小股操盤全研究

小股操盤全研究（報(bào)告人：陽新芽）本報(bào)告為陽新芽原創(chuàng)，特別鳴謝：遠(yuǎn)洋地產(chǎn)投資部綠城地產(chǎn)遠(yuǎn)洋地產(chǎn)投資部——萬科小股操盤模式研究Cloud號(hào)帆船——“小股操盤”交易要點(diǎn)設(shè)計(jì)及僵局解決置地通——房地產(chǎn)合作開發(fā)“代建”模式解讀天元律師事務(wù)所——房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目操盤并表下的治理結(jié)構(gòu)賽普咨詢——合作開發(fā)模式研究之”萬科“小股操盤時(shí)代周報(bào)——”小股操盤“萬科輕資產(chǎn)模式謀變目錄12目錄 3CONTENTS 45

操盤模式概述標(biāo)桿萬科研究小股操盤案例談判優(yōu)勢(shì)梳理合作要素設(shè)計(jì)小股操盤提出背景近年來，土地價(jià)格飆漲、資金成本高企，為維持企業(yè)生存所需的土地儲(chǔ)備量，現(xiàn)金流緊張已成為房企面臨的共性問題。加上經(jīng)濟(jì)發(fā)展減速和供應(yīng)量趨于飽和的影響，房企項(xiàng)目開發(fā)成本雖然一路走高，現(xiàn)金回流速度卻在下降，項(xiàng)目開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)逐步放大。為應(yīng)對(duì)目前嚴(yán)峻的市場環(huán)境和經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，房地產(chǎn)企業(yè)頻繁聯(lián)姻，聯(lián)合拿地、合作開發(fā)蔚然成風(fēng)。房企通過合作，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，資源共享，分?jǐn)傞_發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，逐漸形成獨(dú)具特色的房企合作之路。所謂房企項(xiàng)目合作開發(fā)是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)之間，就特定項(xiàng)目通過簽訂合作開發(fā)協(xié)議，共享利潤、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合行為。國際房產(chǎn)巨頭帕爾迪（PulteHomes,Inc.）正是在上世紀(jì)末通過5年的合作開發(fā)和兼并整合一躍成為美國最大的房地產(chǎn)商。國內(nèi)房企萬科借鑒帕爾迪的成功經(jīng)驗(yàn)，自2004年起開始推動(dòng)項(xiàng)目合作開發(fā)，依靠合作伙伴的土地或資金，迅速做大做強(qiáng)，但是都是持股51%以上，由萬科操盤。2013年后，萬科受美國鐵獅門啟發(fā)，更進(jìn)一步引入“小股操盤”模式，在當(dāng)前大環(huán)境遇冷的行情下，依然保持了業(yè)績的高速增長。何為小股操盤1“小股操盤”模式簡單的說，便是控盤方與各類合作方基于項(xiàng)目進(jìn)行合作開發(fā)，控盤方在合2作項(xiàng)目中不控股，但項(xiàng)目仍然由控盤方團(tuán)隊(duì)操盤，使用控盤方品牌和產(chǎn)品體系，共享控盤方的信用資源（融資資源）和采購資源?？乇P方通過輸出3品牌和管理，放大自有資金投資回報(bào)率。

運(yùn)用萬科的采購渠道，降低項(xiàng)目材料成本借助萬科的融資渠道，提升資金運(yùn)用效率，節(jié)省資金成本利用萬科成熟產(chǎn)品和工廠化模式，保障項(xiàng)目質(zhì)量4 依萬科營銷道和品牌效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的高效快速銷售合作方式與收益在合作對(duì)象的選擇方面，可以是土地方、資金方，或者是兩者都有。同等條件下，優(yōu)先考慮與土地方合作，以少量的資金為公司贏得優(yōu)質(zhì)的土地與項(xiàng)目的超額利潤，以最小的代價(jià)迅速擴(kuò)大公司管理規(guī)模，將財(cái)務(wù)杠桿運(yùn)用到。與土地方合作，優(yōu)先選擇共同成立項(xiàng)目公司，項(xiàng)目操盤團(tuán)隊(duì)為控盤方自有團(tuán)隊(duì)，合作方授權(quán)控盤方開展項(xiàng)目的經(jīng)營管理。與資金方的合作，通常選擇與合作方聯(lián)合競買土地，并共同成立項(xiàng)目公司進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā)。在收益分配上，控盤方通常會(huì)與合作方約定項(xiàng)目的預(yù)期收益標(biāo)準(zhǔn)，并設(shè)立浮動(dòng)的分配方案，而非簡單按照股權(quán)比例進(jìn)行分配。通常而言，控盤方將賺取股權(quán)收益、項(xiàng)目管理費(fèi)、項(xiàng)目超額利潤分配這三道利潤：先按照銷售收入收取一定比例的管理費(fèi)，再按照股權(quán)比例進(jìn)行收益分配；同時(shí)，根據(jù)和其他投資合作方事先簽訂的協(xié)議，按照項(xiàng)目最終的收益情況，設(shè)立浮動(dòng)的分配方案，收取項(xiàng)目的超額利潤分配。合作對(duì)象和方式雖然多種多樣，控盤方合作開發(fā)的核心是保持控制權(quán)，無論合作方所占股權(quán)大小，合作方都不可干預(yù)項(xiàng)目的具體經(jīng)營管理。#P：在具體的管理費(fèi)及分配數(shù)額上，萬科管理層曾在一次小股操盤模式推介會(huì)對(duì)投資人介紹，萬科收取的管理費(fèi)約為收入的2.5%，包干4%。（應(yīng)新芽會(huì)員需要，特意咨詢比對(duì)，數(shù)據(jù)來源考證）目錄12目錄 3CONTENTS45

操盤模式概述標(biāo)桿萬科研究小股操盤案例談判優(yōu)勢(shì)梳理合作要素設(shè)計(jì)師從鐵獅門2013年初，舊金山Lumina項(xiàng)目與鐵獅門合作，總投資6.2億美元，萬科占71.5%，鐵獅門及其下屬基金占28.5%，鐵獅門公司操盤；鐵獅門通過多層的杠桿，減少自己的投入和風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)際投資僅占項(xiàng)目總價(jià)值的1-2%，股權(quán)結(jié)構(gòu)示例如下：萬科小股操盤基本模式小股 操盤n項(xiàng)目經(jīng)營管理方（操盤者）n由項(xiàng)目經(jīng)營管理方（操盤者）全權(quán)經(jīng)營管理項(xiàng)目，持有一定股份，但不控股，其他投資人無論是否控股甚至持股比例可低到10%（在有多個(gè)財(cái)務(wù)投資人的左右；情況下，可能不存在控股股東），均不干預(yù)項(xiàng)目具體經(jīng)營管理；

收益方式?操盤者先按照銷售收入收取一定比例的管理費(fèi)，然后按照股權(quán)比例進(jìn)行收益分配；?分配比例與持股比例不一定相同，操盤者可以和其他投資人簽訂協(xié)議，按照項(xiàng)目最終的收益情況，設(shè)立浮動(dòng)的分配方案。小股操盤的前提是萬科的操盤能力、品牌能力，能夠獲取足夠的信任。萬科小股操盤模式細(xì)節(jié)經(jīng)營管理權(quán)/控制權(quán)注冊(cè)資金以外的其他投入n同股同投，同步按投資比例收回投資；不為合作方收回投資提供擔(dān)保n董事會(huì)席位應(yīng)保障萬科方有共同控制權(quán)或承諾；（如對(duì)方有并表要求除外）；n萬科方不墊資；如有特殊情況、合作方資金未能及時(shí)到位，萬科需要n總經(jīng)理及管理團(tuán)隊(duì)為萬科方委派；短時(shí)墊付資金的，須收取資金占用費(fèi)/利息（年化利息12%以上）；分紅/超額利潤分配 管理人成本（品牌管理費(fèi)）除了按照實(shí)際投資比例分紅，鼓勵(lì)傾斜分配給萬科的超額利潤分配，項(xiàng)目收益超過約定的標(biāo)準(zhǔn)后，增加萬科方分紅；

管理人成本不低于項(xiàng)目銷售金額的2.5%?？闪硇猩陶勈杖∪粘＜夹g(shù)支持服務(wù)費(fèi)；項(xiàng)目公司行政管理費(fèi)用、營銷費(fèi)用另行據(jù)實(shí)列支，或按項(xiàng)目銷售金額的比例（4%左右）包干。目錄12目錄 3CONTENTS45

操盤模式概述標(biāo)桿萬科研究小股操盤案例談判優(yōu)勢(shì)梳理合作要素設(shè)計(jì)昆明云上城2012年，萬科入股昆明云上城項(xiàng)目中，投入0.23億元，占股23%。通過輸出萬科品牌和管理團(tuán)隊(duì)，利用萬科成熟產(chǎn)品、工業(yè)化制造體系、融資和采購資源優(yōu)勢(shì)，萬科的加盟大大提升了該項(xiàng)目運(yùn)營效益。昆明云上城項(xiàng)目區(qū)位較好，但一期產(chǎn)品銷售不好：每平方米售價(jià)5888元，每個(gè)月只賣10套左右。同時(shí)，該區(qū)位中海項(xiàng)目售價(jià)卻高至萬元。自萬科加盟操盤后，云上城二期融資成本下降，產(chǎn)品得到改進(jìn)，售價(jià)提升至每平方米12000元，清盤速度大大加快。萬科在該項(xiàng)目中賺取了“三道錢”：項(xiàng)目收益分配0.84億元，管理費(fèi)收入1.26億元，萬科融資渠道及手續(xù)費(fèi)0.17億元，收益總計(jì)2.27億元。在該項(xiàng)目中，萬科用0.23億元的資金投入和操盤能力，獲得了2.27億元的收益，投資回報(bào)率高達(dá)987%。據(jù)知情人透露，萬科最早是與昆明云上城原股東商談土地收購，但是對(duì)方要價(jià)較高，談了一年沒談攏。最后，雙方協(xié)商采取了萬科小股操盤的合作方式：萬科收購云上城23%的股權(quán)，以小股東身份操盤。其中，萬科的低成本融資能力和品牌溢價(jià)能力正是該合作方所缺乏并需要的。項(xiàng)目背景1—項(xiàng)目區(qū)位好、配套優(yōu)，土地方收益預(yù)期高#項(xiàng)目區(qū)位：位置優(yōu)越、交通便利、配套完善 #周邊房地價(jià)：地價(jià)便宜，售價(jià)較高合作背景項(xiàng)目原始樓面地價(jià)較低（計(jì)容可售樓面2165元/㎡），與周邊的市價(jià)差距較大（周邊中海項(xiàng)目計(jì)容樓面3709元/㎡），土地方遇到了短期經(jīng)營困難，但因項(xiàng)目地段優(yōu)越，看好后市。如直接按市價(jià)收購，雙方對(duì)于股權(quán)比例、地價(jià)確認(rèn)的分歧較大；項(xiàng)目背景2—目前項(xiàng)目經(jīng)營困難，后續(xù)開發(fā)難以為繼，債務(wù)負(fù)擔(dān)是項(xiàng)目面臨最大困難項(xiàng)目資源情況項(xiàng)目銷售情況項(xiàng)目財(cái)務(wù)情況

仍有18萬平米可售計(jì)容可售面積：18.34萬平。一期已開發(fā)計(jì)容未售物業(yè)2.94萬平；二期未開發(fā)計(jì)容可售建面15.4萬平；一期主要以還遷房為主；商品房部分主要以低價(jià)團(tuán)購銷售為主，收益低。銷售價(jià)格偏低、回款困難1期均價(jià)：5880元/平（住宅定向團(tuán)購）；少量公寓9000-9500元/平1期去化速度：每月銷售800萬元（10套/月）資金缺口大、債務(wù)負(fù)擔(dān)重資金情況：賬面資金750萬（2012年7月31日），A信托馬上到期（2012年8月8日），信托資金缺口1.5億，如考慮二期建設(shè)，資金缺口約2.5億負(fù)債情況：項(xiàng)目負(fù)債為7.5億元，其中C銀行開發(fā)貸款3.5億元、A信托負(fù)債4億元項(xiàng)目背景3—操盤能力弱導(dǎo)致信用等級(jí)低，如項(xiàng)目仍由土地方繼續(xù)操作，將面臨苛刻的再融資條件土地方操盤能力弱，資金方顧慮操盤速度慢，2年后才能歸還融資，利息壓力大；土地方尋找了A信托、B信托、C信托三家資金合作方；其中2家要求必須有品牌開發(fā)商介入；信用等級(jí)低土地已抵押C銀行，置換出3.5億的開發(fā)貸款，再融資困難；若沒有如期歸還A信托借款，土地方將喪失權(quán)益。

融資條件苛刻：年化利率不低于20%昆明云上城基于前述背景，萬科適時(shí)介入，達(dá)成由萬科小股操盤的合作協(xié)議萬科占股23%萬科協(xié)助引入資金方，置換到期的A信托

設(shè)置階梯式技術(shù)服務(wù)費(fèi)若二期住宅均價(jià)不超過11000元/平，萬科收取5%的技術(shù)服務(wù)費(fèi)；若二期住宅均價(jià)在11000-12000元/平，萬科收取5.5%的技術(shù)服務(wù)費(fèi)；若二期住宅均價(jià)超過12000元/平，萬科收取6%的技術(shù)服務(wù)費(fèi)；

萬科退出機(jī)制在1期存貨及2期全部可售物業(yè)銷售達(dá)95%且完成結(jié)算、利潤分配及交付的情況下，萬科退出項(xiàng)目公司。昆明云上城萬科操盤后，利用其融資、建造、采購、管理、營銷等專業(yè)性資源，確保項(xiàng)目迅速推進(jìn)并超額實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利用豐富融資渠道，多種融資方式，節(jié)省了資金利息，提升項(xiàng)目資金運(yùn)營效率及時(shí)置換到期信托：萬科及時(shí)用B信托置換A信托，避免資金風(fēng)險(xiǎn)；供應(yīng)鏈融資覆蓋60%工程款：累計(jì)已使用低息供應(yīng)鏈融資1.6億，占工程款比例59%；提前償還B信托：通過萬科提供過橋借款，選擇提前償還B信托本息，節(jié)約資金利息1900萬元；引入低成本資金：引入D銀行低息借款（8.5%/年，1年期）；

項(xiàng)目應(yīng)用萬科成熟的產(chǎn)品體系和工業(yè)化建造體系，確保快速開發(fā)、質(zhì)量穩(wěn)定未開發(fā)地塊采用萬科成熟的定型產(chǎn)品，在正式進(jìn)入前即完成規(guī)劃方案的調(diào)整；項(xiàng)目采用裝修穿插施工，預(yù)計(jì)總工期節(jié)約2個(gè)月；建筑人工有效減少，萬科全職投入與該項(xiàng)目的管理人員共5人，低于控股項(xiàng)目；

存量產(chǎn)品增加裝修，提速實(shí)現(xiàn)銷售，新項(xiàng)目重啟規(guī)劃設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)快速運(yùn)營1期為存量住宅，以萬科精裝修形式推出，項(xiàng)目正式獲取后1個(gè)月即實(shí)現(xiàn)銷售，認(rèn)購均價(jià)10203元/平米；2期為新產(chǎn)品，萬科從談判階段開始啟動(dòng)規(guī)劃設(shè)計(jì)，項(xiàng)目正式獲取后即開始報(bào)建，5個(gè)月后實(shí)現(xiàn)新貨上市，比正常進(jìn)度提前2個(gè)月。昆明云上城萬科操盤下，項(xiàng)目經(jīng)營情況大大改善，已售部分毛利達(dá)到29%，整體預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)毛利30%，2015年初實(shí)現(xiàn)清盤，2015年9月全項(xiàng)目交付已售代售合計(jì)住宅商業(yè)及其他（不含車位）住宅商業(yè)及其他（不含車位）銷售均價(jià)11,30025,00011,40023,00012,200銷售金額126,26114,15252,73416,175209,322銷售毛利率28%38%29%40%30%銷售凈利率17%24%19%26%18%萬科利用自身的專業(yè)能力，大大提升項(xiàng)目運(yùn)營效益，在自身取得高投資回報(bào)率的同時(shí)，也取得和合作方股東的雙贏萬科合作方→項(xiàng)目全期股東收益情況分析：授權(quán)比例23%77%n23%股權(quán)VS43%收益，超額回報(bào)1.07億；項(xiàng)目收益分配0.842.81n萬科投入資金0.23億，整體收益2.27億，投資回報(bào)率達(dá)管理費(fèi)收入1.260.25987%萬科融資渠道及手續(xù)費(fèi)0.170收益小計(jì)2.273.06占比分析43%57%案例小結(jié)萬科優(yōu)勢(shì)n工廠化n品牌和服務(wù)優(yōu)勢(shì)n融資及采購資源

萬科收獲突破ROE瓶頸：用更小的投入換取更大的回報(bào)，賺取超額管理費(fèi)以及超額利潤分配提高資產(chǎn)安全性：輕資產(chǎn)，合作杠桿比財(cái)務(wù)杠桿安全擴(kuò)大市場份額為團(tuán)隊(duì)提供發(fā)展空間，擺脫對(duì)股權(quán)融資的依賴，提高回報(bào)股東及市值管理能力目錄12目錄 3CONTENTS45

操盤模式概述標(biāo)桿萬科研究小股操盤案例談判優(yōu)勢(shì)梳理合作要素設(shè)計(jì)4.信用談判優(yōu)勢(shì)梳理品牌房企容易獲取銀行信任，獲得貸款；容易獲取地方政府信任，達(dá)成合作；容易獲得消費(fèi)者信任，銷售期房更順利。而小房企的信用，和行業(yè)龍頭有巨大差距，許多巨頭看來很容易解決的事情，對(duì)他們來說卻很難。和品牌房企合作，就可以獲得一種信用背書。有的項(xiàng)目之前解決不了融資問題，找到品牌房企操盤后，就可以獲得融資。甚至有些委托方因?yàn)楹推放品科蠛献鳎〉玫胤秸?/p>

能做管理輸出的房企通常是千億巨頭，融來的錢比較便宜，管理到位，開發(fā)周期短，集中采購優(yōu)勢(shì)明顯，銷售速度快，因此相比小房企，整個(gè)項(xiàng)目的利潤更高、投資回收周期更短。小房企采購規(guī)模小，開發(fā)慢，借錢貴，銷售比較慢，成本就高。所以，二者從一開始就處于不平等競爭的狀態(tài)。操盤方的開盤和工程節(jié)點(diǎn)都處于行業(yè)上游水準(zhǔn)，操盤方負(fù)責(zé)營銷、共享成操盤方品牌，其去化速度一般不成問題，這樣一來，開發(fā)周期縮短，財(cái)務(wù)成本也就大幅降低了。充分信任，從而獲取了低價(jià)土地。品牌房企大多已經(jīng)全國知名，其項(xiàng)目在進(jìn)行宣傳的時(shí)候，客戶教育成本就會(huì)比較低，項(xiàng)目容易獲得溢價(jià)。小房企的項(xiàng)目，則需要花費(fèi)更多宣傳費(fèi)用，才能為客戶接受，溢價(jià)也比較困難，而如果和龍頭房企合作，就可以借助其的品牌，降低教育成本，實(shí)現(xiàn)溢價(jià)。比如綠城操盤的項(xiàng)目比競品溢價(jià)20%是很普遍的事。

談判 2.產(chǎn)優(yōu)勢(shì) 品3.品牌

品牌房企開發(fā)過的項(xiàng)目多大數(shù)百上千個(gè)，可以通過各種統(tǒng)計(jì)，了解最新最全面的客戶需求，進(jìn)行產(chǎn)品優(yōu)化，前期積累下大量優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品線、產(chǎn)品細(xì)節(jié)，可以根據(jù)不同項(xiàng)目選擇運(yùn)用。對(duì)于小房企來說，突破產(chǎn)品的護(hù)城河有難度。可是如果和品牌房企合作，一切都變得簡單，他們的產(chǎn)品在國內(nèi)公認(rèn)非常優(yōu)秀，前期積累也足夠深厚。目錄目錄CONTENTS

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操盤模式概述標(biāo)桿萬科研究小股操盤案例談判優(yōu)勢(shì)梳理合作要素設(shè)計(jì)重大事項(xiàng)一致決（一）公司治理中涉及的普遍重大事項(xiàng)例如審議年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案、利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案，公司增加或減少注冊(cè)資本，公司合并、分立、變更公司形式、解散和清算，以及修改公司章程等。（二）公司治理中涉及房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的事項(xiàng)，包括但不限于：a、房地產(chǎn)項(xiàng)目整體和年度開發(fā)經(jīng)營計(jì)劃，例如：開工計(jì)劃、完工計(jì)劃、成本預(yù)算、銷售計(jì)劃、租賃計(jì)劃和資產(chǎn)處置計(jì)劃等。b、房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)營計(jì)劃等重大調(diào)整，例如（i）項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)營成本預(yù)算較項(xiàng)目公司的年度經(jīng)營計(jì)劃所列的開發(fā)經(jīng)營總成本預(yù)算超出[*]%；（ii）因銷售定價(jià)導(dǎo)致項(xiàng)目銷售均價(jià)低于項(xiàng)目公司年度經(jīng)營計(jì)劃所列的項(xiàng)目銷售均價(jià)超過[*]%；（iii）開工、完工、開盤、竣工備案、入住的時(shí)間較項(xiàng)目公司的年度經(jīng)營計(jì)劃時(shí)間推遲超過[*]日。c、項(xiàng)目公司的股東借款以及向外提供借款或擔(dān)保，例如（i）項(xiàng)目公司股東為履行資金計(jì)劃內(nèi)或計(jì)劃外的投資義務(wù)而提供的借款；（ii）股東或其關(guān)聯(lián)方通過借款方式提取項(xiàng)目公司的盈余資金等。控盤權(quán)操盤方通過其委派或提名的管理人員實(shí)質(zhì)享有除各方股東關(guān)注的上述一致決事項(xiàng)之外的其他大部分事項(xiàng)的決策權(quán)并負(fù)責(zé)項(xiàng)目公司的日常經(jīng)營管理，向項(xiàng)目公司收取一定管理費(fèi)用。就項(xiàng)目公司的治理結(jié)構(gòu)而言，操盤方所享有的操盤權(quán)主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：（一）總經(jīng)理負(fù)責(zé)制項(xiàng)目公司的總經(jīng)理由操盤方委派，并且項(xiàng)目公司的管理執(zhí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制?？偨?jīng)理負(fù)責(zé)處理項(xiàng)目公司股東會(huì)、董事會(huì)職權(quán)之外的全部經(jīng)營事務(wù)，包括但不限于：主持項(xiàng)目公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實(shí)施董事會(huì)各項(xiàng)決議；組織實(shí)施項(xiàng)目公司年度經(jīng)營計(jì)劃、投資和融資方案；批準(zhǔn)房地產(chǎn)項(xiàng)目的產(chǎn)品細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品的建設(shè)方案及深化設(shè)計(jì)方案；按照招投標(biāo)管理制度，負(fù)責(zé)房地產(chǎn)項(xiàng)目的招投標(biāo)管理；根據(jù)董事會(huì)批準(zhǔn)的房地產(chǎn)項(xiàng)目整體和年度銷售計(jì)劃，批準(zhǔn)和組織落實(shí)房地產(chǎn)項(xiàng)目的具體銷售方案和具體租賃方案；控盤權(quán)決定項(xiàng)目公司經(jīng)營計(jì)劃的如下調(diào)整事項(xiàng)，包括:a.項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)營成本預(yù)算較項(xiàng)目公司的年度經(jīng)營計(jì)劃所列的開發(fā)經(jīng)營總成本預(yù)算超出[*]%范圍以內(nèi)的調(diào)整；b.因銷售定價(jià)導(dǎo)致項(xiàng)目銷售均價(jià)低于項(xiàng)目公司年度經(jīng)營計(jì)劃所列的項(xiàng)目銷售均價(jià)不超過[*]%的調(diào)整；c.開工、完工、開盤、竣工備案、入住的時(shí)間較項(xiàng)目公司的年度經(jīng)營計(jì)劃時(shí)間推遲不超過[*]日。此外，在財(cái)務(wù)支付聯(lián)簽制下，如一方委派的財(cái)務(wù)管理人員無合理理由拒絕批準(zhǔn)審議事項(xiàng)的，總經(jīng)理往往有權(quán)作出最終決定，以保障財(cái)務(wù)支付的正常進(jìn)行。項(xiàng)目公司其他管理人員如發(fā)生怠于履行職責(zé)、不履行或不正確履行職責(zé)的情況時(shí)，總經(jīng)理亦有權(quán)單獨(dú)就其職權(quán)范圍內(nèi)的事項(xiàng)做出最終決定。（二）其他管理人員除財(cái)務(wù)管理人員外，項(xiàng)目公司總監(jiān)、部門經(jīng)理等其他管理人員，包括但不限于營銷、研發(fā)、報(bào)批報(bào)建、設(shè)計(jì)、成本、工程、綜合管理等部門的負(fù)責(zé)人，通常由操盤方推薦或由項(xiàng)目公司對(duì)外招聘擇優(yōu)錄取。（三）管理制度和體系項(xiàng)目公司的經(jīng)營管理制度和體系通常采用操盤方的制度和體系，包括但不限于目標(biāo)成本體系、產(chǎn)品方案評(píng)審、銷售系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、團(tuán)隊(duì)管理評(píng)價(jià)體系等。其它事項(xiàng)（一）并表根據(jù)項(xiàng)目資質(zhì)、交易條件等綜合判斷是否并表。一般情況下，若項(xiàng)目資質(zhì)條件較好、基于戰(zhàn)略合作考慮可放棄并表；若前期負(fù)債高、風(fēng)險(xiǎn)高、資金壓力大，可考慮不并表或完成風(fēng)險(xiǎn)控制后再并表。需提示的是，上述公司治理結(jié)構(gòu)，應(yīng)根據(jù)并表要求調(diào)整。（二）融資及擔(dān)保外部融資由操盤方安排或?qū)?，若合作方可提供資金方，則由操盤方接洽和商談，最終由股東會(huì)或董事會(huì)審議通過。若需股東提供擔(dān)保，則由各股東按認(rèn)繳出資比例提供按份擔(dān)保。若金融機(jī)構(gòu)要求提供連帶擔(dān)保，則股東應(yīng)連帶，后續(xù)若任何一方承擔(dān)了連帶責(zé)任，可向其他股東要求按照股權(quán)比例承擔(dān)最終責(zé)任。此外，若需操盤方提供超額擔(dān)保，則合作方應(yīng)向操盤方支付擔(dān)保費(fèi)。（三）資金管理資金一般由操盤方統(tǒng)籌管理，或者由兩方一起封閉管理。若操盤方集團(tuán)有特殊制度，則按集團(tuán)制度執(zhí)行。此外，若公司收入扣除幾個(gè)月的運(yùn)營成本、需到期歸還的融資款項(xiàng)和開發(fā)建設(shè)所需資金后有盈余資金，則可考慮股東優(yōu)先使用，例如股東可按股比無息/低息提取盈余資金，但若公司出現(xiàn)資金缺口則股東應(yīng)按股權(quán)比例歸還。其它事項(xiàng)（四）管理費(fèi)操盤方為項(xiàng)目提供管理服務(wù)，包括產(chǎn)品定位、前期報(bào)批、規(guī)劃設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、施工單位選定、材料采購、財(cái)務(wù)及資金管理、成本控制、工程管理、市場推廣和策劃、產(chǎn)品銷售、物業(yè)管理、售后服務(wù)等。就此，操盤方有權(quán)收取管理費(fèi)。管理費(fèi)一般按銷售收入的一定比例提取，并可根據(jù)銷售收入所屬區(qū)間設(shè)置不同的比例，以便激勵(lì)操盤方。人力、行政、營銷等費(fèi)用可據(jù)實(shí)在項(xiàng)目公司列支。（五）品牌使用操盤方將其品牌授權(quán)給項(xiàng)目公司使用，品牌的使用范圍、時(shí)間和形式由操盤方單方?jīng)Q定，并明確操盤方有權(quán)終止使用的情形，例如操盤方股權(quán)比例降低、操盤方不再擔(dān)任總經(jīng)理或法定代表人、操盤方不再操盤、項(xiàng)目公司違約使用品牌等。（六）利潤分配一般情況下，各股東按實(shí)際投資比例分配利潤。若設(shè)置激勵(lì)機(jī)制，則在項(xiàng)目銷售收入超過某一目標(biāo)時(shí)，可浮動(dòng)增加操盤方的分配比例。當(dāng)然，利潤分配比例，還需綜合考慮管理費(fèi)、品牌使用費(fèi)等因素。退出項(xiàng)目（一）退出節(jié)點(diǎn)操盤方退出的節(jié)點(diǎn)，可考慮：（1）可售物業(yè)銷售達(dá)一定比例且完成結(jié)算、利潤分配、交付；（2）合作方違反核心義務(wù)，例如未履行后續(xù)資金投入及擔(dān)保義務(wù)、未完成項(xiàng)目前期開發(fā)重要事項(xiàng)等；（3）公司出現(xiàn)“僵局”。合作方原則上不得早于操盤方退出，若提前退出，則需考慮合作方退出時(shí)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)是否已全部覆蓋，并且合作方應(yīng)承諾共擔(dān)退出前的風(fēng)險(xiǎn)。（二）退出方式一般包括三種：（1）股東之間轉(zhuǎn)讓股權(quán)；（2）單方或共同對(duì)外轉(zhuǎn)讓股權(quán)（需考慮其他股東的配合義務(wù)、優(yōu)先購買權(quán)、禁售或隨售條款）；（3）公司清算。（三）退出價(jià)格退出價(jià)格需根據(jù)項(xiàng)目是否已開發(fā)、土地或建筑是否已有增值、房屋是否銷售等事項(xiàng)考量，一般按公司股權(quán)市場公允價(jià)值計(jì)算。公