家族企業(yè)傳承計劃課件

基業(yè)常青——

家族企業(yè)傳承計劃基業(yè)常青——

家族企業(yè)傳承計劃1家族企業(yè)：以血緣關(guān)系為紐帶，以家族成員為組織核心，直接或間接控制其所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的企業(yè)。血緣、工作、所有權(quán)這三種元素，是構(gòu)成家族企業(yè)的精髓。家族企業(yè)：以血緣關(guān)系為紐帶，以家族成員2

根據(jù)美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家克林·蓋爾西克的研究,全球有65%至80%的企業(yè)為家族所有。

在美國,90%以上的公司由家族控制,如亨氏公司、摩根公司、埃斯蒂·芬德公司等。在公開發(fā)行股票的大型上市公司中,被個人或家族所控制的股份占43%,家族企業(yè)創(chuàng)造了美國國內(nèi)生產(chǎn)總值的一半。在歐洲,家族公司支配著中小規(guī)模的公司,歐洲人曾以三個基本標(biāo)準(zhǔn)評定出20個財產(chǎn)超過10億美元、歷史悠久的“最高王朝”家族,歐洲享有1億美元以上巨額財富的家族比比皆是。亞洲的家族企業(yè)形態(tài)更為成熟和普遍，世界銀行曾詳細(xì)分析了東亞九個地區(qū)內(nèi)所有上市公司的控制權(quán)分布情況,研究了3000多家公司的數(shù)據(jù),發(fā)現(xiàn)大約70%的東亞公司都與家族集團(tuán)有關(guān)。亞洲最大的6個家族集團(tuán)控制了所有亞洲上市公司的22.23%。在東南亞，絕大多數(shù)華人企業(yè)實(shí)際上都屬于家族企業(yè)。如在泰國五大金融集團(tuán)中,除泰國王室管理局外,其他如陳氏家族控制的泰國曼谷銀行、鄭午樓家族控制的曼谷首都銀行、伍班超家族控制的泰國農(nóng)民銀行和李木川家族控制的大城銀行集團(tuán),都是泰籍華人為主的金融家族企業(yè)。這五大家族企業(yè)集團(tuán)幾乎占了全國儲蓄總額的70%以上,總產(chǎn)值已達(dá)泰國國內(nèi)生產(chǎn)總值的50%。根據(jù)美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家克林·蓋爾西克的研3創(chuàng)富難，傳富更難——

隨著中國家族企業(yè)第一代創(chuàng)業(yè)者謝幕的時間臨近，巨額財富的代際轉(zhuǎn)移成為一個非常值得關(guān)注的現(xiàn)象。中國的家族企業(yè)繼承，是中國企業(yè)史中少數(shù)幾個懸而未決的重大問題。中國企業(yè)經(jīng)營權(quán)的接班和股權(quán)的繼承可不可能像西方商界那樣分離？政府會不會同意龐大的民間財富的代際轉(zhuǎn)移？法律有沒有可供引用的程序指引？家族內(nèi)部有無遺囑安排？企業(yè)股東和管理層在股權(quán)和經(jīng)營權(quán)繼承中期到什么作用？創(chuàng)富難，傳富更難——4觀潮臺——?dú)v史輪回三皇五帝

中國史前傳說的核心人物是三皇五帝（在三皇前有盤古、女媧傳說），“三皇”、“五帝”究竟指哪幾個人，文獻(xiàn)記載頗有歧義。被列入“三皇”的主要人物有：教人結(jié)網(wǎng)馴服鳥獸的伏羲氏、教人構(gòu)木為巢的有巢氏、教人鉆隧取火的燧人氏、教人播種五谷的神農(nóng)氏。隱約反映了早期人類逐步積累生存經(jīng)驗(yàn)的歷史進(jìn)程。五帝傳說主要反映父系氏族公社部落聯(lián)盟的活動內(nèi)容。其名號也有多種說法，《史記·五帝本紀(jì)》所載黃帝、顓頊、帝嚳、堯、舜較為常見。堯、舜最為人稱道的是“禪讓”事跡：堯雖有子丹朱，卻把首長之位禪讓給因德行而出眾的舜；舜到晚年把首長位禪讓給治水有功的禹，反映了父系氏族公社時期部落聯(lián)盟內(nèi)的民主政治狀況。禹破壞了禪讓傳統(tǒng)，最終傳位于自己的兒子啟，中國古代第一個世襲王朝由此產(chǎn)生，標(biāo)志著原始部落聯(lián)盟向早期國家的轉(zhuǎn)變。觀潮臺——?dú)v史輪回三皇五帝5觀潮臺有一個美麗的傳說

公元前221年，秦王嬴政完成統(tǒng)一，要求百官討論新的君主名號，最后定議，從“三皇”、“五帝”當(dāng)中各取一字，合為“皇帝”。同時秦王下令，取消過去“子議父、臣議君”、對君主進(jìn)行褒貶的謚法，改以數(shù)字為稱，自己為始皇帝，以后繼任者為二世、三世，“至于萬世，傳之無窮”。中央機(jī)構(gòu)中，丞相、太尉、御史大夫是皇帝最主要的輔佐大臣，后人合稱“三公”。其中丞相一職尤為重要，“掌承天子，助理萬機(jī)”，為最高行政長官。公元前210年，秦始皇在第五次出巡途中病死，遺詔名長子扶蘇繼位?；鹿仝w高與丞相李斯密謀，矯詔令扶蘇自殺，擁立始皇的幼子胡亥即位，是為秦二世。秦二世為人昏庸殘暴，信用趙高，頻繁誅殺宗室大臣，統(tǒng)治集團(tuán)內(nèi)人人自危。公元前207年，趙高殺死秦二世，擁立二世子侄子嬰，子嬰誘殺了趙高，十月，劉邦兵臨咸陽，子嬰出降，秦朝滅亡。觀潮臺有一個美麗的傳說6觀潮臺七國之亂公元前202年，楚漢戰(zhàn)爭結(jié)束，漢高祖劉邦即位，迫于當(dāng)時形勢，分封了一批功臣和秦末諸侯為異姓王，高祖在位期間，在呂后和朝廷大臣的協(xié)助下，將絕大多數(shù)異姓諸侯王逐一剪除，同時分封了自己的若干兄弟子侄為同姓王，并與群臣?xì)遵R盟誓。公元前195年高祖死后，惠帝即位（前195---前188），隨后呂后稱制（前188---前180），起用呂姓子弟任事，打擊劉氏勢力；呂后死后，大臣與劉姓宗族合力誅殺諸呂。高祖庶子桓即位，是為文帝，其子景帝繼其帝業(yè)。景帝在位期間，諸侯王勢強(qiáng)難制，景帝采用晁錯建議，削減了一些諸侯王的藩地，于是吳、楚、趙、膠西、膠東、膠南、淄川七國反動叛亂，景帝被迫殺晁錯，七國仍不肯罷兵。后漢廷任用太尉周亞夫率軍平叛，七國之亂被鎮(zhèn)壓，景帝乘機(jī)大力削弱諸侯王的權(quán)力，加強(qiáng)集權(quán)。觀潮臺七國之亂7觀潮臺溫情脈脈面紗下面……

公元626年，秦王李世民在長安宮城北門玄武門發(fā)動兵變，殺死其兄太子李建成、弟齊王元吉，逼唐高祖李淵禪位于己，是為唐太宗。649年，唐太宗卒，第九子治即位，是為唐高宗，高宗為人庸懦，且苦于風(fēng)疾，目不能視，百司奏事，時令皇后武則天參決，則天因而專權(quán)。則天與高宗育有四子，長子李弘始立為太子，后暴卒；次子李賢繼立為儲，與則天不合，終被廢黜。683年，高宗去世，太子顯（高宗第三子）即位，為中宗，則天臨朝稱制，次年找借口廢掉中宗，該立其帝旦（睿宗）。690年，武則天正式稱帝，降睿宗李旦為皇嗣，武氏子嗣皆封為王，是年則天67歲，終于成為中國歷史上唯一的女皇帝。觀潮臺溫情脈脈面紗下面……8觀潮臺委實(shí)難決1643年，清太宗皇太極戰(zhàn)死，其第九子福臨嗣位，是為順治帝，福臨年幼，由其叔父多爾袞攝政，掌握大權(quán)。1648年，多爾袞由“叔父攝政王”進(jìn)號為“皇父攝政王”，多爾袞卒后，順治帝削其爵號，平毀墓葬，藉沒家產(chǎn)。1661年，順治帝去世，其子8歲的玄燁即位，是為康熙帝，順治臨終決定不用宗室攝政，而委任異姓的索尼、蘇克薩哈、遏必隆、鰲拜輔政。1669年，康熙定計擒鰲拜，開始掌握實(shí)權(quán)?？滴醯酆茉缌⒆约旱牡兆迂返i為太子，但胤礽居儲位30年，因久不得繼位而有所怨望，1708年，康熙下詔廢除胤礽太子之位，后各皇子活動頻繁，爭奪儲位，1709年，康熙又下詔復(fù)立胤礽為儲，復(fù)立后，父子、兄弟矛盾未得到解決，1712年，胤礽再度被廢。1722年，康熙帝突然病逝，遺詔傳位于皇四子胤禛，是為雍正帝，其遺詔的真實(shí)性及雍正帝即位過程，遭受質(zhì)疑。觀潮臺委實(shí)難決9觀潮臺最為良法美意？

雍正帝即位不久，于1723年宣布秘密立儲決定，他寫下儲君之名，密封于匣內(nèi)，放置在乾清宮“正大光明”匾額之后，又另書密封一匣，隨身攜帶。1735年，雍正帝突然去世，大學(xué)士鄂爾泰、張廷玉等當(dāng)眾取出密旨，宣讀確定皇四子弘歷為儲君，是為乾隆帝，皇位順利繼承。1773年，乾隆帝將秘密立儲的做法制度化，稱“朕歷覽諸史，今古異宜，知立儲之不可行與封建、井田等，實(shí)非萬全無弊之道也”、“不可不立儲，而尤不可立顯儲，最為良法美意”。將秘密立儲賦予清朝“家法”的地位，要求“世世子孫，所當(dāng)遵守而弗變”。觀潮臺最為良法美意？10觀潮臺走向共和

1911年10月10日晚，革命黨人在武昌起義，在全國范圍產(chǎn)生巨大影響，各地紛紛宣布獨(dú)立，清王朝土崩瓦解。建立一個共和的政府，是起義各省的迫切要求，各派政治力量為爭取政權(quán)而產(chǎn)生尖銳斗爭。10月25日，孫中山從海外歸國，各省革命黨人大都同意推舉眾望所歸的孫中山為臨時大總統(tǒng)。1912年，孫中山在南京就任臨時大總統(tǒng)，宣告中華民國臨時政府成立，組成一個包括資產(chǎn)階級革命派、立憲派、舊官僚在內(nèi)的九名國務(wù)委員名單，成立由四十余名參議員組成的參議院，作為臨時政府的立法機(jī)關(guān)，頒布《中華民國臨時約法》，按照西方“三權(quán)分立”框架建立起一套新的政治體制。觀潮臺走向共和11主要內(nèi)容中國式繼承全景圖它山之石中國式繼承特點(diǎn)家族企業(yè)的生命力接班人培養(yǎng)模式可持續(xù)發(fā)展路徑主要內(nèi)容中國式繼承全景圖12中國式繼承全景圖世紀(jì)大決戰(zhàn)

龔如心，現(xiàn)為香港華懋集團(tuán)主席，1955年從上海遷居香港，并與王德輝結(jié)婚。60年代他們將王氏家族創(chuàng)立的華懋公司由西藥進(jìn)口轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)發(fā)展，歷經(jīng)十年打拼，“華懋”在70年代成為香港最大的私營地產(chǎn)商。1990年王德輝遭綁架后失蹤，龔如心開始獨(dú)立經(jīng)營華懋集團(tuán)，并使“華懋”完成了從單純的本土地產(chǎn)商，到以地產(chǎn)為主同時經(jīng)營酒店、工貿(mào)和娛樂等事業(yè)的多元化跨國集團(tuán)的轉(zhuǎn)變。1999年9月，法庭準(zhǔn)許王德輝父親王廷歆宣布王德輝法律死亡。此后，圍繞王德輝巨額財產(chǎn)歸屬問題，翁媳之間展開了一場曠日持久的拉鋸式官司，其焦點(diǎn)集中在龔如心和王廷歆向法庭呈交的兩份內(nèi)容迥然不同的遺囑中，何者屬于最后遺囑。王德輝曾在1960年立下遺囑，把全部財產(chǎn)平分予父親王廷歆及妻子龔如心。其后，他在1968年因懷疑龔如心有外遇，故另立遺囑，把所有財產(chǎn)留給父親。但龔如心提供給法庭的則是王德輝1990年所立的遺囑，注明把所有財產(chǎn)留給妻子。2002年11月香港高等法院，2004年7月香港上訴庭，龔如心兩次敗訴。2005年9月16日，香港終審法院確認(rèn)龔如心出示的在1990年由王德輝立下的遺囑才是其最后遺囑，裁定龔如心可合法繼承王德輝估值近400億港元的遺產(chǎn)。預(yù)計全案審結(jié)所花的費(fèi)用將超過8000萬元。中國式繼承全景圖世紀(jì)大決戰(zhàn)13中國式繼承全景圖痛則不通

2003年12月7日，“最具中國情的臺灣商人”（“千鄉(xiāng)萬才”計劃），臺灣億萬富豪溫世仁因突發(fā)腦溢血在臺北病逝，據(jù)臺灣媒體報道，溫世仁的遺產(chǎn)超過125億新臺幣，主要包括其創(chuàng)辦的英業(yè)達(dá)集團(tuán)的股票及其他創(chuàng)辦公司的股票。根據(jù)臺灣的遺產(chǎn)稅法，溫世仁的遺產(chǎn)繼承人將繳納遺產(chǎn)稅40億元新臺幣。由于溫生前未立遺囑，其親屬（包括一位相交多年的廖姓情婦，據(jù)報道，溫的母親已接納）對溫的遺產(chǎn)繼承權(quán)產(chǎn)生爭奪。廖及其15歲女兒提出分割五分之二的遺產(chǎn)要求，令溫世仁的創(chuàng)業(yè)伙伴及妻子、三名弟弟頗為頭痛。目前，結(jié)果未明。中國式繼承全景圖痛則不通14中國式繼承全景圖災(zāi)變繼承

2003年1月22日，全國工商聯(lián)副主席、山西海鑫集團(tuán)董事長李海倉突然遇害。李沒有立遺囑，其所持海鑫的90%以上股權(quán)及企業(yè)管理權(quán)成為問題。當(dāng)?shù)芈勏部h縣委書記以最快的速度趕到企業(yè)現(xiàn)場，同時縣委四大班子全部進(jìn)駐，承擔(dān)攻關(guān)角色；家族中的權(quán)威——李的父親主持三次家族會議討論后，讓李的22歲的兒子李兆會繼任董事長一職；李的五個兄弟、兩個創(chuàng)業(yè)伙伴均表示“沒有意見”。2003年6月，任總經(jīng)理的李天虎（李的五弟）遞上辭呈，在集團(tuán)中的股份退出，經(jīng)營下屬的海鑫水泥廠（獨(dú)立于集團(tuán)之外）；2004年春，辛存海（李的創(chuàng)業(yè)伙伴、集團(tuán)副董事長）被調(diào)任集團(tuán)駐太原辦事處。目前，40多億資產(chǎn)的最高決策權(quán)掌握在李兆會和其六叔李天杰手中。二人曾同在澳洲留學(xué)，一直相伴。中國式繼承全景圖災(zāi)變繼承15中國式繼承全景圖趙氏（杜太后）范本2004年11月7日，均瑤集團(tuán)（35億資產(chǎn)）的創(chuàng)始人王均瑤病逝，年僅38歲。王的遺囑內(nèi)容：自己名下股份40%分為家屬，兩個兄弟各分5%，王均金繼任董事長。加上原有股份，二弟王均金、三弟王均豪共持集團(tuán)60%的股份。王生前已經(jīng)將企業(yè)經(jīng)營權(quán)下移給自己的兩個弟弟，這是他的“家族成員退回董事會”的第一步。王的最終目標(biāo)是想讓企業(yè)股權(quán)實(shí)現(xiàn)“三三制”——家族、管理層、社會公眾各持股三分之一。許彪（集團(tuán)副總）說，集團(tuán)目前高層職業(yè)經(jīng)理大概50個，自己在公司中沒有股份，本來王曾打算給他股份，但他表示不要，“我很感謝他，但我還是拿我的年薪吧！”中國式繼承全景圖趙氏（杜太后）范本16中國式繼承全景圖上海人在紐約王安，1920年2月7日生于上海，16歲時考入上海交通大學(xué)。1945年作為中國高級工程技術(shù)人員被派往美國深造，1945年秋他進(jìn)入哈佛大學(xué)學(xué)習(xí)。1948年獲哈佛大學(xué)應(yīng)用物理學(xué)博士學(xué)位，1951年他出售自己發(fā)明的記憶磁芯的專利權(quán)，用所得的50萬美元在波士頓創(chuàng)辦了王安實(shí)驗(yàn)室。1955年，正式成立了王安計算機(jī)公司。1964年推出桌面電腦，1967年王安公司股票上市，1976年，王安推出新型的電子文字處理機(jī)。1984年是王安電腦年收入21億美元，其中利潤2.1億美元。1986年前后，王安公司達(dá)到了它的鼎盛時期，年收入達(dá)30億美元，在美國《財富》雜志所排列的500家大企業(yè)中名列146位，在世界各地雇傭了3.15萬員工，王安本人，也以20億美元的個人財富臍身美國第五大富豪。中國式繼承全景圖上海人在紐約17中國式繼承全景圖上海人在紐約

1986年11月，王安不顧眾多董事和部屬的反對，任命36歲的兒子王烈為公司總裁，其實(shí)王烈出掌研究部門時就表現(xiàn)不佳，1983年他宣布推出的10余種產(chǎn)品無一兌現(xiàn)。由于他才識平庸，缺乏父輩的雄風(fēng)，加之不很了解公司業(yè)務(wù)，令董事會大失所望，一些追隨王安多年的高層管理人員憤然離去，公司元?dú)獯髠?986年底王烈赴任至1988年中，僅1年多時間，公司的財務(wù)狀況急劇惡化，1988年的虧損額高達(dá)4．24億美元。1989年9月，垂暮多病的王安博士親自下令大兒子辭職，并高薪聘請米勒接任這一職務(wù)。米勒訂下3年契約幫助王安公司重整旗鼓，年收入100萬美元。米勒上任后，迅速緩解了致命的財務(wù)困難。但是，對于電腦這一高科技的新興產(chǎn)業(yè)來說，米勒有其致命的缺點(diǎn)--他是個新手，因此他無法有效地促使王安實(shí)驗(yàn)室迅速推出新產(chǎn)品。1990年3月24日，王安死于癌癥，米勒擔(dān)任董事長。這年公司損失7.16億美元。1991年，IBM和王安公司宣布聯(lián)合。在這種聯(lián)合下，王安公司可以銷售IBM電腦并提供相應(yīng)的軟件。1992年8月18日，王安公司宣布破產(chǎn)。中國式繼承全景圖上海人在紐約18中國式繼承全景圖曾經(jīng)帝國風(fēng)光

１９９４年吳炳新與其子吳思偉在山東成立了三株實(shí)業(yè)有限公司，三株口服液同時宣告研制成功。１９９６年，憑借著龐大的營銷隊伍，三株一舉實(shí)現(xiàn)銷售額近８０億元（存在爭議），其中農(nóng)村占到６０％。1997年，“常德事件”發(fā)生，在此最關(guān)鍵時刻，企業(yè)的核心層爆出兩起震撼性事件，一是董事長兼兒子吳思偉與總裁兼老子吳炳新公然反目，吳思偉率部分親信前往北京建立三株新事業(yè)路德公司，總裁吳炳新留守濟(jì)南三株大本營。另一件大事是屬創(chuàng)業(yè)元老的兩名資深副總裁先被閑置，進(jìn)而被辭退，且被要求收回住房和坐車。然而很多的省級總經(jīng)理、子公司經(jīng)理均出自此二老門下，二老的退出引起上下極大震動。當(dāng)年銷售額下跌50%。１９９８年常德市中級法院判三株為不合格產(chǎn)品，三株的銷售額急劇下滑；１９９９年４月，湖南省高級人民法院終審判決書說，三株口服液是安全無毒，功效確切，質(zhì)量可靠的高科技產(chǎn)品，撤銷常德市中級人民法院民事判決。１９９９年的銷售額為一兩個億。濟(jì)南三株董事長吳炳新提出了“二次創(chuàng)業(yè)”，任命下屬張薔為總裁。張說：“我行嗎？”吳說：“你行。你先騎上馬，我送你一程。這個企業(yè)是我的，你干不好我可以隨時救你。實(shí)在不行，我再放你。打個比方，原來我劃了一個圈，我自己跳進(jìn)去領(lǐng)著大家跳；現(xiàn)在我劃了一個圈，你帶領(lǐng)大家跳，我看著你跳。跳得不好，我再指導(dǎo)你。試試吧，有我呢?！敝袊嚼^承全景圖曾經(jīng)帝國風(fēng)光19中國式繼承全景圖口袋理論

1996年，茅理翔及其子茅忠群投資三千萬進(jìn)入抽油煙機(jī)行業(yè)，生產(chǎn)方太牌抽油煙機(jī)。方太2002年的市場占有率為12.38%，排名第二，其中高端市場（1000元以上）的占有率為30%，排名第一；以銷售額計算的市場占有率為18.4%，排名第一。2002年，茅忠群接替其父主持方太全局，在中高層干部中，不允許有一個家族成員或親戚。

“在民營企業(yè)里，我覺得最大的難題還是管理矛盾往往和家族矛盾糾纏在一起，這就使得管理的難度加大。家庭企業(yè)的矛盾，不僅會影響整個企業(yè)的發(fā)展，而且會排斥人才。在一個被‘七大姑八大姨’控制的家族企業(yè)里，要通過引進(jìn)專業(yè)人才把企業(yè)做大做強(qiáng)很難，人才不敢來，怕公司老板任人惟親?！泵├硐枵f?！白詈冒彦X放在一個口袋里，否則就會給企業(yè)埋下‘定時炸彈’，最后將導(dǎo)致家族和企業(yè)分裂。夫人和兒子與我屬同一‘口袋’，不會與自己爭錢；……至于女兒女婿，他們的錢和我不屬同一‘口袋’，我就拔出一筆資金，讓他們自己創(chuàng)業(yè)?！薄├硐柚袊嚼^承全景圖口袋理論20中國式繼承全景圖自然繼承格蘭仕企業(yè)（集團(tuán)）公司前身是創(chuàng)建于1978年的桂洲羽絨制品廠，廠長梁慶德。1992年6月更名為廣東格蘭仕企業(yè)（集團(tuán)）公司，1992年9月建立格蘭仕電器廠有限公司正式投產(chǎn)微波爐，1993年試產(chǎn)1萬臺。1994年成功轉(zhuǎn)制。梁昭賢：1987年畢業(yè)于華南理工學(xué)院，獲得學(xué)士學(xué)位，同年在香港創(chuàng)立展邦企業(yè)有限公司，從事國際貿(mào)易業(yè)務(wù)。1991年加入格蘭仕集團(tuán)，擔(dān)任常務(wù)副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)全面銷售業(yè)務(wù)管理。1992年，被推選為格蘭仕集團(tuán)副董事長。2000年成為格蘭仕集團(tuán)執(zhí)行總裁。

“記得我在校讀書暑假期間，父親硬是要我到當(dāng)時的羽絨廠去曬葵扇。我當(dāng)時真想不通他為什么這樣做。因?yàn)樵诹胰债?dāng)空的天氣下，赤著腳在水泥板上來回走動，難受程度可想而知。后來我才慢慢明白，這是在鍛煉我的意志和毅力?！敝袊嚼^承全景圖自然繼承21中國式繼承全景圖紅色資本家

榮家企業(yè)創(chuàng)辦于榮宗敬（1873-1938年）、榮德生（1875-1952）兄弟，早年隨父經(jīng)營錢莊業(yè)，后販面粉北銷，獲得厚利，遂與友人在無錫合辦保興面粉廠，1903年獨(dú)資經(jīng)營后更名茂新面粉廠。1905年又開設(shè)振新紗廠，隨后陸續(xù)在上海、無錫、漢口開設(shè)申新紡織廠、福新面粉廠、茂新面粉廠。歷經(jīng)二十余年，榮氏兄弟便進(jìn)入了中國最大的民族資本家行列，成為名震工商業(yè)界的“面粉大王”和“棉紗大王”。1938年榮宗敬去世后，榮德生與其大女婿李國偉、榮宗敬的長子榮鴻元各管一處，而榮鴻元內(nèi)部，榮家元老人物王禹卿、吳昆生及其家族又各控一塊，呈現(xiàn)出各自獨(dú)立傾向。1949年，榮德生長子榮毅仁決定留下來，而榮氏家族其他成員和上海的其他資本家一樣，紛紛離開大陸，1956年，榮毅仁把自己的商業(yè)帝國無償交給國家。當(dāng)時的國務(wù)院副總理陳毅以老市長身份，為榮毅仁助選上海副市長，“因?yàn)樗葠蹏钟斜绢I(lǐng)，應(yīng)當(dāng)選為國家領(lǐng)導(dǎo)人?！?957年后，榮毅仁出任上海市副市長、紡織工業(yè)部副部長。中國式繼承全景圖紅色資本家22中國式繼承全景圖紅色資本家

1979年，在鄧小平的支持下，榮毅仁成立了一個直屬國務(wù)院的投資機(jī)構(gòu)--中國國際信托投資公司，不久，榮毅仁便以大上海資本家的經(jīng)營謀略和中國政府的強(qiáng)大背景，將觸角伸向各個領(lǐng)域，具有銀行、貿(mào)易公司、法律、會計事務(wù)所等各項功能，涵蓋貸款、進(jìn)出口貿(mào)易、咨詢、國際投標(biāo)代理等業(yè)務(wù)，迅速積累了巨額財富。1993年，第八屆全國人大召開，在這次會議上榮毅仁被選為國家副主席，他把“中信”的指揮棒交給了他的助手魏鳴一和王軍。榮毅仁之子榮智健于1986年正式加盟中信(香港)公司，之后開展了一系列收購行動。2002年后連續(xù)三年的福布斯中國大陸富豪排行榜，榮智健都始終穩(wěn)穩(wěn)地坐在前三甲的位置，從2002年的7.8億美元，到2003年的8.5億美元，再到2004年的14.9億美元。

“榮家是中國民族資本家的首戶，中國在世界上真正稱得上是財團(tuán)的，就只有他們一家。”——毛澤東

中國式繼承全景圖紅色資本家23中國式繼承全景圖分家再立

希望集團(tuán)：1995年，劉家四兄弟分家，劉永言——大陸希望；劉永行——東方希望；劉永美——華西希望；劉永好——新希望劉永行：“分家的目的是為了打破家族式壟斷，讓社會精英進(jìn)入高層。1995年之前我們四兄弟和一個妹妹控制了集團(tuán)最高層所有部門，社會精英進(jìn)不了高層，制約企業(yè)發(fā)展。而當(dāng)時集團(tuán)需要高速發(fā)展，因此這年我們提出分家，分為五個集團(tuán)，每個人帶領(lǐng)一支部隊，幫助集團(tuán)發(fā)展?，F(xiàn)在五個集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)層中沒有一個親戚。不過我認(rèn)為家族式企業(yè)并不是壞事，它是創(chuàng)業(yè)階段的最好形式，但當(dāng)企業(yè)需要快速發(fā)展時，必須讓社會精英進(jìn)入高層，希望選擇了分家，通過分家解決家族人物控制集團(tuán)的問題。”中國式繼承全景圖分家再立24中國式繼承全景圖分權(quán)治下

1982年，吳良定憑著一項技術(shù)發(fā)明創(chuàng)業(yè)，隨后進(jìn)行了一系列的資本運(yùn)作，打造了一個由中寶實(shí)業(yè)、萬分奧特集團(tuán)、日發(fā)集團(tuán)等組成的中寶系企業(yè)集團(tuán)。

1995年，中寶系創(chuàng)始人浙江人吳良定（18億身價排04年內(nèi)地富豪第54位），重新設(shè)計了中寶企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)安排：由中寶集團(tuán)派生出萬豐奧特集團(tuán)和日發(fā)集團(tuán)，分別由夫人和大兒子任董事長，三家公司在互不控股，但家族人（四子一女）都占有股份且股份加在一起能絕對控股任何一家公司。以萬豐奧特集團(tuán)（亞洲最大、世界第二的鋁合金車輪生產(chǎn)商）為例：吳夫人陳愛蓮任董事長，占40%股份；吳良定占23%，大兒子吳捷占4%，女兒占百分之零點(diǎn)幾，其余股份為家族外股東持有。萬豐奧特集團(tuán)下面的十個子公司，都由集團(tuán)公司控股65%，其余35%為家族外的人所有。中國式繼承全景圖分權(quán)治下25中國式繼承全景圖分權(quán)治下吳良定：1、“企業(yè)要過三個關(guān)，第一個關(guān)是自己，成功以后，怎么成功對待自己，很多人不能正確對待自己，企業(yè)死掉了；第二個是交接班，交班的時候發(fā)生地震，企業(yè)也死了；第三個是產(chǎn)權(quán)問題，處理不好，兄弟之間打起來，四分五裂。這三個問題是我作為一個長治久安的重大課題解決的?！?、“因?yàn)槲矣形鍌€孩子，我在股權(quán)上做文章。但當(dāng)我只有一個兒子時，整個就要掉過頭來，就是一個大的集團(tuán)公司架構(gòu)，董事長是自己家里的人，下面請一個集團(tuán)公司的CEO，下面是子公司、孫公司。”

3、2003年，吳良定向教育和社會福利捐資930萬，他說，他捐款從來都堅持不冠名；2004年7月，吳良定接受媒體采訪時表示，準(zhǔn)備捐出10億元人民幣，成立慈善基金，資助貧困大學(xué)生。中國式繼承全景圖分權(quán)治下26中國式繼承全景圖股權(quán)稀釋

1984年，在與小學(xué)同學(xué)胡成中每人出資1.5萬元加破舊的廠房設(shè)備共五萬元投資興辦求精開關(guān)廠時，修鞋匠出身的南存輝與裁縫出身的胡成中約法三章：每人股權(quán)一半，互不控制；各自的夫人不能進(jìn)廠，不干預(yù)企業(yè)決策；誰要引進(jìn)親戚誰就出讓股權(quán)。

1991年，求精開關(guān)廠一分為二。兩人各分得資產(chǎn)100萬元，其中包括一部分賬款。求精開關(guān)廠的7年帶給南存輝的是第一桶金和創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。1991年9月，南存輝與自己的在美國的妻兄黃李益合資，后者融資15萬美元，成立了中美合資溫州正泰電器有限公司。此后，南存輝又把自己的弟弟南存飛、外甥朱信敏和妹夫吳炳池以及另一位關(guān)系稍遠(yuǎn)的親戚林黎明攬入正泰公司成為股東，從而完成了正泰公司至為關(guān)鍵的基礎(chǔ)構(gòu)建。此時南存輝個人股份一下子從100%稀釋為60%，其他幾位家族成員占40%。黃李益所融資金名為投資實(shí)為借款。中國式繼承全景圖股權(quán)稀釋27中國式繼承全景圖股權(quán)稀釋上世紀(jì)90年代初，柳市的電器假冒偽劣成風(fēng)，遭到全國市場的抵制。國家六部委也派出工作組前往柳市調(diào)查整頓。柳市電器行業(yè)遭受重大挫折，眾多電器公司于此刻栽落馬下，存活下來的企業(yè)不足20%。正泰公司在這次風(fēng)波中憑其質(zhì)量得到了政府的支持而幸免于難，并且在同行遭受嚴(yán)重打擊的情況下脫穎而出。在此情況下，柳市的許多電器企業(yè)和正泰達(dá)成合作，由他們給正泰貼牌生產(chǎn)，正泰收取1%的品牌費(fèi)和少許管理費(fèi)。對于眾多遭受重創(chuàng)的柳市電器生產(chǎn)企業(yè)來說，這無疑是一根救命稻草。于是和正泰合作的企業(yè)越來越多，到1993年底，已有38家。1994年開始，正泰開始了對48家加盟企業(yè)的股權(quán)改造。通過出讓正泰的股份，控股、參股或者投資其它企業(yè)，正泰以品牌為紐帶，以股權(quán)為手段，完成了對48家企業(yè)的兼并聯(lián)合。1994年2月，溫州正泰集團(tuán)成立，正泰的股東一下子增加到40名，而南存輝個人的股份也下降到40%左右。帶來的結(jié)果是正泰公司凈資產(chǎn)從大約400萬左右飆升至5000萬元，南存輝個人的財富也在3年間增加了近20倍。

中國式繼承全景圖股權(quán)稀釋28中國式繼承全景圖股權(quán)稀釋1998年，南存輝在正泰集團(tuán)的核心企業(yè)——正泰電器股份公司逐漸推行股權(quán)配送制度，即“要素入股”：管理入股、技術(shù)入股、經(jīng)營入股，這樣吸收了幾十名“知本”型股東。正泰的核心股東也由此擴(kuò)充到118位，包括原始投資者、子公司所有者轉(zhuǎn)換來的股東以及加盟正泰的部分科技人員、管理人員和營銷人員等二級股東。隨后正泰又推行了進(jìn)一步的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，進(jìn)行了股份化改造，裁汰了重疊機(jī)構(gòu)，健全了“三會”。此時，南存輝個人的股份空前地下降到20%多一點(diǎn)，其他幾位包括南存飛、朱信敏等創(chuàng)業(yè)元老分別持7%到10%不等的股份。在現(xiàn)有的正泰最高決策層中，南氏家族成員所占比例已不到三分之一，118位核心股東中，南氏家族成員也只占20%左右。南存輝曾多次表示如有必要，今后還有可能進(jìn)一步稀釋自己的股份。對于南氏家族掌控股份的底線，南存輝認(rèn)為只要保持在5%左右就夠了。實(shí)際上，南存輝通過對自我股權(quán)的不斷稀釋，使得正泰的總資產(chǎn)已經(jīng)由創(chuàng)業(yè)時的200萬元變成了31億元。正泰集團(tuán)現(xiàn)已擁有六家核心子公司和50多家的分公司。只占20%多股權(quán)的南存輝的個人資產(chǎn)也已經(jīng)膨脹了無數(shù)倍?！肮蓹?quán)釋兵權(quán)”中國式繼承全景圖股權(quán)稀釋29中國式繼承全景圖股權(quán)稀釋“正泰有１００多個股東，其中有９個高管。我們鼓勵這些高管的子女念完書以后不要進(jìn)正泰，要到外面去打拼，并在打拼過程中對他們進(jìn)行觀察和考驗(yàn)。若是成器的，可以由董事會聘請到正泰集團(tuán)工作；若不成器，是敗家子，我們原始股東會成立一個基金，請專家管理，由基金來養(yǎng)那些敗家子。”（南存輝，２００４浙江民營企業(yè)ＣＥＯ圓桌會議）“正泰的接力棒絕不搞世襲制，我的子女都在國外念書，我一直鼓勵他們奮發(fā)圖強(qiáng)，自力更生，將來不要靠我的關(guān)系進(jìn)入正泰，如果他們有志為正泰奉獻(xiàn)自己的熱血，要靠自己的真才實(shí)干。”（南存輝在公開場合多次表示）

“企業(yè)發(fā)展到一定程度，上市是繼續(xù)經(jīng)營的必經(jīng)之路，上市對于正泰來講意義不僅在于融資，更在于以上市的要求規(guī)范經(jīng)營行為，提升管理能力。”

（南存輝2004年09月《法人》）中國式繼承全景圖股權(quán)稀釋30中國式繼承全景圖共產(chǎn)試驗(yàn)2003年圣誕節(jié)，牛根生與一干人討論蒙牛上市的事情，會后，他把律師叫到一邊，告訴律師自己要把蒙牛的股份捐獻(xiàn)出來。2005年1月12日，醞釀2年之久的“老牛專項基金”正式成立，具體內(nèi)容是：作為蒙牛最大的自然人股東，集團(tuán)總裁牛根生將自己不到10％的股份全部捐出。具體操作分兩步走：第一步，在老牛有生之年，將股份紅利的51%贈予“老牛專項基金”，49%留作個人支配，股份話語權(quán)不變，但當(dāng)牛根生卸任董事長后，表決權(quán)將授予繼任者；第二步，在老牛百年之后，股份全部捐給“老牛專項基金”，家人不能繼承，妻子和孩子每人只可領(lǐng)取不低于北京、上海、廣州三地平均工資的月生活費(fèi)。“我既做過窮人，也當(dāng)過六個月的紙上富翁，我感覺還不如回到窮人。這兩天我發(fā)現(xiàn)老婆孩子都比以前快樂，同學(xué)交往也真實(shí)了，朋友之間跟他們交往也真實(shí)了?！?；“這樣可以讓企業(yè)獲得更長，一百年后大家還能想起我老牛——蒙牛的創(chuàng)始人?！薄８袊嚼^承全景圖共產(chǎn)試驗(yàn)31中國式繼承全景圖李嘉誠：李澤矩：長江實(shí)業(yè)的董事總經(jīng)理“小超人”李澤楷：電訊盈科董事局主席1992年，出生于1971年的魯偉鼎擔(dān)任浙江萬向集團(tuán)副總裁，1994年任總裁。5年后，魯偉鼎赴美國讀書，回國后任萬向集團(tuán)CEO。1993年，24歲的洪忠信開始福建勁霸時裝公司擔(dān)任總經(jīng)理，目前已接替其父洪肇明全面主持事務(wù)。1998年，34歲的莫林弟擔(dān)任江蘇永鼎集團(tuán)總經(jīng)理，2000年，接替其父（顧云奎）任董事長。2000年，出生于1965年的梁昭賢接替父親梁慶德，成為格蘭仕集團(tuán)董事長；2001年，徐文榮長子徐永安被正式任命為浙江橫店集團(tuán)控股有限公司總裁。2002年，樓明接替其父（樓忠福）出任廣廈集團(tuán)總裁。2003年，甘肅常青置業(yè)有限公司董事長劉恩謙遇害，28歲的劉乃暢接任父職。2003年，吳協(xié)恩接替其父吳仁寶出任江蘇華西集團(tuán)董事長。中國式繼承全景圖李嘉誠：李澤矩：長江實(shí)業(yè)的董事總經(jīng)理32它山之石繼承人的成長美國：繼承人輔導(dǎo)隊。在美國家族的后代，一般在未繼承家產(chǎn)前，就會被托付給一個由教師、律師、公關(guān)人員、保安組成的團(tuán)隊，長期服務(wù)?！霸谀切┲贫思易迤髽I(yè)接班人資格認(rèn)定政策的企業(yè)中，38%的企業(yè)要求接班人具有在家族企業(yè)以外至少3年的工作經(jīng)驗(yàn)；在家族企業(yè)所有權(quán)的繼承方面，29%的家族企業(yè)計劃將所有權(quán)平分到子女頭上，22.3%傾向于給予那些對企業(yè)貢獻(xiàn)大的家族成員以更多股份，10.1%的家族企業(yè)計劃給那些不參與企業(yè)管理的子女以較少的股份，6%的家族企業(yè)則不給其任何股份。”美國馬斯穆托金融集團(tuán)與雷蒙德研究所《2002美國家族企業(yè)調(diào)查報告》2003.1歐洲：輔助者。第一代是創(chuàng)始人，第二代在企業(yè)工作，但一般不直接接班，而是由一個年長的老臣短暫接力、輔佐，再交給第二代。等到第三代、第四代，公司已經(jīng)公眾化，繼承人也已經(jīng)“由富到貴到雅”，不愿意從事企業(yè)管理，成為單純的“食利階層”。它山之石繼承人的成長33它山之石繼承人的成長

日本：養(yǎng)子制度。從17世紀(jì)開始，日本企業(yè)界一直有“養(yǎng)子當(dāng)家”的傳統(tǒng)。為防止嫡系子孫不肖導(dǎo)致家業(yè)衰敗，很多企業(yè)家族都早收德才兼?zhèn)涞酿B(yǎng)子，繼承家業(yè)。日本三井集團(tuán)，自17世紀(jì)創(chuàng)業(yè)歷三百年經(jīng)久不衰，不乏養(yǎng)子之功，僅1900—1945年，有6位養(yǎng)子成為集團(tuán)的主要負(fù)責(zé)人。住友集團(tuán)1965年升任總裁的廣瀨宰平，原是鄉(xiāng)村醫(yī)生之子，由于善于經(jīng)營被住友家族認(rèn)為養(yǎng)子，在其后30年間，執(zhí)掌住友集團(tuán)。其他著名財閥，如豐田汽車第一任社長、松下電器創(chuàng)始人松下幸之助傳位的對象，都是養(yǎng)子。它山之石繼承人的成長34它山之石聯(lián)想故事

1984年，中國科學(xué)院計算機(jī)所投資20萬元，創(chuàng)立了國有民營的高科技企業(yè)--聯(lián)想集團(tuán)有限公司。1994年，中科院領(lǐng)導(dǎo)從資產(chǎn)照份中拿出35％給聯(lián)想集團(tuán)，作為分紅權(quán)進(jìn)行試點(diǎn)股權(quán)改革。后來，這35％的分紅權(quán)變?yōu)楣蓹?quán)進(jìn)行分配：依照比例35％、20％和45％的份額進(jìn)行分配。也就是說，35％分配給公司創(chuàng)業(yè)時期有特殊貢獻(xiàn)的員工共15人；20％以時間為限，分配給1984年以后一段時間內(nèi)較早進(jìn)入公司的員工大約160人；45％并沒有固化到具體人身上，而是根據(jù)作出貢獻(xiàn)的大小分配給以后有特殊貢獻(xiàn)的員工。

2001年4月聯(lián)想集團(tuán)分拆為“聯(lián)想電腦”和“神州數(shù)碼”，由楊元慶和郭為分任兩家公司的總裁。它山之石聯(lián)想故事35它山之石聯(lián)想故事

柳傳志：“我從CEO退休主要是考慮幾個方面：一個是身體條件，第二確實(shí)是怕自己的思維模式固化，過于以自己總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)來制訂聯(lián)想的發(fā)展道路，我對這個是有擔(dān)心的，第三就是要在自己還有精力，還能主持大局的時候提前做這個事，不要到自己真的已經(jīng)不行的時候再做就難以控制局面?？滴趸实勰敲茨芨桑沁^晚處置接班人問題，最后到了無能為力，很麻煩。幸虧雍正還不錯，所以我想在自己還算能干的時候退休?！彼街?lián)想故事36它山之石GE集團(tuán)接班人計劃1974年瓊斯《總裁交接細(xì)則》1、密定候選人（96）--242、明察暗訪（12）--83、飛機(jī)談話（3）--34、推薦離開七年后杰克·韋爾奇接任總裁六年后伊梅爾特接任總裁《杰克·韋爾奇自傳》"選擇接班人工作不僅是我職業(yè)生涯中最重要的一件事，而且是我面臨過最困難也是最痛苦的選擇。整個過程幾乎讓我發(fā)瘋，給我?guī)砹藷o數(shù)個難以成眠之夜。"

它山之石GE集團(tuán)接班人計劃《杰克·韋爾奇自傳》"選擇接班人工37它山之石

IBM接班人計劃1995年，IBM在專業(yè)咨詢公司的協(xié)助下，在公司內(nèi)進(jìn)行了一次全面的調(diào)查研究，認(rèn)定11項領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊?wèi)?yīng)該具備的優(yōu)秀素質(zhì)。這個領(lǐng)導(dǎo)力模型隨即成為“接班人計劃”的重要指標(biāo)。

‘找不到接班人的經(jīng)理將得不到升遷，而他也不是一位合格的經(jīng)理人’IBM總結(jié)的這11項優(yōu)秀素質(zhì)包括4個方面：必勝的決心（包括行業(yè)洞察力、創(chuàng)新的思考和達(dá)成目標(biāo)的堅持）、快速執(zhí)行的能力（包括團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)、直言不諱、團(tuán)隊精神和決斷力）、持續(xù)的動能（包括培養(yǎng)組織能力、領(lǐng)導(dǎo)力和工作奉獻(xiàn)度）以及核心特質(zhì)（對業(yè)務(wù)的熱誠）。IBM相信，領(lǐng)導(dǎo)力是可以通過后天培養(yǎng)的。

1、兩個序列：技術(shù)型人才和管理型人才2、兩種方式：◎案例培訓(xùn)、◎?qū)嵺`磨練（特別助理、崗位輪換）3、評委審定：評審委員會由技術(shù)、市場、銷售等方面的高層經(jīng)理共同組成，答辯。它山之石IBM接班人計劃38中國式繼承特點(diǎn)1、包括企業(yè)管理權(quán)和所有權(quán)在內(nèi)的家族財產(chǎn)的繼承，是一個非常敏感的話題。胡潤說，“在未來10到15年之內(nèi)，民營企業(yè)的繼承問題會越來越突出?！彼囊罁?jù)是，富豪榜上的富豪們的平均年齡是46歲，按照中國人的慣例，60歲是退休的年齡。因此，未來10年到20年將是中國民間財富從第一代創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)至第二代的高峰期。目前，這種財富的轉(zhuǎn)移正在規(guī)范缺失中悄然進(jìn)行著——這種情形與創(chuàng)業(yè)者在20年前創(chuàng)業(yè)時極為相似。2、圍繞著財富繼承，國外發(fā)達(dá)國家有一套完整的法律體系與稅制（包括公司法、物權(quán)法、繼承法、遺產(chǎn)稅、贈與稅等），有大量可資借鑒的先例，社會對巨額財富繼承有平穩(wěn)的心態(tài)。中國式財富繼承中，政府在法律規(guī)范方面準(zhǔn)備不足：2004年9月，一則關(guān)于中國要征遺產(chǎn)稅的消息傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)（按照國際慣例，遺產(chǎn)稅的征收額一般為40%以上），于是很多企業(yè)出現(xiàn)了“小鬼當(dāng)家”的現(xiàn)象?！豆痉ā罚鹤匀蝗斯蓶|死亡后，其合法繼承人可以繼承股東資格；但是，公司章程另有規(guī)定的除外。中國式繼承特點(diǎn)1、包括企業(yè)管理權(quán)和所有權(quán)在內(nèi)的家族財39中國式繼承特點(diǎn)3、2003年4月，《中國企業(yè)家》雜志對部分“中國民營企業(yè)500強(qiáng)”負(fù)責(zé)人進(jìn)行了問卷調(diào)查，結(jié)果顯示兩個“0”：第一個“0”，在“您是否已對自己在公司中的股權(quán)繼承問題預(yù)作安排？”，所有參調(diào)負(fù)責(zé)人回答“沒有”；第二個“0”，在“您認(rèn)為公司股權(quán)繼承問題是否重要？”所有負(fù)責(zé)人都回答“重要”，回答不重要的人數(shù)為“0”。其原因，一方面與中國人的性格有關(guān)（忌諱“身后事”安排），另一方面與公司的經(jīng)營狀況有關(guān)。4、子承父業(yè)是一種約定俗成，在考慮繼承順序時，慣性思維是兒子第一，這種思維方式是為了延續(xù)家族的香火，也跟中國幾千年來的文化基礎(chǔ)和傳統(tǒng)有著緊密的聯(lián)系?？陀^來說，這種子承父業(yè)式的繼承，是保持中國社會財富增長的重要激勵機(jī)制。正是因?yàn)榭梢园鸭覙I(yè)傳給后代，企業(yè)家才有了永不停止創(chuàng)業(yè)的動力，而且還會激勵企業(yè)家精心培育自己的后代。中國式繼承特點(diǎn)3、2003年4月，《中國企業(yè)家》雜志40中國式繼承特點(diǎn)5、由于中國民營企業(yè)與地方政府之間有著先天的緊密聯(lián)系，地方政府往往在企業(yè)財富傳承過程中起到重要作用，因?yàn)榇笮偷钠髽I(yè)的穩(wěn)定往往關(guān)系到其所在地的經(jīng)濟(jì)命脈。同時，中國式繼承目前仍然是“無稅”繼承。企業(yè)家對“遺產(chǎn)稅”有著不同的想法。斯?fàn)桘惣瘓F(tuán)董事長邵聯(lián)勤說，“我們都認(rèn)為這不是問題，上有政策下有對策。我們企業(yè)家都是很聰明的，稅率太高的話，利用其他方式方法也會轉(zhuǎn)移過去的，只要合法?！彼^“遺產(chǎn)稅”就是對死者留下的遺產(chǎn)進(jìn)行征稅，在國外也叫“羅賓漢稅”。目前，全世界大約有2/3的國家與地區(qū)征收這種稅，我國在早在北洋政府時期就開征過，國民黨政府于1947年正式開征，新中國成立后，政務(wù)院規(guī)定要征遺產(chǎn)稅，但限于條件沒有正式開征。2005年3月，全國人大常務(wù)委員會委員賀鏗接受采訪時說，《物權(quán)法（草案）》正在確審，計劃2005年通過，此舉為開征遺產(chǎn)稅打下基礎(chǔ)，2006年有望激活遺產(chǎn)稅立法工作。中國式繼承特點(diǎn)5、由于中國民營企業(yè)與地方政府之41中國式繼承特點(diǎn)在西方國家，遺產(chǎn)稅被認(rèn)為是平衡社會財富的一個行之有效的手段，在美國，遺產(chǎn)稅以10萬美元為起征點(diǎn)，共分11個檔次。遺產(chǎn)越多，繳納的稅款越多。如果一個人留下200多萬遺產(chǎn)，真正到后人手里的也不過一半左右。美國稅法還規(guī)定：遺產(chǎn)受益人必須在繼承遺產(chǎn)前先繳納遺產(chǎn)稅，然后才能辦理繼承手續(xù)。美國人一般都會盡早確立自己的遺產(chǎn)分配方式，如果確想把資產(chǎn)中的大部分留給親人，又不想讓他們?yōu)榱死U納遺產(chǎn)稅而苦惱，可以在為自己購買人壽保險時，買一份附加的遺產(chǎn)稅保險，這樣后人就可以用這份保險金來支付部分遺產(chǎn)稅了。美國人更加崇尚獨(dú)立創(chuàng)業(yè)，對遺產(chǎn)稅不太重視。此外，美國稅法為財富安排了一個出口：公益捐贈（如成立各種基金會，基金會一般由家族人控制），可以大幅度地抵減個人所得稅，也可以抵減遺產(chǎn)稅。國際上目前逃避遺產(chǎn)稅的方式：設(shè)立多層的投資公司、成立基金會、把資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到境外，把資產(chǎn)分年增予、化整為零，進(jìn)行螞蟻搬家式的避稅。中國式繼承特點(diǎn)在西方國家，遺產(chǎn)稅被認(rèn)為是平衡社42中國式繼承特點(diǎn)6、“幸福的家庭大同小異”，在眾多成功的繼承背后，創(chuàng)始人對第二代都進(jìn)行了多年的培養(yǎng)，并且，先交管理權(quán)，以管理權(quán)的平穩(wěn)交接保證財產(chǎn)權(quán)的繼承與分割，是一種雙重繼承。

周海江（紅豆董事長）：“民營企業(yè)的社會化趨勢雖然不可逆轉(zhuǎn)，但職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)等方面原因的諸多不完善牽制著民營企業(yè)的社會化進(jìn)程。不少企業(yè)吃過虧，這使民營企業(yè)不敢讓外人過深涉入企業(yè)管理以及決策?！濒敼谇颍ㄈf象董事局主席）：“我現(xiàn)在選好我的兒子，如果將來有能力超過我兒子的優(yōu)秀人員出來，只要能夠把企業(yè)搞得更好，我可能會要調(diào)一個，這個是可以改變的?！?、有待討論的幾個問題：

1、如何選定和培養(yǎng)繼任者？2、管理權(quán)和財產(chǎn)繼承權(quán)是否分開繼承？3、是否允許家族成員參與企業(yè)管理？4、怎樣推舉董事會成員？5、怎樣鼓勵非家族成員作出努力？6、假設(shè)開征遺產(chǎn)稅后，怎么辦？中國式繼承特點(diǎn)6、“幸福的家庭大同小異”，在眾43家族企業(yè)的生命力家族的榮譽(yù)

葉公語孔子曰：“吾黨有直躬者，其父攘羊，而子證之?！笨鬃釉唬骸拔狳h之直者異于是：父為子隱，子為父隱，直在其中矣。”《論語·子路第十三》齊景公問政于空子，孔子對曰：“君君、臣臣、父父、子子?！惫唬骸吧圃眨⌒湃缇痪?，臣不臣，父不父，子不子，雖有粟，吾得而食諸？”《論語·顏淵第十二》家庭、家族是中國人價值體系的核心內(nèi)容，是社會穩(wěn)定的基本單元。“打仗親兄弟，上陣父子兵”“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”；柳傳志：“把聯(lián)想辦成不是家族的家族企業(yè)”；松下：“把松下辦成一個所有員工認(rèn)可的‘家’”。家庭、家族制是企業(yè)與生俱來的自然形態(tài)，家族經(jīng)營不僅有經(jīng)濟(jì)意義上的合理性，更有社會意義上的合理性。家族企業(yè)的生命力家族的榮譽(yù)44家族企業(yè)的生命力家族企業(yè)基本特征1、企業(yè)目標(biāo)：企業(yè)活動所實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)成果主要由家族成員分享，并把實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益作為家族成員的基本凝聚力。

2、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)：家族的絕對控股地位和對企業(yè)的實(shí)際控制權(quán)一般是不會輕易放棄的。3、組織基礎(chǔ)：組織成員結(jié)構(gòu)以男性血緣世系為核心，隨總規(guī)模的擴(kuò)大，組織沿著血緣、姻緣、認(rèn)緣、地緣、學(xué)緣、業(yè)緣、關(guān)系緣的方向，由近及遠(yuǎn)、由親及疏地組成一個同心圓際線緣網(wǎng)結(jié)構(gòu)。4、權(quán)力安排。家族企業(yè)的關(guān)鍵權(quán)力均為家族組織的核心成員所把握，從而保持家族對企業(yè)的實(shí)際控制權(quán)。家族企業(yè)的生命力家族企業(yè)基本特征45家族企業(yè)的生命力家族企業(yè)的效率：

1、迅速集聚要素。創(chuàng)業(yè)時期，以較低的成本迅速集聚資本、人才，甚至可以不計報酬，較快地完成原始資本積累。

2、反應(yīng)迅速。利益的一致性使得各成員對外部環(huán)境變化具有天然的敏感性，家長制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，可使得公司的決策速度最快；內(nèi)部信息溝通順暢，執(zhí)行力強(qiáng)。

3、降低監(jiān)控成本。家族企業(yè)的總代理成本相對于其他類型的企業(yè)低，家族成員彼此間的信任及了解的程度遠(yuǎn)高于其它非家族企業(yè)的成員。家族企業(yè)的生命力家族企業(yè)的效率：

1、迅速集46家族企業(yè)的生命力家族企業(yè)的弊端：1、“家族情結(jié)”困擾。在家族制企業(yè)中，企業(yè)目標(biāo)與家族目標(biāo)是矛盾的，前者奉行公平效率，后者重視長幼尊卑。家族成員具有天然的優(yōu)越性，容易導(dǎo)致企業(yè)外來人員缺乏成就感。2、決策易于失誤。家族制企業(yè)在經(jīng)營中是家長個人決策，許多業(yè)主僅僅是靠自己的感性認(rèn)識和傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)來經(jīng)營企業(yè)，對業(yè)務(wù)系統(tǒng)缺乏詳盡論證和綜合分析，

3、“內(nèi)耗”效應(yīng)彰顯。在家族制企業(yè)中，親情和事業(yè)經(jīng)常糾纏在一起，一旦家族成員間關(guān)系緊張，親情疏遠(yuǎn)和感情淡漠，就可能導(dǎo)致企業(yè)無法正常經(jīng)營，甚至走向衰敗乃至破產(chǎn)。

家族企業(yè)的生命力家族企業(yè)的弊端：47家族企業(yè)的生命力▲兩代企業(yè)家所需要的素質(zhì)和能力不一樣1、第一代領(lǐng)導(dǎo)人是個人魅力性的企業(yè)領(lǐng)袖，第二代領(lǐng)導(dǎo)人則是團(tuán)隊領(lǐng)袖。2、第一代領(lǐng)導(dǎo)人個人意志決定企業(yè)意志，大權(quán)獨(dú)攬，第二代領(lǐng)導(dǎo)人則需要善于授權(quán)。3、第一代領(lǐng)導(dǎo)人憑直覺憑經(jīng)驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)更像是一種藝術(shù)，而第二代領(lǐng)導(dǎo)人需要藝術(shù)與科學(xué)的結(jié)合：第一代領(lǐng)導(dǎo)人是經(jīng)驗(yàn)型的，第二代領(lǐng)導(dǎo)人是學(xué)習(xí)型的。家族企業(yè)的生命力▲兩代企業(yè)家所需要的素質(zhì)和能力不一樣48家族企業(yè)的生命力企業(yè)交接班的八大障礙

1、創(chuàng)業(yè)者權(quán)力轉(zhuǎn)移的心理障礙。2、M&A誘惑的阻礙。3、年老舊部的阻礙。4、親族的障礙。5、信息時代父子代溝障礙。6、上一代“人脈”與智囊團(tuán)的離散障礙。7、家庭規(guī)模小型化的障礙。8、新生代價值觀的變化障礙。家族企業(yè)的生命力企業(yè)交接班的八大障礙49家族企業(yè)的生命力“當(dāng)一個家族企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)良好時，它一定擁有很大的能量。但當(dāng)它運(yùn)轉(zhuǎn)失靈后，它就會變成爆炸物。愛、尊重和信任會使一個企業(yè)擁有超強(qiáng)的能量，而緊張、嫉妒和自私會帶來負(fù)面影響?！奔易迤髽I(yè)準(zhǔn)備將權(quán)力從一代傳給下一代之際，正是其最容易受傷之勢。美國西北大學(xué)凱洛格學(xué)院教授約翰·伍德指出，在家族企業(yè)中，80%不能傳給第二代，而家族第三代成員仍控制公司的家族企業(yè)所占比例僅為13%。

“富不過三代”幾乎成了一個纏繞不去的魔咒。

“基業(yè)常青”幾乎是每一個創(chuàng)業(yè)者揮之不去的夙愿。家族企業(yè)的生命力“當(dāng)一個家族企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)50家族企業(yè)的生命力中國是否能產(chǎn)生世界級的大企業(yè)？

中國的通用、杜邦、雀巢、松下家族制度制約？

吳敬璉：企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹立這樣的理念，即一種企業(yè)制度安排是否優(yōu)越，要看它能不能降低交易成本，是不是有利于企業(yè)發(fā)展。

鄧小平（1980年8月）：我們過去發(fā)生的各種錯誤，固然與某些領(lǐng)導(dǎo)人的思想、作風(fēng)有關(guān)，但是組織制度、工作制度方面的問題更嚴(yán)重?！词瓜衩珴蓶|同志這樣偉大的人物，也受到一些不好制度的嚴(yán)重影響，以致對黨對國家對他個人都造成了很大的不幸。家族企業(yè)的生命力中國是否能產(chǎn)生世界級的大企業(yè)？51家族企業(yè)的生命力制度化的誘惑

“現(xiàn)在，人們越來越認(rèn)識到，歐洲人能創(chuàng)造出現(xiàn)代技術(shù)文明的原因就在于他們開發(fā)并貫徹了一套人類交往的規(guī)則，它抑制了機(jī)會主義和權(quán)力的濫用。這些規(guī)則被稱為‘制度’。”“中國經(jīng)濟(jì)體制中的這些基本變化將使發(fā)展新的、可信賴的制度變得必要。這種制度將適應(yīng)新一代人的欲望和基本價值觀。這是中國現(xiàn)代化的任務(wù)之一?！薄ǖ拢￤olfgangKasper、ManfredE·Streit《制度經(jīng)濟(jì)學(xué)——社會秩序與公共政策·序言》家族企業(yè)的生命力制度化的誘惑52家族企業(yè)的生命力管理學(xué)家的忠告

（美）杜拉克:家族企業(yè)要嚴(yán)格遵守特別的原則：

一是家族成員一般不宜在本企業(yè)工作；二是非家族企業(yè)成員出任高級職位；三是非家族專業(yè)人士身居要職；四是讓外聘管理人享有“主人感”；五是找好仲裁者。家族企業(yè)的生命力管理學(xué)家的忠告53接班人培養(yǎng)模式及早培養(yǎng)接班人的必要性

1、家族企業(yè)應(yīng)把接班人的培養(yǎng)放在首位。創(chuàng)始人應(yīng)當(dāng)高瞻遠(yuǎn)矚地及早把接班人的培養(yǎng)問題提上議事日程，有計劃、有步驟地實(shí)現(xiàn)權(quán)力的平穩(wěn)過渡。2、創(chuàng)業(yè)者要及早交接企業(yè)的權(quán)力棒。瑞士國際管理學(xué)院喬希姆·西瓦茨教授指出，“他們不愿意淡出權(quán)力中心，結(jié)果，第二代人經(jīng)常是以灰心喪氣而告終?！?、第二代接棒宜早不宜遲。（1）創(chuàng)業(yè)者可能遇到的一些突發(fā)因素，需要訓(xùn)練有素的接班人接替；（2）未來接班人的地位奠定需要一個過程，他們必須為掌握企業(yè)的權(quán)力和建立永續(xù)經(jīng)營做好準(zhǔn)備；（3）家族企業(yè)是一種事業(yè)，接班人培養(yǎng)也是一項事業(yè)，接班人可在子女或者姻親中選擇，有充分的時間做保證，選擇的準(zhǔn)確性就大得多。

接班人培養(yǎng)模式及早培養(yǎng)接班人的必要性54接班人培養(yǎng)模式親近培養(yǎng)

讓接班人在企業(yè)主的公司工作，并且放在企業(yè)主身邊，以教導(dǎo)管理之道。兩種方式：1、由企業(yè)主親自教育接班人，在工作和生活的親密聯(lián)系中傳授與學(xué)習(xí)；2、在公司內(nèi)設(shè)置專門有經(jīng)驗(yàn)的主管，由他來系統(tǒng)教育接班人應(yīng)具有的素質(zhì)與實(shí)際的經(jīng)營管理方法。委托培養(yǎng)

讓接班人到其他公司跟班學(xué)習(xí)，經(jīng)過一段時間后再回到原來的公司。這種方法其用意在于切斷親情所造成的羈絆，在其他公司內(nèi)體驗(yàn)辛苦，以磨礪心態(tài)和能力。可委托同行業(yè)公司，也可委托不同行業(yè)公司；可委托大公司，也可委托小公司。各種方式都有其常處于短處，應(yīng)根據(jù)鍛煉的目的、期限、教育成本等因素綜合決定。

接班人培養(yǎng)模式親近培養(yǎng)55接班人培養(yǎng)模式學(xué)院培養(yǎng)型

讓接班人進(jìn)入大學(xué)、經(jīng)營研討班進(jìn)行系統(tǒng)的經(jīng)營管理課程學(xué)習(xí)，以掌握解決和判斷問題的理論知識。對經(jīng)營者而言，最重要的是實(shí)際經(jīng)營能力，但理論的積淀同樣是不可或缺的。海外培養(yǎng)型

讓接班人留學(xué)海外，以培養(yǎng)他們的國家化視野，適應(yīng)環(huán)境的能力。新一代將一方面繼承父輩的傳奇歷史上，另一方面將會面向華爾街的未來世界里。接班人培養(yǎng)模式學(xué)院培養(yǎng)型56接班人培養(yǎng)模式獨(dú)立開業(yè)培養(yǎng)型

讓子女另起爐灶，自辦公司，獨(dú)立負(fù)責(zé)，使之從中得到鍛煉。1、開始一家新公司，完全獨(dú)立負(fù)責(zé)；2、擔(dān)任分公司的負(fù)責(zé)人，充分授權(quán)，獨(dú)立經(jīng)營。這種方式可以積累實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，體會創(chuàng)業(yè)的艱辛，但可能“獨(dú)立王國”經(jīng)營好后，不愿去接班。臨時過渡型

如擬接班人學(xué)習(xí)期限未滿，需選定臨時的經(jīng)營者，以期接班人有能力時再正式承接。1、在企業(yè)主家族中，選擇一位來擔(dān)任臨時的接班人；2、在企業(yè)主家族之外，選定一位擔(dān)任臨時接班人。臨時接班人的人格與能力將成為問題的關(guān)鍵。接班人培養(yǎng)模式獨(dú)立開業(yè)培養(yǎng)型57可持續(xù)發(fā)展路徑專業(yè)化管理

所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)有限分離，聘用非家族成員的專業(yè)經(jīng)理人士擔(dān)任公司高級管理人員，協(xié)助家族成員對企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營管理。在中國當(dāng)代，確實(shí)缺乏具有足夠良好職業(yè)道德和職業(yè)行為的職業(yè)經(jīng)理，但是，也應(yīng)當(dāng)看到，當(dāng)代也缺乏具有良好企業(yè)家道德和企業(yè)家行為的企業(yè)主。無論在哪種社會經(jīng)濟(jì)制度下，只要有企業(yè)存在，那么企業(yè)主與經(jīng)理人之間信息不對稱的程度、表現(xiàn)方式及降低這種信息不對稱的各種制度安排及其成效有很大的差異。家族企業(yè)在融合經(jīng)理層的人力資本時，必須將企業(yè)的控制權(quán)重新作出分配，控制權(quán)讓渡將考驗(yàn)“集權(quán)情結(jié)”。

1998年，浙江金義集團(tuán)董事長陳金義將金義集團(tuán)內(nèi)擔(dān)任管理職務(wù)的30多位家族成員，包括妻子、兄弟幾乎全不撤走，讓非家族成員擔(dān)任相應(yīng)職務(wù)?？沙掷m(xù)發(fā)展路徑專業(yè)化管理58可持續(xù)發(fā)展路徑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人選拔的基本維度忠誠能力可持續(xù)發(fā)展路徑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人選拔的基本維度忠誠能力59可持續(xù)發(fā)展路徑管理層持股或收購

現(xiàn)階段，民營企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)比較單一，激勵不足，企業(yè)高層管理人員缺乏足夠動力。民營企業(yè)涉及的股權(quán)轉(zhuǎn)讓無須報財政部審批，不會牽扯到國有資產(chǎn)流失等問題，另一方面，一些涉足技術(shù)密集型、知識密集型的新興企業(yè)，對員工素質(zhì)要求較高，競爭激烈，經(jīng)營者的才能和組織效率是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵要素，創(chuàng)始人可以選擇逐步賦予和增大管理層的股份，以保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展動力。在管理層持股的方式上，可選擇期股、期權(quán)、贈與干股等多種方式?？沙掷m(xù)發(fā)展路徑管理層持股或收購60可持續(xù)發(fā)展路徑員工持股計劃員工持股計劃：是指由企業(yè)內(nèi)部員工出資人購本企業(yè)部分股權(quán)，委托一個專門機(jī)構(gòu)（如職工持股會、信托機(jī)構(gòu)等）作為社團(tuán)法人托管運(yùn)作，集中管理，再由該專門機(jī)構(gòu)作為進(jìn)入董事會參與管理，按股分享紅利的一種股權(quán)安排形式。員工持股計劃能促進(jìn)社會公正，激發(fā)員工潛在的能力與人格獨(dú)立；有利于提供雇員福利與提高生產(chǎn)率員工持股計劃的負(fù)面因素：1、員工身兼“股東”與“職工”雙重角色，缺乏“解職”的風(fēng)險，且會產(chǎn)生“搭便車”行為；2、員工一般是“風(fēng)險厭惡者”，更偏向于現(xiàn)金分紅而非繼續(xù)投資；3、有的員工未必喜歡股份，因?yàn)檫@限制了他的工作流動性；4、員工由于性別、年齡、背景不一，各種利益難以協(xié)調(diào)?？沙掷m(xù)發(fā)展路徑員工持股計劃61可持續(xù)發(fā)展路徑員工持股計劃

典型員工持股計劃的特征：1、持股人為本企業(yè)正式員工；2、員工認(rèn)購本企業(yè)的股份一般不能自由轉(zhuǎn)讓，也不能繼承；3、員工可通過以下四種途徑持有股份（1）現(xiàn)今認(rèn)購；（2）從員工持股專項貸款認(rèn)購；（3）將企業(yè)歷年公益金轉(zhuǎn)化為股份而劃轉(zhuǎn)；（4）企業(yè)以獎金股票方式贈予。4、員工參與企業(yè)利潤分享計劃是通過二次分配實(shí)現(xiàn)的，即先由員工持股會（工會或職代會）以社團(tuán)法人名義參與利潤分配，再由其按員工個人持股數(shù)進(jìn)行二次利潤分配。員工持股計劃原則：1、參與原則；2、有限原則；3、投資自愿；4、共享原則；5、有償原則?？沙掷m(xù)發(fā)展路徑員工持股計劃62可持續(xù)發(fā)展路徑員工持股計劃美國員工持股計劃操作一般程序貸款人貸款還清前公司信托人稅務(wù)部門員工個人賬戶懸置賬戶提供貸款擔(dān)保稅收優(yōu)惠離退休股份收回回購代價獲得貸款償還本息支付紅利及稅收抵扣收益購買股份可持續(xù)發(fā)展路徑員工持股計劃貸款人貸款還清前公司信托人稅務(wù)部門63可持續(xù)發(fā)展路徑上市公眾化

自2001年以來，中國證監(jiān)會改變了過去證券市場僅為國企改革服務(wù)的做法，私營企業(yè)被批準(zhǔn)公開募集