百思買的中國(guó)品牌

百思買的中國(guó)品牌

說(shuō)到中國(guó)家電商的排名以及“購(gòu)買”，我不得不想到大約15年的哈薩克斯坦勞工運(yùn)動(dòng)。在你看來(lái)，最印象深刻的可能是亞洲的“飛人”。在記者采訪劉翔是否有把握能打破自己保持的亞運(yùn)會(huì)記錄時(shí),他說(shuō)了這樣一句話:那看其他人跑的怎么樣了?其他人跑的速度是劉翔跑得快慢的一個(gè)催化劑。同樣,對(duì)于我國(guó)家電零售企業(yè)來(lái)說(shuō),也需要有良性的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手才能很好的促進(jìn)整個(gè)行業(yè)的發(fā)展。那么百思買的進(jìn)入應(yīng)該是促進(jìn)我國(guó)家電零售連鎖的快速發(fā)展的一劑良藥。但真正要在這場(chǎng)PK賽中取勝的話,一定要記得住這樣一句話“知己知彼,百戰(zhàn)不殆”。熟悉中國(guó)食品零售總額的概況我們以“國(guó)美”“蘇寧”為代表來(lái)看看本土家電零售連鎖的現(xiàn)狀。首先，管理概念相對(duì)陳舊，mi和bi之間沒(méi)有矛盾其次，從管理策略來(lái)看，它是快速的，大鼠眼是明亮的，缺乏長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略第三，從公司的經(jīng)營(yíng)效率來(lái)看，中國(guó)的電業(yè)模式非常依賴“租賃”收入第四，與供應(yīng)商的有效合作機(jī)制缺失不只產(chǎn)品,也不可能經(jīng)營(yíng)百思買憑啥成為世界重量級(jí)“選手”,憑啥賺錢?我們只要能解決這樣兩個(gè)問(wèn)題,謎底就揭開了。首先,從百思買的經(jīng)營(yíng)理念來(lái)看,強(qiáng)調(diào)的是一切以顧客為中心,以人為本。關(guān)注每位顧客的選擇,滿足購(gòu)買全過(guò)程的各項(xiàng)需求,激勵(lì)和鼓舞員工更好地服務(wù)顧客,從而為顧客創(chuàng)造更好的店內(nèi)體驗(yàn)。而供應(yīng)商為了贏得顧客青睞,更高水平的品牌管理與產(chǎn)品開發(fā)能力便成了制勝的法寶?？隙ù蠹叶紩?huì)說(shuō):我們都把顧客看成上帝呀,說(shuō)起來(lái)輕松,關(guān)鍵是如何才能做到以顧客為中心呢?第一,比如你想買一臺(tái)34英寸液晶電視,去傳統(tǒng)的商場(chǎng),都是一個(gè)品牌一個(gè)品牌挨著看,看到最后自己也無(wú)從選擇,最后還得聽營(yíng)業(yè)員推薦隨便買一個(gè).在百思買,所有商品按照品類分別陳列在貨架上,并以標(biāo)簽簡(jiǎn)介的方式介紹價(jià)格、功能、耗電、使用等產(chǎn)品特質(zhì),從而實(shí)現(xiàn)商品的自我推薦與自我銷售。所以消費(fèi)者很容易去鑒別、比較。第二,現(xiàn)在家電商場(chǎng)里的營(yíng)業(yè)員都是廠家的,都是守著各自品牌的產(chǎn)品,導(dǎo)向是怎么把產(chǎn)品賣給消費(fèi)者,而不是想著顧客到底需要什么樣的產(chǎn)品,因?yàn)槊抠u一臺(tái)商品,營(yíng)業(yè)員都是要拿提成的。百思買賣場(chǎng)里的營(yíng)業(yè)員全部是自有的,賣任何一臺(tái)家電商品都沒(méi)有提成拿,但他們同樣有積極性,怎么考核他們?第一是看有沒(méi)有客觀地介紹產(chǎn)品,不能像別的賣場(chǎng)賣哪個(gè)品牌就說(shuō)哪個(gè)品牌好,甚至去詆毀別的品牌;第二是看有沒(méi)有和顧客建立雙向交流的關(guān)系,顧客一進(jìn)門,我們的私人家電顧問(wèn)(營(yíng)業(yè)員)就會(huì)上前,前四句不準(zhǔn)提產(chǎn)品,而是學(xué)會(huì)寒喧,真正了解顧客的需求;第三才是看成交量。第三,百思買每年要投入大量資金專門用于對(duì)顧客心理的研究。比如,商場(chǎng)商品的布局,擺放。他在美國(guó)總部有一個(gè)專門的擺放實(shí)驗(yàn)室,任何一種商品的布局都會(huì)在這個(gè)實(shí)驗(yàn)室論證,實(shí)驗(yàn)得出的數(shù)據(jù)先在國(guó)內(nèi)進(jìn)行賣場(chǎng)論證,才會(huì)推廣。其次,從百思買的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略來(lái)看,他實(shí)行的是差異化和雙贏模式。主要表現(xiàn)在:第一,擴(kuò)張模式,通過(guò)收購(gòu)或兼并的方式并且推行雙品牌戰(zhàn)略。這是低成本運(yùn)作,進(jìn)入市場(chǎng)速度快的一種方式。比如,百思買收購(gòu)五星,仍保留五星品牌,并給予提升與完善。第二,贏利模式,遵從協(xié)同效應(yīng),廠商和諧共處。本土家電連鎖靠強(qiáng)勢(shì)促使國(guó)內(nèi)零售業(yè)的盈利模式已經(jīng)由銷售商品盈利轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕啃麄髡故旧唐酚?如國(guó)美首創(chuàng)的“飛行加油”模式,即現(xiàn)金流和利潤(rùn)主要依賴于各種渠道費(fèi)用的收取和供應(yīng)商貨款的拖欠占用,作為開店的啟動(dòng)資金以支持高速擴(kuò)張。而百思買取消一些不合理的渠道費(fèi)用、先期打款、縮短帳期等方式善待供應(yīng)商,讓家電制造企業(yè)得到“扶持”以發(fā)展自身的持久競(jìng)爭(zhēng)力,供貨商就會(huì)逐漸向百思買靠攏,形成對(duì)上游資源控制力。第三,百思買的理念是不試圖占領(lǐng)所有的目標(biāo)消費(fèi)群體,不試圖經(jīng)營(yíng)目標(biāo)消費(fèi)者需要的所有產(chǎn)品,而是將目標(biāo)消費(fèi)群體進(jìn)行明確細(xì)分,鎖定特定的目標(biāo)消費(fèi)群,然后調(diào)整推出這一群體最需要的細(xì)分產(chǎn)品,并以特定的價(jià)格,通過(guò)特定的渠道、傳播和促銷方式進(jìn)行差異化營(yíng)銷、精確營(yíng)銷。再其次,從百思買的業(yè)態(tài)來(lái)看,在傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的基礎(chǔ)之上進(jìn)行了創(chuàng)新,即大型家電專業(yè)店和連鎖經(jīng)營(yíng)的綜合體。規(guī)?？蛇_(dá)數(shù)千平方米,經(jīng)營(yíng)細(xì)分專業(yè)化。商品采用倉(cāng)儲(chǔ)式陳列或樣品陳列。這樣既可以匯集眾多品牌,又可以方便顧客選購(gòu),同時(shí)又降低經(jīng)營(yíng)成本,取得價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在此基礎(chǔ)之上,企業(yè)很容易獲規(guī)模經(jīng)濟(jì),同時(shí)通過(guò)規(guī)模又可以影響上游生產(chǎn)企業(yè)。最后,從百思買的管理來(lái)看,他擁有先進(jìn)的管理思想和管理水平,主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:第一,商品購(gòu)進(jìn),買場(chǎng)布局,以及人員安排完全按照標(biāo)準(zhǔn)化模式。第二,服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化。建立顧客信息系統(tǒng)。為顧客提供充分的商品信息,回答顧客的詢問(wèn)。第三,物流信息化。以最快的速度,最低的成本,最高的顧客滿意度來(lái)安排自己的產(chǎn)品采購(gòu),物流路線,商品儲(chǔ)存。沒(méi)有戰(zhàn)爭(zhēng)狼來(lái)了,我們?nèi)绾螒?yīng)對(duì)?對(duì)于“國(guó)美”等中國(guó)家電零售連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō),戰(zhàn)勝對(duì)手最好的辦法,就是正視自己。首先，改變商業(yè)模式，面對(duì)自己其次，要找到合適的商業(yè)模式，必須找到合適的商業(yè)模式第三，管理創(chuàng)新“競(jìng)爭(zhēng)”是競(jìng)爭(zhēng)的方法“不怕做不到,就怕想不到”,所以,我們的企業(yè)要想提高自己的管理水平(尤其是物流管理),降低成本,首先要有先進(jìn)的管理思想。要從物流(稱第三利潤(rùn)源)中壓縮成本,提高自己的利潤(rùn)空間。任何企業(yè)都應(yīng)該有適合自己的經(jīng)營(yíng)模式,有適合自己生長(zhǎng)的土壤,都能夠找到自己的經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)點(diǎn)。我們不能盲目效仿人家,盲目搞“窩里斗”。我們最好在百思買可能遇到水土不服的情況下,鞏固好自己的“城池”。既然顧客是上帝,上帝在想什么這是目前我們企業(yè)第一個(gè)要解決的問(wèn)題。低價(jià)不是唯一一個(gè)提高顧客滿意度的條件。在此我引用一下米爾頓.科特勒的一句話就是“不是第一個(gè)賣電視機(jī)的人最賺錢,而是能夠連續(xù)賣4臺(tái)電視機(jī)給一個(gè)人的企業(yè)最賺錢?！边€有作為競(jìng)爭(zhēng)中的一個(gè)企業(yè),首先要明白的是:自己拿什么來(lái)競(jìng)爭(zhēng)?核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么?我們的企業(yè)最缺少的就是別人難以模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)力,還有就是競(jìng)爭(zhēng)的方法。在競(jìng)爭(zhēng)方法上看似都有自己的競(jìng)爭(zhēng)辦法,并且把“白貓黑貓,抓到老鼠就是好貓”這句話所體現(xiàn)的思想在實(shí)際的經(jīng)營(yíng)中運(yùn)用自如,比如價(jià)格戰(zhàn),廣告戰(zhàn),促銷戰(zhàn)等等?？上У氖撬麄兒雎粤素堊サ氖抢鲜?而不是雞。要競(jìng)爭(zhēng)就要懂競(jìng)爭(zhēng)的游戲規(guī)則,要競(jìng)爭(zhēng)就要懂事半功倍的競(jìng)爭(zhēng)方法。我們都知道家電生產(chǎn)與銷售是共處同一個(gè)價(jià)值鏈。要想提高顧客價(jià)值,不是渠道商一個(gè)人說(shuō)了算的,需要共同努力才能贏得更多的消費(fèi)者,才能一本萬(wàn)利。大型連鎖企業(yè)往往依仗自身的規(guī)模和廣泛的銷售渠道,延期支付供應(yīng)商的貨款,這相當(dāng)于長(zhǎng)期占用無(wú)息短期融資,把資金成本轉(zhuǎn)嫁給了供應(yīng)商。這種經(jīng)營(yíng)模式有商大欺廠之嫌。經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)不穩(wěn)定的局面,難發(fā)展長(zhǎng)久。我國(guó)家電連鎖業(yè)盡管已形成了網(wǎng)絡(luò)和采配鏈,但某些數(shù)據(jù)說(shuō)明,各企業(yè)主要不是通過(guò)自身連鎖規(guī)模形成的“采供”差價(jià)獲益,主要是靠主營(yíng)業(yè)務(wù)之外的業(yè)務(wù)收入,即“價(jià)外費(fèi)”,如進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、廣告費(fèi)、促銷費(fèi)、店慶費(fèi)等。連鎖企業(yè)通過(guò)擴(kuò)大規(guī)模提高向供應(yīng)商壓價(jià)的能力,再通過(guò)低價(jià)格吸引顧客,營(yíng)造“人氣”,然后索取“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”。顯然“價(jià)外費(fèi)”收入和網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量、銷售規(guī)模成正比。可能大部分企業(yè)都明白自己最終的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是做大做強(qiáng),靠實(shí)力競(jìng)爭(zhēng),但問(wèn)題的關(guān)鍵是如何來(lái)做大做強(qiáng)。我們很多企業(yè)都是想一晚吃出個(gè)大胖子,在短時(shí)間內(nèi),隨意決策,盲目擴(kuò)展(因?yàn)檫B鎖效應(yīng)是1+1>2)。擴(kuò)張之后,資金從哪里來(lái),如何盤活企業(yè)?如有閃失,一不小心,就會(huì)陷入資金的怪圈。雖然我們普遍的做法是盡可能降低采購(gòu)價(jià),盡可能延長(zhǎng)制造商的付款時(shí)間。這種做法就有“商大欺廠”之嫌。大部分企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是從企業(yè)