風險管理要點總結

項目風險管理是對項目全壽命期內遭遇到的能導致項目不良后果的風險進行管理，從而保證項目目標的實現。風險是未來結果的不確定性。風險管理問題起源于第一次世界大戰(zhàn)的德國。風險是某些不確定性以及由其可能引起的偏離預定目標的不良后果的綜合。風險三個構成要素：一個事件、該事件發(fā)生的可能性和該事件發(fā)生后產生的不良后果。風險的特點：不確定性；后果的現實性；風險的可控制性。風險的本質是不確定性，這種不確定性表現于多個未來的不良后果及其發(fā)生的可能性。風險的不確定性存在于風險事件或事故發(fā)生之前。對風險的控制可分為主動控制和被動控制。按風險產生的原因可分為自然風險（風暴、火災、洪水等）、社會風險（罷工、戰(zhàn)爭、玩忽職守或者是國際關系、國家政策、政治經濟、科技、軍事的發(fā)展戰(zhàn)略造成的風險）、經濟風險（經營管理能力降低、市場預測失控、價格變動或成本需求變化等）、技術風險（技術的不成熟、技術的復雜性工作人員掌握技術的程度等因素導致的）和管理風險。項目風險是指在項目生命周期內，由于某些不確定性而可能導致項目偏離目標，造成項目損失的風險。管理風險的策略不能與管理項目目標的策略相分離。項目風險具有以下特征：客觀性；偶然性和規(guī)律性；多樣性。項目風險管理是指項目承擔單位對項目全壽命期內可能遇到的風險時行預測、識別、分析、評估，并在此基礎上采取措施，提出對策，減少風險的損失，從而實現項目目標的科學管理方法。風險管理是需要花錢的。對于項目而言，重要的是如何減少風險和監(jiān)視風險，并不一定將風險化為零。風險貫穿于項目全壽命周期，因而風險管理是一個持續(xù)的過程。風險管理是項目管理流程與規(guī)范中的重要組成部分，制定風險管理規(guī)則、明確風險管理崗位與職責是做好風險管理的基本保障。風險是與人們的行為相聯(lián)系的，這種行為不僅包括個人行為，也包括群體或組織行為，而行為受決策左右，因此，風險與人們的決策有關?？陀^條件的變化是風險的重要成因，盡管人們無力控制客觀狀態(tài)，卻可以認識并掌握客觀現狀變化的規(guī)律性，與相關的客觀狀態(tài)作出科學的預測，這也是風險管理的重要前提。風險是指可能的影響與項目目標發(fā)生偏離。偏離是各種各樣的，且重要程度不同，因而復雜的現實經濟生活中，好與壞有時很難截然分開，需要根據具體情況加以分析。盡管風險強調負偏離，但實際中肯定也存在正偏離。風險管理的目標是實現最大的安全保障，首先，風險管理能為項目組提供安全的生產經營環(huán)境，能促進其決策的科學化、合理化，能促進其經濟效益的提高，并保障經營目標的順利實現；其實，風險管理有利于資源分配達到最佳組合，有利于減少風險帶來的損失及其不良影響，有利于創(chuàng)造出一個保障項目實施的良好環(huán)境，對大型工程項目的正常運轉和不斷發(fā)展起到重要的穩(wěn)定作用。開展風險管理的目的就是完成項目目標，風險管理作用：保護項目的進度、成本、質量（項目是一次性的、臨時的）；一次交付成功；防止“驚訝”；防止危機發(fā)生或控制風險后果的蔓延。在項目生命周期中風險分析開始的越早，有效風險管理的范圍就越寬。在項目生命周期中早于計劃階段開展風險管理通常很困難，因為項目容易變化而且定義的不太明確。在項目生命周期較早階段實施的風險管理過程具有戰(zhàn)略性較強、戰(zhàn)術性差、難以定量、不太正式、更具有創(chuàng)造性的特點。最好是在概念階段，早期實施風險管理可以促進風險應對措施的思考，從而可以探討實現目標的全新方式；當前重點解決的問題：項目風險管理教育；形成管理制度；建立項目風險數據網。項目風險管理過程分五個階段：風險管理規(guī)劃（是對整個項目生命周期內制定如何組織和進行風險識別、風險分析、風險應對、風險監(jiān)督和控制的規(guī)劃）、風險識別（首先要識別風險的種類，方法有頭腦風暴法、SWOT法、網絡圖法、敏感性分析法、故障樹分析法）、風險估計與評價（常用的方法主觀評分法、層次分析法、模糊綜合評價、網絡分析法）、風險應對（風險應對方案必須考慮風險的嚴重程度、項目目標和風險應對措施所花的費用，綜合決策選擇應對措施）、風險監(jiān)控。風險管理規(guī)劃是指確定一套系統(tǒng)、全面、有機配合、協(xié)調一致的風險管理策略和方法并將其形成文件的過程。風險規(guī)劃階段主要要考慮的問題：風險管理策略是否正確、可行；實施的管理策略和手段是否符合總目標。風險規(guī)劃主要工作：一是決策者針對項目面對的形式選定行動方案；二是選擇適合于已選定行動路線的風險應對策略。風險管理規(guī)劃是一個迭代過程，包括評估、控制、監(jiān)控和記錄項目風險的各種活動，其工作成果記入風險管理計劃和風險應對計劃兩個文件。通過制定風險管理規(guī)劃實現下列目的：盡可能消除風險；隔離風險并使之盡量降低；制定若干備選行動方案；建立時間和經費儲備以應付不可避免的風險。風險規(guī)劃就是項目風險管理的一整套計劃，主要包括定義項目組及成員，風險管理的行動方案及方式，選擇合適的風險管理方法，確定風險判斷的依據等，用于對風險管理活動的計劃和實踐形式進行決策。它的結果將是整個項目風險管理的戰(zhàn)略性和壽命期的指導性綱領。進行風險規(guī)劃時，應考慮的因素：項目風險管理策略、預先定義角色和職責、雇主的風險容忍度、風險管理模板和工作分解結構。風險的基本特征：至少是部分未知的；是隨時間變化的；是可管理的，即可通過人為活動來改變它的形式和程度。風險管理規(guī)劃的目的，簡單的說，就是強化有組織、有目的的風險管理思路和途徑，以預防、減輕、遏止或消除不良事件的發(fā)生及產生的影響。風險管理規(guī)劃內容包括：風險管理人員；管理方法；風險管理的時間周期；風險的類別級別及說明；管理基準；風險的匯報形式；跟蹤。項目風險管理規(guī)劃的依據：項目規(guī)劃中所包含或涉及的有關內容；項目組織及個人所經歷和積累的風險管理經驗及實踐；決策者、責任方及授權情況；項目利益相關者對項目風險的敏感程度及可承受能力；可獲取的數據及管理系統(tǒng)情況；項目風險管理規(guī)劃的過程：分析項目目標、外部環(huán)境、項目資源等有關資料，并利用wbs、風險核對表等工具，從風險的角度分析項目的主要特點；定義負責項目風險管理的機構和人員，明確各機構和人員的職責、審批權限；定義項目風險分析所采用的主要技術、工具；定義項目風險的類型、級別，以及判定某些事件為風險的標準；確定項目風險的主要應對措施，以及應對風險所需的資源的數量和分配的預案；確定進行項目風險監(jiān)控的時間周期或開始和結束日期、跟蹤手段；編寫有關文檔。在具體的規(guī)劃過程中，還要考慮三個問題：一是風險管理策略本身是否正確、可行；二是實施管理策略的措施和手段是否符合項目總目標；三是需要考慮其他客觀條件對風險管理的影響。在風險規(guī)劃時，項目班子首先應當采取主動行動，盡量減少已知風險，提高項目成功的概率。其次，項目班子必須考慮，為了減少風險并觀察、研究是是否有新的風險出現，還要付出多大的努力。分析法，決策樹法、模糊綜合評價法，故障樹分析法、隨機模擬法。風險矩陣：風險概率及影響程度可以用定性的方式進行評估，如非常高、高、一般、低和非常低。概率樹：是一種用來分析和進行風險評價的方法，它能幫助我們探索風險之間的聯(lián)系。簡化問題并確定各種風險對項目方案的影響。50頁例3-5看看53頁課后題第7題德爾菲法利用專家的智慧和經驗來預測“可能出現的結果”，這對于識別項目的風險、判斷風險可能產生的后果都很在幫助。德爾菲法本質上是一種反饋匿名函詢法。特點是：匿名性、多次反饋、小組的統(tǒng)計回答。預測結果可用表格、直觀圖或文字敘述等形式表示。過程：匿名征求專家意見→歸納、統(tǒng)計→匿名反饋→歸納、統(tǒng)計……若干輪后，停止。頭腦風暴法更注重想出主意的數量而不是質量。應用頭腦風暴時就遵循兩個原則：不進行討論，沒有判斷性評論。頭腦風暴法在幫助解決問題，團隊獲得最佳可能方案時，是很有效的。核對表進行風險識別的優(yōu)點：快而簡單，缺點是受到項目可比性的限制。SWOT是英語Strength（優(yōu)勢）、Weakness(劣勢)、Opportunity(機遇)和Threat(威脅)的縮寫。是一種環(huán)境分析方法，作為一種系統(tǒng)分析工具，其主要目的是對項目的優(yōu)勢與劣勢、機會與威脅各方面，從多角度對項目風險進行分析識別。SWOT技術能夠辯證地分析項目的機遇與風險，主要適合于在項目的立項時進行風險分析時使用?？匆幌?4頁表4-5道斯矩陣組合分析內外部環(huán)境SWOT分析的要點在于：SWOT分析重在比較，特別是項目（或企業(yè)）的優(yōu)勢、劣勢要著重比較競爭對手的情況，另外與行業(yè)平均水平的比較也非常重要；SWOT分析形式上很簡單，但實際上是一個長期積累的過程，只有準確地認識項目自身和所處行業(yè)才能對項目（或企業(yè)）的優(yōu)劣勢和外部環(huán)境的機會與威脅有一個準確的把握；SWOT必須要承認現實，尊重現實，特別對項目（或企業(yè)）自身優(yōu)勢和劣勢的分析要苦于實施的基礎之上，要量化，而不是靠個別人的主觀臆斷。決策樹：又稱決策圖。根據項目風險問題的基本特點，項目風險的評價要能反映項目風險的背景環(huán)境，同時又要能描述項目風險發(fā)生的概率、后果以及項目風險的發(fā)展動態(tài)。因而是一種形象化和有效的項目風險評價方法。決策樹：決策節(jié)點用□，狀態(tài)節(jié)點用○，結果節(jié)點用△?？匆幌?6頁例4-2層次分析法（AHP）是一種定性與定量相結合的系統(tǒng)分析方法，把復雜的問題分解成各個組成因素，將這些因素按支配關系分組形成有序的遞階層次結構，通過兩兩比較的方式確定層次中諸因素的相對重要性。然后綜合人的判斷以決定決策諸因素相對重要性的順序。AHP體現了人們決策思維的基本特征，即分解、判斷、綜合。層次分析法（AHP）的步驟：建立層次結構模型，構造判斷矩陣，層次單排序，層次總排序，一致性檢驗。模糊綜合評價：可以用來對人、事、物進行全面、正確而又定量的評價。直接影響到原來的項目管理決策，這些因素被稱之為敏感性因素；有些因素即使在較大的數值范圍內變化，但只引起項目評價指標很小的變化甚至沒有變化，這些因素就被稱為不敏感因素。敏感性分析：就是指論證備選方案中一個或多個因素發(fā)生變化時，對整個項目經濟評價指標所帶來的變化程度和預測分析。項目管理活動一般處在動態(tài)的復雜環(huán)境中，所以一般要進行敏感性分析。進行敏感性分析時要考慮資金的時間價值，采用現值分析法。敏感性分析可以是對項目中的單一因素進行分析，即假設項目活動其他因素不變，只分析一個敏感性的因素的變化對項目活動的影響，這稱之為單因素敏感性分析；敏感性分析也可是對項目中的多個因素進行分析，即同時分析多個因素變化對項目活動的影響，這稱之為多因素敏感性分析。敏感性分析的步驟：確定分析指標（敏感性分析采用指標要與經濟評價指標一致。通常采用評價值為備選方案的凈現值和內部收益率）；選定分析因素及其變化范圍。敏感性分析是不確定性分析中的一個重要方法，在充分肯定其作用的同時，也要注意它的局限性：這種分析是將幾個影響因素割裂開，逐個分析的，如果幾個因素同時作用，則不能單獨依靠敏感性分析進行決策，還應配合其他方法進行；每種影響因素的變化幅度是由分析人員主觀確定的，如果是事先未作認真的調查研究或收集的數據不全、不準、敏感性分析得出的預測可能帶有較大的片面性，甚至導致決策失誤。。故障樹分析（FTA）用于大型復雜系統(tǒng)可靠性、安全性分析和風險評價的一種方法。可用于項目的技術風險分析，分析項目的技術風險源。對于所研究系統(tǒng)的各類故障狀態(tài)或不正常工作情況皆稱為故障事件；各種完好狀態(tài)或正常工作情況皆稱為成功事件，兩者均稱為事件。故障樹分析中所關心的結果事件稱為頂事件，他是故障樹分析的目標，位于故障樹的頂端。僅導致其他事件發(fā)生的原因事件稱為底事件。故障樹中所用的符號有三類：事件符號、邏輯符號、轉移符號。隨機模擬也稱蒙特卡羅模擬法，主要依據概率分布對隨機變量進行抽樣，然后將樣本代入數學模型進行計算得到應變量的結果，經過大量的抽樣組合得到的大量的結果樣本，從而可以通過統(tǒng)計方法對結果進行分析。隨機模擬法是一種以概率理論和方法為基礎的數值計算方法，它以是否適合于計算機上使用為重要標志。隨機模擬的過程：構造描述問題的概率過程；實現從已知概率分布的抽樣；產生結果樣本，進行統(tǒng)計分析。在項目管理中，進度風險和費用風險常常是伴隨發(fā)生的，當項目的進度拖期風險發(fā)生時，不可避免的會影響到項目的總成本。反之亦然?？匆幌?22頁網絡計劃技術的基本原理網絡技術是一種制定計劃和對項目進行管理的方法，它廣泛的應用于一次性工程項目的管理。網絡圖是由工作、事項、線路三個要素組成的。PERT和GERT技術是基于雙代號網絡計劃圖的網絡分析技術。網絡計劃優(yōu)化的內容包括時間（工期）優(yōu)化和時間（工期）--成本優(yōu)化。網絡計劃圖的主要形式是：單代號網絡計劃圖和雙代號網絡計劃圖。圖解評審法（GERT）：它是綜合網絡理論、概率論和自動控制技術中的信號流圖法而成的一種廣義網絡計劃法。計劃評審技術：PERT，它與關鍵路徑法的主要區(qū)別在于：CPM是以經驗數據為基礎來確定各項工作的時間，而PERT則把各項工作的時間作為隨即變量來處理。前者是以縮短時間、提高投資效益為目的，而后者則能指出縮短時間、節(jié)約費用的關鍵所在。μ=（a+4m+b）/6；方差=（b-a）2/36其中a是樂觀估計值，b是悲觀估計值。M是最可能值。項目技術風險是指在預定的約束條件下，作為項目結果的產品達不到要求的性能或技術指標的可能性及差額幅度。項目技術風險分析指標體系模型中，一級指標包括構成項目技術風險的六個方面，即設計的技術風險、試驗的技術風險、生產的技術風險、設施的技術風險、保障的技術風險、管理的技術風險，二級指標則分別包括與上述六個方面對應的技術風險區(qū)的潛在風險，并在第三級指標上按照所關聯(lián)技術的成熟性、復雜性、相關性、可行性、標準性對風險進行度量。項目技術風險分析的結果用分析報告形式體現出來。以反映出項目的技術風險狀況，為決策或管理機構提出風險應對的措施建議和意見，并作為對項目技術風險進行監(jiān)控的基本依據。分析報告可以按設計、實驗、生產、設施、保障、管理等不同類別或按不同管理級別分別撰寫，最后匯總形成整個項目的報告?？匆幌卤?-10技術風險分析報告。風險應對的主要依據：風險管理計劃；風險排序；風險認知；可接受風險水平。項目風險應對策略：減輕風險（風險預防，損失抑制）；風險回避；風險轉移；接受風險。減輕風險措施是一種積極的風險處理方法策略，他通過各種技術和方法降低損失發(fā)生的可能性，縮小其后果的不利影響程度。按照減輕風險措施執(zhí)行時間可分為風險發(fā)生前、風險發(fā)生中和風險發(fā)生后三種不同階段的風險控制方法；應用在風險發(fā)生前的方法基本上相當于風險預防，而應用在風險發(fā)生時和風險發(fā)生后的控制實際上就是損失抑制；（例如：風險預防：飛機設計為具有雙發(fā)動機）風險回避：是指當項目風險發(fā)生的可能性太大，不利后果也很嚴重，有無其他良好策略來減輕，主動放棄項目或改變項目目標與行動方案，從而回避風險的一種策略。這種策略是從根本上放棄使用有風險的項目資源、項目技術、項目設計方案等，從而避開項目風險的一類項目風險應對措施。主要考慮下面幾個因素：對項目而言，某些風險也許不可能回避；對某些風險采用放棄項目的方法來規(guī)避風險；回避了某一風險有可能產生別的新的風險。風險回避是最徹底的回避重大風險的方法，但是徹底地放棄項目也會帶來其它負面影響：為回避風險而放棄項目就丟失了發(fā)展和其他各種機會；窒息了項目有關各方面的創(chuàng)造力。轉移風險：是將項目本身面臨的損失風險轉移給其他人或單位去承擔的行為；轉移風險又叫合伙分擔風險，其目的不是降低風險發(fā)生的概率和不利后果的大小，而是借用合同或協(xié)議，在風險事故一旦發(fā)生時將損失的一部分轉移到項目以外的第三方身上。主要有五種方式：出售、發(fā)包、開脫責任合同、利用合同中的轉移責任條款、保險與擔保。接受風險：是指項目管理層有意識地選擇承擔風險所造成的后果，覺得自己可以承擔損失時，就可用這種策略。主動地接受風險是一種有周密計劃、有充分準備的風險處理方式。項目風險管理的全過程主要包括：風險規(guī)劃、風險分析、風險應對和風險監(jiān)控等工作。風險監(jiān)控主要包括風險的跟蹤和