采購(gòu)價(jià)格分析及成本控制課件

采購(gòu)價(jià)格與成本控制采購(gòu)價(jià)格與成本控制目錄采購(gòu)價(jià)格的全面認(rèn)識(shí)比質(zhì)比價(jià)體系的建立及應(yīng)用――綜合成本分析－ＱＣＤＳＯ采購(gòu)價(jià)格分析4.供應(yīng)商全面管理,是對(duì)成本最好的幫助5.優(yōu)勢(shì)談判總結(jié)目錄采購(gòu)價(jià)格的全面認(rèn)識(shí)成本不等于單價(jià)成本的若干個(gè)組成部分降低成本不光是采購(gòu)部門的責(zé)任，并且不應(yīng)該把這樣的責(zé)任只放在采購(gòu)部門的頭上考核是全方面的，要指標(biāo)考核，不是成本考核采購(gòu)成本的最后確認(rèn)別忘記有庫(kù)存的成分采購(gòu)的最高境界是執(zhí)行1、采購(gòu)價(jià)格的全面認(rèn)識(shí)成本不等于單價(jià)1、采購(gòu)價(jià)格的全面認(rèn)識(shí)每個(gè)部門都應(yīng)承擔(dān)成本的責(zé)任1、銷售----25%2、采購(gòu)----20%3、生產(chǎn)----10%4、技術(shù)----10%5、質(zhì)量----10%6、財(cái)務(wù)----5%7、倉(cāng)庫(kù)----5%總監(jiān)—5%公司---10%每個(gè)部門都應(yīng)承擔(dān)成本的責(zé)任1、銷售----25%-20%-10%0%10%20%30%40%50%60%0%20%40%60%80%100%150%1.1價(jià)格分析的魅力

CompaniesthatcanadapttheirsupplychainstomeetthetremendousgrowthanddemandsoftheneweEconomywillultimatelybemostsuccessful.

（那些能夠適應(yīng)他們的供應(yīng)鏈去滿足巨大的增長(zhǎng)和新經(jīng)濟(jì)要求的公司將能最終獲得更成功)PricetoEarningsRatio市盈率(AnnualizedGrowth1995-1999)1995-1999年增長(zhǎng)率MarketCapitalization總市值(AnnualizedGrowth2001-2004)ShareholderValueCreation股東創(chuàng)造的價(jià)值Source:AndersenConsultingFinancialAnalysis來源:安達(dá)信咨詢公司財(cái)務(wù)分析(43%,27%)(152%,57%)(38%,30%)(11%,-13%)(6%,4%)“Theraceisinwhoexecutesandmakesthisoperationalacrossthewholesupplychain”BrianKelly,VicePresident,Ford1Nobodycanreallyforecastwhattheimpactwillbe[ofGM’sTradeXchange],exceptit’llbebig.Buckle-up--it’sgoingtobeabumpyride.”

DavidColeDirectorofAutomotiveTransportationStudy,UniversityofMichigan價(jià)格分析帶來的利益(57%,36%)-20%-10%0%10%20%30%40%50%60%0%1.2架構(gòu)的認(rèn)識(shí)

3計(jì)劃部門的困惑其實(shí)是來自整個(gè)公司的環(huán)境1.2架構(gòu)的認(rèn)識(shí)3計(jì)劃部門的困惑其實(shí)是來自整個(gè)1.3

KPI1.3KPI2.比質(zhì)比價(jià)臺(tái)帳的建立與全面應(yīng)用數(shù)據(jù)庫(kù)2.比質(zhì)比價(jià)臺(tái)帳的建立與全面應(yīng)用數(shù)據(jù)庫(kù)數(shù)據(jù)庫(kù)數(shù)據(jù)庫(kù)數(shù)據(jù)庫(kù)數(shù)據(jù)庫(kù)數(shù)據(jù)庫(kù)數(shù)據(jù)庫(kù)3.1會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)分析對(duì)于可以采用競(jìng)爭(zhēng)性選擇供應(yīng)商的采購(gòu)戰(zhàn)略的物資，可以應(yīng)用成本分析模型對(duì)供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行詳細(xì)的分析，以獲得重要的談判籌碼。生產(chǎn)設(shè)備/器材配件采購(gòu)成本分析模型上述成本內(nèi)容可以作為詢價(jià)書的一部分，要求供應(yīng)商在提供報(bào)價(jià)的時(shí)候提供３、采購(gòu)價(jià)格分析3.1會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)分析生產(chǎn)設(shè)備/器材配件采購(gòu)成本分析模型上采購(gòu)價(jià)格分析及成本控制ppt課件采購(gòu)價(jià)格分析及成本控制ppt課件3.2財(cái)務(wù)工具分析3.2財(cái)務(wù)工具分析----成本分析的改善曲線----成本分析的改善曲線對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,找其中的規(guī)律對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,找其中的規(guī)律采購(gòu)價(jià)格分析及成本控制ppt課件采購(gòu)價(jià)格分析及成本控制ppt課件3.3財(cái)務(wù)報(bào)表連續(xù)的數(shù)據(jù)比較差額逆差和順差異常關(guān)注---不變的數(shù)據(jù)---“W”型的數(shù)據(jù)---數(shù)據(jù)的吞吐3.3財(cái)務(wù)報(bào)表連續(xù)的數(shù)據(jù)比較采購(gòu)價(jià)格分析及成本控制ppt課件

以此表明供應(yīng)商的資金很充實(shí)，應(yīng)付賬款的周期可延長(zhǎng)以此表明供應(yīng)商的資金很充實(shí)，應(yīng)付賬款的周期可延長(zhǎng)采購(gòu)價(jià)格分析及成本控制ppt課件8/16/202324定位-swot分析4供應(yīng)商全面管理,是對(duì)成本最好的幫助8/4/202324定位-swot分析4供應(yīng)商全面管理8/16/2023258/4/2023258/16/2023268/4/2023268/16/2023278/4/2023278/16/2023288/4/2023288/16/2023298/4/2023298/16/2023308/4/2023308/16/2023318/4/2023318/16/2023328/4/2023328/16/2023338/4/2023338/16/2023348/4/202334保證客戶或其他部門的滿意度保證交期、質(zhì)量等省錢、不停的降低成本客戶供應(yīng)商或者是考核指標(biāo)或者是老板的壓力強(qiáng)勢(shì)、單一等超級(jí)大牌供應(yīng)商自己的批量少，或者供應(yīng)商不care5.1談判介紹,知己知彼如何做到,記住,我們有心理優(yōu)勢(shì)

誤區(qū)在哪里5、優(yōu)勢(shì)談判保證客戶或其他部門的滿意度保證交期、質(zhì)量等省錢、不停的降低成我們需要很矛盾：成本和質(zhì)量的權(quán)衡供應(yīng)商向供應(yīng)鏈管理方向發(fā)展交貨完善送貨范圍不承擔(dān)庫(kù)存代理質(zhì)量

交質(zhì)量保證金我們的批量能否讓供應(yīng)商心動(dòng)或讓步

品牌123456789信息媒介降低成本采購(gòu)供應(yīng)的范圍與復(fù)雜性小型(<10lbs)中型(10-150lbs)大型(>150lbs)A-to-A門到門供應(yīng)鏈管理買方1242質(zhì)量7資金568893綜合服務(wù)商交貨服務(wù)信息管理需求增強(qiáng)采購(gòu)類型

5.2如何準(zhǔn)備談判--學(xué)會(huì)設(shè)置障礙,如何設(shè)置,別到時(shí)候賠了夫人又折兵我們需要很矛盾：成本和質(zhì)量的權(quán)衡123456789信息媒介降硬件與軟件(condition)

硬件

(team)-價(jià)格架構(gòu)（3個(gè)結(jié)構(gòu)）Structureofcost-質(zhì)量的瑕疵Quality-交期的罪證Delivery-劣質(zhì)的服務(wù)Services5.3談判的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)軟件，另一個(gè)是硬件，我們具備什么硬件與軟件(condition)硬件(tea軟件

(human)-IQ智商-EQ情商-HQ語(yǔ)言健康商數(shù)-AQ逆商軟件(human)5.4團(tuán)隊(duì)的力量將是對(duì)談判和采購(gòu)其他業(yè)務(wù)最大的支持合作供應(yīng)商選擇渠道優(yōu)化物料管理生產(chǎn)策略采購(gòu)業(yè)務(wù)流程決策支持信息流動(dòng)采購(gòu)技術(shù)采購(gòu)組織企業(yè)主體流程需求預(yù)測(cè)店鋪控制系統(tǒng)倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)營(yíng)銷管理系統(tǒng)制定供應(yīng)鏈策略

整合供應(yīng)鏈計(jì)劃供應(yīng)生產(chǎn)分銷零售客戶供應(yīng)鏈策略物料采購(gòu)物流分銷管理客戶定單管理提供產(chǎn)品、服務(wù)5.4團(tuán)隊(duì)的力量將是對(duì)談判和采購(gòu)其他業(yè)務(wù)最大的支持合作采報(bào)盤結(jié)構(gòu)的順序安排可以視情況不同有以下形式：先易后難，先甜后苦，給困難問題的討論打下基礎(chǔ)；先難后易，先苦后甜；1．設(shè)計(jì)好報(bào)盤結(jié)構(gòu)的前提是全面、詳細(xì)地掌握信息。2．設(shè)計(jì)報(bào)盤結(jié)構(gòu)，你的開盤價(jià)應(yīng)當(dāng)是最高價(jià)格。3．在你的報(bào)盤中，也可以一開始不提出己方的所有要求，而設(shè)計(jì)在談判中一點(diǎn)一點(diǎn)積累上去，最終達(dá)到目的。4．你的報(bào)盤結(jié)構(gòu)還可以“虎頭蛇尾”。5．你所設(shè)計(jì)的報(bào)盤方案，應(yīng)當(dāng)與你將要進(jìn)行的談判的性質(zhì)相一致，也只有這樣，才能發(fā)揮它的效用。5.5談判干掉對(duì)方---報(bào)盤報(bào)盤結(jié)構(gòu)的順序安排可以視情況不同有以下形式：1．設(shè)計(jì)好報(bào)盤結(jié)技巧一：會(huì)說不如會(huì)聽傾聽是能夠維持雙方談判最有效的手段了。它也是你在談判中不向?qū)Ψ阶龀鲎尣椒炊塬@得大量信息的過程。因?yàn)橹挥心慵?xì)心去聽對(duì)方說，你才能了解那些你無法在準(zhǔn)備階段得到的信息，對(duì)方的意圖、需求，然后決定你該向?qū)Ψ秸f什么。5.6談判技巧的“規(guī)則”及注意事項(xiàng)技巧一：會(huì)說不如會(huì)聽傾聽是能夠維持雙方談判最有談判技巧的運(yùn)用skillofNegotiation要求:記錄，盡可能的去做記錄--利用工具--記錄關(guān)鍵點(diǎn)--別打斷對(duì)方--記錄的同時(shí),找出供應(yīng)商的軟肋--在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)行提醒或反擊談判技巧的運(yùn)用skillofNegotiation技巧二：以退為進(jìn)案例：一家大公司要在某市建立一個(gè)鋁廠，他們先找到當(dāng)?shù)啬畴娏疽笠缘蛢r(jià)優(yōu)惠供應(yīng)電力，但對(duì)方態(tài)度十分堅(jiān)決，認(rèn)為自己是當(dāng)?shù)匚ㄒ坏囊患译娏尽Ｕ勁泻芸煜萑虢┚?。此時(shí)，這家大公司的談判代表通過多種渠道了解到電力公司其實(shí)對(duì)此次談判十分重視，一旦雙方簽訂了合同，便會(huì)使這家瀕臨破產(chǎn)的電力公司起死回生。由此可知，此次談判對(duì)電力公司應(yīng)該是很更要的。這位大公司的代表充分利用了這一信息，在談判桌上也表現(xiàn)出毫不退步的樣子，最后拋出這樣的話：“既然我們無法達(dá)成共識(shí)，我看再談下去也是沒有希望了。與其花這么多錢，還不如自己建個(gè)小型電廠劃算?！闭f完，便離席而走。電力公司談判代表一下被對(duì)方的舉措震住了，原先的優(yōu)勢(shì)姿態(tài)一掃而光。他們馬上請(qǐng)回離席遠(yuǎn)去的代表，一改初衷，立即同意給該大公司最優(yōu)惠的價(jià)格。技巧二：以退為進(jìn)案例：Retreatinordertoadvance要求:

--提前設(shè)置障礙--每個(gè)障礙都要有強(qiáng)有力的理由作為后盾--切勿在理虧的時(shí)候拋出障礙,對(duì)方認(rèn)為虛假--取消障礙時(shí)要以退為進(jìn)--明確我們需要換取什么Retreatinordertoadvance要求:技巧三：讓誰(shuí)先報(bào)價(jià)案例：愛迪生在做某公司電器師時(shí)，他的—·項(xiàng)發(fā)明獲得丁專利。一天，公司經(jīng)理派人把愛迪生叫到辦公室，表示愿意購(gòu)買愛迪生的專利，并讓愛迪生出個(gè)價(jià)。愛迪生想了想，回答道：“我的發(fā)明對(duì)公司有怎樣的價(jià)值，我不知道，請(qǐng)您先開個(gè)價(jià)吧?！?，“那好吧，我出40萬(wàn)，怎么樣?”經(jīng)理爽快地先報(bào)了價(jià)。談判順利結(jié)束了。事后愛迪生這樣說：“我原來只想把專利賣5000美元，因?yàn)?，以后的?shí)驗(yàn)還要用很多錢，所以再便宜些我也是肯賣的。讓對(duì)方先報(bào)盤，使愛迪生多獲得了三十多萬(wàn)的收益。讓對(duì)方先報(bào)盤可以給你帶來許多好處。技巧三：讓誰(shuí)先報(bào)價(jià)案例：愛迪生在做某公司電器師時(shí)，他的—·項(xiàng)UsetheAQSCIRtemplate(AssuranceofSupply,Quality,Service,Cost,InnovationandRegulatory)

toevaluatethevariousNegotiationStrategyneedsConfidentialClassified-InternaluseClassified-InternaluseBusinessRequirementsCurrentPerformanceFuturePerformance(wheredowewanttogetto)KeyPerformanceIndicators(howwillwemeasurethechangeinperformance)Weight(100%)SupplyCriticaldeliveryontime,everytimeExtendedcapacitysolutionsAdhocperformancewithfrequentshortdeliveriesGuaranteeddeliverytimesandnoshortshipments>98.5%deliveryontime>100%noshortshipmentE.g.20%QualityMustmeetallSGPqualificationandapprovalsSomePosreturnedbecauseofpoormanufacturingstandardsAllgoodsfitforpurposeandmeetallSGPandlegalqualitystandards99.9%notechnicalormanufacturingfaultsFailuretomeetstandardsmeansremovalfromsupplierlist25%ServiceGeographicavailabilityofproducts/services10%CostPaymentterms30%InnovationTechnology5%Regulatory10%ExampleOnlyUsetheAQSCIRtemplate(AssASupplierScoringMatrixwillhelpthesourcingteammakeanobjective,factualdecisionwhenselectingfinalsupplierConfidentialClassified-Internaluse47SummaryofRFPScores

Company1

Company2

Company3

CriteriaWeightage

ScoreWeightedScoreWeightedScoreWeighted1.Organisation15%

000000Quality/credibilityofmanagementteam4%

0

0Quality/credibilityofexecutionteam4%

0

0

0SoundrelationshipmodelbetweenagencyandKO2%

0

0

0

2.Experienceandcredentials20%

0

0

0ExperienceinworkingwithMNCs3%

0

0

0Experienceinmanagingafieldforce8%

0

0

0LocalunderstandingofNigeria7%

0

0

0Referenceprojectsandclients2%

0

0

0

3.ExecutionPlan20%

0

0

0Qualityofplanforrecruitmentandtraining7%

0

0

0Qualityofcompensation,incentivesandperformancemonitoringplan3%

0

0

0Qualityofcoverageplanbycity3%

0

0

0Abilitytomeettimelineandkeymilestones7%

0

0

0

4.OperationalExcellence20%

0

0

0Qualityoffacilitiesandinfrastructure(offices,warehouseetc.)5%

0

0

0QualityofprocessesinHR,Admin,QC,Performancemmgt5%

0

0

0Qualityofsupportsystemsinplace(IT,training,callcenter,etc.)5%

0

0

0

5.Others10%

0

0

0Nationwidecoverage2%

0

0

0Innovationcapabilities2%

0

0

0ControllabilitybyKO1%

0

0

0

6.FinancialStabilityofCompany15%

0

0

0

Total100%

0

0

0

EXAMPLEONLYASupplierScoringMatrixwill就像足球隊(duì)需要守門員一樣，談判小組需要一些“典型”角色來使談判順利結(jié)束。這些角色包括談判首席代表、白臉、紅臉、強(qiáng)硬派、清道夫。配合每一個(gè)談判特定的場(chǎng)合還需要配備其他角色。理想的談判小組應(yīng)該有3—5人，而且所有關(guān)鍵角色都要有。一般來說，一個(gè)人擔(dān)當(dāng)一個(gè)角色，但常常是一個(gè)談判者身兼幾個(gè)相互補(bǔ)充的角色，這些角色能夠反映談判者自身的性格特點(diǎn)技巧四：角色扮演就像足球隊(duì)需要守門員一樣，談判小組需要一些“典型”Roleplay談判強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的作用--每個(gè)議題都有專業(yè)人員回答,不可能每次都是采購(gòu)在談----職業(yè)人員----信息傳遞員(旁敲側(cè)擊)----記錄role-playRoleplayrole-playNegotiationteam-Rolesandresponsibilitiesmustbedeterminedbeforethestartofnegotiations…includinghowthestakeh