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人力資源管理

11/385本課程前后向課程前向課程:管理學(xué)原理、經(jīng)濟(jì)學(xué)、勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)、組織行為學(xué)，等等后向課程：人力資源招聘與配備、工作分析與評價(jià)、績效管理、薪酬管理、培訓(xùn)與職業(yè)生涯管理、人力資源管理支持系統(tǒng)實(shí)訓(xùn)、人力資源管理崗位模塊實(shí)訓(xùn)，等等22/385人力資源管理所包括內(nèi)容關(guān)鍵層緊密有關(guān)層工作分析與評價(jià)人力資源規(guī)劃人力資源招聘與配備薪酬與福利績效管理培訓(xùn)管理組織分析職業(yè)生涯開發(fā)與管理員工關(guān)系管理職業(yè)安全與健康管理公司文化日常應(yīng)用層基礎(chǔ)管理層人力資源招聘與配備薪酬福利管理績效管理培訓(xùn)管理員工關(guān)系管理職業(yè)安全與健康職業(yè)生涯開發(fā)與管理工作分析與評價(jià)人力資源規(guī)劃組織分析公司文化33/385本課程主要內(nèi)容人力資源管理概述（第一章）工作分析（第二章）人力資源規(guī)劃（第三章）基礎(chǔ)人力資源招聘與配備（第四章）薪酬管理與設(shè)計(jì)（第五章略去）績效管理（第六章）培訓(xùn)與開發(fā)（第七章）日常應(yīng)用44/385人力資源管理工作究竟是什么人力資源管理工作就像蓋房子：首先要有設(shè)計(jì)并形成圖紙（戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃），然后打基礎(chǔ)（組織分析、工作分析與評價(jià)），然后施工組合材料（人力資源招聘與配備），并需要日常維護(hù)（“育”培訓(xùn)與開發(fā)、“留”薪酬與福利、“用”績效管理）55/385第一章

人力資源管理概述66/385本章構(gòu)造第一節(jié)主題案例與知識鏈接第二節(jié)人力資源管理產(chǎn)生與發(fā)展第三節(jié)人力資源管理在組織中實(shí)現(xiàn)77/385第二節(jié)人力資源管理產(chǎn)生與發(fā)展一、人力資源概念與特性二、人力資源管理概念與特性三、人力資源管理主要性四、人力資源開發(fā)五、人力資源管理發(fā)展階段88/385一、人力資源概念與特性（一）什么是人力資源（重點(diǎn)）（二）有關(guān)概念（三）人力資源特性（重點(diǎn)）99/385（一）什么是人力資源人力資源是資源一種，是以人為載體資源，是存在于人體中以體能、知識、技能、能力、個(gè)性行為特性傾向等為詳細(xì)體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)資源。

人力資源有量和質(zhì)兩個(gè)方面內(nèi)容載體體能知識技能個(gè)性特性行為傾向1010/385（二）有關(guān)概念1、人才資源①在公司中屬于少數(shù)，一般可用“二八定律”劃定；②具有高度發(fā)明能力和工作能力；③善于利用能力、高標(biāo)準(zhǔn)地完成組織工作任務(wù)；④為組織和人力資源管理者所盼望、謀求人；⑤能夠鼓勵他人工作熱情、發(fā)明力人，能夠?yàn)楣編泶罅糠€(wěn)定、長期業(yè)務(wù)人；⑥有突出奉獻(xiàn)（為公司發(fā)明更多財(cái)富與價(jià)值）、組織和管理者不樂意失去人；⑦對組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)負(fù)有最主要責(zé)任人。

2、人力資本含義、與人力資源區(qū)分總之：稀少、創(chuàng)新、高標(biāo)準(zhǔn)、稀缺、鼓動性、高增值性、負(fù)責(zé)性1111/385（三）人力資源特性1、附著性2、能動性3、雙重性4、時(shí)效性5、社會性基礎(chǔ)價(jià)值所在人類社會向前發(fā)展原因無形磨損載體特性，也是高需求層次體現(xiàn)1212/385第二節(jié)人力資源管理產(chǎn)生與發(fā)展一、人力資源概念與特性二、人力資源管理概念與特性三、人力資源管理主要性四、人力資源開發(fā)五、人力資源管理發(fā)展階段1313/385二、人力資源管理概念與特性（一）什么是人力資源管理（二）人力資源管理特性1414/385（一）什么是人力資源管理人力資源管理是當(dāng)代人事管理，是對人力資源取得、開發(fā)、保持和利用等方面所進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮和控制活動。它是研究組織中人與人關(guān)系調(diào)整、人與事配合、以充足開發(fā)人力資源，挖掘人潛力，調(diào)感人積極性，提升工作效率，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)理論、辦法、工具和技術(shù)。

首先是管理一種，因此符合管理基本定義管理中心是人及與其有關(guān)事物目標(biāo)與管理目標(biāo)應(yīng)一致體現(xiàn)形式是多種管理技術(shù)1515/385（二）人力資源管理特性1、當(dāng)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理2、當(dāng)代人力資源管理特性3、成功人力資源管理特性1616/3851、當(dāng)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理聯(lián)系（1）人力資源管理繼承了傳統(tǒng)人事管理中部分內(nèi)容，組成當(dāng)代人力資源管理戰(zhàn)術(shù)性部分，例如人員甄選與調(diào)配、人事信息統(tǒng)計(jì)、薪酬管理等；（2）在組織中，人力資源管理部門與傳統(tǒng)人事管理部門都是負(fù)責(zé)與人事信息有關(guān)管理工作職能部門；（3）傳統(tǒng)人事管理中基于生產(chǎn)公司生產(chǎn)現(xiàn)場管理是當(dāng)代人力資源管理理論產(chǎn)生基礎(chǔ)1717/385比較項(xiàng)目人力資源管理人事管理管理視角視員工為第一資源、資產(chǎn)視員工為負(fù)擔(dān)、成本管理目標(biāo)組織和員工利益共同實(shí)現(xiàn)組織短期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)管理活動重視培訓(xùn)開發(fā)重使用、輕開發(fā)管理內(nèi)容非常豐富簡單事務(wù)管理管理地位戰(zhàn)略層執(zhí)行層部門性質(zhì)生產(chǎn)效益部門單純成本中心管理模式以人為中心以事為中心管理方式強(qiáng)調(diào)民主、參與命令式、控制式管理性質(zhì)戰(zhàn)略性、整體性戰(zhàn)術(shù)性、分散性1818/3851、當(dāng)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理產(chǎn)生時(shí)代背景不一樣對人結(jié)識是不一樣基本職能有所不一樣在組織中地位有本質(zhì)區(qū)分1919/3852、當(dāng)代人力資源管理特性人本特性專業(yè)性與實(shí)踐性雙贏性與互惠性戰(zhàn)略性與全面性理論基礎(chǔ)學(xué)科交叉性系統(tǒng)性和整體性2020/3853、成功人力資源管理特性公司領(lǐng)導(dǎo)人三大任務(wù)2121/385第二節(jié)人力資源管理產(chǎn)生與發(fā)展一、人力資源概念與特性二、人力資源管理概念與特性三、人力資源管理主要性四、人力資源開發(fā)五、人力資源管理發(fā)展階段2222/385三、人力資源管理主要性人力資源管理對組織中所有管理人員都是主要組織經(jīng)理人員要通過他人來實(shí)現(xiàn)自己工作目標(biāo)人力資源管理能夠提升員工工作績效人力資源管理是當(dāng)代社會經(jīng)濟(jì)生活迫切需要人是組織生存發(fā)展并始終保持競爭力特殊資源2323/385第二節(jié)人力資源管理產(chǎn)生與發(fā)展一、人力資源概念與特性二、人力資源管理概念與特性三、人力資源管理主要性四、人力資源開發(fā)五、人力資源管理發(fā)展階段2424/385四、人力資源開發(fā)（一）人力資源開發(fā)含義（二）人力資源開發(fā)與人力資源管理聯(lián)系與區(qū)分2525/385（一）人力資源開發(fā)含義那德勒定義第一，由雇主提供有組織學(xué)習(xí)體驗(yàn)；第二，在一段特定時(shí)間內(nèi)；第三，其目標(biāo)是增加雇員提升自己在職位上績效和發(fā)展個(gè)人也許性

謝晉宇觀點(diǎn)培訓(xùn)職業(yè)生涯開發(fā)組織開發(fā)管理開發(fā)2626/385（二）人力資源開發(fā)與人力資源

管理聯(lián)系與區(qū)分聯(lián)系有三個(gè)方面：人力資源開發(fā)建立在人力資源管理基礎(chǔ)上人力資源開發(fā)主要內(nèi)容包括在當(dāng)代人力資源管理各步驟之中人力資源管理要以人力資源開發(fā)為導(dǎo)向區(qū)分僅體現(xiàn)在各自側(cè)重點(diǎn)不一樣人力資源開發(fā)比之人力資源管理更強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性與長期性人力資源開發(fā)是人本理念最集中體現(xiàn)人力資源開發(fā)某些內(nèi)容人力資源管理并不能完成2727/385第二節(jié)人力資源管理產(chǎn)生與發(fā)展一、人力資源概念與特性二、人力資源管理概念與特性三、人力資源管理主要性四、人力資源開發(fā)五、人力資源管理發(fā)展階段2828/385五、人力資源管理發(fā)展階段（一）經(jīng)驗(yàn)管理階段（二）科學(xué)管理階段（三）人際關(guān)系階段（四）行為管理階段（五）公司文化階段2929/385（一）經(jīng)驗(yàn)管理階段特點(diǎn)：（1）組織所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一；（2）并未建立健全統(tǒng)一有理論根據(jù)規(guī)章制度；（3）在組織內(nèi)容人際關(guān)系處理中是典型“人治”，沒有法制；（4）在決策上缺乏科學(xué)決策程序，一般依靠主觀判斷來進(jìn)行決策，決策風(fēng)險(xiǎn)很大；（5）沒在形成科學(xué)而合理分工，執(zhí)行是面向面管理，主觀隨意性很強(qiáng)；（6）從管理效果上看存在兩個(gè)特點(diǎn)：一是管理效率低下，二是組織團(tuán)體士氣不高3030/385（二）科學(xué)管理階段“科學(xué)管理之父”泰勒最佳動作原理第一流工人制刺激性付酬制度職能管理原理或職能工長制例外原理“精神革命論”3131/385（二）科學(xué)管理階段特點(diǎn)：（1）組織所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)開始分離，組織出現(xiàn)了專門從事職能管理人員，這是對管理作為主要生產(chǎn)要素一種肯定；（2）采取“經(jīng)濟(jì)人”人性假設(shè)；（3）組織中制定了嚴(yán)格規(guī)章制度，依法治人，不留情面；（4）在對人控制上選擇外部控制伎倆，實(shí)行重獎重罰措施；（5）管理伎倆上講究科學(xué)化；（6）從管理效率上看，生產(chǎn)效率大為提升，這也資本主義發(fā)展史上黃金時(shí)期，但由于漠視人主觀感受，不講感情，使得組織士氣大受影響，員工反抗情緒較為強(qiáng)烈，有時(shí)甚至能夠影響生產(chǎn)效率。3232/385（三）人際關(guān)系階段梅奧假說公司職員是“社會人”，而不但僅是“經(jīng)濟(jì)人”公司中存在著“非正式組織”作為一種新型公司領(lǐng)導(dǎo)，其能力體目前于提升職員滿足程度，以提升職員士氣，從而提升勞動生產(chǎn)率3333/385（三）人際關(guān)系階段特點(diǎn)：（1）組織所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離成為不可逆轉(zhuǎn)趨勢；（2）采取“社會人”人性假設(shè)，；（3）管理伎倆上，由制度管理變?yōu)樗枷牍芾?，?qiáng)調(diào)尊重人個(gè)性；（4）在控制辦法上，由外部控制變?yōu)樽晕铱刂?，弱化制度作用；?）管理重點(diǎn)由直接管理人行為變?yōu)楣芾砣怂枷耄瑥?qiáng)調(diào)人際關(guān)系協(xié)調(diào)與正向鼓勵；（6）從管理效果上來看，人際關(guān)系學(xué)派在實(shí)踐上鼓舞了組織士氣，因而也取得了不錯(cuò)生產(chǎn)效率，但由于在某種程度上忽視了制度在防備不良績效上作用，易造成生產(chǎn)效率不穩(wěn)定3434/385（四）行為管理階段兩個(gè)代表性理論麥格雷戈X—Y理論馬斯洛需要層次理論3535/385（四）行為管理階段特點(diǎn)：（1）行為管理學(xué)者主要思想是建立在人際關(guān)系學(xué)派基礎(chǔ)上，因此有相稱一部分觀點(diǎn)是相同；（2）行為管理學(xué)派在一定程度上超越了前人對于詳細(xì)組織和工作研究，愈加注意對人原因研究；（3）行為管理學(xué)派已經(jīng)不拘泥于某一固定人性假設(shè)，開始具有了權(quán)變思想；（4）需求層次論孕育著公司文化理論誕生。3636/385（五）公司文化階段兩個(gè)主要理論麥肯錫7S模型學(xué)習(xí)型組織出現(xiàn)3737/385（五）公司文化階段特點(diǎn)：（1）“人事關(guān)系”成為總經(jīng)理最主要事宜之一；（2）重視員工作為有尊嚴(yán)個(gè)體存在；（3）重視用工作目標(biāo)引發(fā)員工積極性；（4）重視工作體現(xiàn)和挑戰(zhàn)性工作，重視在工作中培養(yǎng)員工成就感；（5）重視團(tuán)體精神培養(yǎng)和溝通技巧培訓(xùn)使用；（6）注意團(tuán)體氣氛融洽，營造“學(xué)習(xí)型”組織。3838/385第三節(jié)人力資源管理在組織中實(shí)現(xiàn)一、人力資源管理目標(biāo)與功能二、人力資源管理任務(wù)與作業(yè)活動三、人力資源管理部門設(shè)置與職權(quán)四、我國人力資源管理現(xiàn)狀五、人力資源管理發(fā)展趨勢與面臨挑戰(zhàn)3939/385一、人力資源管理目標(biāo)與功能（一）人力資源管理目標(biāo)（二）人力資源管理功能4040/385（一）人力資源管理目標(biāo)美國學(xué)者說法趙曙名說法人力資源管理是幫助組織向社會提供它所需要產(chǎn)品與服務(wù)，并使組織在市場競爭中行以生存和發(fā)展，把組織所需要人力資源吸引到組織中來，將他們保存在組織之內(nèi)，調(diào)動他們積極性，開發(fā)他們潛能，來為本組織服務(wù)。4141/385（二）人力資源管理功能張一弛五職能說余凱成五功能說工作分析獲取開發(fā)整合控制調(diào)整保持鼓勵4242/385二、人力資源管理任務(wù)與作業(yè)活動（一）人力資源管理任務(wù)（二）人力資源管理主要活動（三）人力資源管理活動關(guān)系4343/385（一）人力資源管理任務(wù)加里·德斯勒觀點(diǎn)確保一定數(shù)量和質(zhì)量勞動力和專業(yè)人才不停提升現(xiàn)有員工勞動技能和業(yè)務(wù)水平盡可能發(fā)揮每個(gè)人作用協(xié)調(diào)勞動關(guān)系對員工勞動給以報(bào)酬管理人員成長4444/385（二）人力資源管理主要活動人力資源規(guī)劃人員招聘人員選拔績效評定培訓(xùn)報(bào)酬與獎懲勞動關(guān)系員工溝通與參與人事檔案統(tǒng)計(jì)4545/385（三）人力資源管理活動關(guān)系4646/385（三）人力資源管理活動關(guān)系以工作分析與評價(jià)為基礎(chǔ)以績效管理為關(guān)鍵其他活動互相聯(lián)系4747/385三、人力資源管理部門設(shè)置與職權(quán)（一）不一樣規(guī)模組織人力資源部門設(shè)置（二）人力資源管理部門與其他部門分工4848/385（一）不一樣規(guī)模組織人力

資源部門設(shè)置組織中從事人力資源管理這一職業(yè)人能夠分為三類：人力資源高級管理人員，多面手和專家小型組織人力資源管理部門設(shè)置中型組織人力資源管理部門設(shè)置大型組織人力資源管理部門設(shè)置跨國公司人力資源管理部門設(shè)置4949/3851、小型組織人力資源管理部門設(shè)置①一般不擁有正式人力資源管理專家，有甚至沒有正式人力資源管理部門，而是和其他部門（如行政部門、辦公室）合并辦公來處理人力資源管理事務(wù)。②小型組織人力資源管理部門工作重心一般更多地放在招聘和培訓(xùn)員工，以及檔案和薪酬管理等事務(wù)。5050/385公司總經(jīng)理辦公室行政管理員人力資源管理員5151/3852、中型組織人力資源管理部門設(shè)置①會在某些人力資源管理職能方面出現(xiàn)專業(yè)化分工，例如，往往會有一種秘書來專門處理往來信件等事宜。②人力資源部門中擁有為數(shù)不多人力資源管理專家或多面手。③人力資源部門經(jīng)理是十分主要。5252/385公司總（或副）經(jīng)理人力資源部招聘專員薪酬專員考評專員培訓(xùn)專員5353/3853、大型組織人力資源管理部門設(shè)置①分工深入細(xì)化，例如，往往設(shè)置招聘、培訓(xùn)和開發(fā)、薪酬和福利、安全與健康等多種下屬部門。②擁有數(shù)量較多人力資源管理專家或多面手，這些人員往往會責(zé)任人力資源部一種或幾個(gè)下屬部門，并向人力資源部經(jīng)理報(bào)告。③人力資源部門經(jīng)理與公司最高層聯(lián)系更為密切；在許多大型組織中會出現(xiàn)專門責(zé)任人力資源管理高層領(lǐng)導(dǎo)，例如，責(zé)任人力資源事務(wù)副總裁。5454/385公司總（或副）經(jīng)理人力資源部薪酬事務(wù)二級經(jīng)理考評事務(wù)二級經(jīng)理員工關(guān)系二級經(jīng)理招聘培訓(xùn)二級經(jīng)理薪酬主管考評主管員工關(guān)系主管招聘培訓(xùn)主管專員專員專員專員5555/3854、跨國公司人力資源管理部門設(shè)置人力資源管理部門設(shè)置更為復(fù)雜，不但有專業(yè)職能上分工，并且會有地域上分工，在管理層級上也更為復(fù)雜，擁有多種高級人力資源管理人員、多面手及專家出現(xiàn)了共享服務(wù)中心越來越多組織將某些人力資源管理非關(guān)鍵職能外包出去5656/3855757/385（二）人力資源管理部門與

其他部門分工1、職權(quán)及其劃分2、直線管理者人力資源管理職權(quán)3、人力資源管理者（或人力資源經(jīng)理）人力資源管理職權(quán)4、人力資源管理部門與其他部門活動分工5858/3851、職權(quán)及其劃分5959/3852、直線管理者人力資源管理職權(quán)指導(dǎo)組織新進(jìn)員工，訓(xùn)練員工掌握新技能，分派合適人員擔(dān)任合適工作，培養(yǎng)員工之間合作工作關(guān)系，幫助員工改善工作績效，向員工傳達(dá)組織多種規(guī)章和政策，控制本部門人事費(fèi)用，開發(fā)員工工作潛力，激發(fā)并維護(hù)員工工作積極性，維護(hù)員工身心健康，等等6060/3853、人力資源管理者（或人力資源

經(jīng)理）人力資源管理職權(quán)人力資源部門職能經(jīng)理人人力資源管理職權(quán)現(xiàn)有與直線經(jīng)理人相同直線職能，也有人力資源經(jīng)理人特有服務(wù)職能人力資源經(jīng)理人直線職能人力資源經(jīng)理人服務(wù)職能6161/3854、人力資源管理部門與其他部門

活動分工主要活動直線部門活動人力管理部門活動人力資源規(guī)劃向人力資源部門提交人員需求計(jì)劃配合內(nèi)部人力資源供應(yīng)調(diào)查匯總各部門需求計(jì)劃，綜合平衡和預(yù)測公司人員需求預(yù)測公司人員供應(yīng)確定平衡供需計(jì)劃工作分析向人力資源部門提供工作分析信息配合人力資源部門修訂崗位說明書組織實(shí)行工作分析根據(jù)其他部門提供信息，編制職位說明書與其他部門溝通，修訂崗位說明書招聘與甄選列出特定工作崗位職責(zé)要求，方便幫助進(jìn)行工作分析（若無崗位說明書）向人力資源管理人員解釋對將來雇員要求以及所要雇用人員類型描述出工作對“人員素質(zhì)”要求，方便人力資源管理人員能夠設(shè)計(jì)出合適甄選和測試方案同候選人進(jìn)行面談，做出最后甄選決策根據(jù)規(guī)劃確定招聘時(shí)間、范圍公布招聘信息對候選人進(jìn)行初步面試、篩選，然后將可用者推薦給部門主管人員去考慮配合其他部門對應(yīng)聘者進(jìn)行測試，確定最后人選給新員工辦理多種手續(xù)制定出員工晉升計(jì)劃6262/385工資報(bào)酬向人力資源管理人員提供每項(xiàng)工作性質(zhì)和相對價(jià)值方面信息，幫助他們確定工資水平評價(jià)員工工作績效，方便人力資源管理部門根據(jù)員工工作績效合適地調(diào)整他們報(bào)酬根據(jù)獎勵性質(zhì)決定支付給員工獎金數(shù)量制定組織福利計(jì)劃和由組織提供服務(wù)項(xiàng)目標(biāo)總體方案設(shè)計(jì)工作評價(jià)體系執(zhí)行工作評價(jià)程序，以確定每一種工作在公司中相對價(jià)值進(jìn)行薪資調(diào)查，審查報(bào)酬公平性制定薪酬體系，包括薪酬構(gòu)造、發(fā)放方式和確定標(biāo)準(zhǔn)等核實(shí)員工詳細(xì)薪酬數(shù)額辦理多種社會保險(xiǎn)審核各部門獎懲提議績效管理詳細(xì)確定本部門考評指標(biāo)內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)參與考評者培訓(xùn)詳細(xì)實(shí)行本部門考評執(zhí)行績效輔導(dǎo)與員工進(jìn)行溝通，制定績效改善計(jì)劃根據(jù)考評成果向人力資源部門提出有關(guān)提議制定績效管理體系，包括考評內(nèi)容類別、周期、方式以及步驟等指導(dǎo)各部門確定考評指標(biāo)內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)對管理者進(jìn)行考評培訓(xùn)組織考評實(shí)行處理員工對考評申訴保存考評成果根據(jù)考評成果做出有關(guān)決策6363/385培訓(xùn)與開發(fā)根據(jù)公司和工作詳細(xì)情況，將雇員安排到不一樣工作崗位上，并對新雇員進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)向人力資源部門提出培訓(xùn)需求參與有關(guān)培訓(xùn)項(xiàng)目進(jìn)行培訓(xùn)反饋對下屬職業(yè)進(jìn)步情況進(jìn)行評定，然后就他們個(gè)人職業(yè)發(fā)展也許性向他們提出提議制定培訓(xùn)體系，包括培訓(xùn)形式、培訓(xùn)項(xiàng)目和培訓(xùn)責(zé)任等匯總各部門需求，確定培訓(xùn)文獻(xiàn)，制定培訓(xùn)計(jì)劃，準(zhǔn)備培訓(xùn)用材料組織實(shí)行培訓(xùn)計(jì)劃搜集反饋意見，并培訓(xùn)評定制定職業(yè)發(fā)展計(jì)劃和晉升制度勞動關(guān)系根據(jù)維護(hù)健康勞資關(guān)系需要，建立一種互相尊重、互相信任日常工作環(huán)境詳細(xì)實(shí)行公司文化建設(shè)方案在就集體協(xié)議進(jìn)行集體談判時(shí)候，同人力資源管理人員共同工作直接處理員工有關(guān)意見密切注意員工情緒，對也許造成勞動者不滿那些問題主線原因進(jìn)行研究和診斷制定公司文化建設(shè)方案并組織實(shí)行建立溝通機(jī)制和渠道，受理員工多種意見就如何處理雇員申訴對管理人員進(jìn)行培訓(xùn)并且?guī)椭嘘P(guān)各方就申訴事件達(dá)成協(xié)議員工安全保障確保雇員在紀(jì)律處罰、解雇以及工作保障方面得到公平待遇經(jīng)常性地指導(dǎo)雇員堅(jiān)持形成良好安全工作習(xí)慣對雇員安全生產(chǎn)行為加以肯定和獎勵及時(shí)精確地完成事故報(bào)告制定確保公平待遇程序性要求并訓(xùn)練直線管理人員利用它們對工作進(jìn)行分析以制定安全操作規(guī)程，并就如何設(shè)計(jì)機(jī)器保護(hù)裝置一類安全保護(hù)設(shè)備提出意見及時(shí)調(diào)查發(fā)生事故，分析事故原因，為事故防備提出提議6464/385四、我國人力資源管理現(xiàn)狀（一）新中國公司人力資源管理發(fā)展階段（二）我國公司人力資源管理現(xiàn)狀6565/385（一）新中國公司人力資源

管理發(fā)展階段1、1949—1977年，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下人事管理制度2、70年代末～90年代中期，傳統(tǒng)人事制度改革與創(chuàng)新時(shí)期3、20世紀(jì)90年代末至21世紀(jì)初，公司由傳統(tǒng)人事管理向當(dāng)代人力資源管理過渡時(shí)期4、21世紀(jì)初至今，為我國人力資源管理制度再造和行業(yè)規(guī)范時(shí)期6666/385（二）我國公司人力資源管理現(xiàn)狀1、大多數(shù)公司人力資源管理還處于以“事”為中心狀態(tài)2、所調(diào)查公司普遍缺乏人力資源規(guī)劃與有關(guān)政策3、許多人力資源管理功能遠(yuǎn)未完善4、人力資源部門無法統(tǒng)籌管理整個(gè)公司人力資源5、十分缺乏將先進(jìn)人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合中國公司特點(diǎn)、可操作制度和措施技術(shù)伎倆與途徑6、薪酬福利難以有效鼓勵員工努力工作6767/385五、人力資源管理發(fā)展趨勢與

面臨挑戰(zhàn)（一）人力資源管理發(fā)展趨勢（二）人力資源管理面臨挑戰(zhàn)6868/385（一）人力資源管理發(fā)展趨勢1、公司組織不停創(chuàng)新，變革不停進(jìn)行2、人力資源管理將更重視以人為本3、戰(zhàn)略性人力資源管理與管理創(chuàng)新緊密有關(guān)4、人力資源管理與公司文化建設(shè)緊密結(jié)合5、人力資源管理要推進(jìn)內(nèi)部客戶理念6969/385（二）人力資源管理面臨挑戰(zhàn)1、人力資源管理管環(huán)境帶來挑戰(zhàn)全球經(jīng)濟(jì)一體化帶來挑戰(zhàn)技術(shù)進(jìn)步帶來挑戰(zhàn)組織發(fā)展帶來挑戰(zhàn)人口構(gòu)造變化帶來挑戰(zhàn)7070/3852、人力資源管理本身發(fā)展挑戰(zhàn)公司員工個(gè)性化發(fā)展挑戰(zhàn)工作生活質(zhì)量提升挑戰(zhàn)工作績效評定挑戰(zhàn)人員素質(zhì)挑戰(zhàn)職業(yè)生涯管理挑戰(zhàn)人力資源要素發(fā)展變化挑戰(zhàn)部門定位挑戰(zhàn)7171/385第一章結(jié)束有什么問題？7272/385第二章

工作分析7373/385本章構(gòu)造第一節(jié)主題案例與知識鏈接第二節(jié)崗位分析含義與程序第三節(jié)崗位分析辦法與崗位說明書7474/385第二節(jié)崗位分析含義與程序一、什么是崗位分析二、崗位分析信息提供三、崗位分析程序7575/385一、什么是崗位分析（一）有關(guān)崗位基本概念

（二）崗位體系

（三）崗位分析作用

7676/385（一）有關(guān)崗位基本概念

幾個(gè)概念基本含義任務(wù)、職責(zé)、職位、崗位、工作簇、職業(yè)互相關(guān)系任務(wù)1任務(wù)2職責(zé)1職責(zé)2職位職位崗位1崗位2工作簇17777/385（一）有關(guān)崗位基本概念

崗位分析含義崗位分析是指全面理解一項(xiàng)崗位管理活動，就是對該崗位工作內(nèi)容、任職資格條件及有關(guān)工作關(guān)系等進(jìn)行描述和研究過程，即制定崗位說明和崗位規(guī)范系統(tǒng)過程。7878/385（二）崗位體系公司部門責(zé)任范圍責(zé)任范圍部門部門崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位7979/385（二）崗位體系表面上崗位關(guān)系總經(jīng)理人力資源部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理銷售部經(jīng)理制造部經(jīng)理8080/385（二）崗位體系實(shí)質(zhì)上崗位關(guān)系僵硬工作關(guān)系有限工作關(guān)系有機(jī)工作關(guān)系8181/385（二）崗位分析作用薪酬管理制度考評管理制度職務(wù)等級制度任職資格制度培訓(xùn)教育制度招聘管理制度8282/385（二）崗位分析作用對績效考評作用對人員招聘與錄取作用對員工培訓(xùn)與職業(yè)生涯設(shè)計(jì)作用對人力資源規(guī)劃作用對薪酬設(shè)計(jì)與管理作用對組織分析作用對直線管理者作用8383/385二、崗位分析信息提供（一）崗位分析所需資料（二）崗位分析主體8484/385（一）崗位分析所需資料工作活動資料人類行為資料工作器具資料績效標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)條件人員條件8585/385（二）崗位分析主體利用不一樣主體次序人力資源管理專家主持員工及其直接上級主管要參與由承當(dāng)工作員工及其上級主管來審查和修改由決策機(jī)構(gòu)來定稿8686/385（二）崗位分析主體不一樣主體優(yōu)劣崗位分析主體長處缺陷崗位任職人員對工作最熟悉信息搜集速度快能提升他們對崗位分析成果帶來任何工作變化接收程度搜集信息標(biāo)準(zhǔn)化程度和工作職責(zé)完整性都比較差假如負(fù)擔(dān)不平均，會引發(fā)那些被要求搜集工作分析信息員工抵觸傾向于夸張他們工作責(zé)任和主要性崗位直接主管對所要分析工作包括它無形方面具有全面而深入廠解搜集信息速度較快能較公正體現(xiàn)意見需要首先對主管人員進(jìn)行如何開展工作分析培訓(xùn)對主管人員來說在時(shí)間上是一種沉重負(fù)擔(dān)，進(jìn)而也許影響信息客觀性外部人力資源管理專家最客觀公正，保持信息一致性所搜集信息專業(yè)性和規(guī)范性有確保成本太高也許會因?qū)M織情況缺乏理解而忽視工作中某些無形方面8787/385三、崗位分析程序（一）崗位分析流程圖（二）一般組織崗位分析步驟（三）生產(chǎn)型公司崗位分析步驟8888/385（一）崗位分析流程圖明確目選擇分析工具搜集工作信息分析工作信息制定崗位說明書成果評價(jià)8989/385（二）一般組織崗位分析步驟1、準(zhǔn)備階段2、設(shè)計(jì)階段3、搜集分析階段4、成果體現(xiàn)階段5、利用階段6、反饋調(diào)整階段9090/3851、準(zhǔn)備階段確認(rèn)崗位分析目標(biāo)限定所要搜集信息類型選擇被分析崗位建立崗位分析小組制定崗位分析規(guī)范宣傳動員，取得分析對象配合9191/3852、設(shè)計(jì)階段選擇信息起源選擇崗位分析人員選擇搜集信息辦法9292/3853、搜集分析階段按選定辦法和程序搜集信息對多種工作原因進(jìn)行分析綜合活動9393/3854、成果體現(xiàn)階段主要處理如何用書面文獻(xiàn)形式體現(xiàn)分析成果問題。分析成果體現(xiàn)形式能夠分為兩類：崗位說明書崗位規(guī)范9494/3855、利用階段關(guān)鍵問題在于如何促進(jìn)崗位分析成果使用。它包括兩個(gè)方面詳細(xì)活動：制作多種詳細(xì)應(yīng)用文獻(xiàn)培訓(xùn)崗位分析成果使用者9595/3856、反饋調(diào)整階段此項(xiàng)活動是貫通于所有崗位分析過程，兩個(gè)原因所決定：一是崗位不是一成不變二是只有通過反饋才能確認(rèn)9696/385（三）生產(chǎn)型公司崗位分析步驟1、崗位信息初步調(diào)查2、第一次工作現(xiàn)場考查3、訪談4、第二次工作現(xiàn)場考查5、信息綜合處理6、崗位說明書檢查與定稿9797/3851、崗位信息初步調(diào)查現(xiàn)有資料調(diào)查準(zhǔn)備面談提綱列出主要任務(wù)與職責(zé)單9898/3852、第一次工作現(xiàn)場考查目標(biāo)是使分析者熟悉現(xiàn)場環(huán)境對復(fù)雜或不熟悉設(shè)備親自直接觀測最佳由任職人員上級陪同做向?qū)?999/3853、訪談第一次訪談對象最佳是基層管理者遵守訪談操作重點(diǎn)訪談對象選擇100100/3854、第二次工作現(xiàn)場考查這次調(diào)查是為了澄清、明確或深入充實(shí)通過訪談取得信息最佳仍是由初次觀測與訪談時(shí)那同一位基層管理者陪同向?qū)ミM(jìn)行101101/3855、信息綜合處理對取得信息進(jìn)行分析、歸類工作量較大，需要利用適合工具與辦法在遇到問題時(shí)，還需隨時(shí)得到基層管理者幫助對照“主要任務(wù)與職責(zé)單”檢查102102/3856、崗位說明書檢查與定稿召集有關(guān)人員討論崗位說明書初稿確保討論人員人手一份討論要細(xì)致，包括內(nèi)容完整甚至措詞根據(jù)討論成果修訂崗位說明書103103/385第三節(jié)崗位分析辦法

與崗位說明書一、崗位分析辦法二、崗位說明書104104/385一、崗位分析辦法（一）問卷法（二）訪談法（三）觀測法（四）親驗(yàn)法（五）工作日記法105105/385（一）問卷法1、問卷法操作重點(diǎn)2、三種典型國外問卷3、問卷法優(yōu)缺陷106106/3851、問卷法操作重點(diǎn)針對性設(shè)計(jì)問卷確保最低閱讀能力人能夠理解語義明確，不能有誘導(dǎo)傾向?qū)τ谌温殫l件及溝通關(guān)系類問題應(yīng)盡可能使用封閉式提法，對于職責(zé)類問題則能夠使用開放式提法問卷填寫者應(yīng)要求獨(dú)立完成。107107/3852、三種典型國外問卷職位分析問卷（PAQ）管理崗位描述問卷（MPDQ）功能性工作分析問卷（FJA）108108/385職位分析問卷（PAQ）194個(gè)項(xiàng)目，六個(gè)部分：工人在完成工作過程中使用信息起源工作中所需要心理過程識別工作“產(chǎn)出”工作與他人關(guān)系完成工作自然和社會環(huán)境其他工作特性對五個(gè)方面給出6分制主觀評價(jià)使用程度、時(shí)間長短、主要性、發(fā)生也許性、對各個(gè)工作部門以及部門內(nèi)部各個(gè)單元適用性109109/385管理崗位描述問卷（MPDQ）管理者工作兩個(gè)特點(diǎn)：管理試圖使工作內(nèi)容適應(yīng)自己格調(diào)工作非程序化MPDQ有208個(gè)問題，6分標(biāo)準(zhǔn)，15個(gè)方面戰(zhàn)略規(guī)劃、部門間協(xié)調(diào)、內(nèi)部業(yè)務(wù)控制、產(chǎn)品和服務(wù)責(zé)任、公共與客戶關(guān)系、高層次咨詢指導(dǎo)、行動自主性、財(cái)務(wù)審批權(quán)、雇員服務(wù)、監(jiān)督、復(fù)雜性和壓力、主要財(cái)務(wù)責(zé)任、廣泛人事責(zé)任、組織圖、評論和反應(yīng)等15個(gè)方面110110/385功能性工作分析問卷（FJA）假設(shè)每一種工作功能都反應(yīng)在它與資料、人和事三項(xiàng)要素關(guān)系上主要性等級用數(shù)值反應(yīng)，能夠決定薪酬對FJA兩項(xiàng)改善指出了完成工作所需要教育程度指出了績效標(biāo)準(zhǔn)和訓(xùn)練要求111111/3853、問卷法優(yōu)缺陷長處：（1）搜集信息量大且速度較快，能夠?qū)嵞壳岸虝r(shí)期獲取大量崗位信息目標(biāo)；（2）標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，便于統(tǒng)計(jì)分析，問卷設(shè)計(jì)者能夠根據(jù)分析需要進(jìn)行問卷題目標(biāo)編排與設(shè)計(jì)，針對性強(qiáng)，易于發(fā)覺普遍規(guī)律性問題。112112/3853、問卷法優(yōu)缺陷缺陷：（1）問卷設(shè)計(jì)難度較大；（2）有些問卷閱讀能力要求較高，限制了問卷使用范圍；（3）沒有互動反饋，是一種單向交流，對于開放性問題反應(yīng)并不好，不能夠深入，且易遺漏信息。113113/385（二）訪談法1、訪談法操作重點(diǎn)2、訪談中經(jīng)常問到問題3、訪談法優(yōu)缺陷114114/3851、訪談法操作重點(diǎn)對重點(diǎn)訪談對象有計(jì)劃、分層次地進(jìn)行保持訪談氣氛融洽最佳是構(gòu)造化訪談訪談時(shí)間選擇要合理訪談?wù)咛釂柵c體現(xiàn)要保持中立115115/3852、訪談中經(jīng)常問到問題基本信息類崗位職責(zé)類任職條件類溝通關(guān)系類工作條件類參見表2-4和例子116116/3853、訪談法優(yōu)缺陷長處：（1）互動性強(qiáng)，由于是一種面向面交流，增加了反饋，使被理解問題能夠深入；（2）能夠喚起工作者職責(zé)意識，規(guī)范其行為，從而有助于后來崗位描述履行。117117/3853、訪談法優(yōu)缺陷缺陷：（1）比較占用時(shí)間，效率不高；（2）在工作分析者不熟悉描述崗位情況下，也許被訪談對象誤導(dǎo)；（3）訪談法對操作者要求較高，并且成果不易統(tǒng)計(jì)對比；（4）訪談法經(jīng)常會影響被訪者正常工作。118118/385（三）觀測法1、觀測法操作重點(diǎn)2、觀測法優(yōu)缺陷119119/3851、觀測法操作重點(diǎn)被觀測工作應(yīng)相對靜止、穩(wěn)定適用于大量標(biāo)準(zhǔn)化、周期較短以體力活動為主工作，不適用于腦力活動為主工作要注意工作行為樣本代表性觀測人員不應(yīng)干擾被觀測者工作要有詳細(xì)觀測提綱和行為標(biāo)準(zhǔn)120120/3852、觀測法優(yōu)缺陷長處：（1）操作較靈活、簡單易行；（2）直觀、真實(shí)，能給崗位分析人員直接感受，因而所獲信息資料也較精確；（3）能夠理解廣泛信息，如工作活動內(nèi)容、工作中正式行為和非正式行為，工作人員士氣等121121/3852、觀測法優(yōu)缺陷缺陷：（1）時(shí)間成本很高，效率低下；（2）觀測周期不易確定；（3）由于專業(yè)所限，崗位分析人員不能精確地對所觀測信息做出正確判斷；（4）有關(guān)任職人員任職資格條件不能由觀測得出；（5）在觀測中，被觀測者行為也許體現(xiàn)出與平時(shí)不一致情況，從而影響觀測成果可信度。122122/385（四）親驗(yàn)法1、親驗(yàn)法操作重點(diǎn)2、親驗(yàn)法優(yōu)缺陷123123/3851、親驗(yàn)法操作重點(diǎn)親驗(yàn)崗位是崗位分析人員能夠理解和從事在崗位親驗(yàn)時(shí)不能給實(shí)際工作造成障礙較危險(xiǎn)崗位不適合親驗(yàn)對崗位體驗(yàn)要確保一定周期124124/3852、親驗(yàn)法優(yōu)缺陷長處：（1）精確理解工作實(shí)際任務(wù)和在體力、環(huán)境、社會方面要求；（2）直接、直觀，信息可靠性高；（3）能夠彌補(bǔ)不善體現(xiàn)員工對崗位信息提供不足；（4）能夠搜集到觀測法所不能體會到內(nèi)容。125125/3852、親驗(yàn)法優(yōu)缺陷缺陷：（1）時(shí)間成本很高，效率低下；（2）對于崗位分析人員專業(yè)性要求太高，許多崗位主線無法親驗(yàn)；（3）體驗(yàn)周期和時(shí)間都不易確定。126126/385（五）工作日記法1、工作日記法操作重點(diǎn)2、工作日記法優(yōu)缺陷127127/3851、工作日記法操作重點(diǎn)工作日記統(tǒng)計(jì)必須是無選擇性工作日記包括有利和不利信息要求工作日記統(tǒng)計(jì)必須連續(xù)一段時(shí)間工作日記表填寫應(yīng)每日一份，以免雷同；同步，應(yīng)根據(jù)各崗位實(shí)際情況要求填寫時(shí)間段128128/385工作日記表舉例姓名年紀(jì)性別所在部門職務(wù)上級責(zé)任人編號日期起始時(shí)間工作內(nèi)容所用工具工作地點(diǎn)合作人完成情況（完成總?cè)蝿?wù)比率）未完成原因說明署名129129/3852、工作日記法優(yōu)缺陷長處：（1）由于工作日記應(yīng)是在工作不知覺狀態(tài)下忠實(shí)統(tǒng)計(jì)，因而資料起源比較可靠；（2）工作統(tǒng)計(jì)本身非常翔實(shí)，提供信息充足。130130/3852、工作日記法優(yōu)缺陷缺陷：（1）需要積累周期較長，時(shí)間成本高；（2）資料口徑也許與崗位分析要求有出入，因而整頓工作量較大；（3）工作日記往往有夸張傾向，無助于不利信息搜集。131131/385二、崗位說明書（一）崗位說明書基本概念與主要項(xiàng)目（二）崗位說明書格式與要求132132/385（一）崗位說明書基本概念

與主要項(xiàng)目1、崗位說明書基本概念2、崗位說明書主要項(xiàng)目133133/3851、崗位說明書基本概念崗位說明書是崗位分析最主要成果，是通過崗位分析過程用規(guī)范文獻(xiàn)形式對組織各類崗位工作性質(zhì)、任務(wù)、責(zé)任、權(quán)限、工作內(nèi)容和辦法、工作條件，以及崗位名稱、編碼、層級和該崗位人員資格條件、考評項(xiàng)目等做出統(tǒng)一要求，它一般包括崗位描述和崗位規(guī)范兩部分。134134/3852、崗位說明書主要項(xiàng)目崗位基本信息崗位職責(zé)概述崗位職責(zé)詳述關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)崗位關(guān)系崗位環(huán)境任職資格條件135135/385（二）崗位說明書格式與要求1、崗位說明書格式2、崗位說明書編寫要求136136/3851、崗位說明書格式崗位說明書格式?jīng)]有統(tǒng)一要求，能夠用表格方式，也可采取論述型，但以表格方式最為常見，要體現(xiàn)統(tǒng)一、協(xié)調(diào)、美觀標(biāo)準(zhǔn)137137/385138138/385139139/3852、崗位說明書編寫要求清楚詳細(xì)內(nèi)容可簡可繁幾方協(xié)同完成任務(wù)140140/385第二章結(jié)束有什么問題？141141/385第三章

人力資源規(guī)劃142142/385本章構(gòu)造第一節(jié)主題案例與知識鏈接第二節(jié)人力資源規(guī)劃概述第三節(jié)人力資源規(guī)劃程序與辦法143143/385第二節(jié)人力資源規(guī)劃概述一、什么是人力資源規(guī)劃二、人力資源規(guī)劃作用三、人力資源規(guī)劃主要內(nèi)容

144144/385一、什么是人力資源規(guī)劃（一）人力資源規(guī)劃含義（二）對人力資源規(guī)劃要求145145/385（一）人力資源規(guī)劃含義組織適應(yīng)周圍環(huán)境變化，為了實(shí)現(xiàn)組織總體目標(biāo)，在現(xiàn)有人力資源情況分析基礎(chǔ)上，對將來較長周期內(nèi)（一年或一年以上）人力資源供應(yīng)與需求做出預(yù)測，并制定實(shí)行計(jì)劃來滿足組織發(fā)展對于人力資源需要。146146/385四個(gè)方面來把握這一含義：人力資源規(guī)劃是組織應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化需要組織人力資源供需不平衡是經(jīng)常，因此人力資源規(guī)劃要用穩(wěn)定政策措施來應(yīng)對要以組織戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向?qū)M織目標(biāo)服從不能以犧牲員工利益為代價(jià)，應(yīng)綜合平衡147147/385（二）對人力資源規(guī)劃要求人力資源規(guī)劃必須與組織經(jīng)營目標(biāo)相結(jié)合人力資源規(guī)劃必須與組織發(fā)展相結(jié)合人力資源規(guī)劃必須有助于吸引外部人才148148/385（二）對人力資源規(guī)劃要求人力資源規(guī)劃必須有助于增強(qiáng)組織員工凝聚力人力資源規(guī)劃要與其他組織子規(guī)劃相配合人力資源規(guī)劃必須具有操作性和現(xiàn)實(shí)性149149/385二、人力資源規(guī)劃作用

（一）人力資源規(guī)劃對組織整體作用（二）人力資源規(guī)劃在人力資源管理作業(yè)活動中作用150150/385（一）對組織整體作用有效地應(yīng)對組織發(fā)展中人員短缺有助于促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有助于調(diào)控人工成本有助于穩(wěn)定員工預(yù)期151151/385（二）在人力資源管理作業(yè)

活動中作用1、有助于人力資源管理活動有序化2、是其他人力資源管理業(yè)務(wù)規(guī)劃總綱3、對其他作業(yè)活動詳細(xì)關(guān)系（見下頁）152152/3853、對其他作業(yè)活動詳細(xì)關(guān)系與薪酬管理關(guān)系與績效管理關(guān)系與員工招聘關(guān)系與員工配備關(guān)系與員工培訓(xùn)關(guān)系與員工解聘關(guān)系153153/385三、人力資源規(guī)劃主要內(nèi)容

（一）總體規(guī)劃（二）多種專項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)劃154154/385（一）總體規(guī)劃根據(jù)人力資源管理總目標(biāo)而制定組織總體人力資源數(shù)量、質(zhì)量及崗位供需情況安排。從總體上滿足組織發(fā)展對于人力資源需求。與其他規(guī)劃關(guān)系統(tǒng)籌、指導(dǎo)其他業(yè)務(wù)規(guī)劃其他業(yè)務(wù)規(guī)劃要服從總體規(guī)劃安排155155/385（二）多種專項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)劃名稱定義作用與其他規(guī)劃關(guān)系補(bǔ)充規(guī)劃根據(jù)組織運(yùn)轉(zhuǎn)情況，合理地在中長期把組織所需數(shù)量、質(zhì)量人員彌補(bǔ)在也許產(chǎn)生空缺崗位上。應(yīng)對正常人力損耗能夠變化組織人力資源構(gòu)造包括晉升規(guī)劃（內(nèi)部補(bǔ)充）包括配備規(guī)劃（水平補(bǔ)充）必然包括培訓(xùn)規(guī)劃與職業(yè)生涯規(guī)劃交叉156156/385名稱定義作用與其他規(guī)劃關(guān)系晉升規(guī)劃根據(jù)組織人員分布情況和層級構(gòu)造所制定人員提升政策和方案。體現(xiàn)組織重視能力思想改善勞動投入經(jīng)濟(jì)性能夠鼓勵員工是一種垂直補(bǔ)充需要培訓(xùn)規(guī)劃先行也許與職業(yè)生涯規(guī)劃交叉157157/385名稱定義作用與其他規(guī)劃關(guān)系配備規(guī)劃對中長期內(nèi)處于不一樣崗位或工作類型但屬于同一層級人員分布情況規(guī)劃。確保組織保持一定強(qiáng)度水平流動能夠培養(yǎng)多面手工作輪換鼓勵人員，等候上層空缺超員時(shí)平均工作負(fù)荷是一種水平補(bǔ)充規(guī)劃必然包括培訓(xùn)規(guī)劃（轉(zhuǎn)崗位培訓(xùn)）也許與職業(yè)生涯規(guī)劃交叉158158/385名稱定義作用與其他規(guī)劃關(guān)系培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃為了對某些崗位進(jìn)行人才儲藏和提升崗位適應(yīng)能力而設(shè)計(jì)規(guī)劃為重點(diǎn)崗位儲藏人才，空缺時(shí)可迅速彌補(bǔ)改善個(gè)人與崗位要求匹配關(guān)系是所有業(yè)務(wù)規(guī)劃都會包括內(nèi)容發(fā)生在補(bǔ)充、晉升及配備之前是職業(yè)生涯規(guī)劃主要實(shí)現(xiàn)伎倆是確?？冃Ч芾硪?guī)劃實(shí)現(xiàn)和處理不良績效成果伎倆159159/385名稱定義作用與其他規(guī)劃關(guān)系績效管理規(guī)劃管理者和員工有關(guān)工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)契約制定及執(zhí)行過程確保組織績效實(shí)現(xiàn)給員工努力提供導(dǎo)向和輔導(dǎo)數(shù)次包括培訓(xùn)規(guī)劃為職業(yè)生涯規(guī)劃提供參照提議160160/385名稱定義作用與其他規(guī)劃關(guān)系收入分派規(guī)劃對組織將來一種周期內(nèi)工資總額及分派、構(gòu)造、增加率等做出安排有效控制人工成本保持工資增加率低于勞動生產(chǎn)率增加率有效地鼓勵員工伴伴隨晉升規(guī)劃而發(fā)生受績效管理規(guī)劃成果制約是職業(yè)生涯規(guī)劃主要通道之一161161/385名稱定義作用與其他規(guī)劃關(guān)系職業(yè)生涯規(guī)劃對員工工作生涯人事程序規(guī)劃穩(wěn)定員工預(yù)期，提升忠誠度開發(fā)員工潛力把個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展結(jié)合起來會經(jīng)歷補(bǔ)充、配備、晉升等多種規(guī)劃其實(shí)現(xiàn)需要培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃來確保162162/385第三節(jié)人力資源規(guī)劃

程序與辦法一、人力資源規(guī)劃程序二、人力資源供應(yīng)預(yù)測辦法三、人力資源需求預(yù)測辦法四、人力資源預(yù)測成果平衡163163/385一、人力資源規(guī)劃程序（一）人力資源規(guī)劃流程圖（二）人力資源規(guī)劃步驟詳解164164/385（一）人力資源規(guī)劃流程圖搜集信息人力資源需求預(yù)測人力資源供應(yīng)預(yù)測計(jì)劃制定與實(shí)行人力資源規(guī)劃過程反饋人力資源供求平衡165165/385（二）人力資源規(guī)劃步驟詳解第一步：搜集信息階段外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析166166/385（二）人力資源規(guī)劃步驟詳解第二步，人力資源供需預(yù)測人力資源需求預(yù)測影響人力資源需求預(yù)測原因人力資源供應(yīng)預(yù)測供應(yīng)預(yù)測作用167167/385（二）人力資源規(guī)劃步驟詳解第三步，人力資源供需平衡人力資源供不應(yīng)求人力資源供大于求人力資源供應(yīng)與需求之間構(gòu)造關(guān)系失調(diào)人力資源供應(yīng)和需求基本保持平衡168168/385（二）人力資源規(guī)劃步驟詳解第四步，人力資源規(guī)劃制定與實(shí)行設(shè)計(jì)新組織構(gòu)造，能夠吸引、容納、保存、鼓勵員工，以服務(wù)與規(guī)劃目標(biāo)設(shè)計(jì)有效替代計(jì)劃和繼任計(jì)劃設(shè)計(jì)裁員計(jì)劃169169/385第四步注意事項(xiàng)（1）必須要有專員負(fù)責(zé)既定方案實(shí)行，要確保這些人擁有確保人力資源規(guī)劃方案實(shí)現(xiàn)權(quán)利和資源。（2）要確保不折不扣地按規(guī)劃執(zhí)行。（3）在實(shí)行前要做好準(zhǔn)備。（4）實(shí)行時(shí)要全力以赴。（5）要有有關(guān)實(shí)行進(jìn)展情況定期報(bào)告，以確保所有方案都能夠在既定時(shí)間里執(zhí)行到位，并且確保方案執(zhí)行早期成效與預(yù)期情況一致。170170/385（二）人力資源規(guī)劃步驟詳解第五步，人力資源規(guī)劃過程反饋與評定一是指在實(shí)行過程中，要隨時(shí)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化來修正供應(yīng)和需求預(yù)測成果，并對平衡供需措施做出調(diào)整二是指要對預(yù)測成果以及制定措施進(jìn)行評定，對預(yù)測精確性和措施有效性做出衡量，找出其中存在問題以及有益經(jīng)驗(yàn)，為后來規(guī)劃提供借鑒和幫助171171/385二、人力資源供應(yīng)預(yù)測辦法

（一）外部供應(yīng)預(yù)測（二）內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測172172/385（一）外部供應(yīng)預(yù)測1、外部人力資源供應(yīng)影響原因

2、外部勞動力市場主要分類173173/3851、外部人力資源供應(yīng)影響原因（1）宏觀經(jīng)濟(jì)形勢和失業(yè)預(yù)期；（2）本地勞動力市場供求情況，其中大中專畢業(yè)生數(shù)量與質(zhì)量及就業(yè)意向是很主要原因；（3）行業(yè)勞動力市場供求情況；（4）人們就業(yè)意識；（5）組織吸引力；（6）競爭對手動態(tài)；（7）政府政策、法規(guī)與壓力174174/3852、外部勞動力市場主要分類（1）藍(lán)領(lǐng)員工市場（2）職員市場（3）專業(yè)技術(shù)人員市場（4）管理人員市場175175/385（二）內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測

1、內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測影響原因2、內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測辦法176176/3851、影響內(nèi)部供應(yīng)原因主要有（1）組織現(xiàn)有人力資源存量；（2）組織員工自然損耗，包括解雇、退休、傷殘、死亡等；（3）組織內(nèi)部人員流動，包括晉升、降職、平職調(diào)動等；（4）內(nèi)部員工積極流出即跳槽等；（5）組織由于戰(zhàn)略調(diào)整所造成人力資源政策變化。177177/3852、內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測辦法人事資料清查法人力接續(xù)法馬爾可夫分析法178178/385人事資料清查法通過對組織現(xiàn)有人力資源質(zhì)量、數(shù)量、構(gòu)造和在各職位上分布情況進(jìn)行檢查，掌握組織擁有人力資源情況常作為一種輔助性辦法，對管理人員置換、人力接續(xù)等提供更為詳細(xì)質(zhì)量上參照179179/385180180/385人力接續(xù)法根據(jù)工作分析信息，明確崗位對員工要求和任職者情況，安排接續(xù)／繼任計(jì)劃。一是繼任卡辦法，主要用于管理者內(nèi)部接續(xù)管理，二是員工接續(xù)計(jì)劃，主要用于一般員工接續(xù)管理，以進(jìn)行供應(yīng)預(yù)測181181/385框內(nèi)名字代表也許接替崗位人員，字母和數(shù)字含義如下：A：表達(dá)能夠晉升1：表達(dá)優(yōu)越B：表達(dá)需要培訓(xùn)2：表達(dá)良好C：表達(dá)不適合該崗位3：表達(dá)一般4：表達(dá)欠佳182182/385183183/385184184/385馬爾可夫分析法也稱為轉(zhuǎn)換矩陣辦法，其思緒是找出過去人力資源供應(yīng)變化規(guī)律，根據(jù)得出規(guī)律來預(yù)測人力資源變化趨勢；通過不一樣工作崗位變動情況來調(diào)查員工發(fā)展模式，顯示員工留任、升降職、進(jìn)出比率人數(shù)185185/385186186/385三、人力資源需求預(yù)測辦法（一）經(jīng)驗(yàn)預(yù)測（二）數(shù)學(xué)預(yù)測187187/385（一）經(jīng)驗(yàn)預(yù)測1、管理者決策法2、德爾菲法188188/3851、管理者決策法（1）先由基層管理者根據(jù)自己經(jīng)驗(yàn)和對將來業(yè)務(wù)量估計(jì)，提出本部門各類人員需求量并報(bào)上一級管理者；（2）由上一級管理者估算平衡，再報(bào)上一級管理者，直到最高層管理者作出決策；（3）然后由人力資源管理部門制定出詳細(xì)執(zhí)行方案189189/3851、管理者決策法長處：簡便、粗放人力資源需求預(yù)測辦法，主要適用于短期預(yù)測缺陷：對各級管理者經(jīng)驗(yàn)及判斷要求較高；“帕金森定律”190190/3852、德爾菲法（1）在組織中廣泛地選擇各個(gè)方面專家；（2）主持者向?qū)＜覀冋f明預(yù)測對組織主要性；（3）發(fā)放調(diào)查問卷；（4）第一輪意見匯總與反饋；（5）反復(fù)匯總反饋3-5輪191191/385注意幾個(gè)問題：（1）在預(yù)測過程中，人力資源部門應(yīng)當(dāng)為專家們提供充足信息；（2）所提出問題應(yīng)當(dāng)盡也許簡單，以確保所有專家能夠從相同角度理解員工分類和其他有關(guān)概念而不產(chǎn)生歧義；（3）對于專家預(yù)測成果不要求精確，不過要專家們說明對所做預(yù)測肯定程度；（4）組織者要確保專家體現(xiàn)意見獨(dú)立性。192192/385（二）數(shù)學(xué)預(yù)測1、轉(zhuǎn)換比率法2、回歸分析法193193/3851、轉(zhuǎn)換比率法業(yè)務(wù)總量=人力資源數(shù)量×勞動生產(chǎn)率194194/3851、轉(zhuǎn)換比率法存在著兩個(gè)缺陷：一是進(jìn)行估計(jì)時(shí)需要對計(jì)劃期業(yè)務(wù)增加量、目前人均業(yè)務(wù)量和生產(chǎn)率增加率進(jìn)行精確估計(jì)；二是這種預(yù)測辦法只考慮了員工需求總量，沒有說明其中不一樣類他人員需求差異煉油廠例子195195/3852、回歸分析法這是一種統(tǒng)計(jì)分析辦法196196/385四、人力資源預(yù)測成果平衡1、供大于求2、供不大于求3、總量平衡，構(gòu)造不平衡197197/3851、供大于求需求方面：（1）公司要擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，或者開拓新增加點(diǎn)；（2）對富余員工實(shí)行培訓(xùn)供應(yīng)方面：（1）裁員或者解雇員工；（2）凍結(jié)招聘；（3）縮短員工工作時(shí)間、實(shí)行工作分享或者減少員工工資198198/3852、供不大于求需求方面：（1）提升現(xiàn)有員工工作效率；（2）提升員工積極性，鼓勵員工加班加點(diǎn)；（3）能夠?qū)⒐居行I(yè)務(wù)進(jìn)行外包供應(yīng)方面：（1）從外部雇用人員；（2）減少員工離職率，減少員工流失，同步進(jìn)行內(nèi)部調(diào)配，增加內(nèi)部流動來提升某些職位供應(yīng)。199199/3853、總量平衡，構(gòu)造不平衡（1）進(jìn)行人員內(nèi)部重新配備；（2）對人員進(jìn)行有針對性專門培訓(xùn)，使他們能夠從事空缺崗位工作；（3）進(jìn)行人員置換，釋放那些組織不需要人員，補(bǔ)充組織需要人員，以調(diào)整人員構(gòu)造。200200/385第三章結(jié)束有什么問題？201201/385第四章

人力資源招聘與配備202202/385本章構(gòu)造第一節(jié)主題案例與知識鏈接第二節(jié)人力資源招聘與配備概述第三節(jié)招聘流程及技術(shù)203203/385第二節(jié)人力資源招聘與配備概述一、招聘作用二、招聘時(shí)應(yīng)注意問題三、招聘方人員選擇四、招聘過程要素選擇五、招聘方式204204/385一、招聘作用（一）招聘對于公司作用（二）招聘在人力資源管理作業(yè)活動中作用205205/385（一）招聘對于公司作用1．補(bǔ)充人員，維持人力，確保公司正常經(jīng)營2．吸引人才，提升公司經(jīng)營業(yè)績。3．宣傳公司，樹立公司形象。206206/385（二）招聘在人力資源管理

作業(yè)活動中作用1．與人力資源規(guī)劃關(guān)系2．與工作分析關(guān)系3．與績效管理關(guān)系4、與薪酬管理關(guān)系5、與培訓(xùn)關(guān)系207207/385二、招聘時(shí)應(yīng)注意問題1．節(jié)省成本，提升效率2．符合國家法律法規(guī)3．為公司找到合適人208208/385三、招聘方人員選擇（一）為何要精心選擇招聘方人員（二）招聘方人員分工209209/385（一）選擇招聘方人員原因1、招聘方人員代表著組織形象2、招聘方人員素質(zhì)直接影響招聘質(zhì)量柯達(dá)公司選擇大學(xué)校園招聘人員標(biāo)準(zhǔn)高水平人際關(guān)系溝通技能對公司熱心程度對公司與工作理解程度被學(xué)生與同事信任程度210210/385（二）招聘方人員分工招聘過程人力資源部門職責(zé)用人部門職責(zé)招聘前期擬訂招聘計(jì)劃，確定各類人員招聘方式，與公司外有關(guān)機(jī)構(gòu)聯(lián)系（如人才市場、勞動力市場、招聘會等等），搜集整頓應(yīng)聘資料提供所需人員崗位和數(shù)量及質(zhì)量要求招聘中期根據(jù)應(yīng)聘者資料對應(yīng)聘者進(jìn)行初步篩選，組織面試及面試前培訓(xùn)，并參與面試部門責(zé)任人參與面試招聘后期組織筆試，進(jìn)行背景調(diào)查，確定錄取名單，回復(fù)參與招聘者，確定報(bào)導(dǎo)時(shí)間。總結(jié)招聘工作確定錄取者211211/385三、招聘過程要素選擇（一）招聘時(shí)間、地點(diǎn)選擇及成本核實(shí)（二）招聘金字塔

212212/385（一）招聘時(shí)間、地點(diǎn)

選擇及成本核實(shí)1．招聘時(shí)間：人力資源需求原因：招聘日期=用人日期-準(zhǔn)備周期=用人日期-培訓(xùn)周期-招聘周期人力資源供應(yīng)原因：主要是歷年大中專學(xué)校畢業(yè)分派前三、四個(gè)月

213213/385（一）招聘時(shí)間、地點(diǎn)

選擇及成本核實(shí)2、招聘地點(diǎn)選擇考慮原因人才分布規(guī)律求職者活動范圍人力資源供求情況招聘成本大小一般招聘地域選擇規(guī)則214214/385（一）招聘時(shí)間、地點(diǎn)

選擇及成本核實(shí)3、招聘成本估算（1）人事費(fèi)用（2）業(yè)務(wù)費(fèi)用（3）公司一般管理費(fèi)215215/385（二）招聘金字塔錄取試用招聘測試求職申請人數(shù)逐漸減少216216/385五、招聘方式（一）內(nèi)外部招聘渠道比較（二）內(nèi)部招聘方式（三）外部招聘方式217217/385（一）內(nèi)外部招聘渠道比較內(nèi)部招聘外部招聘長處能夠提升員工工作積極性和進(jìn)取心；內(nèi)部候選人對組織目標(biāo)認(rèn)同感強(qiáng)，不易流失；定位過程短，需要培訓(xùn)少能夠?yàn)楣咀⑷胄禄盍Γ谌氩灰粯铀枷耄兄趧?chuàng)新；能夠增強(qiáng)競爭力缺陷近親繁殖，不利于創(chuàng)新；競爭力不強(qiáng)或有時(shí)會造成惡性競爭新員工需要參與培訓(xùn)來完成定位過程，新員工對公司認(rèn)同感較低會造成流失，不利于員工隊(duì)伍穩(wěn)定218218/385（二）內(nèi)部招聘方式1、辦法：工作通告（對非主管人員）管理人員置換圖（對主管人員）2、工作通告應(yīng)包括信息：工作說明、工作規(guī)范、薪酬情況、工作機(jī)會性質(zhì)、任職資格、主管情況、工作時(shí)間、待遇標(biāo)準(zhǔn)219219/385（三）外部招聘方式1、廣告招聘2、熟人引見3、專門機(jī)構(gòu)推薦4、同業(yè)推薦5、招聘會6、校園招聘7、申請人自薦8、臨時(shí)性招聘9、網(wǎng)上招聘220220/3851、廣告招聘報(bào)紙優(yōu)：費(fèi)用靈活、受眾較多缺：印刷效果差、目標(biāo)性差雜志優(yōu)：專業(yè)性和針對性強(qiáng)、時(shí)效長印刷好缺：不適合跨地域招聘和急需招聘廣播電視優(yōu)：吸引不積極求職者、適合特定區(qū)域、效果好缺：設(shè)計(jì)周期長、成本高221221/3851、廣告招聘其他方式：現(xiàn)場散發(fā)廣告優(yōu)：靈活、成本低缺：可信度差、不好確定廣告份數(shù)招聘廣告設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容簡潔、完整創(chuàng)意獨(dú)特、有吸引力合法222222/3852、熟人引見優(yōu)：理解迅速，成本低找到某些不易尋找人員“面子”關(guān)系體現(xiàn)較好缺：易造成招聘不公平易形成非正式團(tuán)體若不錄取影響推薦者情緒223223/3853、專門機(jī)構(gòu)推薦優(yōu)：公事公辦，擇優(yōu)錄取可利用專門機(jī)構(gòu)取得信息周期短，節(jié)省成本缺：低成本只適合一般人員專門人才費(fèi)用較高獵頭公司利用224224/3854、同業(yè)推薦優(yōu)：質(zhì)量有確保，減少工作量促進(jìn)同業(yè)關(guān)系缺：往往難以得到最佳人才225225/3855、招聘會優(yōu)：具有廣告效應(yīng)成本較低應(yīng)聘者起源廣且集中，總體素質(zhì)較好缺：處理應(yīng)聘信息量大，招聘周期長會損失某些未到場求職者226226/3856、校園招聘優(yōu)：向?qū)W校及學(xué)生宣傳公司，從而吸引優(yōu)秀人才人才可塑性強(qiáng)可借助校方經(jīng)驗(yàn)缺：學(xué)生穩(wěn)定性差學(xué)生社會適應(yīng)性有待檢查校園招聘應(yīng)注意問題227227/3857、申請人自薦優(yōu)：減少廣告費(fèi)用和招募代理費(fèi)用求職往往具有針對性缺：與人力資源規(guī)劃也許沖突也許影響正常招聘工作228228/3858、臨時(shí)性招聘優(yōu)：用工靈活對組織人工成本不會產(chǎn)生長期影響缺：需借助專門機(jī)構(gòu)敬業(yè)精神沒有確保易觸犯法律法規(guī)229229/3859、網(wǎng)上招聘優(yōu)：成本低、時(shí)間短、信息量大起到廣告效應(yīng)形式靈活，可在自家網(wǎng)站，也可利用專門網(wǎng)站缺：失去不上網(wǎng)求職者，使用范圍有限制230230/385幾個(gè)招聘方式比較P106頁一種好調(diào)查選題！231231/385第三節(jié)招聘流程及技術(shù)一、招聘流程

二、招聘技術(shù)三、招聘效果評定232232/385一、招聘流程233233/385二、招聘技術(shù)（一）求職申請表（二）面試（三）背景調(diào)查（四）心理測驗(yàn)（五）評價(jià)中心技術(shù)234234/385（一）求職申請表1、求職申請表常見內(nèi)容（P107）2、簡歷與求職申請表235235/3851、求職申請表常見內(nèi)容年紀(jì)居住地點(diǎn)性別工齡配偶是否工作教育程度配偶教育程度在校成績要求最低報(bào)酬專業(yè)對口程度等等236236/3852、簡歷與求職申請表個(gè)人簡歷要求：專業(yè)、簡潔、引人內(nèi)容：基本信息教育經(jīng)歷實(shí)踐（工作）經(jīng)歷知識構(gòu)造參與過團(tuán)體或活動獲獎情況擁有哪些技能證書與工作有關(guān)愛好愛好求職意向237237/385遞交求職信注意事項(xiàng)注意不能“批發(fā)”求職信盡可能把求職信寄給某個(gè)明確個(gè)人而不是部門在信中最佳能提及推薦人姓名內(nèi)容要簡要扼要，反對冗長，不卑不亢238238/3853、工作申請表與求職信異同相同點(diǎn)都是用人單位理解求職者伎倆所包括項(xiàng)目基本相同不一樣點(diǎn)設(shè)計(jì)者不一樣二者所要達(dá)成目標(biāo)不一樣各自側(cè)重點(diǎn)不一樣239239/385（二）面試1、面試長處2、面試技術(shù)3、提升面試質(zhì)量辦法240240/3851、面試長處內(nèi)容靈活性信息復(fù)合性交流直接互動性241241/3852、面試技術(shù)（1）面試準(zhǔn)備（2）提問技巧（3）聽技巧（4）觀測技巧（5）評技巧242242/385（1）面試準(zhǔn)備確定面試組組員確定面試類型布置好面試場景準(zhǔn)備面試資料243243/385（2）提問技巧收口式開口型假設(shè)式連串式壓迫式引導(dǎo)式約卡普八步問題交談法244244/385（3）聽技巧目光位置表情目光點(diǎn)頭利用用“心”去聽避免某些誤區(qū)245245/385（4）觀測技巧四個(gè)原則目性客觀性全面性典型性避免一些誤區(qū)246246/385（5）評技巧定性與定量相結(jié)合事先要有評價(jià)工具要有過程統(tǒng)計(jì)避免某些誤區(qū)247247/3853、提升面試質(zhì)量辦法精選面試主試人員提供工作說明書對主試進(jìn)行有效培訓(xùn)采取統(tǒng)一評價(jià)表對面試提出統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)性要求248248/385（三）背景調(diào)查1、調(diào)查時(shí)機(jī)2、調(diào)查標(biāo)準(zhǔn)：內(nèi)容簡要、實(shí)用3、內(nèi)容分類：通用項(xiàng)目、工作技能4、目標(biāo)部門分類：學(xué)校、歷任雇傭公司、檔案管理部門249249/385（四）心理測驗(yàn)注意：心理測驗(yàn)只能作為一種輔助伎倆認(rèn)知測驗(yàn)人格測驗(yàn)成就測驗(yàn)智力測驗(yàn)?zāi)芰A向測驗(yàn)態(tài)度測驗(yàn)愛好測驗(yàn)品德測驗(yàn)｛｛｛250250/385（五）評價(jià)中心技術(shù)1、公文處理背景模擬公文類別處理模擬處理過程模擬2、小組討論3、管理游戲（優(yōu)缺陷）4、角色扮演251251/385三、招聘效果評定1、成本效益評定2、數(shù)量與質(zhì)量評定3、效度與信度評定252252/385第四章結(jié)束有什么問題？253253/385第五章

薪酬設(shè)計(jì)與管理254254/385本章構(gòu)造第一節(jié)主題案例與知識鏈接第二節(jié)薪酬管理概述第三節(jié)薪酬設(shè)計(jì)程序與辦法255255/385第二節(jié)薪酬管理概述一、薪酬含義與形式二、工資總額管理三、公司人工費(fèi)用四、薪酬管理地位與作用五、科學(xué)與合理薪酬制度要求256256/385一、薪酬含義與形式（一）薪酬基本概念（二）薪酬形式（三）薪酬組成257257/385（一）薪酬基本概念薪酬是指雇員作為雇傭關(guān)系中一方所得到多種貨幣收入，以及多種詳細(xì)服務(wù)和福利之和。258258/385（二）薪酬形式1、基本薪資2、績效工資3、鼓勵工資4、福利和服務(wù)二者有三點(diǎn)不一樣（P125）259259/385（三）薪酬組成薪酬經(jīng)濟(jì)性薪酬直接經(jīng)濟(jì)薪酬基本薪酬可變薪酬間接經(jīng)濟(jì)薪酬帶薪非工作時(shí)間員工個(gè)人及其家庭服務(wù)健康以及醫(yī)療保健人壽保險(xiǎn)養(yǎng)老金非經(jīng)濟(jì)性薪酬滿足感贊揚(yáng)與地位雇傭安全挑戰(zhàn)性工作機(jī)會學(xué)習(xí)機(jī)會260260/385二、工資總額管理（一）工資總額概念（二）工資總額計(jì)算與統(tǒng)計(jì)（三）工資總額組成（四）工資總額不包括項(xiàng)目261261/385（一）工資總額概念按照1989年9月30日國務(wù)院同意、1990年1月1日國家統(tǒng)計(jì)局公布《有關(guān)工資總額組成要求》，工資總額是指各單位在一定期期內(nèi)直接支付給本單位所有職員勞動報(bào)酬總額。四點(diǎn)理解（P126）262262/385（二）工資總額計(jì)算與統(tǒng)計(jì)工資總額計(jì)算應(yīng)以直接支付給職員所有勞動報(bào)酬為根據(jù)。各單位支付給職員勞動報(bào)酬以及有關(guān)要求支付工資，無論是計(jì)入成本還是不計(jì)入成本，無論是以貨幣形式支付還是以實(shí)物形式支付，均應(yīng)列入工資總額計(jì)算范圍。263263/385（三）工資總額組成1、計(jì)時(shí)工資2、計(jì)件工資3、獎金4、津貼和補(bǔ)貼5、加班加點(diǎn)工資6、特殊情況下支付工資264264/385（四）工資總額不包括

項(xiàng)目共14項(xiàng)，參見教材128頁-129頁265265/385二、公司人工費(fèi)用（一）公司人工費(fèi)用概念（二）我國公司人工費(fèi)用組成（三）公司人工費(fèi)用衡量266266/385（一）公司人工費(fèi)用概念公司人工費(fèi)用，也稱用人費(fèi)（人工費(fèi)）或人事費(fèi)用，是指公司在生產(chǎn)經(jīng)營活動中用于和支付給職員所有費(fèi)用。按照國際通例，人工費(fèi)應(yīng)包括為雇用職員所發(fā)生一切費(fèi)用。267267/385（二）我國公司人工費(fèi)用組成1、從業(yè)人員勞動報(bào)酬2、社會保險(xiǎn)費(fèi)用3、住房費(fèi)用4、福利費(fèi)用5、教育經(jīng)費(fèi)6、勞動保護(hù)費(fèi)用7、其他人工成本268268/385（三）公司人工費(fèi)用衡量1、人工費(fèi)比率2、勞動分派率269269/3851、人工費(fèi)比率是指公司人工費(fèi)占公司銷貨額比重，也能夠說是公司人均人工費(fèi)占公司銷售勞動生產(chǎn)率比重。銷售額270270/3852、勞動分派率是指公司人工費(fèi)占公司凈產(chǎn)值（也稱公司增加值或附加值）比率。它是衡量公司人工費(fèi)支付能力主要尺度之一。271271/385四、薪酬管理地位與作用（一）薪酬管理對整體組織管理作用1、是管理者人本管理思想主要體現(xiàn)2、薪酬戰(zhàn)略是組織基本戰(zhàn)略之一3、薪酬管理影響著組織獲利能力272272/385（二）薪酬管理與其他人力資源管理步驟關(guān)系1、與工作分析關(guān)系2、與人力資源規(guī)劃關(guān)系3、與招聘錄取關(guān)系4、與績效管理關(guān)系5、與員工關(guān)系管理關(guān)系273273/385五、科學(xué)與合理薪酬制度要求（一）公平性1、外部公平性2、內(nèi)部公平性3、個(gè)人公平性（二）競爭性（三）鼓勵性（四）經(jīng)濟(jì)性（五）合法性274274/385第三節(jié)薪酬設(shè)計(jì)程序與辦法一、薪酬設(shè)計(jì)一般程序二、薪酬設(shè)定主要制約原因三、薪酬設(shè)計(jì)主要辦法四、獎金與福利275275/385一、薪酬設(shè)計(jì)一般程序276276/385二、薪酬設(shè)定主要制約原因（一）內(nèi)部原因（二）外部原因277277/385（一）內(nèi)部原因1．本單位業(yè)務(wù)性質(zhì)與內(nèi)容2．組織經(jīng)營情況與財(cái)政實(shí)力3．組織管理哲學(xué)和公司文化278278/385（一）外部原因1．勞動力市場供需關(guān)系與競爭情況2．地域及行業(yè)特點(diǎn)與通例3．本地生活水平4．國家有關(guān)法令和法規(guī)279279/385三、薪酬設(shè)計(jì)主要辦法（一）工作評價(jià)概述（二）工作評價(jià)辦法（三）工作評價(jià)組織實(shí)行280280/385（一）工作評價(jià)概述1、工作評價(jià)含義2、工作評價(jià)形成和發(fā)展3、工作評價(jià)優(yōu)缺陷（重點(diǎn)掌握）281281/385工作評價(jià)優(yōu)缺陷長處：確保同工同酬減少在相對工資等級上牢騷廣泛人事根據(jù)有助于改善勞資關(guān)系缺陷：適用范圍受到某些原因不一樣程度制約生成工資構(gòu)造顯得過于僵化282282/385（二）工作評價(jià)辦法1、排列法2、分類法3、原因比較法4、計(jì)點(diǎn)評分法283283/385（三）工作評價(jià)組織實(shí)行1、工作評價(jià)組織機(jī)構(gòu)2、組織工作評價(jià)過程中應(yīng)注意問題3、日常維護(hù)與完善284284/3851、工作評價(jià)組織機(jī)構(gòu)工作評價(jià)決策委員會工作評價(jià)實(shí)行委員會執(zhí)行與申訴受理委員會285285/3852、組織工作評價(jià)過程中

應(yīng)注意問題工作評價(jià)會議最佳采取集中式全封閉會議形式注意工作評價(jià)會議某些細(xì)節(jié)有助于提升評價(jià)精確性286286/3853、日常維護(hù)與完善日常維護(hù)定期檢查287287/385四、獎金與福利（一）獎金1、獎金作用鼓勵作用、提升效率、穩(wěn)定人才2、獎金形式針對不一樣個(gè)人獎勵針對集體獎勵公司整體計(jì)劃288288/385（二）員工福利1、員工福利主要性吸引優(yōu)秀員工、提升員工士氣、減少員工辭職率、鼓勵員工、凝聚員工、提升公司經(jīng)濟(jì)效益2、員工福利概念和范圍（角度不一樣）廣義福利與狹義福利法定福利與補(bǔ)充福利集體福利與個(gè)人福利經(jīng)濟(jì)性福利與非經(jīng)濟(jì)性福利289289/385第五章結(jié)束有什么問題？290290/385第六章

績效管理291291/385本章構(gòu)造第一節(jié)主題案例與知識鏈接第二節(jié)績效管理概述第三節(jié)績效管理程序與實(shí)行292292/385第二節(jié)績效管理概述一、績效管理及其有關(guān)概念二、績效管理作用三、公司績效管理制度基本內(nèi)容四、績效考評種類和辦法293293/385一、績效管理及其有關(guān)概念（一）績效管理含義1、績效2、績效管理3、績效考評（二）績效形成過程（見下頁圖）294294/385績效形成過程295295/385二、績效管理作用1．績效管理有助于實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)2．滿足員工需求3．處理管理中存在問題4．配合人力資源管理體系運(yùn)行（見下頁圖）296296/385績效管理系統(tǒng)與其他人力資源管理

系統(tǒng)關(guān)系297297/385三、公司績效管理制度基本內(nèi)容（一）制定公司績效管理制度基本標(biāo)準(zhǔn)（二）公司績效管理制度內(nèi)容298298/385（一）制定公司績效管理制度基本標(biāo)準(zhǔn)1、實(shí)用性標(biāo)準(zhǔn)2、客觀公平標(biāo)準(zhǔn)3、全面標(biāo)準(zhǔn)4、公開標(biāo)準(zhǔn)5、相對穩(wěn)定標(biāo)準(zhǔn)299299/385（二）公司績效管理制度內(nèi)容1．績效管理制度指導(dǎo)思想、基本標(biāo)準(zhǔn)、績效管理戰(zhàn)略地位。2．績效考評對象、考評周期、考評機(jī)構(gòu)、考評時(shí)間與考評程序。3．績效考評主體、考評維度及考評權(quán)重設(shè)計(jì)。4．考評者培訓(xùn)和績效考評實(shí)行，考評表管理與查閱。5．績效面談目標(biāo)、績效面談溝通步驟、員工申訴及其處理300300/385四、績效考評種類和辦法（一）績效考評分類（二）績效考評辦法301301/385（一）績效考評分類不一樣劃分標(biāo)準(zhǔn)分類不一樣1、按時(shí)間劃分2、按考評內(nèi)容分3、按辦法主客觀性分302302/3851、按時(shí)間劃分定期考評不定期考評303303/3852、按考評內(nèi)容分特性導(dǎo)向型考評重點(diǎn)是員工個(gè)人特質(zhì)行為導(dǎo)向型考評重點(diǎn)是員工工作方式和工作行為成果導(dǎo)向型考評重點(diǎn)是工作內(nèi)容和工作質(zhì)量304304/3853、按辦法主客觀性分客觀考績法對能夠直接量化指標(biāo)體系所進(jìn)行考評主觀考績法由考評者根據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)考評指標(biāo)體系對被考評者進(jìn)行主觀評價(jià)305305/385（二）績效考評辦法1、排序法2、成對比較法3、強(qiáng)制分布法4、行為對照表法5、目標(biāo)管理法6