業(yè)績考核體系指導(dǎo)手冊(ppt 152)

業(yè)績考核體系指導(dǎo)手冊2002-03-15目錄KPI與業(yè)績合同設(shè)定業(yè)績審核和跟蹤與業(yè)績掛鉤的激勵x獎金發(fā)放的關(guān)鍵決策2人力資源管理機制目的：建立員工既有危機感和競爭意識，又不斷催生新人的高效率的人力資源管理機制，樹立“以人為本”的管理思想，重視人力資源的管理和開發(fā)，真正做到“人盡其才，才盡其用”，促進企業(yè)更好地發(fā)展吸引人使用人激勵人教育人企業(yè)發(fā)展基于此高效率運作模式基礎(chǔ)上建立的蘇州分公司人力資源管理機制工作分析與崗位設(shè)計招聘甄選與錄用上崗員工發(fā)展與培訓(xùn)崗位評估與業(yè)績考核員工激勵與人才儲備企業(yè)文化企業(yè)文化3人力資源管理程序目的制定支持經(jīng)營計劃所需的機構(gòu)和人力資源需求，確保關(guān)鍵崗位有合適的人選，發(fā)掘并培養(yǎng)優(yōu)秀的后備人才原則將人力資源管理當(dāng)成公司及業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略重點之一總經(jīng)理及業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人把培養(yǎng)后備人才當(dāng)作個人使命，并在人事考核和人才培養(yǎng)上投入相當(dāng)多的時間戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃內(nèi)部有量化的人力資源要求明確的業(yè)績期望指標(biāo)和以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的激勵機制考核財務(wù)業(yè)績和個人成就/素質(zhì)系統(tǒng)化的“主要經(jīng)理+優(yōu)秀后備人才”考核體系積極地從外部招聘以拓寬及加強公司內(nèi)部的技能主要內(nèi)容1.明確實施經(jīng)營計劃所需的組織結(jié)構(gòu)及關(guān)鍵崗位2.招聘、填補、充實關(guān)鍵崗位合適人選3.制定并更新“主要經(jīng)理+優(yōu)秀后備人才”的檔案及培訓(xùn)計劃4.考核并區(qū)分“主要經(jīng)理+優(yōu)秀后備人才”的業(yè)績潛力5.各級部門的管理能力考核/評估6.實施相應(yīng)的獎勵、升遷或淘汰措施業(yè)績考核激勵獎懲人員發(fā)展崗位設(shè)計人員招聘和任命員工價值定位4業(yè)績考核體系設(shè)計的目標(biāo)和原則以價值為驅(qū)動業(yè)績透明性審核強度高流程系統(tǒng)化創(chuàng)造足夠激勵建立價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化通過業(yè)績管理程序，聯(lián)結(jié)股東回報與公司經(jīng)營業(yè)績與公司全體員工溝通業(yè)績目標(biāo)和實際業(yè)績坦率的、公平的、跨越組織等級的業(yè)績審核和溝通一年中多次業(yè)績審核，并富有挑戰(zhàn)性系統(tǒng)的、有層次的計劃和審核流程和會議與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營/預(yù)算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連客觀地評估業(yè)績對業(yè)績高低進行有效效果管理，使業(yè)績與薪酬等激勵機制緊密相連建立有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理5業(yè)績管理是一整套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃每年或必要時經(jīng)營計劃年度或每季度業(yè)績管理程序每季度公司戰(zhàn)略經(jīng)營資本計劃資本預(yù)算流程業(yè)務(wù)系統(tǒng)制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定預(yù)算完成公司經(jīng)營預(yù)算簽訂業(yè)績合同并根據(jù)目標(biāo)評估業(yè)績6業(yè)績管理的目標(biāo)和設(shè)計原則應(yīng)體現(xiàn)以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理模式描述建立價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念通過業(yè)績管理程序，聯(lián)結(jié)股東回報與公司經(jīng)營業(yè)績清晰的業(yè)績指標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)坦率的、公平的業(yè)績審核及反饋系統(tǒng)的計劃，審核流程和會議安排與其它管理程序緊密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、預(yù)算計劃及人力資源管理等清晰地將業(yè)績表現(xiàn)與激勵機制薪酬相結(jié)合保證個人業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確的后果為優(yōu)秀人才提供市場薪酬水平設(shè)計原則以價值為驅(qū)動業(yè)績透明性系統(tǒng)化/機構(gòu)化以業(yè)績和激勵為導(dǎo)向

資料來源:麥肯錫分析目標(biāo)：在全組織內(nèi)建立有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理7關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是...關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能...對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營運作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面定義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是用來衡量管理崗位工作業(yè)績表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是業(yè)績合同的重要組成部分8可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達？指標(biāo)是否具有標(biāo)準(zhǔn)可衡量？定義和計算方法是否明確、統(tǒng)一？量化的易于衡量明確定義并易理解對價值的驅(qū)動力相關(guān)性有重點的且經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計算公正、公平整體性平衡取舍支持各個職能說明問題關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否經(jīng)過平衡，避免了過多地強調(diào)了業(yè)績的單個方面？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否會誤導(dǎo)經(jīng)理人員追求短期成果，而非對成長的投資？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場份額與利潤)？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否與各個職能和業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)一致？指標(biāo)測量的是短期價值創(chuàng)造還是長期價值創(chuàng)造并與經(jīng)濟價值的創(chuàng)造相連？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價值驅(qū)動因素？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否鼓勵了所期望的行為？所負(fù)責(zé)的具體單位或個人的努力是否會影響關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了職位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的業(yè)績？業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？好的KPI應(yīng)有以下幾個特點9精心設(shè)計并建立客戶數(shù)據(jù)庫最大限度地留住客戶達到最高的客戶滿意程度穩(wěn)定目前的經(jīng)營狀況提高客戶質(zhì)量能力提高獲利能力不斷提高服務(wù)能力建立核心能力后臺運作風(fēng)險管理管理多種渠道組合保持服務(wù)水平，穩(wěn)住目前已有的客戶留住頂尖人才，使?fàn)I業(yè)部保持穩(wěn)定積極爭取新客戶樹立新品牌提高各營業(yè)部的利潤率嚴(yán)格控制運營成本不斷改進各營業(yè)部的服務(wù)工作提供增值服務(wù)，滿足客戶需求建立網(wǎng)上交易能力，抓住機遇為各個分行建立并管理最有效、最高效的銷售渠道組合在大陸各地及香港建立一體化后臺建立系統(tǒng)化的風(fēng)險管理結(jié)構(gòu)與流程最高管理層和經(jīng)紀(jì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之間的討論議程戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和營業(yè)部經(jīng)理之間的討論議程短期成效核心技能長遠(yuǎn)成效從組織及其下屬單位的業(yè)績樹形圖中挑選管理的重點領(lǐng)域關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)應(yīng)該以明確的管理重點作為基礎(chǔ)某投資銀行經(jīng)紀(jì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元舉例10關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能驅(qū)動業(yè)績的改善以及未來的價值創(chuàng)造銷售收入市場份額單元成本報廢率人工生產(chǎn)率長期價值創(chuàng)造流程管理投資者觀念管理公司管理近期業(yè)績改善增長管理業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用損益(P&L)投資資本回報率(ROIC)經(jīng)濟利潤(EP)資本充足度清償能力凈現(xiàn)值(NPV)貼現(xiàn)現(xiàn)金流(DCF)股價加權(quán)平均資本(WACC)專注于關(guān)鍵價值驅(qū)動因素運用于公司的各個層次，用來設(shè)定目標(biāo)和衡量業(yè)績衡量業(yè)務(wù)單元和公司的近期業(yè)績匯總?cè)粘I(yè)績評價并比較增長和投資戰(zhàn)略進行長期利弊的權(quán)衡評估公司的總體質(zhì)量反映了對高層管理層的信心度11關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)類別界定考核目標(biāo)類別細(xì)分舉例效益類體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接財務(wù)指標(biāo)全面衡量創(chuàng)造股東價值的能力資產(chǎn)盈利效率現(xiàn)金獲利能力投資資本回報率自由現(xiàn)金流利潤總額/稅息前利潤營運類實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結(jié)果與控制變量利用最有效的營運杠桿衡量和確保戰(zhàn)略及財務(wù)目標(biāo)完成能力成本控制收入管理資產(chǎn)投資管理進度管理科研管理部門管理費用市場份額實際資本支出與市場預(yù)算差異產(chǎn)量計劃完成率科技進步貢獻率組織類實現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo)衡量推動企業(yè)價值觀建立與人員組織競爭力的能力崗位設(shè)置與聘用考核培訓(xùn)與培養(yǎng)薪酬福利員工總數(shù)培訓(xùn)覆蓋率員工滿意度12(+)(+)正面影響組織類員工滿意度結(jié)果導(dǎo)向營運類客戶滿意程度行政費用控制效益類凈值回報率總資本周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)過程導(dǎo)向(+)(+)(+)三類指標(biāo)間明確的關(guān)聯(lián)關(guān)系關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的平衡13關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）是通過發(fā)現(xiàn)業(yè)績根本驅(qū)動因素而設(shè)定的找到業(yè)績最根本的驅(qū)動因素舉例定價分銷成本資產(chǎn)找到業(yè)績最根本的驅(qū)動因素將各種指標(biāo)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)用于衡量財務(wù)、運營等各方面業(yè)績找到業(yè)績最根本的驅(qū)動因素為管理層最關(guān)心的數(shù)據(jù)反應(yīng)業(yè)績變化的驅(qū)動因素協(xié)助找出變革行動ROIC投資資本回報率稅息前收入投資資本收入成本固定資產(chǎn)運營成本舉例14用價值樹的方式分解各個業(yè)務(wù)的價值體系價值樹影響方面以地產(chǎn)業(yè)務(wù)為例原則在各價值驅(qū)動因素中選擇最關(guān)鍵的幾個作為考核指標(biāo)考核指標(biāo)以5-10個為佳，太少會出現(xiàn)考核片面，太多會使被考核者無重點性明確被考核的對象物業(yè)管理建造成本項目數(shù)量營銷銷售費用行政費用折舊庫存應(yīng)付款維修費服務(wù)費銷售面積價格投資資本回報率利潤投資資本產(chǎn)品成本營運資金固定資產(chǎn)÷––+租賃收入管理費用+x+++x+++營業(yè)收入銷售收入費用15績效管理可分為三大部分協(xié)商簽定業(yè)績合同量化目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃制定業(yè)績合同樣板選擇考核指標(biāo)設(shè)定權(quán)重交流結(jié)果/過程糾偏分析及統(tǒng)計結(jié)合定期收集數(shù)據(jù)確定崗位的提升及免職確定獎金、確定工資提高幅度年終業(yè)績考核1.2.3.3.與業(yè)績掛鉤的激勵2.業(yè)績審核和跟蹤1.業(yè)績合同制定16業(yè)績合同是層層管控的有力工具舉例總部職能部門經(jīng)理模塊職能部門經(jīng)理*主管業(yè)務(wù)副總及模塊總經(jīng)理董事長模塊副總經(jīng)理（主管業(yè)務(wù)單元）部門經(jīng)理業(yè)務(wù)員業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同合同簽訂提供建議不作17業(yè)績合同是公司對各級實施管控的有力工具業(yè)績合同的定義業(yè)務(wù)部門同董事會/總經(jīng)理之間的一個內(nèi)部合同確定業(yè)務(wù)部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以及主要成果范圍根據(jù)公司整體規(guī)劃與其個人/部門過去的業(yè)績情況確定每個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)通過合同形式，責(zé)成業(yè)務(wù)部門對確定的指標(biāo)目標(biāo)全權(quán)負(fù)責(zé)業(yè)績合同的價值在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化高層管理集中精力解決戰(zhàn)略議題和業(yè)績管理，而不是制定經(jīng)營決策保證在全公司制定明確的目標(biāo)根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)定可行的挑戰(zhàn)性目標(biāo)18合同具有兩個作用：激勵集體業(yè)績和明確個人責(zé)任激勵集體業(yè)績明確個人的責(zé)任明確公司中每個部門如何創(chuàng)造價值實現(xiàn)公司內(nèi)部資源的合理分配，將資源集中從事最具有潛力的業(yè)務(wù)提高公司內(nèi)部管理透明度，對業(yè)績進行監(jiān)督和及時反饋制定明確的目標(biāo)和評估方法，并根據(jù)考核結(jié)果決定各部門領(lǐng)導(dǎo)對公司的貢獻將個人對業(yè)績負(fù)責(zé)的作法制度化建立有效的激勵機制，促使管理者改變行為，使他們的利益與股東利益相一致19業(yè)績合同有三個基本組成部分：KPI指標(biāo)、權(quán)重與目標(biāo)業(yè)績類KPI（舉例）投資資本回報率稅息前利潤自由現(xiàn)金流成本支出（固定及變動）市場份額營運資本周轉(zhuǎn)經(jīng)理層滿意程序員工滿意度權(quán)重目標(biāo)（量化或質(zhì)化）50%20%10%12%10億元12億元3億元30%20天質(zhì)化目標(biāo)業(yè)績合同要對比實際完成業(yè)績與預(yù)算目標(biāo)，并依各考核項目的重要性以不同權(quán)重加權(quán)平均來計算綜合業(yè)績分?jǐn)?shù)KPI指標(biāo)指標(biāo)重要性預(yù)算目標(biāo)舉例20營運類指標(biāo)可分為四大類，全面衡量公司創(chuàng)造價值的能力職責(zé)具體目標(biāo)業(yè)績驅(qū)動因素分解關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（舉例）股東利益最大化投資資本回報率利潤投資資本銷售收入成本固定資產(chǎn)營運資本-+/銷售量銷售成本投資額營運資本運轉(zhuǎn)周期舉例21關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選擇原則選擇原則業(yè)績考核中常用的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)效益類指標(biāo)以投資資本回報率、自由現(xiàn)金流和利潤總額為核心，但根據(jù)職位影響力及業(yè)務(wù)性質(zhì)作出選擇營運類指標(biāo)根據(jù)各業(yè)務(wù)單元的核心任務(wù)而定與發(fā)展戰(zhàn)略相一致突出戰(zhàn)略的核心驅(qū)動因素由投資資本回報率樹推演而出，分為銷售收入類、成本費用類和投資控制類（固定資產(chǎn)、營運資本）各類指標(biāo)都必須有明確的計算方法和數(shù)據(jù)來源盡可能使用財務(wù)報表中已存在項目來設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)受約人對業(yè)績指標(biāo)具有較大影響力效益類投資資本回報率（ROIC）是最重要的效益類指標(biāo)因為它能綜合反映營運效益及投資效益息稅前利潤（EBIY），利潤凈額與自由現(xiàn)金流（FCF）都是需向資本市場披露的重要財務(wù)數(shù)據(jù)，但與ROIC相比，片面性較大，所以權(quán)重相對要低營運類根據(jù)公司當(dāng)年戰(zhàn)略側(cè)重點選擇指標(biāo)與權(quán)重，指標(biāo)可分幾大類銷售收入激策指標(biāo)成本費用控制指標(biāo)固定資產(chǎn)支出控制指標(biāo)營運資本控制指標(biāo)員工滿意度能體現(xiàn)基層對公司策略、文化和機制的認(rèn)同常由360°民意測驗而定22選擇業(yè)績指標(biāo)必須配合到業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素確定業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元/戰(zhàn)略單元的關(guān)鍵成功因素根據(jù)關(guān)鍵成功因素的重要性對其進行排序設(shè)定目標(biāo)使關(guān)鍵成功因素與業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功指標(biāo)相匹配確定每個關(guān)鍵成功因素對應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確保完整性避免重復(fù)確保適用性從上至下保持一致控制與衡量一致從上至下可獲得數(shù)據(jù)舉例業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素成為市場規(guī)模的領(lǐng)導(dǎo)者成本低成本營運者提供優(yōu)質(zhì)一流服務(wù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)每個業(yè)務(wù)單元均形成一定的市場份額/銷售額銷售額增長率市場份額成本占收入的比例客戶對服務(wù)的滿意度指數(shù)反應(yīng)時間客戶投訴次數(shù)23關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)只衡量經(jīng)營成果中的可影響部分經(jīng)營成果經(jīng)營決策及其執(zhí)行市場條件政府監(jiān)管自然資源條件銷售策略成本策略投資與資產(chǎn)管理策略市場規(guī)模勞動力市場價格價格管制關(guān)稅天然氣候土地資源關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的衡量領(lǐng)域24有效的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)定的三個基本原則原則解釋重要性指標(biāo)應(yīng)是所衡量的業(yè)績的重要驅(qū)動因素，并與有關(guān)單位的使命/活動的戰(zhàn)略方向是一致的可衡量性/可定量分析性指標(biāo)應(yīng)可以被及時準(zhǔn)確客觀的衡量可控制性被衡量者應(yīng)有能力在合理時間范圍內(nèi)影響指標(biāo)，并導(dǎo)致業(yè)績的改進關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)必須滿足以上所有的原則才能有效地驅(qū)動業(yè)績的改善25對職能部門的指標(biāo)設(shè)定可以通過定性評分表的形式加以量化指標(biāo)對定性指標(biāo)的考核120超過期望100達到期望70需要改進40需要重大改進舉例1.主導(dǎo)業(yè)績考核流程的建立與推廣提前、高質(zhì)量地全面推廣，運作非常順利完全按時地進行全面推廣，沒有嚴(yán)重問題基本按計劃進行全面推廣，但有較少的問題無法按計劃全面推廣流程，有較多問題無法解決2.預(yù)算計劃/程序效用與效率完全及時地完成高質(zhì)量的年度預(yù)算計劃，精確度極高及時完成預(yù)算計劃，精確度較高基本及時完成年度預(yù)算計劃，但與實際有一定差距無法及時完成年度預(yù)算計劃，計劃的質(zhì)量較差，與實際差距較大3.財務(wù)報表的準(zhǔn)確性及及時性一直提前提交報表，非常精確按時提交數(shù)據(jù)無差錯按時提交，偶爾個別數(shù)據(jù)有問題經(jīng)常不能按時提交，數(shù)據(jù)質(zhì)量差26關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的制定是自上而下，自下而上的過程高層領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)板塊領(lǐng)導(dǎo)層業(yè)務(wù)單元管理人員部門管理人員最初制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)階梯式關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定認(rèn)同3.溝通關(guān)鍵指標(biāo)4.制定下一級的框架重復(fù)這一個流程關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定流程的依據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)必須內(nèi)部保持一致。因此，必須在最高一級制定最宏觀的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)來為下面幾層的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)奠定基礎(chǔ)例如：經(jīng)理為所負(fù)責(zé)的部門制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并對此加以審核以獲得上層管理的批準(zhǔn)，這些指標(biāo)成為泚制定下一級工作人員關(guān)鍵業(yè)績的框架這種方法為后面的有互動關(guān)系的流程奠定的基礎(chǔ)舉例27確定工作目標(biāo)完成效果評估中各項目標(biāo)占全體目標(biāo)的相對權(quán)重關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計指導(dǎo)原則同時包括關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及工作目標(biāo)完成效果評價的合同，若整體工作成果可衡量性強，則工作目標(biāo)完成效果評價的總權(quán)重較低，反之亦然，但這一類權(quán)重一般不超過30%對公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)及工作目標(biāo)權(quán)重高受約人影響直接且顯著的指標(biāo)及工作目標(biāo)權(quán)重高權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性，因此具有一家一的浮動范圍確定各類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)中具體指標(biāo)的權(quán)重確定三大類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價之間的權(quán)重確定步驟28權(quán)重在不同崗位類別之間變化趨勢的一般性說明上級正職業(yè)務(wù)經(jīng)營性下級副職職能性效益類營運類組織類工作目標(biāo)設(shè)定**財務(wù)部門除外下降上升持平29關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重設(shè)定設(shè)定通則負(fù)有損益責(zé)任的正副職經(jīng)理的效益類指標(biāo)權(quán)重大越往基層營運類指標(biāo)權(quán)重相對效益類指標(biāo)權(quán)重逐漸增大在每類指標(biāo)中分主要及次要兩級。主要指標(biāo)權(quán)重一般為次要指標(biāo)的兩倍。同級指標(biāo)的權(quán)重一般相等效益類營運類組織類考核類別指標(biāo)的選擇及權(quán)重考慮：充分體現(xiàn)指標(biāo)對公司價值創(chuàng)造的影響投資資本回報率（ROIC）是最重要的財務(wù)指標(biāo)占最大權(quán)重，因為它能綜合反映營運效益及投資效益利潤總額（EBIT）與自由現(xiàn)金流（FCF）都是需向資本市場披露的重要財務(wù)數(shù)據(jù)，但與ROIC相比，相對片面，所以權(quán)重略低根據(jù)公司當(dāng)年戰(zhàn)略側(cè)重點確定權(quán)重總體內(nèi)容少，權(quán)重小員工滿意度較為重要30設(shè)定各部分權(quán)重時應(yīng)注意的問題一些典型通用指標(biāo)，如“部門管理費用”、“人均經(jīng)營額”在各部門及單位所占權(quán)重均保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性每一項的權(quán)重一般不要小于5%，否則對綜合業(yè)績的影響太微弱。為體現(xiàn)各指標(biāo)的輕重緩急不同，指標(biāo)之間的權(quán)重差異最好也控制在5%以上。31管理人員關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)類別間的權(quán)重依其職層的不同而不同職等權(quán)重分配（100%）效益類營運類組織類總裁60%30%10%業(yè)務(wù)板塊總經(jīng)理60%30%10%業(yè)務(wù)板塊副總經(jīng)理40%55%5%產(chǎn)品部經(jīng)理30%65%5%舉例32關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)值目標(biāo)值確定原則目標(biāo)值確定方法足夠的挑戰(zhàn)性，只有少數(shù)人能全部達標(biāo)，大多數(shù)人只能重點實現(xiàn)其中部分指標(biāo)上、下級目標(biāo)的一致性保證客觀公正充分溝通和認(rèn)同是一致性的保證一經(jīng)設(shè)定，原則上不再輕易改動綜合考核多方面的信息依據(jù)過去三年的業(yè)績效果同行業(yè)國際、國內(nèi)公司的業(yè)績成果對未來合理的預(yù)測技術(shù)指標(biāo)監(jiān)管要求首先確定公司總部希望達到的關(guān)鍵目標(biāo)（如投資資本回報率），自上而下層層推進目標(biāo)的確定對稱使用考核長期和短期利益的關(guān)鍵目標(biāo)33公司在設(shè)置合理的目標(biāo)時應(yīng)綜合考慮三方面因素歷史增長情況銷售收入年份戰(zhàn)略評估(包含在經(jīng)營計劃中)市場需求增長情況競爭對手的表現(xiàn)宏觀環(huán)境變化自身能力評估等公司的需求公司增長的需求公司業(yè)務(wù)組合優(yōu)化的需求公司財務(wù)結(jié)構(gòu)合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)僅僅“比去年好”是不夠的，應(yīng)該綜合考慮公司的需求以及以事實為依據(jù)的戰(zhàn)略性評估有效的目標(biāo)既不能過于理想，使絕大部分人都無法達到，從而抑制積極性；也不能過于保守，使大家均不費努力就可以完成，從而無法發(fā)揮公司最佳業(yè)績，原則上是只有20%以下的員工可以達到100分預(yù)期業(yè)績與目標(biāo)對比基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)20%20%60%在員工中的分布100分34關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)值由基本目標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)共同構(gòu)成2001000基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)業(yè)績指標(biāo)完成情況業(yè)績得分基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)定義對應(yīng)業(yè)績分值正好完成對崗位所期望的工作水平考慮可達到性根據(jù)公司預(yù)算和經(jīng)營計劃而定100對完成業(yè)績的最高期望值考慮挑戰(zhàn)性參照業(yè)績圍繞基本目標(biāo)的變化彈性而定，應(yīng)高出公司預(yù)算和經(jīng)營計劃目標(biāo)200基本目標(biāo)越接近零，挑戰(zhàn)性目標(biāo)與基本目標(biāo)的比例越大歷史業(yè)績越好，業(yè)績提高的余地越小，挑戰(zhàn)性目標(biāo)與基本目標(biāo)的差距越小舉例35關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1’’=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2’’=xx.............關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1’=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2’=xx.............各主要業(yè)績指標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將目標(biāo)層層分解公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理單位單元負(fù)責(zé)人一般管理人員示意性公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2=xx.............36分解的原則對該人員工作具有激勵作用該指標(biāo)分解后該部門員工有能力控制該指標(biāo)具有較強可測性與該部門工作密切相關(guān)，不超出人員能力范圍便于各部門數(shù)據(jù)收集以及相關(guān)人員/部門的指標(biāo)計算下級部門幫助領(lǐng)導(dǎo)分擔(dān)的指標(biāo)，所以必須能夠激勵業(yè)績37業(yè)績目標(biāo)的確定是一個互動過程雙方簽署業(yè)績合同的利益是一致的發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé)受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)最終的指標(biāo)一般是需要一定努力才能達到的“拔高指標(biāo)” * 通常與年度經(jīng)營計劃同時進行 通過對關(guān)鍵假設(shè)的討論，達成一致根據(jù)市場分析歷史業(yè)績自身能力年度預(yù)算根據(jù)上級目標(biāo)市場分析歷史業(yè)績年度預(yù)算發(fā)約人：營銷中心總經(jīng)理受約人：大客戶部經(jīng)理提出業(yè)績指標(biāo)的要求*提出達到業(yè)績指標(biāo)預(yù)測*質(zhì)詢和匯總業(yè)績合同銷售部舉例38理想情況下，公司目標(biāo)設(shè)定的流程是一個反復(fù)過程目標(biāo)將總經(jīng)理的期望下達到各層面各層面通過分析，發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性通過層層談判，確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo)制定完成目標(biāo)的行動計劃我們應(yīng)完成的目標(biāo)是什么？我們是否可以完成期望？我們可以就怎樣目標(biāo)達成共識？我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？總經(jīng)理分管業(yè)務(wù)副總經(jīng)理傳達公司對目標(biāo)的期望確定業(yè)績目標(biāo)最終確定經(jīng)營計劃可行性分析與目標(biāo)達成分析業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人10月中旬12月1月底業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人四周四周三周三周起始點溝通會達成共識會39y在多次溝通研討后，已經(jīng)完成了x公司部門經(jīng)理級管理人員的業(yè)績合同初稿受約人姓名：發(fā)約人性名（1）：備注職位：x公司董事長結(jié)合實際情況，2003年董事長的指標(biāo)設(shè)定中，非財務(wù)類指標(biāo)設(shè)定較多；建議下年度開始增加如管理費/銷售費用占銷售收入比、人均經(jīng)營額比、自由現(xiàn)金流量等指標(biāo)。工作代碼：職位：決策委員會級別：業(yè)務(wù)板塊：發(fā)約人姓名（2）：業(yè)務(wù)單位：x公司總部合同有效期：職位：簽署日期：關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重單位基本目標(biāo)實際分?jǐn)?shù)加權(quán)平均數(shù)據(jù)來源x年稅后利潤15%百分比財務(wù)中心x年實現(xiàn)收入25%萬元財務(wù)中心x年合同額20%萬元財務(wù)中心人才結(jié)構(gòu)調(diào)整完成率20%百分比人力資源部管理規(guī)范性10%次行政部新薪酬及考核體系推行5%人力資源部員工滿意度＊5%百分比人力資源部＊問卷對象：直接下屬及決策委員會其它成員舉例40業(yè)績合同的操作原則建議，供參考業(yè)績合同簽署范圍：x所有中高級管理干部業(yè)績合同的期限：業(yè)績合同的有效期一般為一年。在有效期結(jié)束前，通過新一輪設(shè)定的業(yè)績目標(biāo)談判簽訂下一年的業(yè)績合同業(yè)績合同的效力：業(yè)績合同一旦補簽署就具有約束效力，在有效期內(nèi)不得擅自更改。如遇對公司影響重大的、人力不可控制的極特殊情況（如自然災(zāi)害或外部環(huán)境的巨大改變），執(zhí)委會有權(quán)酌情予以調(diào)整業(yè)績合同的目標(biāo)設(shè)定：業(yè)績合同中目標(biāo)的設(shè)定需全面考慮各業(yè)務(wù)在資源和市場環(huán)境各方面的差別，充分建立公平的衡量基礎(chǔ)，例如使用歷史數(shù)據(jù)可比較的行業(yè)數(shù)據(jù)。業(yè)績合同的初始目標(biāo)應(yīng)由發(fā)約人提出，然后經(jīng)過發(fā)約人和受約人（如董事長和業(yè)務(wù)總經(jīng)理）共同商討而最終決定。當(dāng)雙方在關(guān)于目標(biāo)設(shè)定無法達成一致時，發(fā)約人具有最終的決定權(quán)業(yè)績考核：公司統(tǒng)一采用符合國家會計準(zhǔn)則的財務(wù)數(shù)據(jù)對受約人業(yè)績進行評估，每年末要比較受約人的實際業(yè)績與業(yè)績合同的目標(biāo)，兩者的差異將作為決定受約人浮動薪酬與非物質(zhì)性獎懲的依據(jù)。當(dāng)受約人在合同期內(nèi)調(diào)離原職或擔(dān)任新職，則應(yīng)將其在任期間的實際業(yè)績與其在任期間的合同目標(biāo)進行衡量比較業(yè)績跟蹤與反饋：當(dāng)實際業(yè)績超過合同目標(biāo)時，實際業(yè)績不會自動成為下一年的業(yè)績目標(biāo)，以確保受約人繼續(xù)保持良好的進取動力；當(dāng)實際業(yè)績低于合同目標(biāo)時，受約人有責(zé)任向發(fā)約人及總裁辦公會遞交述職報告和下一年如何改善業(yè)績的具體行動方案41目錄KPI與業(yè)績合同設(shè)定業(yè)績審核和跟蹤與業(yè)績掛鉤的激勵x獎金發(fā)放的關(guān)鍵決策42業(yè)績合同完成情況的審核和跟蹤是業(yè)績管理的重要環(huán)節(jié)月度述職季度業(yè)績審核會制定/修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)/簽訂業(yè)績合同經(jīng)營業(yè)績審核年終考核及激勵10月中旬－1月底9月中旬每月/季度次年初業(yè)績管理流程業(yè)績審核的兩種主要手段，兩者各有側(cè)重（季度審核時，該月不再進行月度述職）目的：定期對關(guān)鍵工作總結(jié)和進程匯報，并接受指導(dǎo)范圍：一對一，董事長對副總及職能部門負(fù)責(zé)人，各業(yè)務(wù)單元總監(jiān)對下屬部門經(jīng)理主要內(nèi)容：下級經(jīng)理目標(biāo)與操作層面的關(guān)聯(lián)，指導(dǎo)解決困難目的：關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)進行審核評估，發(fā)現(xiàn)差距，找出解決辦法范圍：多人參與的業(yè)績審核會，董事長、副總及各職能部門經(jīng)理；各業(yè)務(wù)單元組織本單元業(yè)績審核會主要內(nèi)容：對各個業(yè)務(wù)單元及部門業(yè)績審核，視必要對目標(biāo)進行調(diào)整，提出下階段的主要措施43月度述職是通過定期的進程匯報及指導(dǎo)促進目標(biāo)的實現(xiàn)，作為一種正式溝通對于x很重要匯報人指導(dǎo)人匯報頻率副總/副總監(jiān)直接下屬的職能部門經(jīng)理董事長月副總/業(yè)務(wù)單元總監(jiān)業(yè)務(wù)單元部門經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理項目經(jīng)理大區(qū)經(jīng)理月業(yè)務(wù)單元副總監(jiān)半月述職主要議程和議題匯報人月度工作總結(jié)，結(jié)合關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和相應(yīng)的行動計劃措施（如何？）匯報人陳述工作中的困難及與目標(biāo)的偏差原因（為何？）匯報人陳述準(zhǔn)備的解決措施和提高改進的思路，并提出可能的資源需求（怎么辦？）指導(dǎo)對于下屬的情況作出指導(dǎo)，并與匯報人共同確定解決的辦法（我認(rèn)為怎樣做？）匯報人總結(jié)出下月度的行動（改正）計劃44各關(guān)鍵部門的業(yè)績合同月度業(yè)績報表季度經(jīng)營業(yè)績達成情況分析匯總上季度經(jīng)營情況分析和本季度經(jīng)營計劃初稿詳細(xì)的上季度經(jīng)營情況分析草擬的改進舉措制定本季經(jīng)營計劃初稿附錄：上屆季度經(jīng)營業(yè)績審核會總結(jié)人力資源部需敦促各相關(guān)部門在經(jīng)營業(yè)績審核會前準(zhǔn)備所需的材料需準(zhǔn)備的材料人力資源部財務(wù)中心行政部人力資源部人力資源部公司各部門數(shù)據(jù)制作/來源季度業(yè)績審核會前一周匯總到人力資源部人力資源部將資料提前四天發(fā)送各部總監(jiān)45在季度業(yè)績審核中，董事長應(yīng)牽頭對業(yè)績進行質(zhì)詢目標(biāo)完成得如何？（針對主要關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）什么原因造成無法達成？如何彌補？總體該季度目標(biāo)完成得如何？對全年的目標(biāo)完成預(yù)期？上季確定的行動計劃完成情況如何？有什么困難與障礙？各主要（尤其是關(guān)鍵業(yè)務(wù)）的目標(biāo)計劃完成得如何？對新項目是否按計劃進行？完成的困難是什么？對外合作的產(chǎn)品進展如何？新產(chǎn)品研發(fā)的進展如何？質(zhì)量控制是改進如何？外部環(huán)境的變化？宏觀政策有無變化？對我們的意義是什么？主要競爭對手有無新舉措？我們有無正確應(yīng)對？主要的市場需求有變化？我們有相應(yīng)變化？內(nèi)部的影響因素（主要驅(qū)動因素）人力資源是否充足，配置是否得當(dāng)？資金運用是否得當(dāng)？別的部門/公司對你的支持是否夠？針對提議的解決方法這些舉措與原計劃中的戰(zhàn)略有何不同？如何保證這些舉措可以有相應(yīng)的效果？財務(wù)估算如何？為什么這個舉措需要多少人員資金？如果沒有這些舉措，你還能做些什么？46季度審核結(jié)束后，需要確定公布考評的結(jié)果，并作為年終考評的依據(jù)季度業(yè)績審核會公布結(jié)果作為年終考評參考依據(jù)向各部門和西安分公司通報本季度業(yè)績完成情況選擇性地公開發(fā)布并表揚指標(biāo)超額完成的部門，鞭策未達標(biāo)部門結(jié)合初期設(shè)定的指標(biāo)和對比質(zhì)詢、交流、指導(dǎo)、評估形成季度評估結(jié)果x現(xiàn)在沒有設(shè)置季度獎，季度考核不直接與獎金掛鉤季度考評作為年度最終的綜合評估的一個重要的參考依據(jù)季度評估KPI季度評估KPI47目錄KPI與業(yè)績合同設(shè)定業(yè)績審核和跟蹤與業(yè)績掛鉤的激勵x獎金發(fā)放的關(guān)鍵決策48與業(yè)績掛鉤的激勵由考核會、確定獎金和確定崗位升免三部分構(gòu)成收集各種數(shù)據(jù)及考核表核實、統(tǒng)計各分?jǐn)?shù)，并計算出業(yè)績合同的綜合值根據(jù)各指標(biāo)達成率、能力及綜合分?jǐn)?shù)排名舉行考核會各級領(lǐng)導(dǎo)層按照分?jǐn)?shù)及排名訂下年固定工資提高幅度根據(jù)浮動薪酬支付曲線及業(yè)績合同及業(yè)績合同綜合分值和部門獎金系數(shù)計算個人年度獎金按照業(yè)績成就分類結(jié)果落實非物質(zhì)獎懲利用業(yè)績類與能力類（個人素質(zhì)）指標(biāo)得分排名制作業(yè)績矩陣各級領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)矩陣討論及決定下屬崗位的提升及免職主要工作確定崗位的提升及免職確定獎金年終業(yè)績考核人力資源部（處理、組織、提供數(shù)據(jù)）行政部（提供日常的收集統(tǒng)計的數(shù)據(jù)）財務(wù)總部（收集、提供數(shù)據(jù)）人力資源部（牽頭、提建議）各級領(lǐng)導(dǎo)層（決策）人力資源部（牽頭、提建議）各級領(lǐng)導(dǎo)層（決策）負(fù)責(zé)單位49年度業(yè)績考核會—會議規(guī)則各關(guān)鍵部門的業(yè)績合同（業(yè)績合同初稿）月度/季度業(yè)績報表年度經(jīng)營業(yè)績達成情況分析匯總上年度經(jīng)營情況分析和本年度經(jīng)營計劃初稿詳細(xì)的年度經(jīng)營情況分析草擬的改進舉措制定本年的經(jīng)營計劃初稿附錄：上屆年度經(jīng)營業(yè)績審核會總結(jié)5.行業(yè)的近期市場需求或競爭的變化需準(zhǔn)備的材料人力資源部財務(wù)中心行政部人力資源部人力資源部公司各部門董事長及營銷中心數(shù)據(jù)制作/來源業(yè)績審核會前一周匯總到人力資源部人力資源部將資料提前四天發(fā)送各部總監(jiān)50數(shù)據(jù)來源由三個部門負(fù)責(zé)，其中行政部在日常對各類營運指標(biāo)進行定期的收集財務(wù)中心人力資源部行政部詳見各業(yè)績合同負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的指標(biāo)列舉銷售收入銷售合同額利潤率成本控制部門費用控制人才結(jié)構(gòu)調(diào)整完成率員工滿意度產(chǎn)品進度新產(chǎn)品數(shù)量資源積累客戶滿意度管理規(guī)范性等主要來源財務(wù)中心統(tǒng)計收入、核算成本等票據(jù)各部門核心人才評估問卷調(diào)查月度統(tǒng)計相關(guān)部門收集統(tǒng)計周會或月例會收集信息化檔案歸檔，數(shù)據(jù)庫管理業(yè)績合同中的所注資源來源的部門51將不同關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成分值加權(quán)平均得到業(yè)績合同的綜合分值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）預(yù)算目標(biāo)實際完成業(yè)績分值權(quán)重計算投資資本回報率12%15%（15%/12%*100）12515%18.75自由現(xiàn)金流150億180億（180/150*15012010%12業(yè)績考核流程推廣…………9010%9………………………………計算=業(yè)績分值*權(quán)重綜合業(yè)績分值=Σ（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分值*權(quán)重）綜合業(yè)績分值11552其中定性指標(biāo)業(yè)績分值參照定性指標(biāo)參照表的標(biāo)準(zhǔn)來評分指標(biāo)對定性指標(biāo)的考核120超過期望100達到期望70需要改進40需要重大改進1.主導(dǎo)業(yè)績考核流程的建立與推廣提前、高質(zhì)量地全面推廣，運作非常順利完全按時地進行全面推廣，沒有嚴(yán)重問題基本按計劃進行全面推廣，但有較少的問題無法按計劃全面推廣流程，有較多問題無法解決舉例某經(jīng)理業(yè)績考核流程建立和推廣指標(biāo)的評價：能基本按時地進行全面推廣，沒有嚴(yán)重問題，但有兩次小的問題得分：9053根據(jù)考評的結(jié)果，與之相應(yīng)的獎金發(fā)放有三種主要的方法方法一方法二方法三KPI分值/綜合評估分值個人獎金系數(shù)個人獎金＝個人獎金系數(shù)＊標(biāo)準(zhǔn)獎金個人KPI分值/綜合評估分值個人獎金系數(shù)部門系數(shù)個人獎金＝個人獎金系數(shù)＊部門系數(shù)＊標(biāo)準(zhǔn)獎金部門KPI分值/其它因素個人獎金系數(shù)部門系數(shù)公司效益系數(shù)個人獎金＝個人獎金系數(shù)＊部門系數(shù)＊公司效益系數(shù)＊標(biāo)準(zhǔn)獎金個人KPI分值/綜合評估分值部門KPI分值/其它因素公司可支出的獎金總盤54方法一：部門經(jīng)理以上管理人員按業(yè)績合同綜合分值直接決定獎金數(shù)額業(yè)績合同獎金授予曲線，確定個人獎金系數(shù)獎金+=綜合業(yè)績分值在70分以下的，個人獎金系數(shù)為0綜合業(yè)績分值為100分的，個人獎金系數(shù)為01綜合業(yè)績分值在200分以上的，個人獎金系數(shù)為2其它的按上述三點確定的獎金授予曲線計算個人獎金系數(shù)，并確定個人獎金20%綜合業(yè)績分值1獲得標(biāo)準(zhǔn)獎金額的系數(shù)*70100200*KPI投資資本回報率利潤總額自由現(xiàn)金流生產(chǎn)量生產(chǎn)成本營運資本周轉(zhuǎn)員工滿意度權(quán)重40%55%5%目標(biāo)

實際分值

效益類指標(biāo)運營類指標(biāo)組織類指標(biāo)＝個人獎金系數(shù)＊標(biāo)準(zhǔn)獎金55一般職員，獎金系數(shù)由直接上級和相關(guān)考核人綜合評估確定并硬性按正態(tài)分布部門將獎金分解到個人比例，系數(shù)20%C10人評估員工B30人A10人20%60%舉例R=1-1.3R=0.8-1R=0-0.8業(yè)績表現(xiàn)任職能力工作態(tài)度員工評估56方法二：除了確定個人獎金系數(shù)外，還要確定部門的系數(shù)確定個人系數(shù)20%綜合業(yè)績分值170100200*20%60%20%確定原則同方法一R=1-1.3R=0.8-1R=0-0.8確定部門系數(shù)原因2種方法強化團隊意識，部門業(yè)績是個人業(yè)績的總和的綜合反映對部門貢獻和業(yè)績的評價20%60%20%R=1.2R=1R=0.8KPI＜8080－100＞1002RA部門＝KPIA1KPI各部門平均管理者員工算術(shù)比較法結(jié)合部門管理者KPI硬性分布法57方法三：除了確定個人獎金系數(shù)、部門系數(shù)外，還要確定公司的效益系數(shù)需要公司效益系數(shù)的原因確定公司效益系數(shù)的方法公司運營變化很大，對于獎金的支付能力有限，需要系數(shù)來調(diào)整個人指標(biāo)與公司的利潤未必正相關(guān)，或指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)定有偏差，即有公司效益不好，個人KPI很好情況強化員工與公司的激勵與公司的效益掛鉤公司效益系數(shù)：公司最終發(fā)放的獎金總盤

按考評結(jié)果測算的獎金總額P＝其中：1、公司最終發(fā)放的獎金總盤，根據(jù)公司的年度經(jīng)營效益情況，由決策委員會確定2、按考評結(jié)果測算的獎金總額，即在不考慮公司效益系數(shù)的情況下，按個人系數(shù)和部門系數(shù)考評并計算的獎金總額58三種方法各有優(yōu)缺點，從x的現(xiàn)實操作性出發(fā)，y建議x選擇第三種方法方法一方法二方法三優(yōu)點缺點適用條件侏羅紀(jì)選擇個人KPI與獎金激勵的直接關(guān)聯(lián)度最大，激勵效果最顯著，計算直觀強化團隊合作和集體業(yè)績個人KPI與獎金激勵的直接關(guān)聯(lián)度較大強調(diào)個人激勵與公司整體業(yè)績的關(guān)聯(lián)性強化團隊合作和集體業(yè)績忽略了團隊和公司的整體績效易出現(xiàn)虧了公司，肥了個人的情況忽略了公司整體績效與個人和部門的關(guān)聯(lián)易出現(xiàn)虧了公司，肥了部門和個人的情況個人激勵的效果被削弱易讓表現(xiàn)優(yōu)秀群體對業(yè)績考評體系產(chǎn)生懷疑和不滿人工成本占公司總成本比例很小，獎金支付能力強公司業(yè)績考評成熟，業(yè)績結(jié)果與目標(biāo)設(shè)定的差較小團隊合作的需要不明顯人工成本占公司總成本比例很小，獎金支付能力強公司業(yè)績考評成熟，業(yè)績結(jié)果與目標(biāo)設(shè)定的差較小團隊合作的需要很明顯人工成本占總成本比例大，獎金支付影響公司利潤公司業(yè)績考評不成熟，業(yè)績目標(biāo)設(shè)定與結(jié)果常有偏差很大的情況團隊合作的需要很明顯公司的業(yè)績不穩(wěn)定，個人激勵需要與公司整體績效掛鉤需要強調(diào)團隊合作公司的業(yè)績不穩(wěn)定，個人激勵需要與公司整體績效掛鉤人工成本占x成本的60%以上，直接影響利潤業(yè)績考評剛準(zhǔn)備推行，成熟度低，操作的偏差較大公司需要團隊合作59針對個人的評估，應(yīng)結(jié)合業(yè)績和個人能力的雙重表現(xiàn)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的完成狀況年初決定的5－10個量化的業(yè)績指標(biāo)作為業(yè)績評估的基礎(chǔ)可適當(dāng)包括1－3個短期項目指標(biāo)個人發(fā)展?jié)摿Γ芰λ匠藰I(yè)績結(jié)果以外，如何達到業(yè)績指標(biāo)的方法和途徑也很重要反映總公司對其技能水平的要求技能水平要求包含有總公司共性的要求，也包括崗位的特殊要求總體評估作為制定薪酬和職務(wù)任免的決策基礎(chǔ)，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)直接和薪酬掛鉤，綜合考慮個人能力／潛力，決定其任免用一個統(tǒng)一的排名總結(jié)個人業(yè)績和發(fā)展能力將來能和被評估人溝通他們相對表現(xiàn)如何60人力資源部匯總評估資料業(yè)績指標(biāo)的完成情況主要業(yè)績指標(biāo)：

考核內(nèi)容：客觀的數(shù)據(jù)指標(biāo)主要業(yè)績指標(biāo)的完成情況每一項指標(biāo)與上一次考核指標(biāo)的對比考核目的是對實際工作表現(xiàn)的直接反映作為最終考核的重要組成部分，將與獎金和薪金的變化直接掛鉤個人發(fā)展能力／潛力考核內(nèi)容：主要的軟性指標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)才能個人品德考核目的是最終最高領(lǐng)導(dǎo)層考核的組成部分作為升降職或工作調(diào)換的參考被考核人同事上級同事下屬61360°問卷可幫助考核個人素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)能力工作的計劃和管理能力工作安排有序,以令員工能集中能力,做出最佳成果清晰定義各項分工并能提供必要的支持對各項工作的時間和資源的分配得當(dāng)有效、充分地利用資源，并以靈活的方式分配資源能力領(lǐng)導(dǎo)復(fù)雜、節(jié)奏迅速的工作能夠于困難情況下，領(lǐng)導(dǎo)數(shù)項工作，并按時產(chǎn)出高質(zhì)量成果領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及決策能力作風(fēng)開明，能聽取并接納員工意見能適當(dāng)?shù)胤艡?quán)，并給予下級必要的自主權(quán)和工作上的支持勇于承認(rèn)錯誤并改正愿意聆聽其他人的所擔(dān)心的問題能根據(jù)不同情況采用不同對策決策時能全面考慮各種因素闡明決策中的不同角色，并容許其他員工提出意見在決策過程中注意溝通，以積極爭取支持培養(yǎng)下屬員工解決問題的能力能迅速地判斷出問題的關(guān)鍵要點具有極佳的理論性思維能力具有優(yōu)秀的分析能力在分析過程中能有獨到見解能對問題找出創(chuàng)新的解決方案能以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ń鉀Q問題，令錯誤減至最少溝通能力以溝通手段來激勵員工并獲得支持能讓員工知道公司或業(yè)務(wù)最新的情況能清晰并有邏輯地闡明觀點能始終保持溝通對方的興趣和注意力210-1-262業(yè)績考核的結(jié)果是人員變動的根本依據(jù)能力潛力可簡單地描述為“有能力晉升二級”可明確包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價值觀等特有品質(zhì)低中高低中高失敗者淘汰表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展表現(xiàn)尚可，保留原位業(yè)績不佳者：給予警告超級明星：規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬使用硬性等分，以使每個分類都達到一定的百分比超級明星10-15%中堅力量25-30%表現(xiàn)尚可25-40%業(yè)績不佳15-25%失敗者5-10%業(yè)績基于業(yè)績評估打分，A/B/C強調(diào)結(jié)果/成就中堅力量：計劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)中堅力量：進入下一個發(fā)展機會63個人發(fā)展的能力／潛力（1／3）綜合領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)自評———————凝聚力與鼓舞士氣的能力正確適度授權(quán)的能力協(xié)作能力管理水平戰(zhàn)略規(guī)劃能力工作創(chuàng)新的能力培養(yǎng)后備人才的能力學(xué)習(xí)與運用新知識技能的能力與外界溝通能力工作責(zé)任感優(yōu)秀（3分）———————具有很強的影響力與號召力授權(quán)全面精確且管理效果很好充分與他人協(xié)作并能組織協(xié)作事務(wù)控制全局且工作井然有序掌握公司的組織情況，做出超前、準(zhǔn)確的遠(yuǎn)景規(guī)劃大膽對工作進行創(chuàng)新，明顯提高工作效率和組織管理水平善于發(fā)掘人才，并促使其才能的發(fā)揮具有學(xué)習(xí)新知識的熱忱與能力，并能充分運用到工作上去輔助管理與同行或客戶保持和發(fā)展良好關(guān)系，并以此促進工作的順利開展責(zé)任感強，能圓滿完成任務(wù)，可放心交付工作良好（2分）———————能有效的引導(dǎo)同事及下屬合理授權(quán)且管理順暢有較強的協(xié)作能力和適應(yīng)能力了解全局并有效開展工作了解公司情況，及時、合理的制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃對部分工作進行創(chuàng)新，簡化工作步驟，節(jié)約時間發(fā)掘人才并為其指導(dǎo)發(fā)展方向認(rèn)真學(xué)習(xí)并將所學(xué)加以應(yīng)用與客戶保持聯(lián)系，需要時可與其進行合作有責(zé)任感，能順利完成任務(wù)，可交付工作一般（1分）———————有時要借用行政手段使下屬服從偶爾出現(xiàn)授權(quán)后管理不力進行一般協(xié)作且適應(yīng)力不強偶爾出現(xiàn)工作中有意或無意的過失對公司情況不是很熟悉，制定的規(guī)則存在不合理方面對工作進行創(chuàng)新，但效果不明顯，甚至造成工作失誤偶爾表揚下屬的優(yōu)秀表現(xiàn)偶爾學(xué)習(xí)，但學(xué)習(xí)及應(yīng)用的能力一般對客戶與合作伙伴一知半解，必要時才與其進行合作尚有責(zé)任感，能如期完成任務(wù)明顯不足（0分）———————經(jīng)常使用強制手段使下屬服從授權(quán)過度或不足造成管理不善傾向獨立行事經(jīng)常發(fā)生失誤和過失只了解公司局部，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃出現(xiàn)較明顯的差錯墨守陳規(guī)，對不合理的工作流程采用保守的態(tài)度不考慮這方面的問題思維僵化、落后，不能學(xué)習(xí)和應(yīng)用新知識去輔助管理對客戶和合作伙伴知之甚少，合作困難，妄自尊大責(zé)任感不強，需有人監(jiān)督才能完成任務(wù)64個人發(fā)展的能力／潛力（2／3）

個人品行———————品德言行原則性全局觀念事業(yè)心企業(yè)文化理念

優(yōu)秀（3分）———————品行廉潔，言行誠信，守正不阿原則性很強，立場堅定全局觀念強，整體利益高于一切有強烈的事業(yè)心，工作積極向上對企業(yè)文化有深刻認(rèn)識，能身體力行，積極宣傳與推廣良好（2分）———————品行城實，言行得體，平易近人原則性較強，立場較堅定全局觀念比較強，整體利益優(yōu)先有較強事業(yè)心，能認(rèn)真工作對企業(yè)文化有一定理解，較能身體力行一般（1分）———————言行尚屬正當(dāng)，無越軌行為尚能堅持原則，立場不夠堅定有全局觀念，能維護整體利益尚有事業(yè)心，做好本職工作對企業(yè)文化有了解，對其持中立態(tài)度明顯不足（0分）———————有缺點且無引人注目之長原則性不強，時常改變立場缺乏全局觀念，較少考慮整體利益缺乏事業(yè)心，得過且過對企業(yè)文化不了解或不能認(rèn)同公司的企業(yè)文化65個人發(fā)展的能力／潛力（3／3）業(yè)務(wù)能力———————對市場的敏感性談判與書面寫作能力業(yè)務(wù)流程開拓能力風(fēng)險控制優(yōu)秀（3分）———————對市場環(huán)境有敏銳的洞察力，進行市場分析并得出正確結(jié)論主動有效進行談判有較強的書面表達能力全面熟練掌握所有業(yè)務(wù)流程，可隨時從事任何一項業(yè)務(wù)工作積極有效的進行市場開拓，并取得可觀的經(jīng)濟效益風(fēng)險意識強烈，并能采取有效措施進行風(fēng)險防范良好（2分）———————主動進行市場調(diào)研，并將其運用于工作談判中能與客戶達成共識，能完成一般的書面報告業(yè)務(wù)主要環(huán)節(jié)熟練掌握，可獨立承擔(dān)該環(huán)節(jié)的工作具有市場開拓能力，并不斷發(fā)展有益的客戶關(guān)系具有風(fēng)險控制的觀念，業(yè)務(wù)中能采取一定措施防范風(fēng)險一般（1分）———————對市場狀況有所了解，用來判斷行情談判中不能掌握主導(dǎo)權(quán)，進行書面表達感到困難對業(yè)務(wù)流程一般性掌握，有時需要向人請教市場開拓能力不足，局限于現(xiàn)有的客戶群體對風(fēng)險防范認(rèn)識不足，偶爾產(chǎn)生風(fēng)險失控明顯不足（0分）———————不注意進行市場調(diào)查，對其發(fā)展動態(tài)知之甚少不具備參加談判的能力，行文不當(dāng)對業(yè)務(wù)一知半解，難以擔(dān)當(dāng)主要工作不具備市場開拓能力少有風(fēng)險防范意識，只求業(yè)務(wù)量而不進行風(fēng)險控制66目錄KPI與業(yè)績合同設(shè)定業(yè)績審核和跟蹤與業(yè)績掛鉤的激勵x獎金發(fā)放的關(guān)鍵決策67根據(jù)y建議的x公司的獎金放發(fā)方案，在x的實際操作中，有四個方面的議題需要決策x各個部門系數(shù)如何確定

x部門內(nèi)員工系數(shù)如何確定

x的銷售人員系數(shù)如何確定

x公司效益系數(shù)如何確定123468部門系數(shù)確定，有二種方案可供選擇，x將選擇第二種120%60%20%R=1.2R=1R=0.8KPI＜8080－100＞100RA部門＝KPIAKPI各部門平均根據(jù)各部門管理者KPI值，算術(shù)比較法：結(jié)合部門管理者KPI硬性分布法：方案一方案二確定系數(shù)的部門包括：產(chǎn)品中心、項目中心、數(shù)據(jù)服務(wù)工程中心、資源中心、營銷中心、財務(wù)中心、人力資源部、行政部8個部門說明選擇各部門的主管總監(jiān)是部門系數(shù)的主要計算依據(jù)因為其代表了部門的業(yè)績直接根據(jù)部門總監(jiān)的KPI值計算出部門系數(shù)各部門的主管總監(jiān)的KPI分值是部門系數(shù)的主要依據(jù)根據(jù)KPI的實際情況，按正態(tài)或準(zhǔn)正態(tài)分布硬性給予固定的部門系數(shù)操作中可以靈活，如根據(jù)實際的KPI值情況，5部門為1，2部門為0.8，1部門為1.2；或4部門為1，分別有2部門為0.8和1.2等等操作麻煩，拉不開差距69部門內(nèi)員工系數(shù)確定，x對二個問題需要決策分別是2確定員工硬性系數(shù)分布比例：問題一問題二說明選擇部門員工在考評時硬性分為幾類？類越多，操作復(fù)雜性越高每類員工的系數(shù)，確定多少適當(dāng)，取決于公司員工的差異度，和公司對員工的激勵差異的強烈程度取決于：不同子部門間的差異性部門內(nèi)部的總體平衡操作的復(fù)雜性15%60%15%R=1.2R=0.8－1R=0.85%5%R=020%60%20%R=1.2R=1R=0.8ABCR=1.3－1.5ABCDS21當(dāng)部門下有子部門時，員工的比例分配原則：方法1、各子部門員工按上述比例分配方法2、各子部門員工按上述比例分配后，再按大部門的比例重新調(diào)整x選擇第種方法，各部門中D、S的數(shù)量，由公司根據(jù)部門業(yè)績來確定2x選擇第2種方法，各中心總監(jiān)在各部內(nèi)平衡70銷售人員（x的大區(qū)經(jīng)理）的個人激勵方式相對特殊，其個人獎金的確定也相對復(fù)雜3x大區(qū)經(jīng)理獎金評定方案舉例1某大區(qū)經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)薪資結(jié)構(gòu)副總監(jiān)考評且僅考評標(biāo)準(zhǔn)獎金的30%部分40%，固定工資和福利60%，浮動部分，即標(biāo)準(zhǔn)獎金40%180%90%100%150%200%270%完成指標(biāo)比例理論獎金比例理論獎金應(yīng)根據(jù)獎金曲線計算，綜合副總監(jiān)的考評，得到實際的個人獎金數(shù)某大區(qū)經(jīng)理，標(biāo)準(zhǔn)浮動獎金為10萬元兩位副總監(jiān)可對其考評的獎金為上限為3萬元年度完成額為目標(biāo)140%，則理論浮動獎金為1.8＊10，即18萬副總監(jiān)考評獎金為1萬元實際個人獎金為18－（3－1），即16萬元舉例2某大區(qū)經(jīng)理，標(biāo)準(zhǔn)浮動獎金為10萬元兩位副總監(jiān)可對其考評的獎金為上限為3萬元年度完成額為目標(biāo)85%，則理論浮動獎金為0.25＊10，即2.5萬低于3萬元時，如果副監(jiān)認(rèn)為其它表現(xiàn)優(yōu)異，市場變化原因，仍可授予不高于3萬元的實際獎金額注：未考慮部門系數(shù)和公司效益系數(shù)，正式運行時應(yīng)考慮進來公司暫不執(zhí)行這種方案71銷售人員有兩類問題需要決策，即副總監(jiān)考評部分的人員分布比例和理論獎金授予曲線的確定3副總監(jiān)對標(biāo)準(zhǔn)獎金30%部分考評問題一問題二說明選擇20%40%20%R=0.9R=0.8R=0.610%10%R=0R=1ABCDS分成幾類？各類所占比例？各類對應(yīng)的平均系數(shù)？40%18090%100%150%200%270%完成指標(biāo)比例理論獎金比例理論獎金授予曲線需要確定：分為幾個曲線段各段的對應(yīng)比例值最低完成指標(biāo)值加上回款率和新老產(chǎn)品不同提成后的綜合計算方法公司暫不執(zhí)行這種方案公司暫不執(zhí)行這種方案，但副總監(jiān)對大區(qū)經(jīng)理的考評可以參考執(zhí)行72公司效益系數(shù)的計算方法固定，決定公司年度獎金總盤的方法主要有兩種，公司選擇第二種4公司最終發(fā)放的獎金總盤

按考評結(jié)果測算的獎金總額P＝其中：1、按考評結(jié)果測算的獎金總額，即在不考慮公司效益系數(shù)的情況下，按個人系數(shù)和部門系數(shù)考評并計算的獎金總額2、保留兩位小數(shù)，后位0或5，下行確定，如0.83，則P為0.8；0.79，則P為0.75，依此類推公司效益系數(shù)的確定1、根據(jù)利潤－考評獎金曲線計算ABC公司銷售收入曲線考評測算獎金總額曲線除獎金成本時的公司凈利曲線ODC點為公司的銷售收入目標(biāo)點BC段，公司在兌現(xiàn)獎金后仍有贏利，全額發(fā)放獎金，P＝1AB段，發(fā)放獎金總盤＝除獎金成本時的公司凈利OA段，無獎金發(fā)放，P＝0CD段，P＝1，或由決策委員會另行決定特別獎金2、參考利潤－考評獎金曲線，但保底ABC公司銷售收入曲線考評測算獎金總額曲線除獎金成本時的公司凈利曲線ODBC段，公司在兌現(xiàn)獎金后仍有贏利，全額發(fā)放獎金，P＝1AB段，發(fā)放獎金總盤＝除獎金成本時公司凈利，小于考評測算獎金？時，取P＝？OA段，公司虧損，管理層P＝0，員工則由決策委員會確定一個保底的發(fā)放獎金總額，如P不小于？CD段，P＝1，或由決策委員會另行決定特別獎金C點為公司的銷售收入目標(biāo)點注：P為0管理層的范圍由公司確定，主要指能負(fù)業(yè)務(wù)管理責(zé)任的人員？73當(dāng)公司效益系數(shù)大于0小于1時，效益系數(shù)需要在管理層和一般員工中再分配4實發(fā)獎金總額副總監(jiān)以上管理層獎金總額其它人員獎金總額考評測算獎金總額＊公司效益系數(shù)P副總監(jiān)以上管理層考評測算獎金總額＊高管層系數(shù)P1其它人員考評測算獎金總額＊員工系數(shù)P2方案一方案二P＝P1＝P2，即不在高管層與中基層員工之間進行區(qū)分，共同承擔(dān)公司的損失2P1＜P2，即在高管層與中基層員工之間進行區(qū)分，高管層承擔(dān)公司的損失的更大部分業(yè)務(wù)能負(fù)責(zé)任的管理人員？注：P為0管理層的范圍由公司確定，主要指能負(fù)業(yè)務(wù)管理責(zé)任的人員？x選擇第2種方法，具體的比例由公司決策委員會確定74附錄：x業(yè)績合同75業(yè)績合同－董事長受約人姓名：發(fā)約人性名（1）：備注職位：x公司董事長結(jié)合實際情況，2003年董事長的指標(biāo)設(shè)定中，非財務(wù)類指標(biāo)設(shè)定較多；建議下年度開始增加如管理費/銷售費用占銷售收入比、人均經(jīng)營額比、自由現(xiàn)金流量等指標(biāo)。工作代碼：職位：決策委員會級別：業(yè)務(wù)板塊：發(fā)約人姓名（2）：業(yè)務(wù)單位：x公司總部合同有效期：職位：簽署日期：關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重單位基本目標(biāo)實際分?jǐn)?shù)加權(quán)平均數(shù)據(jù)來源x年稅后利潤15%百分比財務(wù)中心x年實現(xiàn)收入25%萬元財務(wù)中心x年合同額20%萬元財務(wù)中心人才結(jié)構(gòu)調(diào)整完成率20%百分比人力資源部管理規(guī)范性10%次行政部新薪酬及考核體系推行5%人力資源部員工滿意度＊5%百分比人力資源部＊問卷對象：直接下屬及決策委員會其它成員76業(yè)績合同定性類指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)參考表-董事長人才結(jié)構(gòu)調(diào)整完成率管理規(guī)范性（出錯次數(shù)）完全實現(xiàn)目標(biāo)，并能提供5名以上同等要求的公司外部的備選人才年度內(nèi)達到核心人員20名（業(yè)務(wù)、技術(shù)領(lǐng)頭人）、30名骨干人員（市場、技術(shù)高素質(zhì)人員）的目標(biāo)對于公司規(guī)定的流程和制度，平均每月度違反次數(shù)不超過1次直接下級每月度違反次數(shù)不超過2次未能實現(xiàn)目標(biāo)，核心人員及骨干均完成在3/4以下得分：得分：指標(biāo)未能實現(xiàn)目標(biāo)，核心人員及骨干均完成在1/2以下對于公司規(guī)定的流程和制度，平均每月度違反次數(shù)不超過2次直接下級每月度違反次數(shù)不超過5次對于公司規(guī)定的流程和制度，平均每月度違反次數(shù)不超過3次直接下級每月度違反次數(shù)不超過10次對于公司規(guī)定的流程和制度，平均每月度違反次數(shù)不超過0次直接下級每月度違反次數(shù)為0次120超過期望100達到期望70需要改進40需要重大改進77業(yè)績合同定性類指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)參考表-董事長新薪酬及考核體系的推行推行過程中逐級進行良好溝通，全體員工都能基本理解新的薪酬和考核體系，基本沒有強烈不滿的情緒能夠如期按照規(guī)定的流程進行考評的指標(biāo)設(shè)定、信息收集/整理、溝通和糾偏、季度/年度考評，并能按照考評的結(jié)果進行相應(yīng)激勵得分：指標(biāo)推行過程中逐級進行過溝通，全體員工多數(shù)能基本理解新的薪酬和考核體系，少數(shù)員工有不滿的情緒能不定期按照規(guī)定的流程進行考評的指標(biāo)設(shè)定、信息收集/整理、溝通和糾偏、季度/年度考評，并能部分參照考評的結(jié)果進行相應(yīng)激勵推行過程中逐級溝通較差，多數(shù)員工不能理解新的薪酬和考核體系，部分員工有強烈不滿的情緒不能如期按照規(guī)定的流程進行考評的指標(biāo)設(shè)定、信息收集/整理、溝通和糾偏、季度/年度考評，基本不能按照考評的結(jié)果進行激勵推行過程中逐級進行良好溝通，全體員工都能清楚理解新的薪酬和考核體系，沒有任何不滿的情緒能如期按照規(guī)定的流程進行考評的指標(biāo)設(shè)定、信息收集/整理、溝通和糾偏、季度/年度考評，能按照考評的結(jié)果進行相應(yīng)激勵能夠?qū)τ诙ㄐ灾笜?biāo)的提出定量化分解方法，能對歷史數(shù)據(jù)進行分析，為下年度的指標(biāo)值設(shè)定提供依據(jù)120超過期望100達到期望70需要改進40需要重大改進78業(yè)績合同－總經(jīng)理＊問卷對象：直接下屬受約人姓名：發(fā)約人性名（1）：備注職位：總經(jīng)理結(jié)合實際情況，2003年總經(jīng)理的指標(biāo)設(shè)定中，對于新的數(shù)據(jù)/工程服務(wù)業(yè)務(wù)要求不高；建議下年度開始增加如新的數(shù)據(jù)/工程業(yè)務(wù)開拓方面的對于公司價值驅(qū)動大的指標(biāo)。工作代碼：職位：董事長級別：業(yè)務(wù)板塊：發(fā)約人姓名（2）：業(yè)務(wù)單位：產(chǎn)品中心合同有效期：職位：簽署日期：關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重單位基本目標(biāo)實際分?jǐn)?shù)加權(quán)平均數(shù)據(jù)來源x年實現(xiàn)收入5%萬元財務(wù)中心服務(wù)中心項目完成額20%萬元財務(wù)中心項目運行效率20%百分比市場部、公司高層人才結(jié)構(gòu)調(diào)整完成率15%百分比人力資源部項目直接成本控制15%百分比財務(wù)中心技術(shù)與資源積累15%資源中心管理規(guī)范性10%次行政部員工滿意度＊5%百分比人力資源部79業(yè)績合同定性類指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)參考表-總經(jīng)理項目運行效率得分：指標(biāo)項目準(zhǔn)時完成率：達到80%以上項目質(zhì)量（甲方滿意度）：90%以上基本滿意（通過甲方驗收、公司或營銷中心考核）人才結(jié)構(gòu)調(diào)整完成率完全實現(xiàn)目標(biāo)，并能提供3名以上同等要求的公司外部的備選人才年度內(nèi)需要達到1個部門經(jīng)理5個項目經(jīng)理、1個項目需求和方案設(shè)計人員、5個現(xiàn)場業(yè)務(wù)專家（以外聘為主）的目標(biāo)未能實現(xiàn)目標(biāo)，核心人員及骨干均完成在3/4以下得分：未能實現(xiàn)目標(biāo)，核心人員及骨干均完成在1/2以下項目直接成本控制數(shù)據(jù)項目部相關(guān)的直接成本不超過項目完成額的40%數(shù)據(jù)項目部相關(guān)的直接成本不超過項目完成額的45%數(shù)據(jù)項目部相關(guān)的直接成本不超過項目完成額的50%得分：項目準(zhǔn)時完成率：達到95%以上項目質(zhì)量：甲方基本滿意比例達到100%（通過甲方驗收、公司或營銷中心考核）項目準(zhǔn)時完成率：達到80%以下項目質(zhì)量（甲方滿意度）：80%以下基本滿意（通過甲方驗收、公司或營銷中心考核）項目準(zhǔn)時完成率：達到70%以上項目質(zhì)量（甲方滿意度）：80%以上基本滿意（通過甲方驗收、公司或營銷中心考核）數(shù)據(jù)項目部相關(guān)的直接成本不超過項目完成額的35%120超過期望100達到期望70需要改進40需要重大改進80業(yè)績合同定性類指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)參考表-總經(jīng)理管理規(guī)范性對于公司規(guī)定的流程和制度，本人平均每月度違反次數(shù)不超過1次工程服務(wù)中心其它成員每月度違反次數(shù)不超過2次得分：對于公司規(guī)定的流程和制度，本人平均每月度違反次數(shù)不超過3次工程服務(wù)中心其它成員每月度違反次數(shù)不超過5次對于公司規(guī)定的流程和制度，本人平均每月度違反次數(shù)不超過5次工程服務(wù)中心其它成員每月度違反次數(shù)不超過10次對于公司規(guī)定的流程和制度，本人平均每月度違反次數(shù)不超過0次工程服務(wù)中心其它成員每月度違反次數(shù)為0次指標(biāo)技術(shù)與資源積累得分：指導(dǎo)完成完善以下兩類資源，并將公司要求及時歸檔率在90%以上文檔數(shù)據(jù)、井筒數(shù)據(jù)、分析化驗數(shù)據(jù)現(xiàn)場整理方案設(shè)計達到公司要求的標(biāo)準(zhǔn)；現(xiàn)場工作流程、管理制度標(biāo)準(zhǔn)；指導(dǎo)完成完善以下兩類資源，并將公司要求及時歸檔率在100%文檔數(shù)據(jù)、井筒數(shù)據(jù)、分析化驗數(shù)據(jù)現(xiàn)場整理方案設(shè)計達到公司要求的標(biāo)準(zhǔn)；現(xiàn)場工作流程、管理制度標(biāo)準(zhǔn)；指導(dǎo)完成完善以下兩類資源，并將公司要求及時歸檔率在80%以下文檔數(shù)據(jù)、井筒數(shù)據(jù)、分析化驗數(shù)據(jù)現(xiàn)場整理方案設(shè)計達到公司要求的標(biāo)準(zhǔn)；現(xiàn)場工作流程、管理制度標(biāo)準(zhǔn)；指導(dǎo)完成完善以下兩類資源，并將公司要求及時歸檔率在80%文檔數(shù)據(jù)、井筒數(shù)據(jù)、分析化驗數(shù)據(jù)現(xiàn)場整理方案設(shè)計達到公司要求的標(biāo)準(zhǔn)；現(xiàn)場工作流程、管理制度標(biāo)準(zhǔn)；120超過期望100達到期望70需要改進40需要重大改進81業(yè)績合同－數(shù)據(jù)服務(wù)部經(jīng)理＊問卷對象：直接下屬受約人姓名：發(fā)約人性名（1）：備注職位：數(shù)據(jù)服務(wù)部經(jīng)理工作代碼：職位：總經(jīng)理級別：業(yè)務(wù)板塊：發(fā)約人姓名（2）：業(yè)務(wù)單位：數(shù)據(jù)工程中心合同有效期：職位：簽署日期：關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重單位基本目標(biāo)實際分?jǐn)?shù)加權(quán)平均數(shù)據(jù)來源服務(wù)中心項目完成額15%萬元財務(wù)中心項目運行效率15%百分比市場部、公司高層項目直接成本控制10%百分比財務(wù)中心人才結(jié)構(gòu)調(diào)整完成率10%百分比人力資源部技術(shù)與資源積累30%資源中心管理規(guī)范性10%次行政部客戶溝通質(zhì)量5%市場部、公司高層員工滿意度＊5%百分比人力資源部82業(yè)績合同定性類指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)參考表-數(shù)據(jù)服務(wù)部經(jīng)理項目運行效率得分：指標(biāo)項目準(zhǔn)時完成率：達到80%以上項目質(zhì)量（甲方滿意度）：90%以上基本滿意（通過甲方驗收、公司或營銷中心考核）人才結(jié)構(gòu)調(diào)整完成率完全實現(xiàn)目標(biāo)，并能提供3名以上同等要求的公司外部的備選人才年度內(nèi)需要達到1個部門經(jīng)理5個項目經(jīng)理、1個項目需求和方案設(shè)計人員、5個現(xiàn)場業(yè)務(wù)專家（以外聘為主）的目標(biāo)未能實現(xiàn)目標(biāo)，核心人員及骨干均完成在3/4以下得分：未能實現(xiàn)目標(biāo)，核心人員及骨干均完成在1/2以下項目直接成本控制得分：項目準(zhǔn)時完成率：達到95%以上項目質(zhì)量：甲方基本滿意比例達到100%（通過甲方驗收、公司或營銷中心考核）項目準(zhǔn)時完成率：達到80%以下項目質(zhì)量（甲方滿意度）：80%以下基本滿意（通過甲方驗收、公司或營銷中心考核）項目準(zhǔn)時完成率：達到70%以上項目質(zhì)量（甲方滿意度）：80%以上基本滿意（通過甲方驗收、公司或營銷中心考核）數(shù)據(jù)項目過程中發(fā)生的的直接成本低于項目預(yù)算的10%數(shù)據(jù)項目過程中發(fā)生的的直接成本不超過項目預(yù)算數(shù)據(jù)項目過程中發(fā)生的的直接成本不超過項目預(yù)算3%數(shù)據(jù)項目過程中發(fā)生的的直接成本不超過項目預(yù)算5%120超過期望100達到期望70需要改進40需要重大改進83客戶溝通質(zhì)量能與甲方就項目相關(guān)的問題進行良好地溝通，未發(fā)生因溝通不暢導(dǎo)致項目進展的問題需要客戶支持事項，基本能得到甲方配合基本沒有與甲方發(fā)生不愉快得分：能與甲方就項目相關(guān)的問題進行較好地溝通，少數(shù)因溝通不暢導(dǎo)致項目進展不順需要客戶支持事項，基本能得到甲方配合，少數(shù)情況下需要營銷中心人員協(xié)調(diào)偶爾有與甲方發(fā)生不愉快的情形能與甲方就項目相關(guān)的問題進行溝通，常有因溝通不暢導(dǎo)致項目進展不順需要客戶支持事項，得到甲方配合的少，需要營銷中心人員協(xié)調(diào)的情況很多常與甲方發(fā)生不愉快的情形能與甲方就項目相關(guān)的問題進行良好地溝通，從未發(fā)生因溝通不暢導(dǎo)致項目進展的問題需要客戶支持事項，均能得到甲方積極配合從未與甲方發(fā)生不愉快業(yè)績合同定性類指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)參考表-數(shù)據(jù)服務(wù)部經(jīng)理指標(biāo)120超過期望100達到期望70需要改進40需要重大改進84業(yè)績合同定性類指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)參考表-數(shù)據(jù)服務(wù)部經(jīng)理管理規(guī)范性對于公司規(guī)定的流程和制度，本人平均每月度違反次數(shù)不超過1次數(shù)據(jù)服務(wù)部其它成員每月度違反次數(shù)為2次得分：對于公司規(guī)定的流程和制度，本人平均每月度違反次數(shù)不超過3次數(shù)據(jù)服務(wù)部其它成員每月度違反次數(shù)為5次對于公司規(guī)定的流程和制度，本人平均每月度違反次數(shù)不超過5次數(shù)據(jù)服務(wù)部其它成員每月度違反次數(shù)為10次對于公司規(guī)定的流程和制度，本人平均每月度違反次數(shù)不超過0次數(shù)據(jù)服務(wù)部其它成員每月度違反次數(shù)為0次指標(biāo)技術(shù)與資源積累得分：主導(dǎo)完成完善以下兩類資源，并將公司要求及時歸檔率在90%以上文檔數(shù)據(jù)、井筒數(shù)據(jù)、分析化驗數(shù)據(jù)現(xiàn)場整理方案設(shè)計達到公司要求的標(biāo)準(zhǔn)；現(xiàn)場工作流程、管理制度標(biāo)準(zhǔn)；主導(dǎo)完成完善以下兩類資源，并將公司要求及時歸檔率在100%文檔數(shù)據(jù)、井筒數(shù)據(jù)、分析化驗數(shù)據(jù)現(xiàn)場整理方案設(shè)計達到公司要求的標(biāo)準(zhǔn)；現(xiàn)場工作流程、管理制度標(biāo)準(zhǔn)；主導(dǎo)完成完善以下兩類資源，并將公司要求及時歸檔率在80%以下文檔數(shù)據(jù)、井筒數(shù)據(jù)、分析化驗數(shù)據(jù)現(xiàn)場整理方案設(shè)計達到公司要求的標(biāo)準(zhǔn)；現(xiàn)場工作流程、管理制度標(biāo)準(zhǔn)；主導(dǎo)完成完善以下兩類資源，并將公司要求及時歸檔率在80%文檔數(shù)據(jù)、井筒數(shù)據(jù)、分析化驗數(shù)據(jù)現(xiàn)場整理方案設(shè)計達到公司要求的標(biāo)準(zhǔn)；現(xiàn)場工作流程、管理制度標(biāo)準(zhǔn)；120超過期望100達到期望70需要改進40需要重大改進85業(yè)績合同－數(shù)據(jù)服務(wù)部項目經(jīng)理＊問卷對象：直接下屬受約人姓名：發(fā)約人性名（1）：備注職位：數(shù)據(jù)服務(wù)部項目經(jīng)理工作代碼：職位：數(shù)據(jù)服務(wù)部經(jīng)理級別：業(yè)務(wù)板塊：發(fā)約人姓名（2）：業(yè)務(wù)單位：數(shù)據(jù)服務(wù)中心合同有效期：職位：簽署日期：關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重單位基本目標(biāo)實際分?jǐn)?shù)加權(quán)平均數(shù)據(jù)來源項目準(zhǔn)時完成率20%萬元市場部、數(shù)據(jù)服務(wù)總監(jiān)項目質(zhì)量30%百分比市場部、數(shù)據(jù)服務(wù)總監(jiān)項目直接成本控制20%百分比財務(wù)中心管理規(guī)范性20%百分比行政部客戶溝通質(zhì)量5%市場部、數(shù)據(jù)服務(wù)總監(jiān)員工滿意度＊5%百分比人力資源部86業(yè)績合同定性類指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)參考表-數(shù)據(jù)服務(wù)部項目經(jīng)理項目準(zhǔn)時完成率得分：指標(biāo)項目質(zhì)量項目質(zhì)量甲方滿意度：90%以上基本滿意（數(shù)據(jù)來源甲方驗收、公司或營銷中心）甲方驗收通過率100％階段性成果和最終成果的一次性通過率達到100％得分：項目直接成本控制得分：項目過程中發(fā)生的的直接成本低于項目預(yù)算的10%項目過程中發(fā)生的的直接成本不超過項目預(yù)算項目過程中發(fā)生的的直接成本不超過項目預(yù)算3%項目過程中發(fā)生的的直接成本不超過項目預(yù)算5%項目質(zhì)量甲方滿意度：100%滿意（數(shù)據(jù)來源甲方驗收、公司或營銷中心）甲方驗收通過率100％階段性成果和最終成果的一次性通過率達到100％項目質(zhì)量甲方滿意度：80%或以下滿意（數(shù)據(jù)來源甲方驗收、公司或營銷中心）甲方驗收通過率低于100%，2次以上調(diào)整后才通過階段性成果或最終成果的一次性通過率達到低于80％項目質(zhì)量甲方滿意度：85%以上基本滿意（數(shù)據(jù)來源甲方驗收、公司或營銷中心）甲方驗收通過率低于100%，1次以上調(diào)整后才通過階段性成果或最終成果的一次性通過率達到低于90％項目需求時間不超過計劃周期的10%項目需求時間不超過計劃周期項目需求時間不超過計劃周期的15%項目需求時間不超過計劃周期的20%120超過期望100達到期望70需要改進40需要重大改進87業(yè)績合同定性類指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)參考表-數(shù)據(jù)服務(wù)部項目經(jīng)理管理規(guī)范性對于數(shù)據(jù)服務(wù)部規(guī)定的現(xiàn)場作業(yè)流程和制度，本人平均每月度違反次數(shù)不超過1次項目其它成員每月度違反次數(shù)不超過2次得分：對于數(shù)據(jù)服務(wù)部規(guī)定的現(xiàn)場作業(yè)流程和制度，本人平均每月度違反次數(shù)不超過3次項目其它成員每月度違反次數(shù)不超過5次對于數(shù)據(jù)服務(wù)部規(guī)定的現(xiàn)場作業(yè)流程和制度，本人平均每月度違反次數(shù)不超過5次項目其它成員每月度違反次數(shù)不超過10次對于數(shù)據(jù)服務(wù)部規(guī)定的現(xiàn)場作業(yè)流程和制度，本人平均每月度違反次數(shù)不超過0次項目其它成員每月度違反次數(shù)為0次指標(biāo)客戶溝通質(zhì)量能與甲方就項目相關(guān)的問題進行良好地溝通，未發(fā)生因溝通不暢導(dǎo)致項目進展的問題需要客戶支持事項，基本能得到甲方配合基本沒有與甲方發(fā)生不愉快得分：能與甲方就項目相關(guān)的問題進行較好地溝通，少數(shù)因溝通不暢導(dǎo)致項目進展不順需要