關于組織企業(yè)創(chuàng)新的思考

4/7關于組織/企業(yè)創(chuàng)新的思考本文試圖從多個方面來探討關于組織/企業(yè)的創(chuàng)新機制設計和所可能產生的問題。促進創(chuàng)新和保持持續(xù)創(chuàng)新，目前已不僅僅是單個組織/企業(yè)個體的行為，更是一種國家行為。其戰(zhàn)略重要性是不言而喻、眾所周知的。一、創(chuàng)新的源泉：激勵源與組織文化鼓勵嘗試和促進競爭的制度是創(chuàng)新的源泉。這樣的制度安排要起作用有兩個必要前提：1）激勵源；2）與制度相適應的組織文化。鼓勵嘗試要就必然要容忍錯誤，更進一步地要把犯錯看成正常而普通的事件。一個不能容忍錯誤的組織中，人們會傾向于“明哲保身、但求無過”，這樣創(chuàng)新就失去了基本的激勵源。所以這往往也意味著我們必須有這樣一個基本的態(tài)度：創(chuàng)新有錯不是過、保守無功才是過。對競爭的鼓勵不僅意味著要向外競爭，同時也要鼓勵內部競爭、自我競爭。這方面最典型也最廣為人知的范例就是晶體管的應用：由于害怕自我競爭，美國的企業(yè)將自己的發(fā)明棄而不用，結果被日本抓住機會并使之成為日本消費電子霸業(yè)的起點。激勵從其來源看可以分為“主動激勵”、“被動激勵”?！爸鲃蛹睢币部梢苑Q為“進攻型激勵”，即其行為激勵來源于要主動獲取組織優(yōu)勢；“被動激勵”也可以稱為“防守型激勵”，即其行為激勵來源于要被動維護組織優(yōu)勢。在一個缺乏基本激勵源的組織中，必須引進激勵源。對于遠離市場的組織，如果要創(chuàng)造出能夠得到市場承認的創(chuàng)新成果，必須在創(chuàng)新激勵機制中引入市場需求。組織文化包括：鼓勵創(chuàng)新的組織價值觀、大膽嘗試的行為和勇于批評的交流方式、以組織的最終目標為根本標準的內部行為評價體系、對組織中個體的心理和思維塑造、對組織中特異分子的包容甚至欣賞等。只有在適當的組織文化中，創(chuàng)新才能有效率地產生，組織中異質的個體才能有效地協(xié)作。二、創(chuàng)新的穩(wěn)定性－－以多樣性/多元性為保障多樣性/多元性則是保持系統(tǒng)穩(wěn)定、可預期的首要前提。嘗試意味著冒險、不確定性，所以每一次嘗試都類似于一次“賭博”。如果每一次我們都拿自己的全部家當去“賭博”，總有一天會血本無歸。所以要保持組織行為結果的基本可預期、可控制，保持系統(tǒng)的穩(wěn)定，多樣性/多元性就必不可少。多元性可以存在于時間的縱向維度上，也可以存在于時間的橫截面上。在時間維度縱向上的多樣性意味著不是一成不變；在橫截面上的多樣性意味著在組織行為的手段、工具上不是單一的，在創(chuàng)新和嘗試的方向上也不是單一的。具體到企業(yè)，多樣性也可以按照產業(yè)發(fā)展的方向分類成凝聚型（縱向）、發(fā)散型（橫向）多樣性。從目前一些比較成功的大企業(yè)的經驗來看：以一個產業(yè)為核心，圍繞它進行多元化，要遠比毫無聯系地發(fā)散型多元化的效果要好。三、多樣性、決策成本與分權多樣性導致的必然后果就是“選擇空間”的增大，這同時也意味著“總選擇成本”的增大。在一個中央集權的組織中，“決策資源”的總量（比如最高領導層的時間）是有限和稀缺的，這意味著在每一個“可選擇創(chuàng)新/項目”上所可能分配的“決策資源”將隨著“選擇空間”的增大而減少，使得就單個的待決策對象而言，領導層決策的有效性大大降低。在一個中央集權的組織中，如果為了保證決策的有效性，在任何“可選擇創(chuàng)新/項目”上都象一個“選擇空間”非常小的小組織一樣投入大量的“決策資源”，其“決策成本”將大到決策層無法承受的地步。要解決“多樣性/多元性”和“決策資源的稀缺性”之間的矛盾。必須分權，實現“決策權力的分立”。所以高效率的分權機制、迅速的信息傳遞機制、有效的監(jiān)督機制和激勵機制的設計就變得非常重要。四、漸進的漂移－－制度創(chuàng)新的一個原則遇到重大的不可抗因素的影響時才會受到破壞。如果沒有幾次普法戰(zhàn)爭，巴黎大學和巴黎理工學校在歐洲的中心地位將難以動搖；如果沒有二戰(zhàn)，德國的學術中心地位將必然帶來德國的再次復興，并成為世界的中心。3）目標的多樣性，靈活適應周圍環(huán)境變化。一個學校培養(yǎng)很多專業(yè)的學生，這些專業(yè)、學科總是在不斷變化和調整之中，但是這種變遷總是在一種需求成為顯式的甚至是主流性的需求時，守舊的大學才相應地作出調整。這是否意味著如下面（H）部分講的創(chuàng)新模式會非常重要呢？4）傳統(tǒng)和風格的穩(wěn)定性。大學的守舊使得人們對于大學預期保持相當的穩(wěn)定性，當年輕人選擇父輩的大學進行學習時，父輩們都會感到非常放心，因為他們可以對他們的子女將接受的教育表示放心。這種穩(wěn)定性成為大學無形資產的最重要組成成分。這正如德國和日本企業(yè)的產品總是給人一種品質超卓的感覺一樣。有許多對于組織/企業(yè)的非常重要的價值觀應該在組織/企業(yè)的發(fā)展中形成穩(wěn)定的傳統(tǒng)和風格。七、穩(wěn)健的策略選擇承上：在（A）中談到大膽的創(chuàng)新和嘗試；而在上面又談到大學的“守舊”可能是大學的成功因素之一。在組織/企業(yè)中可能進行的創(chuàng)新中，假設創(chuàng)新成功后的收益是大的，我們總是會面臨這樣的選擇：1）嘗試成本小、成功概率大；2）嘗試成本小、成功概率?。?）嘗試成本小，成功概率未知；4）嘗試成本大，成功概率大；5）嘗試成本大，成功概率??；6）嘗試成本大，成功概率未知。對待這些不同的“成本棗風險”組合下的創(chuàng)新，應當采取不同的方式。對于嘗試成本低的，要大膽；而嘗試成本高的，要保守。這樣的做法或許是比較穩(wěn)健的。八、穩(wěn)定的行為方式與價值觀組織和企業(yè)的行為方式和價值觀應當保持穩(wěn)定，要“一以貫之”，這是降低決策成本的重要手段。這當然也意味著我們要為此付出代價，可能會因此喪失好的機會和項目，但是對于組織/企業(yè)，應將這種代價視為當然而平靜地接受。價值觀上的穩(wěn)定性并不等同于任何具體組織形態(tài)、結構、分工等方面的穩(wěn)定性。如果一個組織/企業(yè)以創(chuàng)新為其長期的價值觀，那么它的內部要素將不斷地處于變化與調整之中。九、國家的創(chuàng)新之路中國的未來將怎樣？未來的社會特征將怎樣？在一個非常抽象和宏觀的層面上，我認為這個問題并不難回答。而如果我們的回答要解決中國未來50-100年以上的歷史階段的問題，就必須將問題抽象到這樣的層面。文藝復興以來，知識的發(fā)展越來越快，也越來越難以預測。這種“難以預測”并不是只有今天的人們才能感知到，歷史上許多科學大師對科學的發(fā)展作出許多錯誤的預言，每一個錯誤的預言都會讓經歷科技發(fā)展的人們認識到科學發(fā)展的不確定性。但是即使上溯一千年、二千年，都有一個特征是顯然而一以貫之的，那就是：分工在廣度上和深度上的不斷擴張，以及受到分工發(fā)展和其他因素的影響下人類社會日益豐富的多樣性。用簡略的語言來表述就是“分工的專業(yè)化+日益豐富的多樣性”。私有制帶來的是“財富的分立”。分工的發(fā)展帶來了工作效率的提高和知識積累速度的加速，同時也帶來了知識在人群中分布的分散化棗即“知識的分立”?！柏敻坏姆至ⅰ焙汀爸R的分立”同時也必然帶來“決策的分立”，于是組織結構的扁平化、決策機構的委員會化、分權都成為現代組織管理的趨勢。當“創(chuàng)新”成為一種“目的化”的“手段”時，促進競爭成為一種必然的要求。在面臨外部競爭時要贏得外部競爭，在沒有外部競爭時要創(chuàng)造內部競爭。這樣的戰(zhàn)略應該成為每一個創(chuàng)新型組織和企業(yè)的戰(zhàn)略。因為競爭是最有效的“創(chuàng)新激勵來源”。從另外一個角度來看，分工在廣度和深度上的不斷推進，使得綜合、中介都變成了專業(yè)化分工體系中非常重要的一個專業(yè)化分支。但是分工在廣度上的擴張必然是有限的（最起碼人口是有限的），所以是否可以認為在一定的階段，分工在廣度上的擴張將停止，而這一停止的界限必然存在于人人都認為分工的過度細化已經使