【M公司的全面薪酬調(diào)查分析報告12000字（論文）】

目錄TOC\o"1-5"\h\u19300一、緒論 -14-M公司的全面薪酬調(diào)查分析報告摘要：改革開放后，各公司的競爭相當激烈，員工薪資水平的浮動,人員的不斷流動性等因素會影響到其薪酬的問題出現(xiàn)，那么如何運用合理的薪酬管理方案去為員工實現(xiàn)更高的發(fā)展空間也是許多公司該深思的問題，隨著工資管理方法的逐漸多樣化，工資激勵變得更加直接。本文以M公司為調(diào)查對象，剛開始先介紹了研究背景、課程的目的、國內(nèi)外研究的現(xiàn)狀等。再介紹了薪酬管理的一些定義和內(nèi)容，然后介紹了M公司的基本情況和員工概況，并通過問卷調(diào)查了解該公司員工薪酬管理現(xiàn)狀，分析M公司員工薪酬管理所出現(xiàn)的問題，最后提出M公司員工薪酬管理的優(yōu)化措施。希望能以此提高M公司的薪酬管理水平和員工的積極主動性，可以使公司更好的成長。關鍵詞：全面薪酬，薪酬體系，薪酬管理一、緒論（一）研究的背景及意義1.研究背景時代不斷前進，在我國進入市場化經(jīng)濟發(fā)展的今天，更多的房地產(chǎn)企業(yè)進入市場并對順祥房地產(chǎn)的發(fā)展造成一定的競爭。在此背景下，M公司員工的工資沒有隨著經(jīng)濟發(fā)展、生活水平的增長發(fā)生變化。資料顯示，M公司的人均年齡為31.22歲，這意味著90后占據(jù)公司員工構成的主要部分，而90后員工對薪酬的訴求有所改變，隨著我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展陷入疲軟狀態(tài)，面對新時代的發(fā)展背景，M公司應當對薪酬管理進行優(yōu)化和改進。相比之下，同行的薪酬更具有競爭力，無疑會降低員工的滿意度，造成員工離職。原因在于公司的人力資源管理未能重視企業(yè)的薪酬機制改革，企業(yè)的薪酬體系不完善且缺少激勵性、薪酬體制不透明且缺少公平性、薪酬制度缺少柔性。本文將對M公司薪酬管理機制存在的問題提出相應的建議和對策。2.研究意義薪酬管理機制的改進和優(yōu)化，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)在要求，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，是企業(yè)提高經(jīng)濟效益，增強核心競爭力的重要途徑，公司隨著業(yè)務的拓展，不同崗位員工的薪酬問題逐漸顯現(xiàn)，通過優(yōu)化薪酬管理機制，可以釋放員工的動能，從而提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟效益，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。（二）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.國外研究現(xiàn)狀根據(jù)前期查閱的大量薪酬管理相關的研究文獻，了解到，國外學者對于此方面的研究主要集中在薪酬制定依據(jù)、薪酬績效考核、薪酬員工的參與和戰(zhàn)略性薪酬管理等方面，其中：Adams（2011）認為，如果員工發(fā)現(xiàn)自己的投入產(chǎn)出比和他人相同時，則認為薪酬公平，從而內(nèi)心平靜，進而提升工作質(zhì)量，如果反之，則會產(chǎn)生不公平的感覺，從而員工會通過減少自己的工作努力程度獲得心理安慰，從而影響工作質(zhì)量。George（2011）認為，企業(yè)內(nèi)部的薪酬戰(zhàn)略需與員工內(nèi)在需求相符合，并隨著員工內(nèi)心需求的調(diào)整而變化，企業(yè)還需把企業(yè)內(nèi)部需求與外部市場競爭相一致，高效執(zhí)行薪酬戰(zhàn)略，穩(wěn)定員工隊伍，這樣才能留住員工。外部競爭環(huán)境決定薪酬水平，內(nèi)部一致性決定薪酬結(jié)構。企業(yè)如果想壯大，就要有一支穩(wěn)定的員工隊伍，把員工需求與薪酬管理制度結(jié)合，并能根據(jù)不斷變化的市場環(huán)境與企業(yè)環(huán)境及時調(diào)整薪酬機制。2.國內(nèi)研究現(xiàn)狀國內(nèi)學者對薪酬管理和房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬管理展開研究，主要圍繞薪酬管理的現(xiàn)狀、存在的問題和改進對策展開研究。楊健(2016)認為傳統(tǒng)的薪酬機制可以被視作一個獨立的系統(tǒng)，而在現(xiàn)代化社會中，傳統(tǒng)的薪酬設計顯然已經(jīng)無法在有效的滿足企業(yè)的管理需求，企業(yè)應該將自身的績效評估的目標轉(zhuǎn)化到員工個人薪酬體制發(fā)展層面上。馬驍(2016)認為二人表示當前國內(nèi)大部分的企業(yè)都無法對薪酬機制合理的管理，其對問題分析相對比較深入，他給出的結(jié)論是：一是，企業(yè)的管理機制的制定與實際落實狀況并非進行有效的銜接；二是，績效管理的實際效果不佳與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和執(zhí)行有很大關聯(lián)。許曉萍（2015）通過長時間的研究分析提出了平衡計分薪酬管理方法，這種方法是基于DEA與BSC相結(jié)合的一種針對于企業(yè)的薪酬體系設計、評估方法相對比較準確科學。3.文獻研究綜述由于薪酬管理需要考慮到滿足員工的需求，因此，學者們大多基于需求層次理論展開研究，國外學者的研究集中在薪酬制定依據(jù)、薪酬績效考核、薪酬員工的參與和戰(zhàn)略性薪酬管理等方面，國內(nèi)學者則聚焦于研究企業(yè)薪酬管理存在的問題和解決的對策。關于房地產(chǎn)企業(yè)薪酬管理研究方面，學者們對房地產(chǎn)企業(yè)在薪酬管理上普遍存在的問題展開研究和探討，但是沒有學者對M公司薪酬管理存在的問題展開深入的研究，同時在新時代發(fā)展的背景下，企業(yè)員工構成呈現(xiàn)年輕化的趨勢，新生代員工對薪酬的訴求發(fā)生了一定的轉(zhuǎn)變，因此，本文以新時代為背景，研究M公司員工薪酬管理方面的問題，并針對問題提出對應的解決措施。（三）研究的內(nèi)容和方法1.研究內(nèi)容本文主要研究M公司員工薪酬管理問題，包括員工的薪酬水平、薪酬結(jié)構、薪酬分配、員工晉升，同時結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標和存在的問題提出薪酬管理的優(yōu)化策略，從而提升員工滿意度和企業(yè)經(jīng)營效率。2.研究方法（1）案例分析法。通過M公司實際案例分析，了解薪酬體系現(xiàn)狀和運用過程中的問題，從而研究，為薪酬體系提供管理依據(jù)；（2）文獻研究法。對相關理論文獻進行查閱，了解薪酬體系的理論，為本文寫作奠定基礎。二、相關概念界定及理論基礎（一）相關概念界定1.全面薪酬及全面薪酬管理全面薪酬，通常而言，是一種公平的交易或者交換關系，員工在所在組織或者企業(yè)付出勞動，為其創(chuàng)造價值，企業(yè)按照承諾給予相應的報償。就目前而言，全面薪酬的表現(xiàn)形式多種多樣，所包含的范圍越來越寬廣，總的來說，企業(yè)向員工支付的全部全面薪酬可以分為經(jīng)濟性和非經(jīng)濟性兩大類。經(jīng)濟性薪酬按字面意思理解，即以貨幣形式發(fā)放的薪資，給員工經(jīng)濟上的勞動補償。經(jīng)濟性薪酬又可以分為直接薪酬和間接薪酬，直接薪酬指員工在公司付出勞動力理應得到的現(xiàn)金報酬，包括基本工資、績效獎金、實物獎品、各種津貼，有的公司還將股權分發(fā)給員工以達到激勵作用，此時股權也包含在直接全面薪酬之內(nèi)。間接薪酬則主要指公司的福利部分，與員工的能力和績效不直接掛鉤。有國家法定福利，公司還可根據(jù)實際情況給予一定的福利補充。包括國家規(guī)定的基本保險、法定節(jié)假日帶薪休假、退休金和公司補充的公共福利。非經(jīng)濟性報酬與經(jīng)濟性報酬相對應，主要指公司除了支付的貨幣性薪酬以外，還給員工帶來的心理上的感受。并不是一種物質(zhì)的交換，而是員工內(nèi)心對公司的滿意度，是公司員工向心力的重要影響因素。從工作內(nèi)容上來說，包括工作的有趣性挑戰(zhàn)性、擔任重要的職位、工作帶來的責任感成就感、升職空間、工作對員工自身成長發(fā)展帶來的機會等。從工作環(huán)境來說，包括公司合理的管理政策、舒適的工作空間、良好的企業(yè)文化、公司在行業(yè)的聲望和名氣、便利的交通、輕松的工作氛圍等。雖然非經(jīng)濟性薪酬對人們選擇公司的影響非常大，但更加注重勞動獲得的經(jīng)濟性薪酬。經(jīng)濟性薪酬在招聘時更多地起到?jīng)Q定性作用，是人們考慮工作與否的第一要素。其中，經(jīng)濟性薪酬中基本工資、績效獎金、員工福利為最重要的三個部分。員工的工作，公司的運營，都離不開合理的全面薪酬管理，全面薪酬管理是一個公司重要基石，是指公司對員工薪資的確定和發(fā)放，與員工付出的勞動力和創(chuàng)造的價值掛鉤，同時還包括對薪資發(fā)放的規(guī)則制定，薪資等級的評判標準制定，以及不斷優(yōu)化調(diào)整的過程，是一個比較寬泛的概念。全面薪酬管理體系優(yōu)化的過程，是一個持續(xù)不斷地過程，隨著企業(yè)的發(fā)展而變化，企業(yè)需要適應市場，全面薪酬體系也需要適應企業(yè)，既要符合發(fā)展的戰(zhàn)略目標，同時也要結(jié)合員工的發(fā)展。2.薪酬的功能（1）有效的薪酬管理有助于吸引和保留優(yōu)秀的員工。企業(yè)支付的薪酬是員工最主要的經(jīng)濟來源，是他們生存的重要保證。（2）有效的薪酬管理有助于實現(xiàn)對員工的激勵。按照心理學的解釋，人們的行為都是在需要的基礎上產(chǎn)生的，對員工進行激勵的支點就是要滿足他們沒有實現(xiàn)的需要。根據(jù)馬斯洛的需求理論，人們存在著五個層次的需求，有效的薪酬管理能夠不同程度地滿足這些需要，從而可以實現(xiàn)對員工的激勵。員工獲得的薪酬是他們生存需要滿足的直接來源；沒有一定的經(jīng)濟收入，員工就不可能有安全感；薪酬水平的高低也是員工績效水平的一個反映，較高的薪酬表明員工具有較好的績效。（3）有效的薪酬管理有助于改善企業(yè)的績效。具有良好的薪酬制度并能夠加以有效的管理和實施，能夠?qū)T工產(chǎn)生較強的激勵作用，提高他們的工作績效，而每個員工個人績效的改善將使企業(yè)整體的績效得到提升。（4）有效的薪酬管理有助于塑造良好的企業(yè)文化。薪酬制度是企業(yè)薪酬的根本大法，是薪酬系統(tǒng)其他組成部分的基礎和根本。薪酬制度制定不科學是薪酬其他“病癥”的根源。若處理不好，最終將使企業(yè)陷入對外不具競爭力和對內(nèi)的體制不公平的境地。因此，良好的企業(yè)文化對于企業(yè)的正常運行具有重要的作用。（二）相關理論基礎1.激勵理論激勵理論是通過個人需要來實現(xiàn)組織目標的過程。研究個體內(nèi)部因素之間的內(nèi)在聯(lián)系，優(yōu)化個體工作效率，包括行為因素、需求因素、動機因素和目標因素。原始激勵理論包括激勵理論體系、期望激勵理論體系和公平激勵理論體系，其中內(nèi)容激勵制度包括馬斯洛需求層次理論和雙因素激勵理論。在這一點上，需求層次理論將人的需要歸納為5種類型，一種是生理需求，另一種是安全需求，第三種是社會需求，第四種是需求量，第五種是自我滿足需求。核心員工也存在這5個需求。有的學者以雙因素理論為視角，對核心員工的激勵內(nèi)容進行探討。積極激勵機制有很多，包括責任激勵模式、激勵模式、晉升激勵模式和職業(yè)發(fā)展激勵模式。此外，我們可以期望核心員工的期望和公平會得到預期和公平。2.全面薪酬理論全面薪酬應該既要滿足企業(yè)的內(nèi)部需求，又要具備一定的競爭力，才能在保障公司發(fā)展前提下吸引更多人才。全面薪酬體系不僅包括員工的基礎工資、績效工資，還包括員工個人發(fā)展，工作參與感和成就感。全面薪酬結(jié)構是指不同級別和崗位需要有全面薪酬的劃分，不能一概而論。管理者要平衡好這些管理內(nèi)容間的關系，并且盡量向所有員工公開使管理透明化。管理好全面薪酬可以增強員工的工作積極性，提高效率，使企業(yè)和員工都共同進步。3.寬帶薪酬理論使員工的工資水平有合理的差距，公司需要為每位員工設定一個適合自己并且合理的工作職位，并對其崗位評價，不一樣的級別與崗位之間的薪酬應該有一定的差別。寬帶薪酬體系的引入，能夠?qū)⒃镜氖畟€薪酬級別縮減到幾個級別，構成一個不一樣的薪酬體系。有利于促進員工良好的工作績效。三、M公司的全面薪酬現(xiàn)狀分析（一）公司發(fā)展概況1.公司簡介M公司成立于2006年，公司始終堅持為普通人提供好產(chǎn)品、好服務，堅持與城市同步發(fā)展、與客戶同步發(fā)展的兩條主線。近年來，公司在鞏固住宅開發(fā)和物業(yè)服務業(yè)務固有優(yōu)勢的基礎上，積極拓展業(yè)務版圖，已進入商業(yè)開發(fā)和運營、租賃住宅、物流倉儲服務、標準辦公與產(chǎn)業(yè)園、酒店與度假、教育、食品等領域，為更好地服務人民美好生活需要、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展奠定了良好基礎。M公司正處于快速成長發(fā)展階段，在當前房地產(chǎn)市場競爭日趨激烈的背景下，必須加強自身建設，創(chuàng)新人才招聘理念與管理理念，采用科學的績效管理方式，構建符合企業(yè)發(fā)展實際的薪酬管理機制，從而調(diào)動員工的工作積極性，提升企業(yè)的人力資源管理效率。2.公司組織架構M公司通過內(nèi)部平衡，在明確分工的前提下，公司下設分為銷售部、客戶服務部、采購供應部、人力資源部、物流部、供應部和財務部七個部門。其中，董事長負責公司的重大決策，總經(jīng)理、副總經(jīng)理和首席財務官在董事長的指導下分別向下屬分配任務，確保公司的有效運作?？偟膩碚f，公司的組織結(jié)構圖如下圖3.1。圖3.SEQ圖\*ARABIC1M公司組織結(jié)構圖3.人力資源狀況M公司現(xiàn)有員工107人，其中管理本部42人，土地開發(fā)公司19人，工程建設公司13人，物業(yè)管理公司15人，房地產(chǎn)開發(fā)公司18人。2.年齡分布情況M公司現(xiàn)有員工年齡分布為：25歲及以下有45人，26-30歲有31人，31-40歲有27人，41-45歲有3人，46-50歲有1人?？梢奙公司員工整體隊伍較為年輕化，年輕化一般意味著該人員隊伍更適應變革、更適應市場變化、更易接受創(chuàng)新，相比其他同類型國企具備年齡上的優(yōu)勢。3.工齡分布情況M公司現(xiàn)有員工工齡分布為：入職1年以內(nèi)的員工有50人，入職1-3年的員工有40人，入職3-5年的員工有4人，入職5-8年的員工有8人（因該公司是由3家國有公司整合而成，故存在部分原來公司員工工齡較長的情況）?？梢?，M公司整體新員工居多，這樣的人員隊伍更具有可塑性、更具有靈活性，在組織變革、流程再造中更容易操作。4.學歷分布情況M公司現(xiàn)有員工學歷分布為：59%為本科學歷，36%為大專學歷，高中及以下占5%，而研究生及以上學歷為0?？梢?，M公司員工整體學歷水平處于中等略偏下的水平，嚴重缺乏高學歷人才。這可從兩個方面理解，一是M公司在選人用人的學歷條件上要求不高，二是M公司因某些原因難以招聘到高學歷人才。（二）薪酬滿意度調(diào)查1.薪酬滿意度的調(diào)查方法 為了了解公司的薪酬體系，需要設計一份調(diào)查問卷。在調(diào)查之前，選取了M公司100名員工作為調(diào)查對象，調(diào)查對象為M公司100名員工，調(diào)查內(nèi)容主要包括員工薪酬結(jié)構的滿意度、水平和公平性。本次調(diào)研以100名員工為調(diào)研對象，實地調(diào)研后收集調(diào)研結(jié)果，回收率達到100%。調(diào)查分析揭示了大多數(shù)員工對當前薪酬體系的滿意度。2.薪酬滿意度的調(diào)查結(jié)果分析根據(jù)M公司公司員工提供的數(shù)據(jù)，公司員工對目前工資的滿意度為員工總體滿意度的3%，占雇員整體滿意率58%，不滿雇員占30%，其他意見占9%。與同一職業(yè)相比，雇員對收入滿意的比例為3%，主要是滿意的雇員為34%，不滿意的雇員為47%，其余雇員的意見是16%。對目前職位滿意的員工比例為24%，基本滿意62%，不滿總?cè)藬?shù)的9%，對其他意見的5%。雇員的薪酬由2%的滿意雇員、75%的基本滿意雇員及23%的不滿意雇員所激勵。發(fā)現(xiàn)M公司員工整體較為滿意薪酬的激勵性，滿意度達到了77%，這表明公司在薪酬激勵性方面的工作較為突出，要繼續(xù)優(yōu)化，使這一優(yōu)勢得到充分發(fā)揮，提高員工滿意度，表現(xiàn)出更多的工作熱情。調(diào)整M公司薪資標準的等級，重點是根據(jù)實際的員工績效評估標準來決定，通常是在員工試用期結(jié)束后。按照職務和職務等級對應的薪酬等級，在評估過程中，工作人員的個人技能和實際工作努力通常是相適應的。如教育水平、工作經(jīng)驗、技能等，從而確定不同雇員的適當薪酬水平。在后期，視乎員工的具體表現(xiàn)、表現(xiàn)、年資的增加等，妥善處理員工薪酬，不考慮出勤、人際關系等因素，合理調(diào)整薪酬標準，增強員工歸屬感，有助于留住核心人才。在對總體滿意度統(tǒng)計后可以發(fā)現(xiàn)，在對員工進行薪酬滿意度調(diào)查的過程中，員工并不滿意薪酬的總體狀況，這表明M公司薪酬水平存在很多問題，需要不斷提高。會出現(xiàn)內(nèi)部人才大批流失的情況。在分析這些數(shù)據(jù)的基礎上，可以增進對公司現(xiàn)存薪酬制度存在問題的了解。四、M公司的全面薪酬存在的問題（一）績效考核不嚴導致員工不滿M公司順應了許多公司的趨勢，但放棄了現(xiàn)有的基于經(jīng)驗和主觀判斷的績效評估方法，開始引入綜合績效評估機制。如前，公司采取崗位評價法，將職位分為6個層次，理論上符合薪酬管理的理論。但從實際調(diào)查來看，大多數(shù)員工對于薪酬管理不太滿意。雖然公司薪酬管理制度中也有績效考核的相關規(guī)定，但相關條款的設計不具有很強的操作性，績效考核基本上都是有管理層拍腦袋確定的。這種基于主觀判斷的結(jié)果，往往帶有很強的主觀色彩，缺少必要的公平性。這對公司的薪酬管理是一種致命的損害。這種績效考核存在的缺陷在公司銷售人員的績效考核中一樣存在。例如，對銷售人員的績效考核過于注重定量指標——銷售額，而缺少一些定性指標。這會導致一些員工只注重銷售額，而忽略銷售費用的支出，甚至會采取一些極端的方法，為公司的客戶留下不好的影響，最終損害公司的長期利益。其次，企業(yè)銷售是一個團隊，績效考核應注重以團隊為考核對象。但公司的績效考核卻注重以個人為考核對象，使得員工產(chǎn)生一種短視行為，只要自己的銷售額能上漲，不惜損害團隊其他成員的利益，導致員工之前欠缺公司的團隊合作。最后，銷售人員的績效考核是以員工的銷售完成額度為基數(shù)，提卻一定的比例作為績效工資。這種方式過于簡單，缺少定量指標考核銷售人員的工作量。雖然用于綜合績效考核，但績效指標的設計并不科學，在績效考核制度實施之前，公司并沒有廣泛宣傳，所以大部分員工根本沒有意識到。一個公司的薪酬評估與員工的收入沒有直接關系，再加上一線主管人員不愿得罪員工，特別是一些老員工而敷衍了事。此外，績效考核結(jié)果沒有反饋部分，員工對自己的績效表現(xiàn)不清楚，無法采取相應的改進措施來獲得更高的獎勵?？傊镜目冃Э己私Y(jié)果很不理想。（二）雙軌薪酬制度導致矛盾突出該公司雖然設置了足以維持薪資分配需求的薪資管理體系。但在管理中走了彎路，那就是把員工看成統(tǒng)一的工作者，在信息統(tǒng)計時沒有注重個體差異性。員工的薪酬水平與自己的技能和工作經(jīng)驗不掛鉤。如果該公司想要在業(yè)務拓展和市場推廣方面有所提升，薪酬激勵改革是必須要實施的一步。（三）薪酬制度僵化難以有效激勵M公司現(xiàn)有的薪酬體系過于注重人員實現(xiàn)公司目標，缺乏職業(yè)發(fā)展渠道等人性化激勵項目，公司大部分的獎金計劃都是外部激勵，提高員工工作效率的真正因素是員工對成功的內(nèi)在渴望，即內(nèi)部激勵。員工確實想要薪酬調(diào)整，但他們更喜歡，可以在工作和自我發(fā)展中有表現(xiàn)感、歸屬感和自信心而得到提升。因此M公司人事部應為知識型員工建立職業(yè)發(fā)展渠道，為他們提供職業(yè)發(fā)展道路，當員工真心喜歡這份工作時，就是認真去做，這就是最有效的激勵。M公司中年度績效考核標準完全來源于，員工年度績效考核和加薪措施中工作計劃的完成率，管理者對員工年度績效考核的結(jié)果起著決定性的作用。從現(xiàn)有的實踐情況來看，M公司規(guī)定人員的年度績效考核是在完成其工作考核指標的基礎上進行的。評估的標準是，低績效的人員如果達不到工作目標，將面臨雙重打擊，失去獎勵和加薪機會。但績效考核不達標是由很多因素造成的，績效考核可以用來衡量員工的業(yè)績，但不是唯一標準，由于M公司知識型員工的業(yè)績考核完全參考工作完成率，而忽略了對員工業(yè)績所作出的努力。由于M公司部門現(xiàn)有績效考核制度的限制，導致部分“臨時”、“低績效”員工流失，特別是新入職一至兩年的員工流失。這種現(xiàn)象對于老員工而言，無形造成了一種的心理壓力，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。（四）工作制度過死導致效率低下波特和勞勒等人通過研究薪酬結(jié)構與人人們心理的關系，發(fā)現(xiàn)員工激勵程度取決于工作的績效效果和目標價值。要想有效地激勵員工，就必須了解員工目標、努力與績效、績效與獎勵、個人滿意度之間的關系。目前，M公司根據(jù)崗位確定薪酬水平，是完全不體現(xiàn)薪酬與工作績效關系的薪酬體系。企業(yè)公司的崗位工資占整個工資比例的75%，可變動的薪酬很少，即使浮動工資變動，也對整體工資的影響較小，甚至可以忽略不計，工資的發(fā)放與基本公司關系較大。員工薪酬滿意度調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，高管薪酬滿意度最高，其次是總經(jīng)理、技術人員和銷售人員，他們是公司的核心員工。只有12.77%的人認為目前的激勵性薪酬管理還好，近50%的員工表示，缺乏薪酬激勵效果。M公司在薪酬管理的過程中，員工的工資已經(jīng)完全反映了員工付出勞動，許多高級經(jīng)理認為，只要支付更高的工資來吸引，為了激勵和留住員工，他們只注重物質(zhì)資本，而忽視了人力資本，沒有實現(xiàn)人力資本本身的價值，在一定程度上比物質(zhì)資本具有更高的附加值。由于薪酬制度沒有大的激勵作用，公司的薪酬管理無法吸引員工的積極性，聘用優(yōu)秀的人才，也留不住現(xiàn)有的優(yōu)秀員工。此外，公司的薪酬還缺乏長效的激勵機制，薪酬體系缺乏彈性，獎勵中的績效部分在獎懲中起不到作用，一些骨干員工過于注重職位升遷，卻忽視了自己能力的提升，但公司晉升機會有限，導致這部分員工大量流失。五、M公司的全面薪酬體系的優(yōu)化對策（一）對于M公司現(xiàn)有的全面薪酬體系進行優(yōu)化的必要性1.吸引更多人才加入企業(yè)在發(fā)展中，離不開人才。市場的競爭歸根到底是人才的競爭。合理的薪酬激勵可以吸納更加優(yōu)秀的人才，反之不合理的薪酬激勵甚至沒有薪酬激勵會導致人才的流失，對企業(yè)的發(fā)展是不利的。薪酬激勵對人才來說是最直接有效的吸引力所在，比心靈雞湯更為管用。當前社會人才更加偏向90后，其思想更加注重現(xiàn)實需求。2.激發(fā)員工工作熱情薪酬激勵作為企業(yè)人力資源管理部門的重要職能和工作過程，通過服務于企業(yè)人力資源管理的總體發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)不同時段的生產(chǎn)經(jīng)營目標，設計制定一套適用的薪酬制度，采用有效的措施，協(xié)調(diào)薪酬不同要素之間的關系，通過薪酬制度的貫徹和落實，對調(diào)整企業(yè)內(nèi)部勞動關系，維系和穩(wěn)定員工隊伍，不斷地提高員工的專業(yè)素質(zhì)，激發(fā)員工的工作主動性、積極性和創(chuàng)造性等發(fā)揮著重要的作用。3.戰(zhàn)略導向企業(yè)想要更好更快速的發(fā)展離不開員工的推動力，也離不開業(yè)績作為發(fā)展的基礎；而優(yōu)秀的薪酬激勵可以幫助企業(yè)實現(xiàn)這一點。俗話說有錢能使鬼推磨，同樣的道理薪酬激勵是企業(yè)加快發(fā)展腳步最直接的方法。當前市場的平均工資大致一致，只有更好的薪酬激勵才會讓員工有更大的動力。（二）全面薪酬體系優(yōu)化的目標及理念1.薪酬體系優(yōu)化的目標

效率目標包括兩個層面，第一個層面站在產(chǎn)出角度來看，薪資能給組織績效帶來最大價值，第二個層面是站在投入角度來看，實現(xiàn)薪資成本控制。薪資效率目標的本質(zhì)是用適當?shù)男劫Y成本給組織帶來最大的價值。2.薪酬體系優(yōu)化的理念年薪制的基本原則是基本工資和績效獎金相結(jié)合?；竟べY保障基本生活，是健康的一個因素。一般來說，獎金也具有醫(yī)療保險的性質(zhì)，但有時更高的獎金會刺激高管的積極性。因此，獎金具有激勵性特征。顯然，目前的股票期權對公司高管來說是一個更關鍵的驅(qū)動力。因此，建立年薪制、股票期權制和激勵性薪資制度在理論上是可行的。我國高管薪資結(jié)構不合理，形式單一；績效考核體系不完善；外部監(jiān)督不足，內(nèi)部控制嚴重。公司績效與高管薪資之間通常存在正相關關系。因此，高管薪資激勵機制的設計能夠適當降低基本工錢在年薪中的比例，從而增加短期績效激勵的金額，進一步優(yōu)化薪資結(jié)構。例如，在設計薪資激勵時，ST公司不能因為事跡不佳和經(jīng)營困難而對高管提出過高的要求。在懲罰時要注意局限，以滿足管理者最基本的生活需求。如果過于嚴格，不僅會對高管的強化起到負面作用，還會使高管感到不平正，導致人才流失。此外，還應完善獨立董事的責任，獨立董事應對交易管理或戰(zhàn)略決策中的重大失誤承擔相應的責任。另外，在評價高管的經(jīng)營事跡時，要從公司的實際情況出發(fā)，不僅要選擇能夠真正反映公司事跡的指標，還要防止高管為了實現(xiàn)自身利益而進行盈余管理。（三）M公司全面薪酬體系優(yōu)化的對策1.分崗位完善薪酬體系薪酬管理是企業(yè)薪酬體系的整體管理，也是其他職能部門為實現(xiàn)企業(yè)目標而參與的職能。是保證我國企業(yè)經(jīng)營正常運轉(zhuǎn)的必要條件。和一個薪酬管理模式對比，多方位的薪資體系為員工提供了更多的激勵。在不相同的薪酬結(jié)構部分，與之不相同的薪酬要素發(fā)揮著異同的作用，調(diào)整薪酬因素結(jié)構有兩種形式；一是在工資水平穩(wěn)定的狀況下，整頓員工固定薪資和浮動薪資的比例；二是以員工工資水平上下變化為契機的狀況下，提高一定幅度的工資。員工進行國內(nèi)企業(yè)內(nèi)部薪酬體系的改進與薪酬結(jié)構的調(diào)整相適應，最后使其要素結(jié)構的調(diào)整適應新模式的需要。建立公平、有效的分配制度是公司人力資源管理的重中之重。堅持以工作實際為原則，打破以往相同區(qū)間的績效工資，建立以崗定薪為主要方式的薪資制度，使其更具人性化，實行這種薪酬制度，其工資也隨著崗位的變化而上下變動。2.優(yōu)化調(diào)整績效工資企業(yè)為了走的更遠，就一定有與之相適應的完整的薪酬體系，這樣不僅能夠體現(xiàn)出國內(nèi)企業(yè)內(nèi)部競爭的良好工作環(huán)境，它還可以激發(fā)員工的潛能，使優(yōu)秀的員工脫穎而出，長期為企業(yè)服務。3.建立彈性福利制度很多公司仍然對福利不重視。民營企業(yè)是最明顯的。他們認為給員工提供最基本的薪資已經(jīng)是仁至義盡。因此，除了支付必要的社保外，其他福利根本沒有。但公司并不知道員工其實想要有更高的薪水之外，還想要一些其他的福利待遇，雖然這些待遇可以增加員工的薪水，但也可以給員工提供更好的服務，使其感受公司的保護與溫暖，在精神上得到一定的滿足，讓其有歸屬感，更好的服務以及福利待遇其實是為了留住人才的必要方法，特別能顯示出公司的人文關懷及格局。與此同時，公司要根據(jù)自身發(fā)展需要制定屬于本司的特色福利，可以讓員工自行選擇適合自身需要的福利內(nèi)容。讓員工得到自己預期的福利，因此讓員工對待工作的態(tài)度有更好的轉(zhuǎn)變，也會使他們?yōu)楣精@取更大的盈利。4.實施中長期激勵在設計員工薪酬之前，企業(yè)需要充分與員工溝通，全面了解員工的需求，在選擇的過程中補償和補償?shù)男问皆O計可以提高員工參與，積極傾聽員工的聲音，不同的員工實施不同的管理風格，它是需要建立一個“以人為本”的管理哲學。由于不同崗位、不同職能的員工的需求不同，M公司因設計不同的薪酬體系，比如對低工資人群，應保證其基本生活，中長期激勵作用十分重要；對高收入人群特別是骨干員工和管理人員，職位晉升、表彰嘉獎、享受內(nèi)部退休等就顯得更為重要。制定薪酬策略后，M公司應公開薪酬結(jié)構、設計原則以及薪酬戰(zhàn)略發(fā)展目標等，讓每個員工都了解薪酬決策程序以判斷其合理性，從而可以提出合理的建議。此外，公司高層應加強與下屬員工的溝通，使員工從心底認同公司的管理規(guī)劃，進一步消除猜疑和誤解，提高員工內(nèi)在能動性。5.提高薪酬管理水平定位系統(tǒng)是一個位置管理系統(tǒng)，包括工作順序，職稱，工作級別和職稱等要素。鑒于公司的工作圖表和業(yè)務目前的變化，有必要優(yōu)化每個崗位系統(tǒng)的職位描述。第一，要精準的區(qū)分銷售或職能等其他的類別。在精準的區(qū)分職業(yè)類別基礎上，要全面的考慮員工基本信息，將員工的工作經(jīng)驗作為重要考核標準，將員工的技能水平作為重要的評定依據(jù)，任何等級都對有其相匹配的詳細介紹，職位介紹中為告訴員工在工作中的主要職責、以及任職資格等。其次，通過多方面考慮，制定員工的薪酬項目。技術人員的工資結(jié)構基本上為：基本工資+上崗工資+全勤獎+區(qū)域補貼+餐費補助+交通補助；銷售人員的工資組成基本為：基本工資+各種績效和獎勵+區(qū)域補貼+餐費補助+交通補助；公司外派員工的工資組成基本為：基本工資+將獎勵和績效+區(qū)域補貼+差旅費+餐費補助+交通補貼補助。總之要對不同的職位工資進行詳細的考核，體系也要不斷地進行改善、靈活處理，既可以滿足不同職位的崗位需要，又可以滿足員工的實際需要。六、結(jié)論目前，在我國迅速發(fā)展的今天，很多的企業(yè)把HR擺在企業(yè)管理的首要位置，建立完善的薪酬管理，從而為企業(yè)創(chuàng)造價值。所以，一種較為完善的薪酬管理對于企業(yè)的發(fā)展起著很重要的推動作用。因為本人能力有限，對其相關理論的研究也因為時間和知識等因素的限制不夠深入透徹，因此在論文整體框架、現(xiàn)狀問題分析和具體解決對策上都還存在許多可不充分的地方，希望導師提出寶貴的修改意見，今后本人一定加強學習，對薪酬管理問題進行更深層面的研討。參考文獻[1]劉舒瀟,張珂,李婷.國有大型能源企業(yè)全面薪酬激勵體系的研究設計與應用[J].商業(yè)2.0(經(jīng)濟管理),2021(18):1.[2]劉舒瀟,李婷.現(xiàn)代企業(yè)全面薪酬機制研究[J].中國新通信,2020,v.22(05):140-141.[3]毛叢友,申林秀.淺析國有企業(yè)全面薪酬管理思路[J].2020.[4]劉舒瀟,李婷.中央企業(yè)全面薪酬激勵工具研究[J].商訊,2020.[5]閻美華,何蓮.淺談全面薪酬對企業(yè)知識型員工的激勵作用[J].商業(yè)故事,2018(1):2.[6]陸美.淺談國有企業(yè)全面薪酬策略[J].現(xiàn)代國企研究,2018(12):2.[7]郝文,鄭智山.全面薪酬管理在企業(yè)中的應用[J].今日財富：中國知識產(chǎn)權,2019(3):1.[8]景穎.員工的隨和性與全面薪酬的關系研究[D].