物流市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)教學(xué)課件 學(xué)習(xí)情境五曠健玲

物流市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)物流商學(xué)院湖南現(xiàn)代物流職業(yè)技術(shù)學(xué)院曠健玲教授高級(jí)營(yíng)銷(xiāo)師、高級(jí)物流師、物流師考評(píng)員、中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)E-mail:

624964604@學(xué)習(xí)情境5 物流產(chǎn)品銷(xiāo)售學(xué)習(xí)目標(biāo)

學(xué)習(xí)任務(wù)學(xué)習(xí)任務(wù)實(shí)施范例完成本學(xué)習(xí)任務(wù)應(yīng)掌握的知識(shí)點(diǎn)

本學(xué)習(xí)情境小結(jié)學(xué)習(xí)目標(biāo)

專(zhuān)業(yè)能力目標(biāo)：掌握物流營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建、物流服務(wù)質(zhì)量管理、物流客戶(hù)關(guān)系管理的相關(guān)內(nèi)容。

方法能力目標(biāo)：能準(zhǔn)確構(gòu)建物流營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)、制定物流服務(wù)質(zhì)量管理實(shí)施方案、制定物流客戶(hù)關(guān)系管理策略。

社會(huì)能力目標(biāo)：培養(yǎng)學(xué)生的交流、表達(dá)能力，學(xué)生的團(tuán)隊(duì)精神及協(xié)作溝通能力，學(xué)生認(rèn)真的學(xué)習(xí)態(tài)度，學(xué)生良好的職業(yè)道德和敬業(yè)精神。學(xué)習(xí)任務(wù)學(xué)習(xí)任務(wù)5.1：構(gòu)建物流營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)要 求：

1．在構(gòu)建物流營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)前必須對(duì)物流市場(chǎng)和物流企業(yè)組織結(jié)構(gòu)情況進(jìn)行充分的調(diào)查和分析2．能準(zhǔn)確構(gòu)建物流營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)

3．能將構(gòu)建物流營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)作品制作成PPT，并進(jìn)行演示學(xué)習(xí)任務(wù)學(xué)習(xí)任務(wù)5.2：制定物流企業(yè)客戶(hù)關(guān)系管理策略要 求：

1．在制定物流客戶(hù)關(guān)系管理策略前必須對(duì)物流市場(chǎng)的需求情況進(jìn)行充分的調(diào)查和分析2．能準(zhǔn)確制定物流客戶(hù)關(guān)系管理策略

3．能將制定物流客戶(hù)關(guān)系管理策略作品制作成PPT，并進(jìn)行PPT演示學(xué)習(xí)任務(wù)實(shí)施范例5.1學(xué)習(xí)任務(wù)5.1 調(diào)整物流營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)任務(wù)描述

K公司是一家大型國(guó)有貨運(yùn)代理公司的分公司，其母公司是由國(guó)家外經(jīng)貿(mào)部、中國(guó)民航總局、海關(guān)總署批準(zhǔn)的大型國(guó)際貨運(yùn)代理公司。K公司于2001年在蘇州成立，目前K公司的業(yè)務(wù)方向可分為5大版塊：內(nèi)陸卡車(chē)運(yùn)輸及報(bào)關(guān)業(yè)務(wù)，空海運(yùn)代訂艙業(yè)務(wù)，門(mén)到門(mén)業(yè)務(wù)，倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)（如報(bào)檢、保稅等）。

K公司現(xiàn)有員工38人，分為8個(gè)部門(mén)，分別為財(cái)務(wù)部、進(jìn)口客服部、出口客服部，綜合業(yè)務(wù)部、操作一部、操作二部、市場(chǎng)部、綜合事務(wù)部。進(jìn)出口客服部是針對(duì)業(yè)務(wù)類(lèi)型設(shè)立的部門(mén)，主要負(fù)責(zé)客戶(hù)服務(wù)和業(yè)務(wù)安排；操作一部和操作二部是根據(jù)業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)分布區(qū)域劃分的兩個(gè)部門(mén)，主要負(fù)責(zé)報(bào)關(guān)報(bào)檢、實(shí)物放行等通關(guān)事宜；綜合業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)進(jìn)口和出口以外的公司相關(guān)業(yè)務(wù)，如倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)、保稅物流業(yè)務(wù)等；綜合事務(wù)部負(fù)責(zé)行政人事等相關(guān)工作；市場(chǎng)部負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)開(kāi)拓。K公司的組織結(jié)構(gòu)如圖5-1所示。

從圖5-1可以看出，K公司的組織結(jié)構(gòu)流程過(guò)于簡(jiǎn)單，其特點(diǎn)是決策權(quán)比較集中，職能部門(mén)獨(dú)立，這種組織結(jié)構(gòu)存在以下幾個(gè)方面的問(wèn)題?？偨?jīng)理財(cái)務(wù)部綜進(jìn)出合口口事客客務(wù)服服部部部綜合業(yè)務(wù)部操作一部市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部操作二部圖5-1

K公司的組織結(jié)構(gòu)

（1）部門(mén)分割影響服務(wù)質(zhì)量和協(xié)調(diào)一致性。目前，K公司下設(shè)的進(jìn)出口客服部分別對(duì)應(yīng)客戶(hù)的進(jìn)口業(yè)務(wù)需求和出口業(yè)務(wù)需求。同一客戶(hù)可能涉及進(jìn)出口以外的業(yè)務(wù)需求，對(duì)同一客戶(hù)而言可能因?yàn)椴煌瑯I(yè)務(wù)需求而需要同K公司多個(gè)服務(wù)窗口聯(lián)系業(yè)務(wù)，如此很難保證服務(wù)質(zhì)量的一致性及關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)性。（2）過(guò)于集權(quán)，不能發(fā)揮組織成員的積極性，無(wú)法創(chuàng)造性地為客戶(hù)提供服務(wù)。從K公司的組織結(jié)構(gòu)看，權(quán)利過(guò)于集中，公司下設(shè)所有部門(mén)統(tǒng)一歸總經(jīng)理管轄。但是個(gè)人精力畢竟是有限的，很難能使下設(shè)部門(mén)更多地發(fā)揮能動(dòng)性，從而創(chuàng)造性地為客戶(hù)提供服務(wù)，提高客戶(hù)的滿意度。

（3）缺乏關(guān)鍵客戶(hù)管理團(tuán)隊(duì)，不利于客戶(hù)價(jià)值提升目前，K公司的同一個(gè)客戶(hù)需要與不同部門(mén)的服務(wù)人員針對(duì)不同的業(yè)務(wù)進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，沒(méi)有專(zhuān)職的客戶(hù)跟蹤服務(wù)人員，對(duì)于客戶(hù)的需求不能及時(shí)掌握，客戶(hù)對(duì)服務(wù)的感知信息也沒(méi)有得到有效的收集整理，連客戶(hù)的投訴都不能全部及時(shí)解決，更談不上持續(xù)改善作業(yè)流程以實(shí)現(xiàn)客戶(hù)保持。不同客戶(hù)的差別化服務(wù)理念更無(wú)法體現(xiàn)。這樣的組織結(jié)構(gòu)很難使客戶(hù)滿意度提高，不利于客戶(hù)保持。另外，K公司進(jìn)出口客服部及綜合業(yè)務(wù)部基本上都是一人多職，職能交叉，溝通渠道混亂，整體服務(wù)效果較差，而且人員的調(diào)動(dòng)或離職會(huì)對(duì)公司業(yè)務(wù)順利進(jìn)行產(chǎn)生不利影響。

（4）銷(xiāo)售功能薄弱，銷(xiāo)售模式的個(gè)體性過(guò)強(qiáng)。目前，K公司通過(guò)其市場(chǎng)部發(fā)展的銷(xiāo)售客戶(hù)只占公司客戶(hù)的7%，可見(jiàn)銷(xiāo)售功能極其薄弱，公司的發(fā)展過(guò)度依賴(lài)同行貨運(yùn)代理委托業(yè)務(wù)、個(gè)人資源業(yè)務(wù)及總公司委托業(yè)務(wù)。而且K公司市場(chǎng)部的銷(xiāo)售形式單一，不能形成一套有序的銷(xiāo)售策略，容易忽視客戶(hù)的差異化需求，銷(xiāo)售模式個(gè)體性很強(qiáng)，這對(duì)于爭(zhēng)取業(yè)務(wù)多樣化的客戶(hù)將會(huì)是一大障礙。由上可知，只有對(duì)K公司目前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，才能更好地進(jìn)行物流產(chǎn)品銷(xiāo)售。假設(shè)你是K公司的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員，請(qǐng)你為該公司調(diào)整物流營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)。任務(wù)實(shí)施調(diào)整K公司的物流營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)1．K公司物流營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整思路通過(guò)分析，建議K公司從以下幾個(gè)方面進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。對(duì)客服部門(mén)進(jìn)行重新設(shè)置，改變?cè)M(jìn)出口客服部門(mén)一人多職、職能交叉的現(xiàn)象。將進(jìn)出口客服部及綜合業(yè)務(wù)部合并成客戶(hù)服務(wù)部，下設(shè)同行客戶(hù)組、貨主客戶(hù)組、臨時(shí)客戶(hù)組和關(guān)鍵客戶(hù)組，并增設(shè)文件組。針對(duì)不同的客戶(hù)類(lèi)別提供不同的服務(wù)，以保證服務(wù)的專(zhuān)業(yè)化，同時(shí)便于與客戶(hù)溝通交流。文件組由專(zhuān)人管理客戶(hù)信息資料，制定服務(wù)流程，并建立客戶(hù)資料數(shù)據(jù)庫(kù)，便于K公司其他各部門(mén)共享客戶(hù)資料。對(duì)市場(chǎng)部進(jìn)行重新設(shè)置，改變個(gè)體化銷(xiāo)售模式。對(duì)市場(chǎng)部進(jìn)行分組管理，分為銷(xiāo)售組、市場(chǎng)拓展組和綜合測(cè)評(píng)組，旨在實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)部在K公司戰(zhàn)略方針的指導(dǎo)下進(jìn)行業(yè)務(wù)開(kāi)拓。市場(chǎng)拓展組主要負(fù)責(zé)了解行業(yè)動(dòng)態(tài)，規(guī)劃銷(xiāo)售策略、管理運(yùn)價(jià)等工作；綜合測(cè)評(píng)組主要是結(jié)合公司客戶(hù)細(xì)分與定位及公司目前階段的戰(zhàn)略方針對(duì)銷(xiāo)售客戶(hù)進(jìn)行評(píng)定，以確定銷(xiāo)售策略；銷(xiāo)售組主要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)承攬。（3）增設(shè)副總經(jīng)理職位?？偨?jīng)理主要負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略決策，負(fù)責(zé)企業(yè)發(fā)展定位、市場(chǎng)開(kāi)拓和關(guān)鍵大客戶(hù)高層次運(yùn)籌管理。綜合事務(wù)部及財(cái)務(wù)部劃歸總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)業(yè)務(wù)層面的工作由副總經(jīng)理負(fù)責(zé)，既可以分擔(dān)總經(jīng)理的工作又可以避免過(guò)度集權(quán)造成的創(chuàng)造性不足。2．調(diào)整后的K公司的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后的K公司的組織結(jié)構(gòu)如圖5-2所示。

調(diào)整后的K公司的組織結(jié)構(gòu)客戶(hù)管理職能突顯。針對(duì)客戶(hù)分類(lèi)對(duì)客戶(hù)服務(wù)職能進(jìn)行了劃分，尤其是針對(duì)關(guān)鍵客戶(hù)設(shè)立了專(zhuān)門(mén)客戶(hù)服務(wù)組，體現(xiàn)了對(duì)關(guān)鍵客戶(hù)服務(wù)的側(cè)重。另外，強(qiáng)化了企業(yè)內(nèi)部信息共享功能，對(duì)于持續(xù)提高客戶(hù)價(jià)值有很大幫助。

組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，每個(gè)機(jī)構(gòu)原有的職能中都加入了管理理念，使各項(xiàng)工作能夠更加專(zhuān)業(yè)化。學(xué)習(xí)任務(wù)實(shí)施范例5.2學(xué)習(xí)任務(wù)5.2 制定物流企業(yè)關(guān)鍵客戶(hù)關(guān)系管理策略任務(wù)描述背景資料（承學(xué)習(xí)任務(wù)5.1）1．K公司客戶(hù)關(guān)系管理現(xiàn)狀K公司目前的客戶(hù)從來(lái)源上可以分為同行客戶(hù)、總公司客戶(hù)、個(gè)人資源客戶(hù)、銷(xiāo)售客戶(hù)和老客戶(hù)介紹的客戶(hù)。由于各方業(yè)務(wù)特點(diǎn)及其他歷史原因，現(xiàn)有客戶(hù)質(zhì)量參差不齊，于是K公司根據(jù)目前客戶(hù)群現(xiàn)狀、客戶(hù)與K公司合作項(xiàng)目的利潤(rùn)率及現(xiàn)有業(yè)務(wù)量將客戶(hù)分為A、B、C、D四類(lèi)，并采取不同的管理策略。

（1）A類(lèi)客戶(hù)。A類(lèi)客戶(hù)是目前公司的核心客戶(hù)，其業(yè)務(wù)量和利潤(rùn)在公司整體業(yè)務(wù)中的比重很大，目前K公司的A類(lèi)客戶(hù)主要以泛亞班拿（

Panalpina）和哈金森（Hutchinson）為主，其中泛亞班拿是目前總公司的戰(zhàn)略合作伙伴之一，K公司主要承擔(dān)其蘇州段的內(nèi)陸報(bào)關(guān)與運(yùn)輸項(xiàng)目。由于A類(lèi)客戶(hù)對(duì)公司發(fā)展的巨大貢獻(xiàn)，K公司的主要資源和精力均集中在A類(lèi)客戶(hù)上，最大限度滿足客戶(hù)需求。

（2）B類(lèi)客戶(hù)。B類(lèi)客戶(hù)是公司的潛力客戶(hù)，雖然目前業(yè)務(wù)量有限，但單票貢獻(xiàn)的利潤(rùn)率較高，仍具有進(jìn)一步合作和發(fā)展的潛力，公司對(duì)該類(lèi)客戶(hù)主要采取悉心維護(hù)策略，以待時(shí)機(jī)進(jìn)一步拓展，這類(lèi)客戶(hù)和業(yè)務(wù)類(lèi)型主要有翔運(yùn)和馬爾的代訂艙等。C類(lèi)客戶(hù)。C類(lèi)客戶(hù)雖然利潤(rùn)率不高，但其業(yè)務(wù)量比較大，對(duì)保證公司的基礎(chǔ)貨源起到積極作用，目前主要對(duì)該類(lèi)客戶(hù)采取一般的維護(hù)策略，這類(lèi)客戶(hù)和業(yè)務(wù)類(lèi)型主要有新寧倉(cāng)儲(chǔ)及其附屬業(yè)務(wù)等。D類(lèi)客戶(hù)。D類(lèi)客戶(hù)利潤(rùn)率低，業(yè)務(wù)量也有限，公司對(duì)其投入資源有限，有些屬于與大客戶(hù)有關(guān)聯(lián)的附屬業(yè)務(wù)。K公司目前代理的貨源仍以同行業(yè)公司委托的貨物居多，雙方的報(bào)價(jià)一般比較透明，利潤(rùn)率相對(duì)較低，而當(dāng)前K公司的A類(lèi)客戶(hù)中事實(shí)上有些是總公司的主要合作對(duì)象，K公司在與其開(kāi)展的業(yè)務(wù)中不占主導(dǎo)地位，往往顯得較為被動(dòng)。2．K公司關(guān)鍵客戶(hù)管理現(xiàn)狀在對(duì)K公司領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行訪談的過(guò)程中獲悉，K公司對(duì)其關(guān)鍵客戶(hù)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要有貨運(yùn)代理業(yè)務(wù)量、利潤(rùn)貢獻(xiàn)額及支付費(fèi)用的信用度。這是一種處于粗獷式摸索階段的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)合K公司實(shí)踐操作中的標(biāo)準(zhǔn)及目前K公司的客戶(hù)群結(jié)構(gòu)，K公司目前鎖定的關(guān)鍵客戶(hù)主要有以下幾類(lèi)。同行貨運(yùn)代理中業(yè)務(wù)委托量排名靠前的幾家大型的全球代理公司，這幾家大型的全球代理公司的業(yè)務(wù)委托量幾乎占K公司目前業(yè)務(wù)總量的40%，如果從利潤(rùn)貢獻(xiàn)額的角度來(lái)看，這幾家大型的全球代理公司也會(huì)因?yàn)闃I(yè)務(wù)委托量巨大而理所當(dāng)然地成為K公司的關(guān)鍵客戶(hù)?？偣究蛻?hù)?？偣疚胁僮鞯臉I(yè)務(wù)量目前也是K公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中的一個(gè)重要組成部分，因此如果將總公司作為客戶(hù)看待，那么總公司也是K公司的關(guān)鍵客戶(hù)之一。個(gè)人客戶(hù)。K公司目前的個(gè)人客戶(hù)業(yè)務(wù)量占到其業(yè)務(wù)總量的15%，而且這部分客戶(hù)大多數(shù)為直接貨主，單筆業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率也相對(duì)較高。因此，個(gè)別業(yè)務(wù)委托量較大的客戶(hù)也是K公司鎖定的關(guān)鍵客戶(hù)。支付信用度高的客戶(hù)。符合上述條件且支付費(fèi)用信用度高的客戶(hù)也是K公司關(guān)鍵且優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)。K公司針對(duì)關(guān)鍵客戶(hù)的管理策略主要有：最大程度地滿足這部分客戶(hù)的業(yè)務(wù)需求，保證服務(wù)質(zhì)量；加大人力、財(cái)力、物力的投入；強(qiáng)化交流，開(kāi)展經(jīng)常性的聯(lián)誼活動(dòng)等。3．K公司關(guān)鍵客戶(hù)管理現(xiàn)狀中的弊端K公司目前關(guān)鍵客戶(hù)管理策略的優(yōu)點(diǎn)是實(shí)用性強(qiáng)、操作簡(jiǎn)便。對(duì)于成立時(shí)間不長(zhǎng)，管理經(jīng)驗(yàn)匱乏，客戶(hù)結(jié)構(gòu)單一的公司來(lái)說(shuō)也有一定的價(jià)值。但這種關(guān)鍵客戶(hù)管理策略的缺點(diǎn)也是十分明顯的，主要有以下幾個(gè)方面。違反全面性原則?，F(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是全方位的，對(duì)于關(guān)鍵客戶(hù)的評(píng)價(jià)也應(yīng)該是全方位的，關(guān)鍵客戶(hù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立也應(yīng)該是全方位的，目前K公司基于粗獷式的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行客戶(hù)分類(lèi)顯然違反了全面性原則。這樣的分類(lèi)方式在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)就很難運(yùn)用了，既不能甄別出關(guān)鍵客戶(hù)，也不能識(shí)別關(guān)鍵客戶(hù)的關(guān)鍵價(jià)值。違反實(shí)用性原則。對(duì)客戶(hù)進(jìn)行評(píng)價(jià)、分類(lèi)的目的是進(jìn)一步挖掘客戶(hù)的價(jià)值或保持現(xiàn)有高價(jià)值，但K公司目前的分類(lèi)只是基于客戶(hù)當(dāng)前的重要性，并不能給K公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展帶來(lái)指導(dǎo)。

（3）違反科學(xué)性原則。K公司通過(guò)其設(shè)立的粗獷式標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行客戶(hù)評(píng)價(jià)并篩選關(guān)鍵客戶(hù)缺乏科學(xué)性。標(biāo)準(zhǔn)不全面就是不科學(xué)的，比如，K公司認(rèn)為利潤(rùn)貢獻(xiàn)額是關(guān)鍵客戶(hù)篩選的重要標(biāo)準(zhǔn)，但K公司忽略了對(duì)其資源投入的考量。如果資源投入過(guò)大且利潤(rùn)額不足以補(bǔ)償，那么這樣的客戶(hù)也不應(yīng)該成為關(guān)鍵客戶(hù)。再如，K公司認(rèn)為業(yè)務(wù)委托量是關(guān)鍵客戶(hù)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，但這個(gè)指標(biāo)應(yīng)該結(jié)合單筆業(yè)務(wù)利潤(rùn)率和公司的整體商業(yè)策略進(jìn)行定性。

（4）違反了發(fā)展性原則。客戶(hù)價(jià)值評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立應(yīng)該在一定時(shí)間內(nèi)具有穩(wěn)定性，但也應(yīng)該體現(xiàn)其發(fā)展性。隨著時(shí)間的推移，企業(yè)和客戶(hù)的情況都會(huì)不斷地發(fā)生變化，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立也應(yīng)該具有發(fā)展性。比如，目前K公司的一個(gè)客戶(hù)因?yàn)闃I(yè)務(wù)委托量巨大而成為關(guān)鍵客戶(hù)，符合K公司當(dāng)前客戶(hù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立，但該客戶(hù)單筆業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率很低，且該公司為同行客戶(hù)，在合作方式上并沒(méi)有大的突破可能。K公司在目前階段將其作為基礎(chǔ)配載貨源而納入關(guān)鍵客戶(hù)管理范疇是無(wú)可厚非的，但如果隨著時(shí)間的推移，K公司不再需要這部分貨源作為基礎(chǔ)配載貨源，那么該客戶(hù)就不應(yīng)該繼續(xù)成為關(guān)鍵客戶(hù)。

假設(shè)你是K公司的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員，請(qǐng)你針對(duì)以上情況為該公司制定物流關(guān)鍵客戶(hù)關(guān)系管理策略。任務(wù)實(shí)施制定物流企業(yè)關(guān)鍵客戶(hù)關(guān)系管理策略1．大型國(guó)際貨運(yùn)代理公司作為關(guān)鍵客戶(hù)的管理策略大型國(guó)際貨運(yùn)代理公司作為關(guān)鍵客戶(hù)時(shí)需要對(duì)其做進(jìn)一步客戶(hù)價(jià)值評(píng)價(jià)，要從具體指標(biāo)細(xì)分其價(jià)值，盡管被篩選出的關(guān)鍵客戶(hù)在價(jià)值評(píng)價(jià)指標(biāo)體系中一定能體現(xiàn)出很高的價(jià)值評(píng)分，但對(duì)于K公司依然有不同的戰(zhàn)略選擇。其一，將一體化作為戰(zhàn)略目標(biāo)；其二，一定范圍內(nèi)限制同該公司的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模，或者盡量調(diào)整業(yè)務(wù)合作模式；其三，雖然在客戶(hù)價(jià)值評(píng)價(jià)指標(biāo)體系中未能達(dá)到關(guān)鍵客戶(hù)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，但在一定階段內(nèi)可以作為K公司的關(guān)鍵客戶(hù)，享受關(guān)鍵客戶(hù)的差異化服務(wù)。對(duì)于第一種戰(zhàn)略選擇，K公司尤其需要關(guān)注的是客戶(hù)的忠誠(chéng)度、客戶(hù)能力價(jià)值及占用K公司的資源成本。如果忠誠(chéng)度和客戶(hù)能力價(jià)值都很高且占用K公司的資源成本在一定范圍內(nèi)的，那么就應(yīng)該大力開(kāi)展與該客戶(hù)的業(yè)務(wù)合作關(guān)系，努力推進(jìn)合作模式，向伙伴式及戰(zhàn)略聯(lián)盟式合作階段發(fā)展，即以一體化為該關(guān)鍵客戶(hù)管理的終極目標(biāo)。原因是目前K公司需要擴(kuò)展企業(yè)規(guī)模，實(shí)行規(guī)模化經(jīng)營(yíng)，戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展策略是必經(jīng)之路，綁定上述大型國(guó)際貨運(yùn)代理公司，展開(kāi)聯(lián)盟體競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于強(qiáng)占市場(chǎng)份額有很大幫助。另外，K公司的海外網(wǎng)點(diǎn)不齊，借助國(guó)際貨運(yùn)代理公司的海外網(wǎng)點(diǎn)建立全球營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)也是K公司的戰(zhàn)略選擇。對(duì)于第二種戰(zhàn)略選擇，如果該國(guó)際貨運(yùn)代理公司的忠誠(chéng)度不高且能力有限，并占用公司大量的資源成本，那么就應(yīng)該在一定范圍內(nèi)限制同該公司的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模，或者盡量調(diào)整業(yè)務(wù)合作模式，以實(shí)現(xiàn)K公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)。原因在于這樣的國(guó)際貨運(yùn)代理公司雖然在客戶(hù)價(jià)值評(píng)價(jià)指標(biāo)體系中能夠成為K公司的高價(jià)值客戶(hù)，但缺乏忠誠(chéng)度，不能為K公司在全球營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面給予強(qiáng)有力的支持。相反由于其業(yè)務(wù)委托的牽制，從某種程度上甚至限制了K公司的戰(zhàn)略發(fā)展。另外，如果該公司沒(méi)有表現(xiàn)出很高的能力價(jià)值，不能在管理經(jīng)驗(yàn)、推薦價(jià)值方面給K公司強(qiáng)有力的支持，那么其作為關(guān)鍵客戶(hù)的含金量會(huì)大打折扣。對(duì)于第三種戰(zhàn)略選擇，主要基于K公司的階段性戰(zhàn)略需要。比如，某大型國(guó)際貨運(yùn)代理公司在一定時(shí)間內(nèi)業(yè)務(wù)委托量比較大，頻次也比較高，但利潤(rùn)貢獻(xiàn)率及利潤(rùn)率都使該客戶(hù)沒(méi)有達(dá)到關(guān)鍵客戶(hù)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，但該公司委托的業(yè)務(wù)正是K

公司某戰(zhàn)略項(xiàng)目的基礎(chǔ)配載貨源，該業(yè)務(wù)能夠?yàn)镵公司某業(yè)務(wù)開(kāi)拓打基礎(chǔ)，這樣的客戶(hù)理所當(dāng)然應(yīng)該享受關(guān)鍵客戶(hù)的待遇。大型國(guó)際貨運(yùn)代理公司被篩選出來(lái)成為關(guān)鍵客戶(hù)，那么該公司同K公司的合作應(yīng)該已經(jīng)進(jìn)入穩(wěn)定期，或者說(shuō)超越了大客戶(hù)開(kāi)發(fā)的中期階段合作水平。對(duì)K公司提供的產(chǎn)品也有一定程度的依賴(lài)。這時(shí)K公司應(yīng)該嘗試建立共享機(jī)制，讓客戶(hù)參與生產(chǎn)，在協(xié)同創(chuàng)新和共同進(jìn)步中感受到與K公司已成為有機(jī)結(jié)合體，在情感上產(chǎn)生共鳴。針對(duì)以上戰(zhàn)略選擇，K公司應(yīng)該有以下幾項(xiàng)具體的一體化管理策略。第一，以客戶(hù)為中心，努力提高客戶(hù)的滿意度及忠誠(chéng)度，降低實(shí)現(xiàn)一體化的成本，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶(hù)的快速響應(yīng)等，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第二，強(qiáng)化多層次合作，信息共享，優(yōu)化K公司具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)，利用核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)作為實(shí)現(xiàn)一體化的資本。

第三，在追求一體化的進(jìn)程中加強(qiáng)同關(guān)鍵客戶(hù)的平臺(tái)交流，使合作業(yè)務(wù)的流程逐步實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、集成化，以及信息技術(shù)的集成運(yùn)用。

第四，時(shí)刻關(guān)注一體化后聯(lián)盟體的管理，使聯(lián)盟體的整體效率和價(jià)值創(chuàng)新能力協(xié)同提升，如果聯(lián)盟體出現(xiàn)無(wú)法扭轉(zhuǎn)的困局，應(yīng)果斷放棄聯(lián)盟。2．直接貨主作為關(guān)鍵客戶(hù)的管理策略

直接貨主作為K公司關(guān)鍵客戶(hù)的原因暫且不討論，但對(duì)K公司具有長(zhǎng)遠(yuǎn)客戶(hù)價(jià)值是其根本特征。直接貨主作為關(guān)鍵客戶(hù)理論上可以發(fā)生在關(guān)鍵客戶(hù)開(kāi)發(fā)的任何階段，但一般來(lái)說(shuō)能成為真正意義上的關(guān)鍵客戶(hù)還會(huì)發(fā)生在關(guān)鍵客戶(hù)開(kāi)發(fā)的中期階段、伙伴式階段及協(xié)作階段。因此，需要結(jié)合客戶(hù)生命周期理論對(duì)直接貨主類(lèi)的關(guān)鍵客戶(hù)進(jìn)行管理，準(zhǔn)確把握客戶(hù)所處的生命周期階段，在不同階段采取不同的關(guān)鍵客戶(hù)管理策略。

在關(guān)鍵客戶(hù)開(kāi)發(fā)的孕育階段和初期階段，從關(guān)鍵客戶(hù)管理策略來(lái)說(shuō)，主要是關(guān)注策略和需求管理策略。在該階段要緊密關(guān)注客戶(hù)的動(dòng)態(tài)，盡量收集和客戶(hù)有關(guān)的信息，如客戶(hù)的心理要素、個(gè)人要素、社會(huì)要素、需求特點(diǎn)等，隨時(shí)準(zhǔn)備滿足客戶(hù)的需求，并對(duì)客戶(hù)的需求進(jìn)行細(xì)分，以了解客戶(hù)真正的需求，使客戶(hù)關(guān)系成功跨越考察期和形成期。

在關(guān)鍵客戶(hù)開(kāi)發(fā)的中期階段和伙伴式階段應(yīng)該加大投入、重點(diǎn)關(guān)注，實(shí)施關(guān)鍵客戶(hù)的全方位管理，在該階段，客戶(hù)受競(jìng)爭(zhēng)者引誘的可能性依然比較大，

必須實(shí)行超期望的管理策略以實(shí)現(xiàn)客戶(hù)的持續(xù)滿意，達(dá)到關(guān)鍵客戶(hù)管理的期望效果，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)客戶(hù)忠誠(chéng)和客戶(hù)保持。在該階段K公司應(yīng)該為鎖定的關(guān)鍵客戶(hù)提供增值服務(wù)，盡量滿足其個(gè)性化需求，并展開(kāi)與客戶(hù)之間的互動(dòng)，增加情感交流。對(duì)處于該客戶(hù)生命周期的關(guān)鍵客戶(hù)管理，K公司需要特別重視以下幾項(xiàng)工作。

（1）對(duì)客戶(hù)關(guān)系發(fā)展方向進(jìn)行明確的目標(biāo)化，用具體的目標(biāo)和目的描述遠(yuǎn)景目標(biāo)，使公司內(nèi)部員工清楚該客戶(hù)的定位，便于統(tǒng)一思想。（2）明確向客戶(hù)提供哪些產(chǎn)品或服務(wù)，制定如何進(jìn)一步挖掘客戶(hù)潛力的策略，并明確實(shí)施策略所采取的行動(dòng)步驟。

（3）組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，即對(duì)應(yīng)關(guān)鍵客戶(hù)開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目小組，使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)采取一致行動(dòng)。（4）確保管理策略實(shí)施行動(dòng)有合適的人在合適的時(shí)間采取。

（5）調(diào)動(dòng)資源，使計(jì)劃中可投入的資源能高效地用于滿足客戶(hù)的需求。實(shí)現(xiàn)客戶(hù)需求的超期望管理。

在關(guān)鍵客戶(hù)開(kāi)發(fā)的協(xié)作階段應(yīng)該采取一體化的管理策略。在這個(gè)階段，K公司可以利用和客戶(hù)的深入合作關(guān)系、高度信任關(guān)系及客戶(hù)的強(qiáng)烈依賴(lài)關(guān)系推進(jìn)一體化進(jìn)程，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)關(guān)系的終極狀態(tài)。完成本學(xué)習(xí)任務(wù)應(yīng)掌握的知識(shí)點(diǎn)5.1

構(gòu)建物流營(yíng)銷(xiāo)組織5.2

物流服務(wù)質(zhì)量管理5.3

物流客戶(hù)關(guān)系管理5.1

構(gòu)建物流營(yíng)銷(xiāo)組織5.1.1

物流營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)5.1.2

物流企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)組織的基本模式5.1.1

物流營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)1．物流營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)的含義2．物流營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要依據(jù)3．物流營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則4．影響物流營(yíng)銷(xiāo)組織模式的基本因素5．物流營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的演變過(guò)程6．物流營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)在企業(yè)中的地位和作用1．物流營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)的含義

物流營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)是物流企業(yè)為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在營(yíng)銷(xiāo)工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中正式確定的使?fàn)I銷(xiāo)工作得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。物流營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)是物流企業(yè)在職（職務(wù)范圍）、責(zé)（責(zé)任）、權(quán)（權(quán)利）方面的動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)體系，其本質(zhì)是為實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的能支持和促進(jìn)員工有效地完成企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)任務(wù)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案和一種分工協(xié)作體系。2．物流營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要依據(jù)（1）專(zhuān)職化程度。（2）集權(quán)與分權(quán)。（3）管理跨度與管理層次。3．物流營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則①有利于物流企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；②有利于各職能部門(mén)溝通協(xié)凋；③有利于對(duì)物流市場(chǎng)信息迅速做出反應(yīng)；④有利于調(diào)動(dòng)各級(jí)物流營(yíng)銷(xiāo)人員的工作積極性。4．影響物流營(yíng)銷(xiāo)組織模式的基本因素①企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；②物流企業(yè)類(lèi)型；③物流企業(yè)規(guī)模；④物流市場(chǎng)因素；⑤技術(shù)手段；⑥物流產(chǎn)品因素；⑦物流市場(chǎng)環(huán)境5．物流營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的演變過(guò)程

簡(jiǎn)單的物流營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)→帶有物流營(yíng)銷(xiāo)職能的銷(xiāo)售部門(mén)→單獨(dú)的物流營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)→現(xiàn)代物流營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)→現(xiàn)代物流營(yíng)銷(xiāo)公司。5.1.2

物流企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)組織的基本模式1．區(qū)域型組織模式2．產(chǎn)品型組織模式3．顧客型組織模式4．職能型組織模式5．圍繞大客戶(hù)規(guī)劃的組織模式6．營(yíng)銷(xiāo)組織模式的綜合與集中5.2

物流服務(wù)質(zhì)量管理5.2.1

物流服務(wù)質(zhì)量5.2.2

物流服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)5.2.3

物流服務(wù)質(zhì)量的改進(jìn)方法5.2.1

物流服務(wù)質(zhì)量1．物流服務(wù)質(zhì)量的定義2．物流客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量形成模式3．物流服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)4．物流服務(wù)質(zhì)量管理的特點(diǎn)1．物流服務(wù)質(zhì)量的定義

物流服務(wù)質(zhì)量是指物流服務(wù)固有的特性滿足物流客戶(hù)和其他相關(guān)要求的能力的集合。其一般包括運(yùn)輸服務(wù)質(zhì)量、配送服務(wù)質(zhì)量、保管服務(wù)質(zhì)量以及庫(kù)存服務(wù)質(zhì)量等。對(duì)物流服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行管理，是物流客戶(hù)關(guān)系管理的基礎(chǔ)。2．物流客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量形成模式

（1）物流客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量的形成主要源于3個(gè)方面：設(shè)計(jì)來(lái)源、供給來(lái)源和關(guān)系來(lái)源。

（2）物流客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量一般包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：物流技術(shù)質(zhì)量和物流功能質(zhì)量。

（3）客戶(hù)感知的物流服務(wù)質(zhì)量還要受到企業(yè)形象、質(zhì)量體驗(yàn)和質(zhì)量預(yù)期等3方面的綜合作用。3．物流服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)（1）人員溝通質(zhì)量。（2）訂單釋放數(shù)量。（3）信息質(zhì)量。（4）訂購(gòu)過(guò)程。（5）貨品精確率。（6）貨品完好程度。（7）貨品質(zhì)量。（8）誤差處理。（9）時(shí)間性。4．物流服務(wù)質(zhì)量管理的特點(diǎn)（1）全員參與。（2）全程控制。（3）全面管理。5.2.2

物流服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)1．物流服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的作用2．物流服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的類(lèi)型3．物流服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立時(shí)應(yīng)考慮的基本因素4．物流服務(wù)中的質(zhì)量指標(biāo)5．物流服務(wù)質(zhì)量水平的確定步驟1．物流服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的作用

服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)在外包協(xié)議中可作為服務(wù)方的服務(wù)提供考核標(biāo)準(zhǔn)；參與確定服務(wù)的價(jià)格2．物流服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的類(lèi)型（1）有用型。（2）業(yè)務(wù)改進(jìn)型。（3）價(jià)值增值型。3．物流服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立時(shí)應(yīng)考慮的基本因素（1）要考核的服務(wù)質(zhì)量?jī)?nèi)容。（2）各服務(wù)質(zhì)量具體的考核內(nèi)容。4．物流服務(wù)中的質(zhì)量指標(biāo)

評(píng)估物流服務(wù)的質(zhì)量，需要定義一組具體的質(zhì)量指標(biāo)。傳統(tǒng)物流服務(wù)評(píng)估指標(biāo)的定義采用了3種方式：一是時(shí)間方式（如訂貨到交貨的時(shí)間）；一是百分比方式（如可靠性和完全性）；三個(gè)是時(shí)間加數(shù)量方式（如生產(chǎn)率）。5．物流服務(wù)質(zhì)量水平的確定步驟（1）知道有哪些服務(wù)項(xiàng)目。

（2）通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查、專(zhuān)訪和座談，收集有關(guān)物流服務(wù)的信息。（3）根據(jù)物流用戶(hù)的不同需求，歸納成為不同的類(lèi)型。（4）分析物流產(chǎn)品服務(wù)的滿意程度。（5）分析與相互競(jìng)爭(zhēng)的其他公司相比本公司的情況如何。（6）按物流用戶(hù)的類(lèi)型確定物流服務(wù)形式。

（7）建立物流服務(wù)運(yùn)行機(jī)制，即為實(shí)現(xiàn)上述整套物流服務(wù)項(xiàng)目的機(jī)制。（8）對(duì)物流服務(wù)運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行追蹤調(diào)查。5.2.3

物流服務(wù)質(zhì)量的改進(jìn)方法

物流服務(wù)質(zhì)量表現(xiàn)為產(chǎn)生、形成和實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。這種過(guò)程是按照一定的邏輯順序進(jìn)行的一系列活動(dòng)構(gòu)成的，因此，物流服務(wù)質(zhì)量的改進(jìn)是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程。一般采用“PDCAR”模式（見(jiàn)圖5-9）來(lái)闡述物流企業(yè)服務(wù)質(zhì)量的改進(jìn)?！癙DCAR”模式運(yùn)用“PDCAR”管理循環(huán)，即計(jì)劃、實(shí)施、檢驗(yàn)、吸取教訓(xùn)后再次行動(dòng)、備案供以后借鑒，推動(dòng)整個(gè)質(zhì)量工作系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)。5.3

物流客戶(hù)關(guān)系管理5.3.1

物流企業(yè)的客戶(hù)5.3.2

物流客戶(hù)服務(wù)的要素5.3.3

物流客戶(hù)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)5.3.4

物流客戶(hù)關(guān)系管理的含義5.3.5

物流客戶(hù)關(guān)系管理的基本內(nèi)容5.3.6

物流客戶(hù)關(guān)系管理的實(shí)施程序5.3.1

物流企業(yè)的客戶(hù)

物流企業(yè)的客戶(hù)與一般的服務(wù)行業(yè)不同，物流行業(yè)服務(wù)的客戶(hù)不僅包括最終消費(fèi)者，而且還包括各種企業(yè)，既有生產(chǎn)領(lǐng)域的企業(yè)，也有流通領(lǐng)域的企業(yè)。5.3.2

物流客戶(hù)服務(wù)的要素1．交易前要素2．交易中要素3．交易后要素5.3.3

物流客戶(hù)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)

物流客戶(hù)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)可以形象地用7R原則來(lái)描述，即在合適的時(shí)間（Right

time）、合適的場(chǎng)合（Right

place），以合適的價(jià)格（Right

price），通過(guò)合適的渠道（Right

channel

or

way），為合適的客戶(hù)（Rightcustomer）提供合適的物流產(chǎn)品（Right

product

orservi