)的垂直監(jiān)控供應(yīng)技術(shù)支持。因此,搭建財務(wù)信息化平臺也成為集團財務(wù)掌握體系建設(shè)的一部分。然而,迫于市場競爭的壓力,施工企業(yè)紛紛實行增大企業(yè)