企業(yè)戰(zhàn)略世界最具競爭力企業(yè)的經(jīng)營絕招

★★★文檔資源★★★【內(nèi)容提要】最近，英國《金融時報》評選出了“全球最受尊敬的企業(yè)家”和“世界最受尊敬的公司”，榜上有名的都是人們耳熟能詳?shù)拿?。這些叱咤風云的商業(yè)巨子們在享受成功的喜悅之余，已經(jīng)把眼光投向21世紀。他們的經(jīng)營理念和經(jīng)營戰(zhàn)略將對21世紀的經(jīng)濟生活產(chǎn)生深刻的影響?！菊摹客ㄓ秒姎猓邯毦咛厣娜瞬殴芾砻绹ㄓ秒姎夤臼鞘澜缟蠈嵙ψ钚酆竦目鐕髽I(yè)。該公司創(chuàng)建于1982年，首任總裁科芬建立了一套使該公司不斷改革、適應發(fā)展的機制。通用電氣公司在近20年之所以能不斷發(fā)展壯大，這要歸功于韋爾奇董事長非凡的領(lǐng)導和經(jīng)營才能。自80年代以來，韋爾奇通過大膽的事業(yè)重組，使得通用電氣成為世界一流的企業(yè)，取得了驚人的業(yè)績。通用電氣成功的“秘密武器”表現(xiàn)在選拔和培養(yǎng)人才方面。事業(yè)開發(fā)人才的主要作用是推行廣泛意義上的兼并和收購戰(zhàn)略，其中包括收購企業(yè)、設(shè)立合資公司、出售企業(yè)中的一些部門等等。目前，該公司在全世界約有100多名事業(yè)開發(fā)經(jīng)理，其規(guī)模與大型投資銀行的部門相比毫不遜色。韋爾奇在各個事業(yè)部門都安插了事業(yè)開發(fā)人才，并且每年都在增加。用這種方式來有意識地建立推進企業(yè)并購的體制。在培養(yǎng)人才方面，通用公司具有一套獨特的做法?！?60度評價”可以稱得上是其一大特色。每個員工都要接受上司、同事、部下以及顧客的全方位評價，由大約15個人分5個階段作出。評價的標準也是日常工作中是否按照公司的價值觀行事。韋爾奇十分強調(diào)統(tǒng)一公司價值觀，他明確表示：“即使工作成績出色，但如果不能具備公司的價值觀，那么這樣的人公司也不會要?！蔽譅枴R特：改變零售業(yè)的明星薩姆?沃爾頓1950年在阿肯色州本特維爾開了第一家沃爾頓5元?10元店；1962年他開設(shè)了第一家沃爾—馬特折扣商城；到1980年，他擁有276家分店。沃爾—馬特改變了零售業(yè)的管理模式，是提供良好的客戶服務(wù)、善待雇員和參與社區(qū)活動的典型代表。如今，這家世界上最大的零售業(yè)公司向人們表明，“小的未必是美好的”。沃爾—馬特百貨公司還沒有達到它的擴展目標，在1997年底接管德國的魏克特考夫連鎖店，從此便極力向歐洲市場推進。在英國，沃爾—馬特同樣兼并了阿斯達229家超級市場連鎖店。跨國兼并沒有影響該公司的收益增長率，在2000年4月出版的美國《財富》雜志公布的1999年美國500家大公司排行榜上，沃爾—馬特百貨公司從前年的第3位上升到第2位。沃爾—馬特百貨公司成功的秘訣與有效利用顧客數(shù)據(jù)，并把庫存減到最小限度有關(guān)。該公司成功地建立了“現(xiàn)代的數(shù)據(jù)加工系統(tǒng)”，這個系統(tǒng)使它有可能對分店供貨作出最佳安排，從而使成本低于競爭對手。另外，經(jīng)過仔細評價顧客行為，便可以相應提高顧客需求較多的商品的庫存，減少周轉(zhuǎn)頻度較低的商品庫存。沃爾—馬特公司的領(lǐng)導聲稱，他的倉庫保管軟件的效率比競爭對手有很大優(yōu)勢。該公司的服務(wù)和商品供應比競爭對手更符合顧客口味。在美國市場上，沃爾—馬特百貨公司有三種不同的商店來準確滿足不同顧客群的需要。第一種是傳統(tǒng)意義上的巨型食品超市。第二是超級中心，在傳統(tǒng)的品種之外供應像服裝、電器、書籍等不同的商品。這些超級中心目前是美國生意中最大的增長點。第三，沃爾—馬特還經(jīng)營著按照公司創(chuàng)辦人命名的薩姆俱樂部百貨公司。截至1999年，屬于這家零售康采恩的百貨公司有1835家，超級中心622家，薩姆俱樂部453個。在國際市場上，沃爾—馬特經(jīng)營著965個商店。該公司計劃，今后要用所謂的鄰里商店實現(xiàn)沃爾—馬特的經(jīng)營思路。人們預料，該公司為了開展鄰里商店的業(yè)務(wù)，將瞄準新的超級市場連鎖店作為兼并對象。微軟公司：技術(shù)跟隨戰(zhàn)略微軟公司有意識地采取“技術(shù)跟隨”的戰(zhàn)略：緊盯著市場上任何新的技術(shù)動向，密切觀察新技術(shù)對市場的潛在影響力，分析新技術(shù)與微軟現(xiàn)有產(chǎn)品技術(shù)相結(jié)合可能產(chǎn)生的制高控制力。當少數(shù)新技術(shù)生存下來并被證實了巨大的潛在價值時，微軟就毫不遲疑地跟隨，并在很短的時間內(nèi)開發(fā)出產(chǎn)品，或者干脆把原創(chuàng)者購買過來，并迅速占領(lǐng)市場?！凹夹g(shù)跟隨”戰(zhàn)略的好處是，省去大量開發(fā)經(jīng)費、人力、時間，最有效地利用全行業(yè)的創(chuàng)造智慧，避免了投資失誤。事實上，創(chuàng)新注定是失敗很多次才能有一次成功，企業(yè)要想得到如此巨大的利益，必須具備幾個條件：有兼?zhèn)湎戎扔X和后知后覺的技術(shù)人才；有雄厚的資本支撐；有觀察市場的眼光和魄力。福特公司：延伸汽車行業(yè)的價值鏈亨利?福特于1908年推出的“T”型車是為美國中產(chǎn)階層生產(chǎn)的第一輛車，它普及了汽車，徹底改變了美國的社會生活。而今天，在首席執(zhí)行官雅克?納賽爾的領(lǐng)導下，福特公司正在籌劃積極擴大汽車制造以外的與汽車相關(guān)的服務(wù)。雖然汽車制造仍將是福特公司的主要收入來源，但是它將增加業(yè)務(wù)覆蓋范圍，涉及整個汽車使用期——從組裝到銷毀。作為整體戰(zhàn)略的一部分，福特公司已經(jīng)在大西洋兩岸購并了不少非制造性質(zhì)的企業(yè)。除此以外，福特公司將附屬于它的零部件供應商分離出去，成為獨立的分部。這些行動表明，福特決心更好地利用汽車行業(yè)的價值鏈。自1999年初以來，首席執(zhí)行官雅克?納賽爾嘗試著重新塑造福特公司，使之從傳統(tǒng)的汽車制造商——僅僅將汽車零件組裝起來，然后銷售——轉(zhuǎn)變成一個較為適應消費者需求的公司。這一戰(zhàn)略被稱為“消費者耳機”。福特公司認為，經(jīng)營戰(zhàn)略不是由福特公司總部決定的，而是由消費者的需求決定的。如果福特公司不能為消費者提供他們喜歡的產(chǎn)品和服務(wù)，那么它就不能有贏利。巴菲特：“5＋12＋8＋2”的成功秘訣巴菲特是當今世界具有傳奇色彩的證券投資家，它以獨特、簡明的投資哲學和策略，投資于可口可樂、吉列、通用電氣等著名公司股票和可轉(zhuǎn)換證券，獲得了巨大成功。巴菲特成功秘訣可概括為“5項投資邏輯、12項投資要點、8項選股標準和2項投資方式”。5項投資邏輯是：（1）因為我把自己當成是企業(yè)的經(jīng)營者，所以我成為優(yōu)秀的投資人；因為我把自己當成投資人，所以我成為優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營者。（2）好的企業(yè)比好的價值更重要。（3）一生追求消費壟斷企業(yè)。（4）最終決定公司股價的是公司的實質(zhì)價值。（5）沒有任何時間適合將最優(yōu)秀的企業(yè)脫手。12投資要點是：（1）利用市場的愚蠢，進行有規(guī)律的投資。（2）買價決定報酬率的高低，即使是長線投資也是如此，（3）利潤的復合增長與交易費用和稅負的避免使投資人收益無窮。（4）不在意一家公司來年可賺多少，僅留意未來5?10年能賺多少。（5）只投資未來收益確定性高的企業(yè)。（6）通貨膨脹是投資者的最大敵人。（7）價值型與成長型的投資理念是相通的，價值是一項投資未來現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值，而成長只是用來決定價值的預測過程。（8）投資人財務(wù)上的成功與他對投資企業(yè)的了解程度成正比。（9）“安全邊際”從兩個方面協(xié)助你的投資：首先是緩沖可能的價值風險，其次是可獲得相對高的權(quán)益報酬率。（10）擁有一只股票，期待它下星期就上漲，是十分愚蠢的。（11）即使美聯(lián)儲主席告訴我未來兩年的貨幣政策，我也不會改變我的任何一個作為。（12）不理會股市的漲跌，不擔心經(jīng)濟形勢的變化，不相信任何預測，不接受任何內(nèi)幕消息，只注意兩點：買什么股票和買入價格?？梢?，巴菲特的成功靠的是與眾不同的投資理念和邏輯技巧。簡單方法的背后蘊涵著深刻的道理。戴爾模式：大規(guī)模定制服務(wù)美國戴爾計算機公司在1999年《商業(yè)周刊》評選的“信息技術(shù)公司100強”中名列榜首。該公司在最近幾年火箭般的成長速度令所有同行瞠目結(jié)舌。戴爾公司是企業(yè)家、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和企業(yè)軟件匯集在一起的完美例子。戴爾公司的高速增長可歸結(jié)為戴爾模式的充分運用——精簡客戶訂貨流程，精簡產(chǎn)品從供貨到制造流程的復雜企業(yè)管理軟件、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)以及了解新技術(shù)發(fā)展情況的企業(yè)家，促成了一種新企業(yè)出現(xiàn)。戴爾公司每年生產(chǎn)數(shù)百萬臺個人計算機，每臺都是根據(jù)客戶的具體要求組裝的。要實現(xiàn)大規(guī)模定制的夢想，就必須掌握各個客戶定貨以及自己企業(yè)各種資產(chǎn)的全部信息。戴爾公司的立足之本是以低于競爭者的成本向客戶提供有價值的個性化的服務(wù)。他們最關(guān)鍵的競爭武器就是掌握信息。如果消費者認為一家企業(yè)的產(chǎn)品與其它企業(yè)不同，那么這家企業(yè)就可能定出較高的價格。戴爾公司是怎樣向大客戶提供服務(wù)的呢？以福特汽車公司為例。戴爾公司為福特汽車公司不同部門的員工設(shè)計了各種不同的配置。當通過福特公司內(nèi)連網(wǎng)接到訂貨時，戴爾公司馬上就知道訂貨的是哪個工種的員工，它需要哪種計算機。戴爾公司便組裝合適的硬件，甚至安裝適當?shù)能浖渲杏幸恍┻€包括福特汽車公司儲存在戴爾公司的專有密碼。戴爾公司的后勤服務(wù)軟件非常全面和先進，因此它能夠以較低的成本開展大規(guī)模定制服務(wù)。當戰(zhàn)略專家們指出公司必須在特色戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略之間進行選擇時，戴爾模式證明，通過技術(shù)和管理的結(jié)合，可以達到特色戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略兼而有之的效果。首席執(zhí)行官邁克爾?戴爾認為，戴爾公司下一步的努力目標是，按照客戶的要求定制電腦，提供快速交貨服務(wù)，對客戶服務(wù)重新定義。戴爾公司的客戶服務(wù)新方案是，使用因特網(wǎng)將客戶服務(wù)自動化和個性化。諾基亞：芬蘭普基拉村的股票神話30多年前，離群索居的單身漢翁尼?努爾米死后，給普基拉村留下了760股諾基亞股票。諾基亞當時只是一家名不見經(jīng)傳的生產(chǎn)紙張和橡膠制品的小公司。但誰也不曾料到，如今他留下的這筆數(shù)目不大的遺產(chǎn)竟然使這個村的村民們成為名揚天下的“諾基亞百萬富翁”。到1999年末，諾基亞公司已經(jīng)成為歐洲最大的公司，其市場價值超過了英美石油公司，股票價值自1992年初以來猛增長291倍，使該公司的資產(chǎn)達到1260億英鎊。諾基亞在1991年以前實在沒有什么可值得炫耀的地方。1991年諾基亞公司出現(xiàn)危急形勢，芬蘭的主要經(jīng)營伙伴蘇聯(lián)的解體使芬蘭及其合作伙伴們的經(jīng)濟陷入了危機。在這種情況下，新任總裁約爾馬?奧利拉在1992年決定放棄服務(wù)電信業(yè)務(wù)以外的所有其他經(jīng)營業(yè)務(wù)，投身移動電話的開發(fā)利用。諾基亞公司迫使世界接受了新的數(shù)字標準（GSM），一下子走到了當時支配電信市場的大公司集團的前面。如今，諾基亞公司成為芬蘭的世界性大公司之一，在移動電話銷售方面居世界第一，領(lǐng)先于主要競爭者瑞典愛立信公司。諾基亞手機是世界上銷售量最大的手機品牌。該公司的目標是“把因特網(wǎng)放在每個人的口袋里”。目前諾基亞正在研制第三代移動電話——可以上因特網(wǎng)的無繩電話。為了實現(xiàn)向第三代移動電話的轉(zhuǎn)變，諾基亞公司已經(jīng)同愛立信公司和摩托羅拉公司聯(lián)合起來，向微軟公司發(fā)起直接挑戰(zhàn)。諾基亞公司新的雄心大志是“制造真正的隨身辦公室”。諾基亞在短短8年內(nèi)創(chuàng)造了一個神話，它的成功揭示了一個簡單的道理：機遇是隨時存在的，成功的機遇總是留給那些有準備的人們。西門子：戰(zhàn)略發(fā)展的加法和減法西門子公司已經(jīng)有150年的發(fā)展歷程。今天，西門子公司成為在全球處于技術(shù)領(lǐng)先地位的巨型跨國公司，員工總數(shù)約43萬，業(yè)務(wù)遍布190多個國家和地區(qū)。西門子公司發(fā)展的動力之一是不斷重組業(yè)務(wù)，不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。每20年西門子公司就要進行一次較大范圍的業(yè)務(wù)重組，每年也都有一些業(yè)務(wù)調(diào)整。最近一次重大業(yè)務(wù)重組是在1989年。西門子根據(jù)市場不斷細分的形勢，把6大業(yè)務(wù)部門重組為14個業(yè)務(wù)部門。西門子公司的成功之道在于根據(jù)客戶的需求和市場的變化確定自己的主營業(yè)務(wù)，堅決削減非主營業(yè)務(wù)。在西門子的歷史中，他們也曾把注意力轉(zhuǎn)向其它領(lǐng)域，生產(chǎn)過汽車、飛機發(fā)動機等產(chǎn)品，但很快就進行了調(diào)整，果斷地放棄了與內(nèi)燃機有關(guān)的制造業(yè)。在最近進行的業(yè)務(wù)調(diào)整中，西門子公司準備撤銷其原有的電子管部門、西門子利多富零售和銀行系統(tǒng)公司以及信息、通訊和工業(yè)部門的一些機構(gòu)。市場的細分也促使西門子的業(yè)務(wù)不斷細化。為了使一個細分化市場的顧客得到最好的服務(wù)，就需要公司的業(yè)務(wù)細分、員工的服務(wù)對象細分。西門子在確定戰(zhàn)略發(fā)展的加法和減法時，都會把朝陽產(chǎn)業(yè)放在自己主營業(yè)務(wù)中。這些年，西門子的經(jīng)營重點放在能源、工業(yè)、信息和通訊、醫(yī)療、交通、照明等核心業(yè)務(wù)上。由于電子業(yè)的迅猛發(fā)展，電氣工程領(lǐng)域的市場銷售增長率將繼續(xù)高于整個行業(yè)的平均水平，因此西門子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略重點放在了不斷擴展的全球電子電器市場上。西門子公司經(jīng)營準則的重要一條就是“客戶決定我們的行動”。公司十幾個業(yè)務(wù)部門都設(shè)有市場部，他們隨時追蹤市場信息，根據(jù)顧客的需求提出業(yè)務(wù)改進的建議。在企業(yè)成長過程中，每一個企業(yè)都面臨著產(chǎn)品多元化還是核心化的選擇。80年代以來，西方大公司發(fā)展的一個普通趨勢是“歸核化經(jīng)營”，主要是發(fā)展相關(guān)業(yè)務(wù)，剝離非相關(guān)生產(chǎn)。西門子公司戰(zhàn)略發(fā)展的加法和減法正是這一做法的具體體現(xiàn)。聯(lián)合利華的發(fā)展理念：“小即是美”聯(lián)合利華提出的“小即是美”的發(fā)展理念多少反映出它的與眾不同。這種“小”不是指銷售額或利潤的減少，而是指聯(lián)合利華將其在全球推廣的品牌從現(xiàn)在的1600個減少到400個以下。這400個品牌的產(chǎn)品營業(yè)額現(xiàn)在已經(jīng)占該集團總營業(yè)額的90％。該集團在最近出臺的《遠景規(guī)劃》中寫道，它將來不僅要銷售清潔產(chǎn)品，而且將為消費者提供周到的清潔服務(wù)。這只是它為密切同消費者的關(guān)系和滿足不同消費需求所作的最新努力之一。1998年，該公司挑選了一批年輕的管理人員對市場的發(fā)展趨勢和目標進行調(diào)研。調(diào)研的結(jié)果非常驚人，迫使聯(lián)合利華反思很多關(guān)于品牌和消費者心態(tài)的傳統(tǒng)觀念。該公司總裁尼爾?菲茨杰拉德認為，如果聯(lián)合利華的發(fā)展想使所有投資者都感到滿意的話，它就要勇于開拓，嘗試新的發(fā)展戰(zhàn)略。他說：“我們不僅要做得更好，而且要做得與眾不同。”聯(lián)合利華下一步的發(fā)展戰(zhàn)略是，在削減品牌數(shù)量后，將重點發(fā)展名牌產(chǎn)品，使這些品牌的產(chǎn)量每年增長6%?8％。聯(lián)合利華通過減少供貨商和用處不大的銷售渠道節(jié)省流通成本，估計簡化供應環(huán)節(jié)將使該集團每年節(jié)約10億英磅，要實現(xiàn)這些雄心勃勃的目標，意味著聯(lián)合利華需要更多的人才。因此，聯(lián)合利華計劃著手改善工作條件，以吸引更多的高級人才。聯(lián)合利華的做法表明：21世紀的商業(yè)競爭歸根到底是爭奪人才的競爭。更多相關(guān)文檔■企業(yè)信息化與營銷創(chuàng)新（5135字）?技術(shù)創(chuàng)新論文|中小企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新（3971字）?中國企業(yè)走向海外（3212字）?你中有我，我中有你（8637字）中國資源公司跨國收購的動因探悉（3919字）?戰(zhàn)略財務(wù)管理與企業(yè)戰(zhàn)略的適配基礎(chǔ)（4128字）競爭優(yōu)勢內(nèi)生于比較優(yōu)勢（6387字）?中國企業(yè)對發(fā)達國家的逆向投資：創(chuàng)造性資產(chǎn)的分析視角（7543字）淺談國際化的一般理論及中國企業(yè)國際化的戰(zhàn)略選擇（13475字）?淺談新形勢下中國企業(yè)的跨國經(jīng)營（5854字）本站資料來于互聯(lián)網(wǎng)，我們不對內(nèi)容的準確性和合法性承擔任何保證責任,如有信息存在侵權(quán)行請Email我們，我們會即時刪除！站長統(tǒng)計謔 匾PO時斥資30億美元購買其近10%的股權(quán)，以此成為“基石投資者”（以禁售期換取優(yōu)先認股權(quán)的投資者）。黑石集團是一家全球性私人投資和咨詢公司，旗下管理的資產(chǎn)達884億美元，核心業(yè)務(wù)包括私人股權(quán)投資、私人房地產(chǎn)投資、企業(yè)債投資等。從本質(zhì)上講，用外匯認購黑石集團IPO新股，與新洋務(wù)戰(zhàn)略所提出的參股跨國公司策略如出一轍。參股美國黑石集團，借助其豐富的全球投資經(jīng)驗與資源，不僅可以促進外匯投資多元化，降低中國政府直接投資的風險和外部整治壓力，更可以與黑石集團一道，共同贏取全球資源，分享專業(yè)化全球化投資收益。中國本土企業(yè)依靠參股來參與全球資源整合的戰(zhàn)法需要政府的政策配合及支持。本土市場在許多行業(yè)的巨額訂單、服務(wù)業(yè)企業(yè)現(xiàn)有的高市值，高額外匯儲備都是民族企業(yè)推進全球化戰(zhàn)略的重要支點，如果政府在并購融資，行業(yè)政策和其它方面給予更多的配套和支持，無疑會大大增加本土企業(yè)成功突破主流行業(yè)和主流市場的機率。綜上所述，目前可能是民族企業(yè)在若干行業(yè)顛覆全球主流產(chǎn)業(yè)競爭格局的一個難得的有利時機。應用“新洋務(wù)戰(zhàn)略”的參股戰(zhàn)法，我們需要超越核心技術(shù)而關(guān)注商業(yè)機構(gòu)及其系****能力，超越國內(nèi)合資而謀求在全球參股行業(yè)的****跨國公司，超越贏在中國而實現(xiàn)贏在全球，在全球范圍內(nèi)與跨國公司而形成共贏和諧的發(fā)展格局。這樣，既有利于消除中國威脅論，又能克服本土企業(yè)目前短期內(nèi)難以具備管理全球營運企業(yè)能力的瓶頸，以此非常規(guī)的戰(zhàn)法實現(xiàn)全球應對全球，贏得中國民族企業(yè)在全球主流行業(yè)和主流市場的重大突破。更多相關(guān)文檔中國資源公司跨國收購的動因探悉（3919字）?戰(zhàn)略財務(wù)管理與企業(yè)戰(zhàn)略的適配基礎(chǔ)（4128字）競爭優(yōu)勢內(nèi)生于比較優(yōu)勢（6387字）?中國企業(yè)對發(fā)達國家的逆向投資：創(chuàng)造性資產(chǎn)的分析視角（7543字）淺談國際化的一般理論及中國企業(yè)國際化的戰(zhàn)略選擇（13475字）?淺談新形勢下中國企業(yè)的跨國經(jīng)營（5854字）美國反壟斷立法與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略選擇（4404字）?企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化變革策略探析（7315字）以產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟促進企業(yè)自主創(chuàng)新（7049字）?企業(yè)集群的發(fā)展優(yōu)勢與發(fā)展方向（6740字）本站資料來于互聯(lián)網(wǎng)，我們不對內(nèi)容的準確性和合法性承擔任何保證責任,如有信息存在侵權(quán)行請Email我們，我們會即時刪除！站長統(tǒng)計理人才，中國企業(yè)國際化的戰(zhàn)略到目前為止很多以失敗告終。人才問題是中國國際化面臨的一個難題。國際運作相當復雜，而國內(nèi)的企業(yè)經(jīng)理人普遍缺乏相關(guān)的財務(wù)和法律經(jīng)驗，更缺少這方面的專業(yè)人才，往往過于依賴國外的銀行、律師和一些國外中介機構(gòu)，這不僅影響到中國企業(yè)的正確、及時、科學的決策，有時候還會因會同缺陷等原因上當受騙。三、我國企業(yè)國際化的戰(zhàn)略選擇有關(guān)中國企業(yè)國際化戰(zhàn)略問題已經(jīng)成為我國經(jīng)濟學界的熱點。然而，學術(shù)界對我國企業(yè)國際化戰(zhàn)略問題的探討主要還是從國家對外投資戰(zhàn)略來論述的，從企業(yè)角度進行探索的并不多見。企業(yè)進行國際化經(jīng)營是標準的企業(yè)行為，政府過多的干預并不可取。我國加入WTO后，實行外貿(mào)經(jīng)營權(quán)的依法登記制度，而且更加開放的國內(nèi)市場導致的競爭促使企業(yè)形成良好的進步機制，這將從根本上改變我國企業(yè)進行國際化經(jīng)營的環(huán)境，使越來越多的企業(yè)走上國際化經(jīng)營的道路。因此，從企業(yè)角度研究我國經(jīng)濟國際化顯得十分迫切和必要。筆者認為，從戰(zhàn)略選擇上看，我國企業(yè)國際化首先應側(cè)重解決如下問題：（一）國際化企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。國際化企業(yè)是推進經(jīng)濟國際化的主體，因而國際化企業(yè)的發(fā)展問題是我國發(fā)展開放型經(jīng)濟戰(zhàn)略和策略的重要組成部分。國際化企業(yè)是企業(yè)國際化經(jīng)營的結(jié)果，企業(yè)的國際化經(jīng)營是從國內(nèi)經(jīng)營轉(zhuǎn)向跨國經(jīng)營的漫長過程。一般都經(jīng)過商品國際化階段（即把國內(nèi)生產(chǎn)的商品直接拿到國外市場銷售）、國外生產(chǎn)階段（即通過許可證貿(mào)易、與國外廠商進行長期合作或在國外直接投資建廠生產(chǎn)）、跨國公司階段（即在幾個國家或地區(qū)建立生產(chǎn)基地，或者與這些國家的企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，再從這些基地向世界市場提供和銷售產(chǎn)品）。經(jīng)過改革開放后20多年的發(fā)展，我國已經(jīng)形成一批跨國企業(yè)。但是與發(fā)達國家和新興工業(yè)化國家的跨國公司相比，我國跨國企業(yè)在參與國際競爭和交流方面還顯得勢單力薄，在國外投資規(guī)模小、營業(yè)額不大，活動范圍有限，還缺乏擠占國際市場的能力。特別是從行為標準衡量（即從企業(yè)的管理經(jīng)驗、動機與取向、策略及規(guī)劃等角度衡量），則我國稱得上跨國公司的企業(yè)就更少了。因此，我國企業(yè)要想在國際市場上馳騁，還必須進一步發(fā)揮優(yōu)勝劣汰的市場競爭機制，通過收購、兼并和跨國經(jīng)營形成更多的跨國公司、跨國企業(yè)集團。對于國內(nèi)眾多的中小企業(yè)來說，更可以從保持和強化競爭優(yōu)勢出發(fā)，與國內(nèi)外企業(yè)結(jié)成動態(tài)戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)，聯(lián)手開拓海外市場，以降低成本，減少經(jīng)營風險。聯(lián)想集團的國際化戰(zhàn)略為我國企業(yè)走向國際化經(jīng)營提供了一些寶貴的經(jīng)驗。聯(lián)想為自己向海外發(fā)展設(shè)立了三部曲：第一步是辦貿(mào)易公司，以了解市場，積累資金，選擇產(chǎn)品開發(fā)的突破口；第二步是成立有海外研發(fā)中心、生產(chǎn)基地和世界銷售網(wǎng)絡(luò)的跨國集團公司；第三步是在海外股票市場上市，形成規(guī)模經(jīng)濟。（二）目標市場或投資區(qū)位戰(zhàn)略。中國企業(yè)應根據(jù)自己的經(jīng)營目標、技術(shù)水平和實力來考慮目標市場或投資區(qū)位戰(zhàn)略。.資源性投資仍然是我國近期海外投資的主要戰(zhàn)略目標。其中獲取制約我國經(jīng)濟發(fā)展的生產(chǎn)性資源是現(xiàn)階段海外投資必須考慮的投資重點。如我國生產(chǎn)活動中日益短缺的鐵礦、石油和木材等資源，高尖精技術(shù)也是我國經(jīng)濟發(fā)展過程中最為稀缺的資源。因此，我國海外資源性投資的另一個重點，應是尋求高技術(shù)資源。.高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。我國在航天、原子能、生物工程、激光技術(shù)、超導材料等方面已接近或達到世界先進水平，但是這些新技術(shù)產(chǎn)品在國內(nèi)市場需求不足、利用率低，而在國際市場則前景廣闊。因此，這些技術(shù)和相關(guān)產(chǎn)品應向消費及需求層次比較高的發(fā)達國家出口，或直接投資生產(chǎn)與銷售。同時，我國高技術(shù)企業(yè)在發(fā)達國家建立R&D機構(gòu)，或與發(fā)達國家同類企業(yè)進行戰(zhàn)略聯(lián)盟，還可以吸收當?shù)丶夹g(shù)成果，開發(fā)適合當?shù)氐漠a(chǎn)品。.專有技術(shù)。主要指我國具有傳統(tǒng)特色的技術(shù)，包括古典園林、中國國畫、中醫(yī)中藥、手工藝品和傳統(tǒng)食品等。這些技術(shù)和產(chǎn)品可以轉(zhuǎn)移到文化背景相近的日本、韓國和東南亞地區(qū)，還可以通過海外華人網(wǎng)絡(luò)向全球市場拓展。.標準技術(shù)產(chǎn)業(yè)。一般指紡織業(yè)、機械制造業(yè)等，這些產(chǎn)品的技術(shù)要求已趨標準化，市場競爭的關(guān)鍵在于商品價格的高低，而影響商品的主要因素是原材料和勞動力等生產(chǎn)成本。因此，這類技術(shù)可以轉(zhuǎn)移到一些資源豐富、勞動力低廉、交通便利的鄰國和發(fā)展中國家，并向第三國出口。.適用技術(shù)產(chǎn)業(yè)。主要指符合那些發(fā)展中國家經(jīng)濟發(fā)展、技術(shù)水平、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和消費水平的相關(guān)技術(shù)。因為大多數(shù)發(fā)展中國家市場規(guī)模較小，工業(yè)化程度不高，技術(shù)和熟練勞動力缺乏，不適應發(fā)達國家的大型跨國企業(yè)所采用的大規(guī)模使用資本密集型設(shè)備和技術(shù)所進行生產(chǎn)。而我國的一些在長期發(fā)展過程中形成的勞動密集型技術(shù)則比較適應。中國這類企業(yè)不僅可以產(chǎn)品直接出口，還可以通過技術(shù)轉(zhuǎn)讓開拓發(fā)展中國家市場。（三）進入國際市場的戰(zhàn)略。企業(yè)進入國際市場的方式主要有三種模式：一是貿(mào)易式進入，如通過代理商／經(jīng)銷商或直接設(shè)立境外銷售分支機構(gòu)／子公司，開拓國際市場；二是契約式進入，如許可證貿(mào)易、特許經(jīng)營、技術(shù)協(xié)議、服務(wù)合同、管理合同、建筑或交鑰匙工程合同、生產(chǎn)合同和合作生產(chǎn)協(xié)議等安排。經(jīng)營方法、管理經(jīng)驗等無形資產(chǎn)；三是投資式進入，即通過對外直接投資，采取投資新建、跨國并購（獨資）和合資經(jīng)營（股權(quán)投資）以及策略聯(lián)盟等形式轉(zhuǎn)移各種經(jīng)營資源。以上三種模式各有利弊。實際上，對于國際化企業(yè)進入國際市場的戰(zhàn)略在選擇方式上并不是單一的，也可能會同時采用幾種方式進入。這取決于企業(yè)對客觀情況和自身條件的判斷。最后，企業(yè)的國際化發(fā)展離不開國家的政策支持。首先，有關(guān)主管部門應盡快研究、制訂中國企業(yè)境外投資法，統(tǒng)一和規(guī)范對國有企業(yè)、民營、私營和合資等各類性質(zhì)企業(yè)進行境外投資的標準、審批程序和管理辦法，以法律形式公布，規(guī)范其境外投資行為。其次，要制訂我國企業(yè)海外經(jīng)營的鼓勵和保護性政策措施。提供信貸與補貼以增強跨國企業(yè)的國際競爭力，特別是對高新技術(shù)要適當放寬審批標準、外匯融資便利，優(yōu)先允許上市等。對我國企業(yè)實現(xiàn)出口退稅，對資源開發(fā)型投資項目產(chǎn)品進口實現(xiàn)關(guān)稅減免，對海外直接投資的收入可以降低征稅率。更多相關(guān)文檔淺談新形勢下中國企業(yè)的跨國經(jīng)營（5854字）?美國反壟斷立法與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略選擇（4404字）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化變革策略探析（7315字）?以產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟促進企業(yè)自主創(chuàng)新（7049字）企業(yè)集群的發(fā)展優(yōu)勢與發(fā)展方向（6740字）?控制國有企業(yè)內(nèi)部人控制：主體選擇與相應的制度安排（7316字）無心看風景一一反思企業(yè)經(jīng)營之道（7480字）?公司治理：解開中國國企改革的關(guān)鍵一環(huán)（5332字）戰(zhàn)略預警、戰(zhàn)略危機、預防對策（6063字）?企業(yè)戰(zhàn)略管理理論核心邏輯分析（10442字）本站資料來于互聯(lián)網(wǎng)，我們不對內(nèi)容的準確性和合法性承擔任何保證責任,如有信息存在侵權(quán)行請Email我們，我們會即時刪除！站長統(tǒng)計成的公司權(quán)力機構(gòu)的一個法定常設(shè)決策機構(gòu)，并受它們雙方委托，在繼續(xù)承擔其原有對企業(yè)內(nèi)部黨的建設(shè)和社會主義精神文明建設(shè)實施組織領(lǐng)導責任的基礎(chǔ)上，再同時代行其類似于西方公司董事會所應有的對企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)文明建設(shè)實施日常決策和領(lǐng)導的那部分職權(quán)和職責。作為公司常設(shè)決策機構(gòu)的企業(yè)黨委兼董事會職權(quán)和職責，具體包括三個方面：①對公司內(nèi)部有關(guān)領(lǐng)導干部的直接管理權(quán)。主要負責通過一定（即民主集中制）方式，直接產(chǎn)生出公司內(nèi)部作為公司常設(shè)執(zhí)行機構(gòu)的企業(yè)總經(jīng)理或行政首長人員，并對其進行日常的直接教育和管理工作。②對企業(yè)內(nèi)部一些重大問題的直接決策權(quán)。其中包括對企業(yè)總經(jīng)理就企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營中的一些重大問題所提出的書面請示報告，予以集體審議和作出決策。上述問題包括公司的重大經(jīng)營計劃和重大投資方案、公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置、公司內(nèi)部的基本管理制度、公司財務(wù)預決算方案、公司增減成本和發(fā)行公司債券方案等。③負責對企業(yè)內(nèi)部黨的建設(shè)和社會主義精神文明建設(shè)直接做好組織領(lǐng)導工作。關(guān)于企業(yè)黨委兼董事會內(nèi)部機構(gòu)的設(shè)置，除企業(yè)黨委原有的機構(gòu)之外，根據(jù)職責需要，可以新建一個公司經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略研究規(guī)劃辦公室，并使其作為企業(yè)董事會的常設(shè)辦事機構(gòu)，在企業(yè)黨委兼董事會的直接領(lǐng)導下，專門負責協(xié)助企業(yè)黨委兼董事會制定公司經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略目標規(guī)劃，同時協(xié)助公司黨委兼董事會對企業(yè)總經(jīng)理就企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營中的一些重大問題所提出的書面請示報告，及時做好提交董事會集體審議和批復工作。3．關(guān)于我國國有獨資有限公司法人治理結(jié)構(gòu)中常設(shè)監(jiān)督機構(gòu)的產(chǎn)生及其職權(quán)、職責范圍的確定和內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置問題。通過中西合璧方式，在我國國有獨資有限公司中創(chuàng)造建立有中國特色的法人治理結(jié)構(gòu)形式，在公司常設(shè)監(jiān)督機構(gòu)的產(chǎn)生上，就不能只是單純地沿著完全照搬西方做法的思路，由應該作為企業(yè)權(quán)力機構(gòu)的各級政府（黨委）的專門派出機關(guān)，通過一定方式，在國有獨資有限公司內(nèi)部隨便建立起一個機構(gòu)，然后就通過國家或政府授權(quán)，使其作為企業(yè)內(nèi)部的常設(shè)監(jiān)督機構(gòu)，并受國家或政府委托，代行政府類似于西方公司監(jiān)事會所應有的那部分職權(quán)和職責。而是應該并必須嚴格按照以下思路，即使西方所堅持的公司監(jiān)督機構(gòu)要由公司權(quán)力機構(gòu)直接產(chǎn)生并對公司權(quán)力機構(gòu)直接負責的原則，與中方所堅持的各級領(lǐng)導干部都是人民的公仆，必須通過一定形式對他們實施有效監(jiān)督，從而使他們能夠真正對人民負責的社會主義的基本原則二者結(jié)合起來統(tǒng)籌考慮、雙方兼顧的思路，使原存于我國國有企業(yè)內(nèi)部并具有一定企業(yè)職工監(jiān)督機構(gòu)性質(zhì)的企業(yè)工會機構(gòu)，通過適當改組，成為由作為公司權(quán)力機構(gòu)的企業(yè)職工大會直接產(chǎn)生出的一個專職企業(yè)職工監(jiān)督機構(gòu)。然后通過國家或政府授權(quán)，使其作為由各級政府（黨委）專門派出機關(guān)與公司職工大會雙方組成的公司權(quán)力機構(gòu)的一個常設(shè)監(jiān)督機構(gòu)。作為公司常設(shè)監(jiān)督機構(gòu)的企業(yè)職工監(jiān)事會的職權(quán)和職責，主要包括以下三個方面：①對公司內(nèi)部有關(guān)干部的直接管理權(quán)。主要負責對企業(yè)內(nèi)部行政系統(tǒng)中層財務(wù)負責人和企業(yè)職工監(jiān)事會系統(tǒng)中層干部進行直接考察、職務(wù)任免及日常管理工作。②在企業(yè)職工大會閉會期間，受作為企業(yè)權(quán)力機構(gòu)的各級政府（黨委）專門派出機關(guān)和企業(yè)職工大會雙方的委托，對由企業(yè)黨委兼董事會及其助手企業(yè)總經(jīng)理或行政首長直接充當?shù)钠髽I(yè)常設(shè)決策機構(gòu)和企業(yè)常設(shè)執(zhí)行機構(gòu)成員，在執(zhí)行公司職務(wù)活動中所出現(xiàn)的違犯法律、法規(guī)和公司章程等不規(guī)范行為，實施直接監(jiān)督、檢查、制止和責令限期糾正的權(quán)力。③對公司內(nèi)部企業(yè)財務(wù)會計帳目進行定期或不定期的審計檢查和對企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)（包括有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)、固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)）（資金）的統(tǒng)計以及檢查監(jiān)督和管理的權(quán)力。關(guān)于企業(yè)職工監(jiān)事會內(nèi)部機構(gòu)的設(shè)置，根據(jù)職責需要，可以考慮主要配備以下四個部門，即：企業(yè)職工監(jiān)事會綜合辦公室、負責對企業(yè)內(nèi)部財務(wù)會計工作進行日常檢查的審計監(jiān)督部門、負責對企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)進行統(tǒng)計和對重大資產(chǎn)變動情況進行檢查監(jiān)督的企業(yè)資產(chǎn)管理部門、負責對企業(yè)職工內(nèi)部上訪的接待協(xié)調(diào)兼對企業(yè)決策和執(zhí)行機構(gòu)及其各個成員的行政行為進行監(jiān)督檢查的行政監(jiān)察部門，并使其作為由企業(yè)職工監(jiān)事會充當?shù)钠髽I(yè)監(jiān)督機構(gòu)的四個常設(shè)辦事機構(gòu)。4．關(guān)于我國國有獨資有限公司法人治理結(jié)構(gòu)中常設(shè)執(zhí)行機構(gòu)的產(chǎn)生及其職權(quán)、職責范圍的確定問題。通過中西合璧方式，在我國國有獨資有限公司中創(chuàng)造建立有中國特色的法人治理結(jié)構(gòu)形式，在公司常設(shè)執(zhí)行機構(gòu)的產(chǎn)生上，就既不能只是單純地照搬西方做法，而嚴重違背我國黨管干部的社會主義的基本原則，又不能只是單純地強調(diào)堅持黨管干部的社會主義基本原則，而繼續(xù)采取由作為企業(yè)權(quán)力機構(gòu)的各級政府（黨委）機關(guān)部門直接越位管理企業(yè)常設(shè)執(zhí)行機構(gòu)（即企業(yè)總經(jīng)理）的嚴重違背國際慣例的極不規(guī)范的做法。而是應該并必須嚴格按照以下思路，即使西方所通行的企業(yè)常設(shè)執(zhí)行機構(gòu)（即企業(yè)總經(jīng)理）應由企業(yè)常設(shè)決策機構(gòu)（即董事