關(guān)于對企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的問題及對策研究(word可編輯)

關(guān)于對企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的問題及對策研究經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)為符合市場發(fā)展客觀需求，高度重視資金管理工作，主要因資金始終是企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)開展的核心驅(qū)動力，更是企業(yè)未來發(fā)展的重要元素。資金管理作為財務(wù)管理的重點內(nèi)容，其管理水平高低決定企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金配置、應(yīng)用狀況，關(guān)乎企業(yè)自身運營水平高低，應(yīng)對其加以重視。隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大，內(nèi)部業(yè)務(wù)持續(xù)性增加，針對資金管理提出更高的要求，部分企業(yè)集團(tuán)資金管理過程中，實際理念滯后、管理制度缺乏合理等，難以提高資金管理水平，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金鏈無法實現(xiàn)良性循環(huán)運作，資金如何做到科學(xué)管理，是企業(yè)集團(tuán)需著重考量的重點。一、企業(yè)集團(tuán)資金管理內(nèi)容分析企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)資金管理有助于保證資金合理配置和應(yīng)用，為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各項活動實施提供支撐，降低各類運營風(fēng)險，確保資金使用率。企業(yè)集團(tuán)資金管理內(nèi)容較多，不同內(nèi)容管理重點存在差異性，主要體現(xiàn)在以下幾方面：首先，資金融資管理。資金融資管理主要是指企業(yè)集團(tuán)正式融資過程中，以資金主要來源、規(guī)模、方式等為關(guān)鍵點開展籌劃和管理，須始終基于整體戰(zhàn)略決策為核心導(dǎo)向，制定完善的融資管理計劃及方案，保證籌集資金耗損成本更具經(jīng)濟(jì)性，促使財務(wù)結(jié)構(gòu)更具合理性，為企業(yè)集團(tuán)長足發(fā)展做支撐。其次，資金投資管理。投資活動資金管理主要是通過高效、合理的資金配置獲取較佳的成效，確保資產(chǎn)過渡中發(fā)生增值，企業(yè)集團(tuán)開展投資行為，作為集團(tuán)內(nèi)部實際產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化和改善的關(guān)鍵舉措。最后，資金風(fēng)險管理。資金風(fēng)險管理最為關(guān)鍵的是降低企業(yè)集團(tuán)整體資金風(fēng)險，作為企業(yè)資金管控的重點，資金風(fēng)險管理不僅包含市場風(fēng)險管理、信用風(fēng)險管理，而且涵蓋投資風(fēng)險管理、人為操作風(fēng)險管理。二、企業(yè)集團(tuán)資金管理的重要價值分析資金是企業(yè)集團(tuán)各項業(yè)務(wù)活動實施的基礎(chǔ)和前提，只有充分保證內(nèi)部資金鏈處于良性運行中，方可為各環(huán)節(jié)工作開展提供支持，提高資金使用效率，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化，推動企業(yè)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展。新經(jīng)濟(jì)發(fā)展背景下，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)不斷增多，資金管理難度愈發(fā)加大，選取有效的方法和策略去強(qiáng)化資金管理，該價值和優(yōu)勢主要體現(xiàn)在兩個方面：一是提高企業(yè)集團(tuán)運營管理水平。資金管理始終作為企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的核心內(nèi)容，其工作實施成效關(guān)乎企業(yè)集團(tuán)生存和發(fā)展?fàn)顩r，不斷強(qiáng)化資金管理，以提升整個企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部運營水平。二是降低財務(wù)風(fēng)險。內(nèi)外環(huán)境逐步趨于復(fù)雜化，企業(yè)集團(tuán)正式運營和發(fā)展過程中面臨多個風(fēng)險，若未對其進(jìn)行預(yù)警和防控，不利于內(nèi)部各項活動高效化實施，干擾企業(yè)集團(tuán)實際運行成效。三、企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的問題分析（一）公司治理結(jié)構(gòu)缺乏合理性企業(yè)集團(tuán)主要是指始終以資本為關(guān)鍵節(jié)點，以母子公司為主體，嚴(yán)格依照相關(guān)規(guī)范和要求的母子公司構(gòu)成一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。我國企業(yè)集團(tuán)處于特定環(huán)境下產(chǎn)物，多數(shù)主要是基于粗放式生產(chǎn)模式下構(gòu)建，集團(tuán)內(nèi)部子母公司間業(yè)務(wù)缺少緊密性，母公司缺少對子公司高效化控制，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部治理不同程度弱化資金管理的作用和價值。完善、高效的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)為實現(xiàn)較佳的治理成效做支撐，我國現(xiàn)下企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)主要是由多種機(jī)關(guān)構(gòu)成，不同治理組織內(nèi)通過權(quán)責(zé)合理配置搭建公司內(nèi)部治理架構(gòu)，現(xiàn)下企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)缺少合理性，主要體現(xiàn)在以下幾方面：首先，公司法人治理結(jié)構(gòu)缺乏合理性。部分企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部構(gòu)建完善董事會、監(jiān)事會，但仍存在部門職責(zé)重疊工作，弱化董事會自身職能，難以高效化約束協(xié)調(diào)決策、執(zhí)行和監(jiān)督。其次，考核體系缺乏規(guī)范化。部分企業(yè)集團(tuán)多次下達(dá)任務(wù)指標(biāo)的同時，將重點放置于單一考核指標(biāo)中，缺少完整、綜合性考核評價指標(biāo)，同時受會計信息失真等干擾，最終考核結(jié)果缺少深度，無法客觀、真實呈現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實際狀況。最后，經(jīng)營者激勵約束不到位。經(jīng)營者資本、技術(shù)、管理等關(guān)鍵要素配置缺少合理性、精細(xì)化，凸顯的作用缺少顯著性，無法實現(xiàn)責(zé)任可追溯，經(jīng)營者自身權(quán)責(zé)難以實現(xiàn)統(tǒng)一。（二）資金管理模式與企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不相吻合資金管理模式是否具有先進(jìn)性、合理性，直接與整個資金管理成效密切相關(guān)，當(dāng)下企業(yè)集團(tuán)資金管理模式與企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不相匹配，影響資金管理成效，主要體現(xiàn)在以下幾方面：第一，內(nèi)部具有多個子公司的企業(yè)集團(tuán)，選取“分權(quán)”管理模式，下屬各公司內(nèi)部資金實現(xiàn)獨立化調(diào)配、應(yīng)用和管理。即便可一定程度激發(fā)下屬企業(yè)主動性和積極性，但企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理和決策者無法掌握整個企業(yè)內(nèi)部資金實際管理狀況，難以開展資金全過程控制，無法實施有效的財務(wù)管理。第二，籌資成本較高，抵御風(fēng)險能力不佳。以單一公司對外借貸，由于其自身綜合實力有待增強(qiáng)，無法獲取最佳的優(yōu)惠政策，資金成本較高，具體實踐中各子公司借貸，多依附母公司做以擔(dān)保，子公司治理和運行成效不佳無力償還貸款，企業(yè)集團(tuán)須履行償還義務(wù)。面臨較多的借貸債務(wù)，不僅增加子公司財務(wù)風(fēng)險，而且加劇母公司內(nèi)部資金鏈中斷風(fēng)險，埋設(shè)較大的安全隱患。第三，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金應(yīng)用缺乏合理性，如部分子公司流動資金充裕，但缺少較佳的投資途徑，將其閑置于金融機(jī)構(gòu)，獲取較低的收益，企業(yè)集團(tuán)總部或部分分公司急需大量資金，缺少合理的融資途徑，需以較高成本向外進(jìn)行借貸，不利于整個企業(yè)集團(tuán)良好發(fā)展。第四，企業(yè)集團(tuán)子公司處于不同金融機(jī)構(gòu)開設(shè)多個賬戶，損耗較高的管理成本，同時管控難度顯著增加。（三）資金管理制度不完善完善、健全的資金管理制度為企業(yè)集團(tuán)資金管理有序?qū)嵤┨峁┲笇?dǎo)，確保資金實現(xiàn)合理化配置和應(yīng)用，保證各項活動實施有序化。誠然，當(dāng)下資金管理中制度缺乏完善性，產(chǎn)生問題責(zé)任無法明晰化，資金調(diào)度和使用過于混亂，資金實際運轉(zhuǎn)較為緩慢，整個運行效率較低，無法保證整個企業(yè)集團(tuán)高效化運行，企業(yè)集團(tuán)資金管理制度缺乏完善性主要體現(xiàn)在以下幾個方面：首先，全面預(yù)算管理體系缺位。我國經(jīng)濟(jì)市場不斷發(fā)展和完善，企業(yè)集團(tuán)自身規(guī)模不斷擴(kuò)大，資本鏈條長，缺少完善的預(yù)算管理體系，難以完成企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金整合和監(jiān)控工作，影響資金管理有效性。其次，缺少完善的內(nèi)控體系。內(nèi)部控制作為落實會計準(zhǔn)則的前提，更是企業(yè)集團(tuán)強(qiáng)化資金管理的重要舉措和方法，有助于防范各類風(fēng)險，受多方面因素的干擾，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制缺少完善，難以高效化把控資金管理工作，促使其陷入無序化，增加財務(wù)資金風(fēng)險。最后，監(jiān)督和考核工作體系。資金管理作為一項綜合性、復(fù)雜性工作，為確保其獲取較佳的成效，應(yīng)高度重視監(jiān)督和考核工作。缺少相應(yīng)的監(jiān)督和考核工作體系，無法對其進(jìn)行全過程監(jiān)督和控制，資金使用和配置缺乏合理性、可靠性，無法提高資金管理水平。（四）風(fēng)險管控能力有待提升企業(yè)集團(tuán)多選取資金集中化、統(tǒng)一化管理，將各成員單位資金實現(xiàn)集中化管理的同時，將相關(guān)風(fēng)險轉(zhuǎn)移至集團(tuán)總部，其中各工作環(huán)節(jié)進(jìn)行銜接，若其中某一個環(huán)節(jié)產(chǎn)生問題，將產(chǎn)生嚴(yán)重的聯(lián)動效應(yīng)。企業(yè)集團(tuán)資金管理過程中，其資金管理風(fēng)險較低，管控工作較為薄弱，主要體現(xiàn)在以下幾方面：第一，資金管理風(fēng)險理念滯后，無法滿足企業(yè)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展。隨著內(nèi)環(huán)資金管理風(fēng)險逐步呈現(xiàn)為多元化，需積極選取先進(jìn)的資金管理理念方可與之相匹配，現(xiàn)下企業(yè)集團(tuán)資金管理理念滯后，實際風(fēng)險防控模式不足，無法增強(qiáng)人員風(fēng)險防范主動性和積極性。第二，風(fēng)險控制未實現(xiàn)持續(xù)性?，F(xiàn)下企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險管理將工作重點放置于風(fēng)險點收集和處理層面，針對風(fēng)險持續(xù)性追蹤并未加以重視，難以符合風(fēng)險控制需求。第三，風(fēng)險系統(tǒng)管理、督促不足。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部風(fēng)險管理主要交由職能部門進(jìn)行全面承擔(dān)和負(fù)責(zé)，并未構(gòu)建完善的分析和報告機(jī)制，集團(tuán)內(nèi)部未實現(xiàn)全方位追蹤監(jiān)控的工作機(jī)制，無法對不同部門風(fēng)險管理進(jìn)行督促檢查，在不同程度上影響風(fēng)險管理成效。（五）資金管理人員素質(zhì)有待提升資金管理人員自身綜合素質(zhì)與整個資金管理成效密切相關(guān)，需對其加以重視，受多方面因素的影響，資金管理人員素質(zhì)有待提升，無法為資金管理工作有序?qū)嵤┨峁┤瞬胖С郑渲饕w現(xiàn)在兩方面：一方面，資金管理人員培訓(xùn)不到位。培訓(xùn)作為整個資金管理人員素質(zhì)提升的重要舉措，目前企業(yè)集團(tuán)將重點放置于資金管理過程中，忽視人員綜合素養(yǎng)提升，培訓(xùn)執(zhí)行力不足，并未嚴(yán)格依照人員薄弱點制定完善的培訓(xùn)計劃方案，導(dǎo)致培訓(xùn)缺少針對性，無法提升資金管理人員理論知識和專業(yè)技能，影響資金管理工作有序開展。另一方面，招聘門檻較低。復(fù)合型資金管理人才為資金管理工作的實施提供支持，人員招聘過程中過度重視理論基礎(chǔ)，忽視實踐技能和信息化水平，難以為整個資金管理隊伍注入新鮮活力，無法打造高素養(yǎng)、復(fù)合型資金管理人才隊伍。四、企業(yè)集團(tuán)資金管理問題解決對策和建議（一）完善母子公司治理結(jié)構(gòu)完善母子公司治理結(jié)構(gòu)，作為企業(yè)集團(tuán)資金管理的基礎(chǔ)和前提，需結(jié)合實際情況，持續(xù)性優(yōu)化和完善其內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，有序開展資金管理工作，顯著提升自己合理規(guī)劃和應(yīng)用水平，助力企業(yè)集團(tuán)獲取較佳的成效。為從本質(zhì)層面提高資金管理水平，需完善母子公司治理結(jié)構(gòu)，主要包含以下兩方面：一方面，建立公司法人治理結(jié)構(gòu)。公司治理主要涵蓋內(nèi)外治理，內(nèi)部治理主要涵蓋治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制，治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)治理活動實施形成機(jī)構(gòu)布設(shè)和權(quán)力機(jī)構(gòu)，內(nèi)部治理機(jī)制客觀呈現(xiàn)權(quán)責(zé)配置；外部治理主要構(gòu)成是外部環(huán)境，涵蓋多方面要素。公司治理具體工作實施中，完善的治理結(jié)構(gòu)作為前提和平臺，高效、完善的治理機(jī)制是企業(yè)集團(tuán)治理的精髓，內(nèi)部治理機(jī)制是處于特定制度背景下合理布設(shè)各項權(quán)力，選取合理的手段和方法，配置各環(huán)節(jié)權(quán)力，形成相輔相成、相互約束的機(jī)制，進(jìn)一步保證各方主體利益和權(quán)力均衡、協(xié)調(diào)，助力資金管理決策更合理。（二）引入資金池管理模式實現(xiàn)集中化企業(yè)集團(tuán)正式發(fā)展過程中，為保證各項活動實施更加有序化、規(guī)范化，應(yīng)積極做好各項資源合理配置和應(yīng)用，始終形成合力共同實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。建議企業(yè)集團(tuán)積極引入資金池管理模式，實現(xiàn)資金統(tǒng)一化、集中化調(diào)配和管控，其自身優(yōu)勢較多，可消除原有資金管理的不足，把控以下幾方面：第一，經(jīng)濟(jì)全球化持續(xù)性深入背景下，企業(yè)集團(tuán)管理層通過資金池對資金進(jìn)行統(tǒng)一化調(diào)配、監(jiān)控和應(yīng)用，顯著增強(qiáng)企業(yè)抵御風(fēng)險能力。第二，降低企業(yè)集團(tuán)融資風(fēng)險，強(qiáng)化自身融資水平。集團(tuán)內(nèi)部子公司不再獨立與金融機(jī)構(gòu)產(chǎn)生信貸關(guān)系，主要以集團(tuán)身份進(jìn)行融資，顯著提升自身信用，獲取較佳的借貸政策和服務(wù)。同時，資金池有助于將整個企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部閑置資金進(jìn)行統(tǒng)一集中，將其投資各類優(yōu)質(zhì)的項目，以獲取更佳的經(jīng)濟(jì)收益。保證內(nèi)部資金流動性較佳的情況下，臨時性閑置的資金可購進(jìn)協(xié)定存款利率大額存款，短期理財產(chǎn)品等，以提高資金流動收益。第三，科學(xué)、合理配置內(nèi)部資金，加快資金運轉(zhuǎn)速度。始終以資金池為核心架構(gòu)，可實現(xiàn)資金動態(tài)化監(jiān)控、調(diào)配和應(yīng)用，不斷實現(xiàn)優(yōu)化資金優(yōu)化配置，可滿足資金多元化需求，降低資金對外融資實際規(guī)模。此類內(nèi)部融資效率較高，且程序較為簡單，融資費用、利息成本等可實現(xiàn)自動化協(xié)調(diào)，可讓各類費用成本支出控制在合理范圍內(nèi)。第四，將開戶銀行實際數(shù)量予以限制，將其控制于合理范圍內(nèi)，或?qū)⒖傎Y金集中放置于總公司進(jìn)行管理。（三）規(guī)范集團(tuán)資金管理制度企業(yè)集團(tuán)資金管理制度的完善和規(guī)范，是高效化推動資金管理的重要措施和方法，應(yīng)對其加以重視，按照企業(yè)集團(tuán)生存和發(fā)展現(xiàn)狀，積極制定完善的資金管理制度，并將其落到實處，保證資金管理更加規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。為促進(jìn)資金管理高效化落地，企業(yè)集團(tuán)需結(jié)合自身實際狀況，構(gòu)建以下管理制度：第一，完善針對各子公司資金管理監(jiān)督制度，對各子公司賬戶資金存量、流量進(jìn)行有效規(guī)定，制度中需嚴(yán)格明晰監(jiān)督人員自身權(quán)責(zé)，保證監(jiān)督管理流程均實現(xiàn)具體化、精細(xì)化，有利于對整個資金做好全過程監(jiān)督和控制，及時掌握異常狀況，對其做好優(yōu)化和調(diào)整，始終確保資金管理有效性。第二，健全企業(yè)集團(tuán)預(yù)算編制、分析和考核制度，依照我國全面預(yù)算管理模式，資金實際管控過程中，針對資金正式配置和運營過程中，需高效化進(jìn)行編制和考核，提高資金管理水平和效率，為資金管理方法優(yōu)化和改善提供支持。第三，出臺資金管理獎懲條例，針對處于資金實際管理過程中，工作表現(xiàn)較為優(yōu)異的員工給予相應(yīng)的獎勵，規(guī)定子公司將資金歸于母公司后利益進(jìn)行返還，高效化推動資金管理工作，實現(xiàn)資金雙向化流動，達(dá)成互惠共贏的發(fā)展態(tài)勢。第四，建立資金安全保障機(jī)制。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金正式應(yīng)用過程中，堅持樹立先進(jìn)、合理的資金安全防范理念，資金內(nèi)部調(diào)撥、流入和支出均處于可控化范圍內(nèi)，構(gòu)建完善的財務(wù)結(jié)算、審核和盤點制度，以保證資金應(yīng)用規(guī)范化和可靠性，提高資金管理水平。（四）建立資金風(fēng)險防控機(jī)制企業(yè)集團(tuán)正式運營發(fā)展過程中，隨著自身規(guī)模不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)體量增大，面臨多方面的風(fēng)險，若對其并未實現(xiàn)高效化預(yù)警和控制，將影響整個企業(yè)大規(guī)模的活動成效。為積極保證資金管理獲取較佳的成效，需高度重視企業(yè)集團(tuán)配置和應(yīng)用資金過程中存在的各類風(fēng)險，構(gòu)建完善的風(fēng)險防控機(jī)制，從本質(zhì)層面把控各類風(fēng)險，將其遏制于搖籃中，避免其產(chǎn)生的不良影響。應(yīng)積極引入先進(jìn)的思想理念，將全過程及預(yù)防理念融入資金防控工作中，并結(jié)合資金管理常見風(fēng)險，制定完善的防控機(jī)制，主要涵蓋工作程序和具體的防控標(biāo)準(zhǔn)，注重資金預(yù)算、投資、融資等環(huán)節(jié)產(chǎn)生的資金風(fēng)險，實現(xiàn)全生命周期資金防控，有助于資金管理實踐中以此為基礎(chǔ)不斷規(guī)范和約束自身行為，保證資金管理更加有序化、規(guī)范化。應(yīng)積極結(jié)合資金風(fēng)險做好分類工作，形成差異化管理意識，按照其不同種類出臺與之相吻合的防控機(jī)制，確保兩者適用性，不斷在實踐中優(yōu)化和調(diào)整整個資金管理風(fēng)險機(jī)制，創(chuàng)新風(fēng)險管理模式，對風(fēng)險實現(xiàn)精細(xì)化、具體化控制，確保各項防控工作落實全面覆蓋，提高風(fēng)險防控的有效性和針對性。（五）注重人員的培訓(xùn)和儲備資金管理人員作為企業(yè)集團(tuán)資金管理活動實施主體，其自身素養(yǎng)和水平高低決定整個工作開展成效，該項工作復(fù)雜化加劇，對資金管理人員要求愈發(fā)嚴(yán)格。為顯著提升其自身綜合素養(yǎng)，需持續(xù)性做好培訓(xùn)和后續(xù)儲備工作，打造新時期資金管理隊伍，保證企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金管理工作有序推進(jìn)和落實，獲取較佳的管理成效。一方面，積極做好調(diào)研工作，掌握資金管理人員自身薄弱點，有針對性制定強(qiáng)化培訓(xùn)方案，選取合理的培訓(xùn)內(nèi)容，持續(xù)性提升資金管理人員專業(yè)化水平，為其傳輸先進(jìn)的管理理念和方法，不斷創(chuàng)新資金管理模式，獲取較佳的資金管理成效。另一方面，提高崗位招聘和選拔門檻。為確保選拔和招聘人員滿足資金管理崗位客觀需求，應(yīng)積極以勝任力模型為核心導(dǎo)向，客觀、全面評估應(yīng)聘人員綜合水平，判定其與崗位匹配度，以及自身未來發(fā)展?jié)摿?，篩選綜合素質(zhì)水平高，具有較佳潛力的人員，為資金管理隊伍注入新鮮血液，打造新時期復(fù)合型資金管理隊伍，嚴(yán)格依照相關(guān)制度落實各項工作，提高資金管理有效性。（六）提升資金