采購價格分析與成本控制課件

用以致學、學以致用降本●增效

●發(fā)展采購價格分析與成本控制從“講課程”向“做課程”轉(zhuǎn)化用以致學、學以致用降本●增效●發(fā)展采1課程目錄第一部分先進公司采購管理現(xiàn)狀第二部分價格分析與采購成本控制第三部分

供應商管理與成本降低的關系第四部分真正招投標管理下的成本控制第五部分采購談判的談與判課程目錄第一部分先進公司采購管理現(xiàn)狀2第一部分先進公司采購管理現(xiàn)狀1.組織第一部分先進公司采購管理現(xiàn)狀1.組織3購采業(yè)務和人人和業(yè)務商品策略研究策略供應商選擇策略供應商全球規(guī)劃材料購置計劃制定和實施材料跟蹤及物流管理審單核數(shù),授權付款意義2.采購組織第一部分先進公司采購管理現(xiàn)狀購采業(yè)務和人人和業(yè)務商品策略研究材料購置計劃制定和實施意義24設施、采購、合作供應商選擇渠道優(yōu)化物料管理生產(chǎn)策略供應鏈業(yè)務流程決策支持信息流動信息技術供應鏈組織企業(yè)主體流程需求預測店鋪控制系統(tǒng)倉儲管理系統(tǒng)營銷管理系統(tǒng)制定供應鏈策略

整合供應鏈計劃供應生產(chǎn)分銷零售消費者供應鏈策略物料采購物流分銷管理客戶定單管理提供產(chǎn)品、服務逐步完善，直至建立一個具有高效市場反應的供應鏈，特別是后勤支撐系統(tǒng)3.供應鏈的穩(wěn)定性第一部分先進公司采購管理現(xiàn)狀設施、采購、合作供應鏈業(yè)務流程信息技術企業(yè)主體流程需求預測店5銷售應該尊重采購計劃，或提前計劃，預測和前置時間也應該考慮，因為供應部門是人，不是神

4采購計劃的形成第一部分先進公司采購管理現(xiàn)狀銷售應該尊重采購計劃，或提前計劃，預測和前置時間也應該考慮，61各職能部門應當為計劃建立一個風險防范的體系2連續(xù)不間斷的預測-找規(guī)律-沉淀數(shù)據(jù)-沉淀規(guī)律3客戶的屬性或定位,為每一個不同類別的客戶量身定做出適合這個客戶的方案三無客戶有數(shù)據(jù),但不執(zhí)行執(zhí)行了預測數(shù)據(jù)，但不穩(wěn)定（表現(xiàn)為緊急插單或減單，或取消訂單）4根據(jù)不同的客戶制定出不同預測數(shù)據(jù)的流程5監(jiān)督執(zhí)行這些數(shù)據(jù)6考核,他的目的是為了保證執(zhí)行的有效性7反饋8根據(jù)反饋來修正—3（預測數(shù)據(jù)的流程）9再次執(zhí)行，并固化第一部分先進公司采購管理現(xiàn)狀1各職能部門應當為計劃建立一個風險防范的體系第一部分7預測執(zhí)行的數(shù)據(jù)分析：

去年同期的歷史數(shù)據(jù)上個月實際發(fā)生數(shù)據(jù)預測（此數(shù)據(jù)具有一定的強勢性，必須有銷售部門的主觀經(jīng)驗得出）

（此數(shù)據(jù)必須可以有若干個，但不能照顧高峰值，見下圖foto1）

緩沖數(shù)據(jù)執(zhí)行數(shù)據(jù)（最后執(zhí)行數(shù)據(jù)）

計劃趕不上變化是因為我們計劃還不到位，預測的數(shù)據(jù)到底從哪里來第一部分先進公司采購管理現(xiàn)狀預測執(zhí)行的數(shù)據(jù)分析：計劃趕不上變化是因為我們計劃還不到位，8客觀預測第一部分先進公司采購管理現(xiàn)狀客觀預測第一部分先進公司采購管理現(xiàn)狀9讓公司高管參與預測解釋對各部門工作的好處，激勵各崗位員工積極參與針對改進預測可能帶來的實際效果，制訂看得見的目標應用最佳的技術手段，確保各項經(jīng)營數(shù)據(jù)標準可查聚焦高利潤領域，以集中公司資源做好預測根據(jù)公司整體目標的達成情況，對參與預測的員工進行獎勵堅持持續(xù)改進第一部分先進公司采購管理現(xiàn)狀讓公司高管參與預測第一部分先進公司采購管理現(xiàn)狀10第一部分先進公司采購管理現(xiàn)狀第一部分先進公司采購管理現(xiàn)狀11第一部分先進公司采購管理現(xiàn)狀第一部分先進公司采購管理現(xiàn)狀12第一部分先進公司采購管理現(xiàn)狀第一部分先進公司采購管理現(xiàn)狀13(1)前提成本不等于單價成本的若干個組成部分降低成本不光是采購部門的責任，并且不應該把這樣的責任只放在采購部門的頭上考核是全方面的，要指標考核，不是成本考核采購成本的最后確認別忘記有庫存的成分采購的最高境界是執(zhí)行第二部分價格分析與采購成本控制(1)前提成本不等于單價第二部分價格分析與采購成本控制14(2)如何對供應商供貨成本構成分析第二部分價格分析與采購成本控制(2)如何對供應商供貨成本構成分析第二部分價格分析與15第二部分價格分析與采購成本控制(2)如何對供應商供貨成本構成分析第二部分價格分析與采購成本控制(2)如何對供應商供貨成16(3)根據(jù)供應商成本指數(shù)變動對采購價格進行調(diào)整第二部分價格分析與采購成本控制(3)根據(jù)供應商成本指數(shù)變動對采購價格進行調(diào)整第二部分17(4)對報價進行專業(yè)的滲透性分析

第二部分價格分析與采購成本控制(4)對報價進行專業(yè)的滲透性分析第二部分價格分析與18第二部分價格分析與采購成本控制第二部分價格分析與采購成本控制19第二部分價格分析與采購成本控制第二部分價格分析與采購成本控制20第二部分價格分析與采購成本控制第二部分價格分析與采購成本控制21第二部分價格分析與采購成本控制第二部分價格分析與采購成本控制22第二部分價格分析與采購成本控制第二部分價格分析與采購成本控制23上述分析的結(jié)果第二部分價格分析與采購成本控制上述分析的結(jié)果第二部分價格分析與采購成本控制24(5)產(chǎn)品價值分析與價值工程

（VA/VE）分析——降低采購成本必須從設計開始第二部分價格分析與采購成本控制(5)產(chǎn)品價值分析與價值工程

（VA/VE）分析第二部分25(6)其他因素的介入對價格的影響進口的關稅進口備件與設備(單件與整機)的區(qū)別技術障礙與貿(mào)易壁壘科技行業(yè)的補貼自有或代理專利權的年限與費用的分攤供應商生產(chǎn)規(guī)模的擴大與產(chǎn)能的萎縮第二部分價格分析與采購成本控制(6)其他因素的介入對價格的影響進口的關稅第二部分價格26人工的熟練程度技術步入成熟期更新?lián)Q代的頻率更加突出或步伐加快注意供應商固定成本與可變成本的變化溢折價采購……（以上分析條件在面對強勢供方時無效）第二部分價格分析與采購成本控制人工的熟練程度第二部分價格分析與采購成本控制27我們得學會根據(jù)不同的供應商給出不同的管理方法,那是對降低采購成本最大的幫助第三部分供應商管理與成本降低的關系我們得學會根據(jù)不同的供應商給出不同的管理方法,第三部分28用目標來衡量與供方表現(xiàn)的不足第三部分供應商管理與成本降低的關系用目標來衡量與供方表現(xiàn)的不足第三部分供應商管理與成本降29(1)供應商管理的利器—分類第三部分供應商管理與成本降低的關系(1)供應商管理的利器—分類第三部分供應商管理與成30

對付壟斷或單一供應源供應商第三部分供應商管理與成本降低的關系對付壟斷或單一供應源供應商第三部分供應商管理與成本31(2)開發(fā)與供應商信息的索取注重開發(fā)方式及信息來源渠道注意我們的需求----質(zhì)量、價格、交期、服務等注意維護這些供應商的信息----防止信息垃圾的充斥注意更新我們的需求第三部分供應商管理與成本降低的關系(2)開發(fā)與供應商信息的索取注重開發(fā)方式及信息來源渠道第三部32尋找合適供應商的前提條件首先明確我們需要什么樣的供應商，并且這樣的目標是暫時的還是永久的--高產(chǎn)品質(zhì)量的供應商--低價格或低價值的供應商--資本雄厚，可以為我們墊資的供應商--技術研發(fā)的合作伙伴--貿(mào)易代理商或采購業(yè)務的承包合作伙伴--物流供應商（或承擔庫存的供應商）--柔性生產(chǎn)能力很強的供應商（可支持有條件或無條件退貨的供應商）--或以上統(tǒng)統(tǒng)兼顧或兼顧部分的供應商第三部分供應商管理與成本降低的關系尋找合適供應商的前提條件首先明確我們需要什么樣的供33第三部分供應商管理與成本降低的關系第三部分供應商管理與成本降低的關系34第三部分供應商管理與成本降低的關系第三部分供應商管理與成本降低的關系35其次,制作適合彼此雙方填寫的信息索取函件及信息反饋報告第三部分供應商管理與成本降低的關系其次,制作適合彼此雙方填寫的信息索取函件及信息反饋報告第三部36第三部分供應商管理與成本降低的關系第三部分供應商管理與成本降低的關系37第三部分供應商管理與成本降低的關系第三部分供應商管理與成本降低的關系38第三部分供應商管理與成本降低的關系第三部分供應商管理與成本降低的關系39第三部分供應商管理與成本降低的關系第三部分供應商管理與成本降低的關系40第三部分供應商管理與成本降低的關系第三部分供應商管理與成本降低的關系41第三部分供應商管理與成本降低的關系第三部分供應商管理與成本降低的關系42第三部分供應商管理與成本降低的關系第三部分供應商管理與成本降低的關系43第三部分供應商管理與成本降低的關系第三部分供應商管理與成本降低的關系44根據(jù)不同的原因來制定出具體的措施，改善交期的必經(jīng)之路--駐廠（inhouse）--彌補計劃失誤的不足--解決物流的失誤--供應商產(chǎn)能的問題--質(zhì)量瑕疵--備庫存或VMI(vendormanagementinventory)第三部分供應商管理與成本降低的關系根據(jù)不同的原因來制定出具體的措施，改善交期的必經(jīng)之路第三部分45（4）改善供貨商質(zhì)量手段–檔案第三部分供應商管理與成本降低的關系各項指標均以100分制進行打分，再計算加權平均值，并根據(jù)得分確定供應商的等級計算方法結(jié)果供應商總得分(R總體情況R15+R生產(chǎn)制造R15+R研發(fā)開發(fā)R15+R質(zhì)量管理R20+R物流交貨R15+R原材料采購+R5+R生態(tài)R5+R合作R10)100●每一項得分均需要有足夠的數(shù)據(jù)/資料加以支撐，并隨打分結(jié)果一起提交●評分由戰(zhàn)略采購經(jīng)理、質(zhì)量工程師、成本工程師、研發(fā)工程師組成的小組以研討會的形式公開進行●對于不能明確作出評分決定的項（如：數(shù)據(jù)不足等），由小組研討后確定,并作補充說明，ABC三類供應商都應有2-3家備選供應商供應商等級劃分●85-100：A級供應商●70-84：B級供應商●55-69：C級供應商●42-54：D級供應商●42分以下，不予考慮的供應商供應商的供貨安排●每種…的供應商一般選擇2-3家（根據(jù)評分的結(jié)果確定）●根據(jù)（供應商的等級確定供應比例）——如果選擇的供應商分別屬于ABC級供應商，則供貨比例可按照70-80%；20-30%；0的差異化比例確定——如果沒有A級的供應商，則應調(diào)整比例結(jié)構（如：50；30；20），并通過尋找新的供應商或培養(yǎng)有潛力的供應商來實現(xiàn)差異化管理=（4）改善供貨商質(zhì)量手段–檔案第三部分供應商管理與成46第三部分供應商管理與成本降低的關系因素“總體情況”反映供應商的整體能力因素主要目標評分標準評分人主要指標評分標準評分人總體情況1.企業(yè)知名度（30）A相關領域的國際知名企業(yè)30B相關領域國際知名企業(yè)在中國的合資企業(yè)20C相關領域的國內(nèi)知名企業(yè)20D以上都不是0戰(zhàn)略采購經(jīng)理4.市場地位（15）A占相關市場的市場份額15在10%或更高B占相關市場的市場份額5

5-10%C占相關市場的市場份額0

在5%以下戰(zhàn)略采購經(jīng)理2.供貨能力（20）A具備全系列供貨能力20B具備部分產(chǎn)品的供貨能力10C僅具備少量產(chǎn)品的供貨能力0戰(zhàn)略采購經(jīng)理5.管理層的穩(wěn)定性（10）A非常穩(wěn)定(2年內(nèi)無大10

的變動或權有1次變動)B穩(wěn)定(1年內(nèi)無大的變動)5C不穩(wěn)定(1年內(nèi)變更2次或0

更多)戰(zhàn)略采購經(jīng)理3.地理位置（15）A200公里以內(nèi)15B1000公里以內(nèi)10C1000公里以外5戰(zhàn)略采購經(jīng)理6.市場接受程度（10）A相關產(chǎn)品有向國內(nèi)外知10

名企業(yè)供貨B相關產(chǎn)品沒有向國內(nèi)外0

知名企業(yè)供貨戰(zhàn)略采購經(jīng)理1.總體情況：100分(15)第三部分供應商管理與成本降低的關系因素“總體情況”反映47第三部分供應商管理與成本降低的關系因素“生產(chǎn)制造”反映供應商生產(chǎn)的軟、硬件基礎因素主要目標評分標準評分人主要指標評分標準評分人生產(chǎn)制造1.生產(chǎn)能力（25）現(xiàn)有的生產(chǎn)能力是否滿足目前的的訂單？A完全滿足（100%）15B不滿足0未來生產(chǎn)能力的擴張有無潛力A有10B否（請附詳細說明）0戰(zhàn)略采購經(jīng)理3.可靠性（25）產(chǎn)品生產(chǎn)線的一次合格率（行業(yè)通常水平

）A高于行業(yè)通常水平(+5%y25以上)B接近行業(yè)通常水平(±5)

15

C低于行業(yè)通常水平（(5%0

以下)戰(zhàn)略采購經(jīng)理2.生產(chǎn)技術和設備（30）關鍵工序使用工藝的新舊程度得分=10×A80-100%

5B60-70%

3C<50%

0關鍵工序采用設備的先進程度得分=15×戰(zhàn)略采購經(jīng)理4.生產(chǎn)員工的素質(zhì)（10）A專科以上員工占生產(chǎn)員10

工的比例在70%以上B?？埔陨蠁T工占總生產(chǎn)員5

工的比例在30-69%C專科以上員工占總生產(chǎn)員0

工的比例在30%以下戰(zhàn)略采購經(jīng)理戰(zhàn)略采購經(jīng)理5.生產(chǎn)制造過程文件的完備性（10）關鍵工序的生產(chǎn)制造過程的描述文件是否完備并嚴格實施A完備具嚴格實施10B完備但沒有嚴格實施5C不完備0戰(zhàn)略采購經(jīng)理2.生產(chǎn)制造：100分(15)已使用年限小于10年的工藝數(shù)總工藝數(shù)關鍵工序使用自動化設備的數(shù)量總工序的設備數(shù)第三部分供應商管理與成本降低的關系因素“生產(chǎn)制造”反映48第三部分供應商管理與成本降低的關系因素“研發(fā)開發(fā)”主要反映供應商的技術能力以及和？？的合作意愿和初步合作情況3.研究開發(fā)：100分(15)因素主要目標評分標準評分人主要指標評分標準評分人研究開發(fā)1.研發(fā)業(yè)績（20）一年內(nèi)是否獲得國家級/部科技成果獎A是（5）B否（0）前一年新產(chǎn)品的個數(shù)占總產(chǎn)品個數(shù)的比重A大于50%（5）B30-50%（3）C10-30%（1）B小于30%（0）前一年新產(chǎn)品的銷售額占總銷售額的比重A大于70%（10）B50-70%（7）C30-50%（4）D10-30%（1）E小于10%（1）研發(fā)開發(fā)工程師3.樣品（10）樣品提供的準時性A推遲提供(10)

B推遲1周(6)C推遲2周(2)D推遲2周以上(0)4.技術參數(shù)（20）關鍵技術參數(shù)是否完全滿足？？的要求得分=20×5.技術資料的完備性（10）所提供的技術資料是否完備A第1次提供樣品的時候10

技術資料就已經(jīng)完備B第1次提供樣品的時候0

技術資料不完備2.技術開發(fā)手段先進性（30）A采用了行業(yè)先進的輔助設計30B未采用行業(yè)先進的設計0研發(fā)開發(fā)工程師6.客戶服務（10）是否能根據(jù)用戶的特殊“要求開發(fā)”新產(chǎn)品A是（3）B否（0）是否能模擬用戶的使用狀況對產(chǎn)品進行驗證A是（3）B否（0）是否愿意為了？？的技術開發(fā)提供技術支持A是（4）B否（0）滿足要求的參數(shù)個數(shù)總參數(shù)個數(shù)第三部分供應商管理與成本降低的關系因素“研發(fā)開發(fā)”主要49第三部分供應商管理與成本降低的關系4.質(zhì)量管理：100分(20)因素“質(zhì)量管理”主要評價供應商的質(zhì)量保證體系和產(chǎn)品質(zhì)量認證情況（1）因素主要目標評分標準評分人主要指標評分標準評分人質(zhì)量管理1.質(zhì)量體系認證情況（20）是否獲得行業(yè)本產(chǎn)品的系列認證A是（15）B否（0）能否提供有效的質(zhì)量體系審核記錄及質(zhì)量手冊A是（5）B否（0）質(zhì)量工程師2.質(zhì)量過程控制（續(xù)）關鍵的工序是否設立質(zhì)控點并能提供控制記錄A設立的質(zhì)控點且記錄非10常完備B設立的質(zhì)控點單記錄不5

完備C沒有全部設立質(zhì)控點0

檢驗用儀器、儀表及設備是否定期檢定并在合格期內(nèi)得分=5×能否按照技術協(xié)議規(guī)定常規(guī)項目的程度A能（3）B否（0）出廠檢驗項目覆蓋技術協(xié)議規(guī)定常規(guī)項目的程度A完全覆蓋(100%)

5

B部分覆蓋(80-90%)

3C覆蓋率較低（<80%）0出廠檢驗常規(guī)參數(shù)的AQL值與技術協(xié)議要求的差異A高(5)

B等于(3)C低(0)質(zhì)量工程師2.質(zhì)量過程控制（50）原材料的主要技術參數(shù)是否具備檢查手段A完全具備5B部分具備（80-99%）3C不完備（小于<80%）0不具備檢測手段的原材料是否規(guī)定驗證辦法并執(zhí)行，或能提供分供方的質(zhì)保書（上述選項為B時）A是（2）B否（0）對于外協(xié)的產(chǎn)品，有無驗證辦法交實施（提供記錄）A是（3）B否（0）質(zhì)量工程師檢定合格期內(nèi)儀器、儀表數(shù)量儀器、儀表總數(shù)量第三部分供應商管理與成本降低的關系4.質(zhì)量管理：10050第三部分供應商管理與成本降低的關系4.質(zhì)量管理：100分(20)因素“質(zhì)量管理”主要評價供應商的質(zhì)量保證體系和產(chǎn)品質(zhì)量認證情況（2）因素主要目標評分標準評分人主要指標評分標準評分人質(zhì)量管理2.質(zhì)量過程控制（續(xù)）所有檢驗工藝文件是否完備，能指導關鍵工藝的檢驗A是（5）B否（0）檢驗人員和關鍵/特殊工序的人員是否經(jīng)過操作、質(zhì)量培訓、能提供培訓記錄A是，且能提供培訓記錄3B是，但不能提供培訓記錄1C否0檢驗人員和關鍵/特殊工序人員在現(xiàn)場檢查中的操作是否符合規(guī)范A全部符合規(guī)范3B大部分符合規(guī)范1C大部分不符合或全部不符合0三年內(nèi)有無質(zhì)量培訓計劃（提供培訓內(nèi)容）A是3B否0質(zhì)量工程師3.質(zhì)量改進計劃（10）未來有沒有質(zhì)量改進計劃（提供計劃書）A是（5）B否（0）愿不愿意同？？一起制訂質(zhì)量改進計劃并負責實施A是（10）B否（0）質(zhì)量工程師4.產(chǎn)品質(zhì)量認證（10）產(chǎn)品是否有國際權威認證機構的認證或檢測（提供證書）A是（10）B否（0）質(zhì)量工程師5.客戶服務（10）是否愿意與？？簽訂質(zhì)量維持協(xié)議和質(zhì)量賠償協(xié)議A是（5）B否（0）發(fā)生質(zhì)量問題后，是否能按用戶的要求在規(guī)定的時間內(nèi)進行整改A是（提供整改記錄）5B否0質(zhì)量工程師第三部分供應商管理與成本降低的關系4.質(zhì)量管理：10051第三部分供應商管理與成本降低的關系因素主要指標評分標準評分人主要指標評分標準評分人物流和交貨1.交貨（25）交貨期能否滿足？？的要求A是（15）B否（0）交貨是否可靠(準時、準確)（提供可靠交貨的記錄）客戶的電話A是（10）B否（0）戰(zhàn)略采購經(jīng)理4.庫存（20）是否可以根據(jù)？？的要求維持一定的庫存A是（10）B否（0）庫存管理是否執(zhí)行VMI或者CI原則A是（10）B否（0）戰(zhàn)略采購經(jīng)理2.運輸（20）在發(fā)運數(shù)量上是否能夠靈活處理A是（5）B否（0）是否具有混裝發(fā)運可能性A是（5）B否（0）在運輸中是否有對包裝/產(chǎn)品的保護措施A是（10）B否（0）戰(zhàn)略采購經(jīng)理5.JIT的可能（10）是否具備實時供貨（JIT）的能力A是（10）B否（0）戰(zhàn)略采購經(jīng)理3.緊急訂貨（15）是否愿意承接緊急訂單A是（15）B否（0）戰(zhàn)略采購經(jīng)理6.預警系統(tǒng)（10）是否具有良好的預警措施保證在交貨延誤時能夠盡早通知用戶（提供具體措施說明）A是（10）B否（0）戰(zhàn)略采購經(jīng)理5.物流和交貨：100分(15)因素“物流和交貨”主要評價供應商的交貨能力第三部分供應商管理與成本降低的關系因素主要指標評分標準52第三部分供應商管理與成本降低的關系因素主要指標評分標準評分人主要指標評分標準評分人原材料采購1.供應商管理（40）是否有對供應商進行評估（請?zhí)峁┕淘u估的標準和主要記錄）A是（25）B否（0）供應商的信息系統(tǒng)是否完備（供應商主要數(shù)據(jù)的存儲）A是（25）B否（0）戰(zhàn)略采購經(jīng)理3.原材料降低成本的可能和相關改善計劃（30）原材料成本是否有降低的潛力A是（10）B否（0）是否有改進原材料供應的計劃/項目（優(yōu)化供應商的數(shù)量、國產(chǎn)化、降低成本）A是（10）B否（0）這些計劃/項目是否被定義或文件化A是（5）B否（0）這些目標的執(zhí)行情況（請?zhí)峁﹫?zhí)行記錄）（報價清單定期提交）A良好(5)

B一般(3)

C差(0)

戰(zhàn)略采購經(jīng)理成本工程師2.原材料使用（30）是否有文件確保不使用過期的原材料A是（15）B否（0）現(xiàn)場考察是否存在過期的原材料A是（15）B否（0）戰(zhàn)略采購經(jīng)理質(zhì)量工程師6.原材料采購：100分(5)因素“原材料采購”主要評價供應商對原材料的控制和管理能力第三部分供應商管理與成本降低的關系因素主要指標評分標準53第三部分供應商管理與成本降低的關系因素“生態(tài)”評價供應商在維護生態(tài)上的措施和成果7.生態(tài)：100分(5)因素主要目標評分標準評分人主要指標評分標準評分人生態(tài)1.環(huán)境認證（30）是否通過國際環(huán)境標準認證（提供有效證書）A是（30）B否（0）質(zhì)量工程師3.資源消耗是否有制定資源消耗的標準并嚴格執(zhí)行A有標準并且嚴格執(zhí)行20B有標準單執(zhí)行不嚴格10C沒有標準0戰(zhàn)略采購經(jīng)理2.環(huán)境保護（30）產(chǎn)品制造過程是否存在環(huán)境污染A是（0）B否（15）產(chǎn)品制造過程是否采取有效降低環(huán)境污染A是（15）B否（0）戰(zhàn)略采購經(jīng)理4.危險…在產(chǎn)品制造過程中是否使用危險的…A是（0）B否（20）戰(zhàn)略采購經(jīng)理第三部分供應商管理與成本降低的關系因素“生態(tài)”評價供應54第三部分供應商管理與成本降低的關系因素“合作”評價供應商與客戶合作的意愿8.合作：100分(10)因素主要目標評分標準評分人主要指標評分標準評分人合作1.合同期限（30）供應商愿意簽訂比較長期的合同（3個月或更長）A是（30）B否（0）戰(zhàn)略采購經(jīng)理3.質(zhì)量協(xié)議（20）是否愿意同？？簽訂質(zhì)量維持協(xié)議和質(zhì)量賠償協(xié)議A是（20）B否（0）質(zhì)量工程師2.成本結(jié)構（30）供應商能夠且愿意提供完整的成本結(jié)構A是（10）B否（0）成本結(jié)構競爭力A高（20）B中（10）C低（0）戰(zhàn)略采購經(jīng)理成本工程師4.客戶服務（20）是否具備完備的顧客投訴和反應系統(tǒng)A是（20）B否（0）戰(zhàn)略采購經(jīng)理第三部分供應商管理與成本降低的關系因素“合作”評價供應55(6)供應商質(zhì)量管理SQE供貨商管理工程師——（SupplierQualityEngineer）

必須要有供應商跟蹤的方式，質(zhì)量問題獨立處理的方法

高級職位必須要有成本控制、質(zhì)量控制管理的清晰思路與意識、堅持的原則底線

供應商的內(nèi)部品質(zhì)管理流程、以及可能出現(xiàn)的問題對應方式

穩(wěn)定性的保證手段第三部分供應商管理與成本降低的關系(6)供應商質(zhì)量管理SQE供貨商管理工程師——（Suppl56SQE在公司的定位及職能表現(xiàn)圍繞保證來料品質(zhì)這目的，SQE應負起以下四點職責

1.對供應商例行品質(zhì)績效評估與稽核

2.品質(zhì)監(jiān)督與異常輔導

3.New/EC產(chǎn)品導入時的供貨商制程與產(chǎn)品確認和持續(xù)改善(CIP)

4.GP產(chǎn)品及其制程管制等

第三部分供應商管理與成本降低的關系SQE在公司的定位及職能表現(xiàn)圍繞保證來料品質(zhì)這目的，SQE57(1)怎樣制作和理解招標文件我們到底需要什么樣的產(chǎn)品我們需要什么樣的供應商我們需要什么樣條件我們需要什么樣的配合第四部分真正招投標管理下的成本控制(1)怎樣制作和理解招標文件第四部分真正招投標管理下的58招投標工作的流程和策略第四部分真正招投標管理下的成本控制招投標工作的流程和策略第四部分真正招投標管理下的成本控59公開我們的需求質(zhì)量成本(彈性的區(qū)間)交期服務其他最關鍵的是要量化其需求,絕對不能太朦朧第四部分真正招投標管理下的成本控制公開我們的需求質(zhì)量第四部分真正招投標管理下的成本控制60報價操作（步驟一）第四部分真正招投標管理下的成本控制報價操作（步驟一）第四部分真正招投標管理下的成本控制61報價操作（步驟二）第四部分真正招投標管理下的成本控制報價操作（步驟二）第四部分真正招投標管理下的成本控制62點擊“投標報價”報價操作（步驟三）第四部分真正招投標管理下的成本控制點擊“投標報價”報價操作（步驟三）第四部分真正招投標管63閱讀報價指南完畢，點擊“確定”報價操作（步驟四）第四部分真正招投標管理下的成本控制閱讀報價指南完畢，點擊“確定”報價操作（步驟四）第四部分64切實為供方服務關注實時報價關注行業(yè)，為供方提供準確需求供方需要我們的準確數(shù)據(jù)幫助供方省去商務成本認真解決處理每個供方投訴搞好一切關系，不管利用什么（潛規(guī)則）跟蹤(2)真正的技巧第四部分真正招投標管理下的成本控制切實為供方服務(2)真正的技巧第四部分真正招投標管理下65(3)提高采購議標技巧，成本中心轉(zhuǎn)化為利潤中心1.提前設置前提條件2.提前設置障礙,以作為未來談判的籌碼3.任何障礙都要有強有力的理由作為后盾4.及時溝通第四部分真正招投標管理下的成本控制(3)提高采購議標技巧，成本中心轉(zhuǎn)化為利潤中心1.提前設置66

談和判第五部分采購談判的談與判談和判第五部分采購談判的談與67報盤結(jié)構的順序安排可以視情況不同有以下形式先易后難，先甜后苦，給困難問題的討論打下基礎先難后易，先苦后甜1．設計好報盤結(jié)構的前提是全面、詳細地掌握信息2．設計報盤結(jié)構，你的開盤價應當是最高價格3．在你的報盤中，也可以一開始不提出己方的所有要求，而設計在談判中一點一點積累上去，最終達到目的4．你的報盤結(jié)構還可以“虎頭蛇尾”5．你所設計的報盤方案，