改革的產(chǎn)物,被改革的對象

改革的產(chǎn)物,被改革的對象原來是改革的產(chǎn)物，后來是持續(xù)改革的推動者，如今卻成為被改革的對象。這就是農(nóng)信社省聯(lián)社，近十年來走過的發(fā)展軌跡。伴隨農(nóng)信社資產(chǎn)2015年底突破25.81萬億元，超過“宇宙第一大行，，一一中國工商銀行（22.2萬億元），以及東部省區(qū)基本完成股份化改革和中西部地區(qū)全面鋪開,2003年以來農(nóng)信社改革的“四自”目標（自主經(jīng)營、自擔(dān)風(fēng)險、自我約束、自負盈虧）基本完成。以此為基礎(chǔ)，省聯(lián)社的去行政化改革，也開始拉開大幕。2016年的中央1號文件，首次在中央文件層面，提出省聯(lián)社的去行政化改革，要求2016年起“開展農(nóng)村信用社省聯(lián)社改革試點，逐步淡出行政管理，強化服務(wù)職能”。2016年兩會通過的《十三五規(guī)劃綱要》中提出，“推進農(nóng)村信用社改革，增強省級聯(lián)社服務(wù)功能?！迸c1號文件形成呼應(yīng)，意味著未來五年，省聯(lián)社去行政化，已成為改革重點。改革的產(chǎn)物省聯(lián)社是2003年深化農(nóng)信社改革的產(chǎn)物。2003年6月27日國務(wù)院頒布的《深化農(nóng)信社改革試點方案的通知》（國發(fā)[2003]15號），揭開了農(nóng)信社的新一輪改革序幕。為了落實“明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系、強化約束機制、增強服務(wù)功能、國家適當(dāng)支持、地方政府負責(zé)”的總體要求，農(nóng)信社管理體制必須做出改革，其中最主要的要求，是將農(nóng)信社的管理權(quán)，由中央層面，下放到地方政府層面。省聯(lián)社逐漸成為落實“地方政府負責(zé)”的最主要載體。按照2003年的改革要求，農(nóng)信社被定位為“自主經(jīng)營、自擔(dān)風(fēng)險、自我約束、自負盈虧”的社區(qū)性地方金融機構(gòu)?！八淖浴痹瓌t,是意圖建立健全信用社激勵和約束機制，切實加強內(nèi)部管理。而省聯(lián)社之所以成為主要載體，與《通知》要求由省級負責(zé)有關(guān)?！锻ㄖ芬?guī)定，按照“國家宏觀調(diào)控、加強監(jiān)管，省級政府依法管理、落實責(zé)任，信用社自我約束、自擔(dān)風(fēng)險”的監(jiān)督管理體制，分別確定有關(guān)方面的監(jiān)督管理責(zé)任。省級人民政府對信用社負有主要管理職責(zé)，銀監(jiān)會負有金融監(jiān)管職責(zé)。并要求2003年底完成各地試點。這樣，省聯(lián)社在試點過程中，逐漸成為地方政府調(diào)整農(nóng)信社管理體制，管理農(nóng)信社風(fēng)險的試點對象，直至唯一選擇。在銀監(jiān)會指導(dǎo)和組織下，全國8個省市率先開展了深化農(nóng)信社改革試點工作。到2010年，北京、上海、重慶和天津4個直轄市分別統(tǒng)一法人，成立了農(nóng)商行。地域面積和人口較小的寧夏，由省聯(lián)社統(tǒng)一轉(zhuǎn)制，成立黃河農(nóng)村商業(yè)銀行。其他25個省區(qū)（西藏?zé)o農(nóng)信機構(gòu)），均采用了省聯(lián)社的管理體制。持續(xù)改革的推動者應(yīng)該說，省聯(lián)社并非農(nóng)信社落實地方管理體制改革的唯一模式。2007年，銀監(jiān)會提出了聯(lián)合銀行、金融服務(wù)公司、金融持股公司、統(tǒng)一法人和完善省聯(lián)社等五種改革模式，國務(wù)院也原則同意。銀監(jiān)會當(dāng)時考慮到中國省情差異巨大，一直強調(diào)多種模式，并提出省聯(lián)社改革不宜采取單一模式。但在實際運行中，除上述統(tǒng)一法人的五個地區(qū)外，省聯(lián)社成為唯一選擇。省聯(lián)社在農(nóng)信社持續(xù)改革進程中，發(fā)揮了重要推動作用。一個突出表現(xiàn)，就是克服了農(nóng)信社下放后面臨的三大矛盾，實現(xiàn)了“小銀行+大平臺”戰(zhàn)略。按照首批省聯(lián)社試點江西省聯(lián)社的時任理事長肖四如總結(jié)，省聯(lián)社逐漸成為省級管理和服務(wù)平臺，克服了“小銀行對接大市場”、“社區(qū)銀行對接開放性客戶”和“獨立自主經(jīng)營對接系統(tǒng)風(fēng)險防范”這三大矛盾。一是小銀行對接大市場的矛盾。與大銀行相比，農(nóng)信社各個縣級法人只是一個小銀行，在經(jīng)營規(guī)模、人才、手段等方面，存在對接大市場的明顯劣勢。要克服這些劣勢，又存在自身成本承擔(dān)能力弱與巨大的外部交易協(xié)調(diào)成本之間的矛盾。如現(xiàn)代銀行需依托強大的數(shù)據(jù)中心作為后臺支撐，但小銀行難有能力獨自承擔(dān)；電子銀行目前成為主要的客服手段，小銀行難以形成有規(guī)模效應(yīng)的電子銀行品牌，難以獨立地具備銀行卡、網(wǎng)銀、手機銀行等業(yè)務(wù)能力和風(fēng)控能力。面對市場變化和客戶需求的日新月異，縣級法人的新產(chǎn)品研發(fā)推廣能力也很有限。難以對接全國統(tǒng)一資金市場、票據(jù)市場，并優(yōu)化自身的金融資源。對外形象宣傳、公共關(guān)系協(xié)調(diào)、權(quán)益維護等方面的巨大成本，單個法人難以承擔(dān)且規(guī)模不經(jīng)濟。省聯(lián)社作為省級服務(wù)平臺，可以用更少的成本、最高的效率，克服單個小法人與大市場對接的難題。二是社區(qū)銀行對接開放性客戶的矛盾。開放的市場經(jīng)濟條件下，客戶不再局限于在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)經(jīng)營，對金融服務(wù)也呈現(xiàn)多元化需求，不僅需要存貸款等傳統(tǒng)金融服務(wù)，更需要結(jié)算、理財、外匯、電子銀行等個性化較強的現(xiàn)代金融服務(wù)。作為社區(qū)性金融機構(gòu)的農(nóng)村信用社，很難通過跨區(qū)設(shè)點等手段適應(yīng)和滿足各類開放性客戶的多元化金融需求，必須要有一個更高層面、更強有力的服務(wù)平臺幫助其以更小的成本克服自身缺陷，提升綜合金融服務(wù)能力。三是獨立自主經(jīng)營對接系統(tǒng)性風(fēng)險防范的矛盾。農(nóng)信社縣級法人,都是小法人和弱法人，數(shù)量眾多卻獨立分散，由于經(jīng)營規(guī)模小、基礎(chǔ)條件差，自身抗風(fēng)險能力非常弱，缺乏行業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險救助機制，極易發(fā)生局部風(fēng)險并引發(fā)系統(tǒng)性風(fēng)險，嚴重影響金融穩(wěn)定。在利率市場化和實行存款保險制度的環(huán)境下，中小銀行面對的競爭壓力普遍較大,且普遍處于不利地位，通過“抱團取暖”提升風(fēng)險控制力和品牌價值的要求十分迫切。省聯(lián)社作為一個省級服務(wù)平臺，形成法人單位之間安全便捷的資金調(diào)劑和風(fēng)險救助、分散機制，可以大大提高抗風(fēng)險能力。省聯(lián)社在實際運行中，的確促成了“小銀行+大平臺”戰(zhàn)略的形成。并創(chuàng)造了如肖四如所言的兩大歷史奇跡：一是在國家有限政策扶持下，靠自身努力，把一個積貧積弱、包袱沉重的金融機構(gòu)發(fā)展成為充滿競爭活力、最具成長性的現(xiàn)代銀行，實現(xiàn)了從計劃經(jīng)濟時期的大集體企業(yè)到市場經(jīng)濟下混合所有制企業(yè)的逐步轉(zhuǎn)型；二是在堅持服務(wù)“三農(nóng)”等弱勢群體的同時，實現(xiàn)了自身持續(xù)快速發(fā)展，走出一條有效破解“三農(nóng)”難題、獨具特色的農(nóng)村金融發(fā)展之路。被改革的對象但是，省聯(lián)社在農(nóng)信社管理體制形成過程中，一直面臨著“一身三任”和“雙向委托代理”的尷尬。所謂“一身三任”，就是省聯(lián)社身兼服務(wù)平臺、管理者和經(jīng)營主體的“三重身份”。改革過程中，省聯(lián)社最初是一個代表省政府的管理者；后來又在大平臺建設(shè)中，與縣級行社一起擔(dān)當(dāng)著經(jīng)營主體的角色；在服務(wù)股東和新的政策要求中，又要扮演服務(wù)平臺的角色。三重身份，帶來角色和職能的眾多沖突。尤其是在和縣級法人單位的關(guān)系處理上，出現(xiàn)委托代理關(guān)系錯位的矛盾。所謂“雙向委托代理”，是指省聯(lián)社一方面接受自上而下的行政委托，成為省級政府的代理人，管理全省農(nóng)信社，另一方面又接受自下而上的公司委托，作為縣級行社的代理人，維護和服務(wù)作為股東的縣級行社。在行政委托代理關(guān)系中，由于代表的是省政府，在中國特色的官本位制下，省聯(lián)社逐漸掌握了農(nóng)信社的高管任免、崗位招聘、財務(wù)管理、業(yè)務(wù)指導(dǎo)、戰(zhàn)略制定、薪酬激勵、貸款規(guī)模、額度控制、統(tǒng)一研發(fā)、改制安排等各項權(quán)力，但一旦出了問題，損失卻由縣級法人單位承擔(dān)。出現(xiàn)了權(quán)責(zé)利不對等，使得省聯(lián)社就是一個“批官帽、批經(jīng)費、批項目、批貸款”的衙門機構(gòu)。有評論說，“如果不打破省聯(lián)社組建省級農(nóng)商行的幻想，改革就難以推進?！边@種濃厚的行政管理色彩,與縣級行社與省聯(lián)社在公司委托代理關(guān)系中謀求市場獨立地位的訴求，和行使股東權(quán)益的主張，形成了巨大張力。在政策高層，也逐漸擔(dān)心如同當(dāng)初裁撤鄉(xiāng)鎮(zhèn)級農(nóng)信社法人一般，縣級行社法人地位也岌岌可危，被定位為“支農(nóng)主力軍”的農(nóng)信社，決策權(quán)限不斷上收，離農(nóng)越來越遠。就近些年的趨勢看，縣級行社法人地位逐漸虛化，在5個省市完全實現(xiàn)統(tǒng)一法人后，其他省區(qū)也在躍躍欲試。通過對河北部分縣級行社做過的調(diào)查，一個普遍的反映是“與其弱法人，不如不法人”，面對著四個“婆婆”（省聯(lián)社、銀監(jiān)局、央行、地方政府），各縣級行社雖是一級法人，但要像媳婦一般，不斷看各個“婆婆”的臉色，應(yīng)對各種各樣的要求。在這種情況下，農(nóng)信社內(nèi)部要求按省統(tǒng)一法人的聲音，逐漸占據(jù)主導(dǎo)地位。作為具體業(yè)務(wù)監(jiān)管部門的銀監(jiān)會，卻不能接受這種聲音的引導(dǎo)。在銀監(jiān)會看來，省聯(lián)社改革的方向是企業(yè)化。具體而言，省聯(lián)社應(yīng)在IT系統(tǒng)建設(shè)、產(chǎn)品研發(fā)、清算結(jié)算、員工培訓(xùn)、政策咨詢等方面為轄內(nèi)農(nóng)合機構(gòu)提供中后臺服務(wù)。近期在對農(nóng)信社省聯(lián)社的培訓(xùn)過程中，做過縣級行社高管如何看待省聯(lián)社的調(diào)查。圖1和圖2,分別顯示了甘肅和貴州兩省農(nóng)信社縣級行社，在經(jīng)營過程中，至少受“四個婆婆”的影響。其中，甘肅農(nóng)信社高管認為省聯(lián)社是排在第一位的最多。貴州的則將人民銀行排在第一位，但若將前三位位次加權(quán)，銀監(jiān)會（局）居第一位，省聯(lián)社排在第二位，其次是人民銀行和地方政府。對于省聯(lián)社如何改革，大部分受訪的高管認為，省聯(lián)社的管理角色、經(jīng)營角色應(yīng)該去行政化，服務(wù)平臺職能應(yīng)當(dāng)保留。在管理職能上，需要把農(nóng)信社真正當(dāng)做商業(yè)機構(gòu)來看待，弱化甚至剝離黨政工作、人事管理、提拔晉升等官辦色彩。在經(jīng)營職能上，應(yīng)當(dāng)去除任務(wù)分配、商品/服務(wù)供應(yīng)商的選擇、貸款規(guī)模管控等命令經(jīng)濟成分。而在服務(wù)職能上，應(yīng)當(dāng)繼續(xù)完善強化平臺服務(wù)、科技服務(wù)、人才培養(yǎng)、培訓(xùn)教育、信息基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)服務(wù)等多項功能。改到深處是產(chǎn)權(quán)農(nóng)信社改革過程中，長期爭議不斷的問題是，是否堅持走“合作制”的道路。在人民銀行主導(dǎo)農(nóng)信社改革的時期，幾乎一直沒有放棄過合作制。在1954年、1962年、1979年、1996年等多次由央行推動的農(nóng)信社改革，要求農(nóng)信社走的都是集體經(jīng)濟組織或合作制道路。2003-2010年作為央行和銀監(jiān)會推動農(nóng)信社改革的過渡期，要求農(nóng)信社辦成社區(qū)性地方金融機構(gòu)。但2010年以來銀監(jiān)會主導(dǎo)的改革，就只有股份制一條道路了。2010年10月，銀監(jiān)會經(jīng)國務(wù)院同意下發(fā)《關(guān)于加快推進農(nóng)村合作金融機構(gòu)股權(quán)改造的指導(dǎo)意見》，提出全面取消資格股，用五年左右時間將農(nóng)村合作金融機構(gòu)總體改制為產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰、股權(quán)結(jié)構(gòu)合理、公司治理完善的股份制金融企業(yè)。由表1可見，近些年我們進入快速的改制進程，農(nóng)信聯(lián)社數(shù)量飛速減少，農(nóng)合行數(shù)量2010年達到頂峰后，也快速減少，而農(nóng)商行數(shù)量逐年快速增加。截至2015年末，全國已組建農(nóng)村商業(yè)銀行859家。即使如此，現(xiàn)有完成改制的農(nóng)商行依然只占全國農(nóng)信法人機構(gòu)的38.5%o改制的任務(wù)仍很沉重，而且留下來的，多是難啃的硬骨頭。目前看，安徽、湖北、江蘇、山東、河南等，都已相繼完成改制，或制定了具體的改制時間表。據(jù)了解，西部很多地區(qū)，在未來兩到三年內(nèi)，也會全面完成改制。當(dāng)縣聯(lián)社改制布局已定時，省聯(lián)社的去行政化改革，成為關(guān)注焦點。但去行政化說來容易，做來卻難。一位