帕金森定律與彼得原理

公共組織理論課程帕金森定律與彼得原理第1頁目錄一帕金森定律二彼得原理第2頁一、帕金森定律第3頁諾思科特·帕金森，(C·NorthcoteParkinson)出生于1923年，畢業(yè)于英國劍橋大學，曾擔任新加坡大學專家、馬來亞大學歷史學專家以及美國哈佛大學和伊利諾斯大學客座專家等職。帕金森曾就學于約克圣彼得學校、英國劍橋大學伊曼紐爾學院、倫敦大學英王學院。1939年任教于達特茅斯布里塔尼亞皇家海軍學院。1940~1945年在軍隊服役。1946年任利物浦大學歷史學講師。1950~1958年任新加坡大學歷史學客座專家。1.1帕金森人物生平第4頁帕金森經(jīng)常以諷刺筆調(diào)、小品文方式對官僚組織弊端進行了有價值剖析。1957年他將這方面文章以專集形式出版，取名為《帕金森定律及有關(guān)行政其他研究》，從而使單調(diào)枯燥組織分析成為廣大民眾在街頭巷尾經(jīng)常談?wù)撛掝}。他享有“民眾行政理論家”美稱。原書出版者對此書評價是，“這本書讓全世界人捧腹——并且深思”。1.1帕金森人物生平第5頁一種不稱職官員出路是什么？1.2帕金森定律一是申請退職，把位子讓給能干人；二是讓一位能干人來幫助自己工作；三是聘任兩個水平比自己更低人當助手。第6頁帕金森定律是帕金森在對組織機構(gòu)無效活動進行調(diào)查和分析中提出有關(guān)組織機構(gòu)臃腫低效形成原因定律。帕金森在組織機構(gòu)活動中發(fā)覺這樣一種事實：組織機構(gòu)所完成工作與工作人員多少這二者之間并沒有什么聯(lián)系，管理層次增加也與工作本身無關(guān)。他以為，造成這種事實原因是由一種規(guī)律性動機所造成，亦即“工作增加只是為了填滿完成這一工作時可資利用時間”。1.2帕金森定律第7頁帕金森把它提出帕金森定律概括為兩條法則：其一是增加部屬法則。一種行政官員想增加是下級而不是對手，其目標是為了減少組織中競爭對手，同步增加下屬也能夠提升該官員自己地位。其二是增加工作量法則。行政官員彼此之間人為地制造工作、增加工作量法則。1.2帕金森定律第8頁結(jié)論：在行政管理中，行政機構(gòu)會像金字塔同樣不停增多，行政人員會不停膨脹，每個人都很忙，但組織效率越來越低下。這條定律又被稱為“金字塔上升”現(xiàn)象。1.2帕金森定律第9頁帕金森用英國海軍部人員統(tǒng)計證明：1923年皇家海軍官兵14.6萬人，而基地行政官員、辦事員3249人，到1928年，官兵降為10萬人，但基地行政官員、辦事員卻增加到4558人，增加40%?！澳敲?，在任何事實上處于和平時期行政部門中，能夠預料其工作人員將按照下列公式增加：公式中，K是通過任命下屬謀求晉升工作人員數(shù)；L代表任職年紀和退休年紀之間差異；m是用于回復部門內(nèi)部多種文獻人員一小時數(shù)；N是所轄實際單位數(shù)；X將是每年所需要新工作人員數(shù)?！?.2帕金森定律第10頁“當然，數(shù)學家將會結(jié)識到，為了發(fā)覺增加百分比，他們用X除以上一年人員總數(shù)并乘以100%,并且，即：在這里，Y表達原有人員總數(shù)。這一數(shù)字已經(jīng)證明恒定在5.17%～6.56%之間，而不考慮所完成工作量（雖然沒有完成）發(fā)生任何變化。”如此類推，就形成了一種機構(gòu)重合、人浮于事、互相扯皮、效率低下領(lǐng)導體系。1.2帕金森定律第11頁1.官僚主義者喜歡無事忙，通過擴大下屬機構(gòu)抬高自己身分，因而行政機構(gòu)總是呈金字塔形，并按一定速度增加。2.多種委員會人數(shù)總是不停增多。當委員會組員增加到20人以上時，委員會工作效率大大減少，于是其中少數(shù)起作用委員便組成關(guān)鍵，成為實際領(lǐng)導機構(gòu)

，而一般委員則不起作用。人數(shù)連續(xù)擴大，致使委員會名存實亡。3.官僚主義者所需要補充人員是“下屬”而不是“對手”，他總是反對任命或者提升任何將來也許勝過他自己人。4.辦公大樓越堂皇，設(shè)備越精巧，往往管理越混亂，管理者越腐敗無能。年老遲鈍而又居領(lǐng)導職位人不愿退休，使下級接替者倍受挫折，心灰意懶。

1.2帕金森定律第12頁

1.2帕金森定律網(wǎng)曝“8個白宮”安徽阜陽市潁泉區(qū)政府辦公大樓該項目引出腐敗大案，涉案十余人。舉報人在獄中被“自殺”死亡，涉案官員、原阜陽市潁泉區(qū)區(qū)委書記張治安被判死緩潁泉區(qū)為了蓋政府新辦公樓“白宮“,

拆除了高井小學1990年代校舍，小學生們只好搬回1960年代老舊校舍上課第13頁云南省昆明市五華區(qū)區(qū)政府大樓1.2帕金森定律云南貧困山區(qū)小學教室第14頁1.必須要有一種組織，這個組織必須有其內(nèi)部運作活動方式，其中管理要在這個組織中占有一定地位。

2.尋找助手以達成自己目標不稱職管理者本身不具有對權(quán)力壟斷性。這就是說權(quán)力對這個管理者而言，也許會由于做錯某件事情或者其他人事原因而容易喪失。這個條件是不可少，不然就不能解釋何以要找兩個不如自己人做助手而不選擇一種比自己強人，這樣也就不會產(chǎn)生“鮮花”插在“牛糞”上現(xiàn)象。1.3帕金森定律必備條件第15頁3.這個管理者能力極其平庸，他在組織中角色扮演不稱職，假如稱職就無須尋找助手，不然就不能解釋他何以要找?guī)讉€助手來幫助。

4.這個組織一定是一種不停自我要求完善組織，正由于如此，才能不停地吸取新人來補充管理隊伍，也才能符合帕金森有關(guān)人員編制增加公式。綜上所述，權(quán)力危機感，是產(chǎn)生帕金森現(xiàn)象本源。帕金森定律必須在一種擁有管理職能，不停追求完善組織中，擔負著和本身能力不相匹配平庸管理角色，且不具有權(quán)力壟斷人群中才起作用。1.3帕金森定律必備條件第16頁基于“帕金森定律”視角，政府改革處理組織臃腫和工作效率低下兩大問題，就必須采取有效措施破壞“帕金森定律”發(fā)生作用條件，從而躲避“帕金森定律”現(xiàn)象出現(xiàn)。詳細來說，應從兩大方面進行努力：

1.“減政”，即轉(zhuǎn)變政府職能，減少“公權(quán)”數(shù)量從而達成遏制機構(gòu)膨脹或精簡機構(gòu)目標；2.“精兵”，即在嚴格定編基礎(chǔ)上努力提升在職公務(wù)員能力和素質(zhì)，在吸引優(yōu)秀人員進入同步淘汰平庸者，以避免人員無序增加。只有著力做好“減政精兵”工作，才能從主線上取得良好改革成效。1.4帕金森定律啟示第17頁簡政第一，要加快政府職能轉(zhuǎn)變步伐。第二，合適放權(quán)，分級管理。第三，理順內(nèi)部關(guān)系，明確各自職能。第四，加大改革創(chuàng)新力度。1.4帕金森定律啟示精兵第一，要在轉(zhuǎn)變政府職能前提下，根據(jù)機構(gòu)職能和工作量需要科學定崗定編。第二，努力提升公務(wù)員能力和素質(zhì)。第三，逐漸實行政府雇員制。第18頁二、彼得原理第19頁勞倫斯·彼得(LaurenceJ.Peter):美國著名管理學家，當代層級組織學奠基人，教育哲學博士.勞倫斯·彼得1923年生于加拿大范庫弗，1957年獲美國華盛頓州立大學學士學位，6年后又取得該校教育哲學博士學位，他閱歷豐富，博學多才，著述頗豐。2.1彼得人物生平第20頁凝聚彼得博士思想《梯子定律》一書一面世，便引發(fā)全美轟動，并榮登暢銷書非小說類排行榜第一名，連續(xù)榜首20周之久。勞倫斯·彼得因此名噪天下，他名字被收入了《美國名人榜》、《美國科學界名人錄》和《國際名人傳記辭典》等辭書中。至今，該書已被翻譯成幾十種語言，合計銷量上億冊。2.1彼得人物生平第21頁彼得原理原稿于一九六五年春在雷蒙德.赫爾支持下完成，最后定稿被交付給幾家大出版社編輯，十四封回絕通知函接踵而來，兩年后彼得開始懷疑世人對他發(fā)覺是否已準備就緒了。赫爾寫了一篇文章刊于一九六六年十二月“土紳”雜志，之后彼得替西方雜志撰寫有關(guān)彼德原理文章。讀者對該篇文章反應十分熱烈，數(shù)月之內(nèi)彼得收到四百封以上信件，邀請演講和索討文章人也蜂擁而至，彼得于是盡也許地滿足他們要求。2.1彼得人物生平第22頁一九六八年三月，威廉·莫洛出版社總裁詢及彼德原理出書也許性，彼得揮去原稿上一層灰塵，隨后將它交給該社編輯。一九六九年二月，《彼得原理》終于發(fā)行。2.1彼得人物生平第23頁2.2彼得原理內(nèi)容

“在一種等級制度中，每個職員趨向于上升到他所不能勝任地位”。彼得指出，每一種職員由于在原有職位上工作成績體現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，假如繼續(xù)勝任則將深入被提升，直至達到他所不能勝任職位。

由此導出彼得推論是:“每一種職位最后都將被一種不能勝任其工作職員所占據(jù)。層級組織工作任務(wù)多半是由尚未達成不勝任階層員工完成?！钡?4頁2.2彼得原理內(nèi)容

組織中晉升一般規(guī)律是：只要勝任，或遲或早就會晉升；在上一層級仍然勝任，那么還會晉升；而一旦晉升到不勝任崗位，這個晉升過程就會終止。有人得到晉升后仍然稱職，這只說明還沒有完成晉升過程（也就是說不稱職時間未到）；尚有某些人已經(jīng)升到組織最高層仍然稱職，這只說明該組織層級不夠多。這樣，一種人在晉升階梯上最后停頓下來地方，肯定就是他不稱職地方。第25頁2.2彼得原理內(nèi)容由于彼得原理推出，使他“無意間”創(chuàng)設(shè)了一門新科學——層級組織學。該科學是解開所有階層制度之謎鑰匙，因此也是理解整個文明構(gòu)造關(guān)鍵所在。凡是置身于商業(yè)、工業(yè)、政治、行政、軍事、宗教、教育各界每個人都和層級組織息息有關(guān)，亦都受彼得原理控制。當然，原理假設(shè)條件是：時間足夠長，層級組織里有足夠階層。第26頁2.3彼得反轉(zhuǎn)原理內(nèi)容管理學家勞倫斯·丁·彼得在1960年9月對層級組織研究中，分析歸納出彼德反轉(zhuǎn)原理：一種員工勝任是否，是由層級組織中上司判定，而不是外界人士。假如上司已達到不勝任階層，他或許會以制度價值來評判部屬。例如，他會重視員工是否遵守規(guī)范、典禮、表格之類事；他將尤其贊賞工作迅速、整潔有禮員工?？傊?，類似上司是以輸入（input）評斷部屬。于是對于那些把伎倆和目標關(guān)系弄反了、辦法重于目標、文書作業(yè)重于預定目標、缺乏獨立判斷自主權(quán)、只是服從而不作決定職業(yè)性機械行為者而言，他們會被組織以為是能勝任工作者，因此有資格取得晉升，始終升到必須作決策職務(wù)時，組織才會發(fā)覺他們已達到不勝任階層。而以顧客、客戶或受害者觀點來看，他們本來就是不勝任。第27頁010302提升標準更需要重視潛力而不但僅是績效。應當以能否勝任將來崗位為標準，而非僅僅在目前崗位上是否出色。能上能下決不能只是一句空話，要在組織中真正形成這樣良性機制。一種不勝任經(jīng)理人，也許是一種較好主管，只有通過這種機制找到每個人最勝任角色，挖掘出每個人最大潛力，組織才能“人盡其才”。為了謹慎地考查一種人能否勝任更