提升管理境界的途徑

提升管理境界的途徑管理水平境界圖示一、運(yùn)用好管理進(jìn)步的推動(dòng)力1適應(yīng)需求的變化2適應(yīng)競爭變化3適應(yīng)社會(huì)文化的變化4適應(yīng)組織內(nèi)部成本、人才、科技的變化

1適應(yīng)需求的變化適應(yīng)需求和制造需求就是管理適應(yīng)需求維持存在，制造需求引領(lǐng)市場技術(shù)與管理有機(jī)統(tǒng)一。只存在沒有技術(shù)的產(chǎn)品，不存在沒有管理的產(chǎn)品蘋果電腦日本企業(yè)開辟歐美市場。2適應(yīng)競爭變化駕馭好兩種競爭選好生態(tài)位獵取競爭優(yōu)勢。春都與雙匯的競爭駕馭好兩種競爭兩種競爭相互競爭：戰(zhàn)略地位十分接近條件下企業(yè)間業(yè)務(wù)系統(tǒng)有效管理的競爭戰(zhàn)略競爭：選擇有利競爭領(lǐng)域，獵取競爭地位的競爭戰(zhàn)略競爭關(guān)系前途命運(yùn)選準(zhǔn)生態(tài)位大自然有生態(tài)位人的進(jìn)展有生態(tài)位企業(yè)進(jìn)展有生態(tài)位獵取競爭優(yōu)勢1）、正確選擇和確定企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域（1）該領(lǐng)域必須能夠比其它企業(yè)更好地避開環(huán)境變化所造成的損害；（2）企業(yè)必須能夠在這些領(lǐng)域取得優(yōu)勢地位，保護(hù)自己不受日益激烈的競爭影響2）內(nèi)部條件：（1）可以經(jīng)受住技術(shù)變革、具有技術(shù)穩(wěn)定性的產(chǎn)品和工藝；（2）能夠有助于抵消幣值變化影響的財(cái)務(wù)系統(tǒng)；（3）能夠抵消經(jīng)濟(jì)周期影響的經(jīng)營結(jié)構(gòu)（4）能夠把利息率的影響降到最低的資金結(jié)構(gòu)；取得有利的競爭地位的措施利用專利和貿(mào)易壁壘搶先進(jìn)入市場進(jìn)展帶頭產(chǎn)品產(chǎn)品革新正確定價(jià)改善成本結(jié)構(gòu)改善資金結(jié)構(gòu)3適應(yīng)社會(huì)文化的變化管理是民族文化基礎(chǔ)上的亞文化。必須與時(shí)俱進(jìn)情、理、法案例春都與雙匯的競爭4適應(yīng)組織內(nèi)部成本、人才、科技的變化

二、開發(fā)利用好政策法規(guī)資源

政策法規(guī)是資源，開發(fā)利用好就是財(cái)寶任何企業(yè)的經(jīng)營都必須遵循國家的政策法規(guī)，從中把握商機(jī)和回避風(fēng)險(xiǎn)需要討論哪些政策法規(guī)對本企業(yè)有怎樣的影響？什么時(shí)候會(huì)出臺(tái)什么政策法規(guī)？哪些是長期性的，哪些是短期性的？只有能夠把握國家政策法規(guī)的人，才能充分有效地抓住和利用好商機(jī)只有具有預(yù)見性的企業(yè)管理者，才能保證企業(yè)決策具有相對的穩(wěn)定性，從而保證企業(yè)的健康持久進(jìn)展。

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，國家的政策法規(guī)有三種類型：禁止性的義務(wù)性的授權(quán)性的三、科學(xué)、有效決策決策的組織保證。主要指情報(bào)信息系統(tǒng)，智囊系統(tǒng)，決策系統(tǒng)三者間的相互關(guān)系。信息系統(tǒng)智囊系統(tǒng)決策系統(tǒng)1,完善決策體制2、執(zhí)行決策程序1）界定問題，確定目標(biāo)2）探究和擬定各種可行方案3）評價(jià)和選擇方案4）制定實(shí)施方案，執(zhí)行決策案例：斯隆的聞名決策斯隆1922年出任通用汽車公司總裁。通用公司是由幾家公司合并而成的。各部門負(fù)責(zé)人象是部落獨(dú)立的“酋長”，不聽從公司的領(lǐng)導(dǎo)。如何解決這種分散的無政府狀態(tài)？對策：認(rèn)為是過渡時(shí)期的問題；認(rèn)為是人事問題，通過權(quán)力的明爭暗斗，消滅一個(gè)最后的成功者，才能解決。你認(rèn)為應(yīng)該怎么解決？斯隆的解決方案1）斯隆認(rèn)為這不是合并產(chǎn)生的過渡性問題，而是一個(gè)大型企業(yè)存在的普遍性問題。從高層領(lǐng)導(dǎo)人的高度界定問題2）界定清楚了問題的性質(zhì)，就明確了應(yīng)該決定的是什么，即決策的目標(biāo)是什么。不是針對當(dāng)前的問題，而是做戰(zhàn)略性的文章，解決根本性問題。認(rèn)為大型企業(yè)需要有一個(gè)統(tǒng)一的方向和一個(gè)管理中心，需要有實(shí)權(quán)的高層管理，也要有樂觀進(jìn)取和干練的運(yùn)營層。而運(yùn)營的經(jīng)理人，應(yīng)該有其明確的責(zé)任和權(quán)力范圍，能夠自主選擇經(jīng)營方式，有獨(dú)立的利益。斯隆斯隆認(rèn)為這是一個(gè)制度問題，不是人事問題。3）在現(xiàn)有傳統(tǒng)的多種解決方案基礎(chǔ)上，構(gòu)想了實(shí)施事業(yè)部的解決方案。4）堅(jiān)決實(shí)行分權(quán)制度，飛快打開了局面。體會(huì)決策過程：回答清楚以下問題1）問題的性質(zhì)真正搞楚了嗎？KT法：從變化和差異中找緣由；對問題進(jìn)行縱向追因；對假設(shè)緣由正反兩方面論證。2）是否找到了決策應(yīng)該遵循的規(guī)范？目標(biāo)。避開“霍布森選擇”，避開“布里丹選擇”。關(guān)鍵是價(jià)值取向和標(biāo)準(zhǔn)排序。決策要注意結(jié)果導(dǎo)向：愚公移山不如移人；過程沒有結(jié)果重要，效率沒有效益重要，成本沒有升值重要，目標(biāo)沒有目的重要3）原來的結(jié)論是什么？4）決策方案演化成了行動(dòng)方案嗎？5）是否建立了信息反饋系統(tǒng)？完整的決策思路目的目標(biāo)途徑對策火燒赤壁：周瑜三個(gè)方案：苦肉計(jì)；龐統(tǒng)獻(xiàn)連環(huán)計(jì)；反奸計(jì)（蔣干盜書引誘曹殺蔡瑁、張?jiān)剩５荑ね藳]有東風(fēng)、南風(fēng)怎么辦。缺乏對策3,運(yùn)用決策的方法與技術(shù)硬方法：數(shù)學(xué)化，模型化，計(jì)算機(jī)技術(shù)軟方法：人的閱歷和智力4,決策中的藝術(shù)1）知道何時(shí)做何決策2）信息推理和運(yùn)用信息的藝術(shù).1982年2月底墨西哥愛爾.基瓊斯火山暴發(fā).美國一箭七雕決策.緩和政府與農(nóng)夫的沖突;制造谷物危機(jī);與農(nóng)業(yè)有關(guān)的部門受益;政府不花錢富強(qiáng)了經(jīng)濟(jì);里根獲得了農(nóng)夫的選票;保持了對蘇的軍事優(yōu)勢;掌握世界人口增長.兵貴神速，知已知彼，跟蹤追擊3）運(yùn)用外腦的藝術(shù)。讓專家傍觀者清；讓專家獨(dú)立討論不受干擾；允許專家內(nèi)部“唱對臺(tái)戲”；不要忘記你是決策者。4）運(yùn)用反面意見的藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)人擺脫人際陷阱的訣竅；增加決策有效性的基本方法；領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新靈感的外部剌激。其它領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)四、正確處理企業(yè)內(nèi)部五種關(guān)系

處理好五種關(guān)系：

一是企和業(yè)的關(guān)系，避開有企無業(yè)現(xiàn)象二是管和理的關(guān)系，避開有管無理的現(xiàn)象三是戰(zhàn)和略的關(guān)系，避開有戰(zhàn)無略的現(xiàn)象四是營和銷的關(guān)系，避開有營無銷的現(xiàn)象五是文和化的關(guān)系，避開有文無化的現(xiàn)象五、提高領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)修養(yǎng)（一），領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)與藝術(shù)的關(guān)系藝術(shù)：在肯定科學(xué)知識(shí)基礎(chǔ)上的領(lǐng)導(dǎo)者技能科學(xué)：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)中規(guī)范化了的知識(shí)結(jié)晶關(guān)系：1）模式化與非模式化的結(jié)合2）閱歷性與理論性的結(jié)合3）原則性與靈敏性的結(jié)合4）政策的連續(xù)性與間斷性的結(jié)合5）定量分析與定性分析的結(jié)合孫子兵法注意藝術(shù)聲不過五，五聲之變不行勝觀也色不過五，五色之變不行勝觀也味不過五，五味之變不行勝嘗也兵分奇正，以正兵擋敵，以奇兵制勝六、培育企業(yè)核心競爭力1，核心競爭力的基本內(nèi)涵核心競爭力的討論源于20世紀(jì)90年月，這一理念最早是由美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默(GaryHamel)提出的1990年，他們發(fā)表的聞名論文《企業(yè)核心競爭力》(Thecorecompetenceofcorporation)奠定了核心競爭力理論進(jìn)展的基礎(chǔ)，提出了核心競爭力的本質(zhì)和來源是企業(yè)進(jìn)展的根本。核心競爭力理論對于企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略有著重要意義強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部因素作用及其作用的差異性，尤其是核心能力對企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的決定性作用；強(qiáng)調(diào)整合多種技術(shù)和技能的重要性；提出積累、保持和運(yùn)用能力開拓市場是企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的決定性因素；提出企業(yè)能力儲(chǔ)備決定企業(yè)的經(jīng)營范圍，格外是企業(yè)多元化經(jīng)營的廣度和深度核心競爭力的定義：核心競爭力是組織中的積累性學(xué)識(shí)，格外是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)溝通的學(xué)識(shí)形象地說，企業(yè)好比一棵大樹，核心產(chǎn)品是樹干，業(yè)務(wù)單位是樹枝，顧客所需要的最終產(chǎn)品是樹葉、花朵、果實(shí)，而支持核心產(chǎn)品的核心能力就是樹根。核心競爭力實(shí)際上是隱藏在核心產(chǎn)品里面的知識(shí)和技能或者它們的集合。概括起來講，企業(yè)核心競爭力是企業(yè)擁有的，能為客戶帶來特殊效用，并使企業(yè)在某一市場上長期具有競爭優(yōu)勢的內(nèi)在能力資源，不僅包括企業(yè)獵取各種資源或技術(shù)并將其集成、轉(zhuǎn)化為企業(yè)技能或產(chǎn)品的能力，還包括企業(yè)組織、調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)要素進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，使企業(yè)各環(huán)節(jié)處于協(xié)調(diào)統(tǒng)一高效運(yùn)轉(zhuǎn)的能力。核心競爭力主要包括三個(gè)要素：一是技術(shù)體系，即有形的技術(shù)系統(tǒng)和無形的技術(shù)知識(shí)系統(tǒng)，包括企業(yè)特有的技術(shù)與技能，以及技術(shù)學(xué)習(xí)與理解能力；二是管理體系，即正式或非正式的企業(yè)內(nèi)部管理掌握系統(tǒng)，包括合理的激勵(lì)機(jī)制、內(nèi)部培育計(jì)劃以及管理方式等；三是價(jià)值觀念與企業(yè)文化，即企業(yè)內(nèi)占統(tǒng)治地位的態(tài)度、行為和規(guī)范。這三個(gè)方面的相互作用決定了企業(yè)的有效核心競爭能力，使企業(yè)能夠適應(yīng)市場需求的變化產(chǎn)生競爭優(yōu)勢?？梢哉f，企業(yè)核心競爭能力不是分散的單項(xiàng)技術(shù)，而是一組技能或技術(shù)的集成，是一個(gè)能力平臺(tái)上的綜合性評價(jià)，是企業(yè)機(jī)制、研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等各方面水平的綜合性反映2，正確理解核心競爭力要把握三點(diǎn)

（1）核心競爭力是合力、集束力，企業(yè)諸要素競爭力的總和（2）核心競爭力中各要素優(yōu)劣及競爭力具有差異性（3）核心競爭力中領(lǐng)導(dǎo)力和協(xié)作力的組合是有機(jī)的①領(lǐng)導(dǎo)力和協(xié)作力既相互獨(dú)立，又相互促進(jìn);②領(lǐng)導(dǎo)力是核心競爭力中的主導(dǎo)因素③核心競爭力是企業(yè)各要素的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力總的來說，考察一個(gè)企業(yè)的核心競爭能力，一是看其市場占有狀況和效益；二是看新技術(shù)、新產(chǎn)品儲(chǔ)備和專利擁有情況；三是企業(yè)討論開發(fā)投入量（占銷售收入的比重）；四是看人力資源擁有及應(yīng)用機(jī)制。一個(gè)企業(yè)擁有、吸納人才并能發(fā)揮其才智和才能，具有討論開發(fā)的投入能力和成果，擁有足夠自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的優(yōu)勢技術(shù)和專利，具有較大的市場占有份額并能取得良好的經(jīng)濟(jì)效益，應(yīng)當(dāng)說就具有了較強(qiáng)的核心競爭能力。3，核心競爭力的特征只有當(dāng)資源、知識(shí)和能力同時(shí)符合以下特性時(shí)，這些資源、知識(shí)和能力才有可能成為企業(yè)的核心競爭力。（1）用戶價(jià)值性（2）延展性（3）獨(dú)特性（4）動(dòng)態(tài)性核心競爭力還具有以下其他特點(diǎn)（1）局部優(yōu)勢性（2）不行分離性（3）不易仿照性4,企業(yè)核心競爭力的培育1）確立技術(shù)核心地位。企業(yè)沒有自己的核心技術(shù)，必定會(huì)在市場競爭中處于不利的地位。應(yīng)當(dāng)將技術(shù)作為進(jìn)展的核心支撐力氣。要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)抓到適當(dāng)?shù)狞c(diǎn)。當(dāng)年韓國靠在半導(dǎo)體存儲(chǔ)器和平板電視產(chǎn)業(yè)上的技術(shù)優(yōu)勢取得了市場肯定優(yōu)勢，就是由于這兩個(gè)領(lǐng)域還沒有領(lǐng)先技術(shù)消滅，抓住了美國不想做、日本還沒做的時(shí)機(jī)。2）構(gòu)建技術(shù)創(chuàng)新體系。企業(yè)進(jìn)展技術(shù)是一個(gè)系統(tǒng)工程，必必要有肯定的基礎(chǔ)，這是一個(gè)厚積薄發(fā)的過程。企業(yè)在技術(shù)研發(fā)上要有恒心；要將技術(shù)進(jìn)展的優(yōu)勢與企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略相結(jié)合起來；找到自己的獨(dú)門優(yōu)勢并強(qiáng)化它，轉(zhuǎn)化為商業(yè)利潤；以技術(shù)為核心的競爭力，應(yīng)當(dāng)是基于成功的商業(yè)運(yùn)作模式之上的。在技術(shù)研發(fā)方面要有規(guī)劃，建立長期投入機(jī)制、建立良好的用人機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制。技術(shù)不是關(guān)起門來把別人打垮，而是有國際視野，并可以與別人建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。

3）培育獨(dú)特企業(yè)文化。企業(yè)核心競爭力培育一般經(jīng)過這樣四個(gè)階段：開發(fā)與獵取核心專長和技能——競爭力要素的整合——開發(fā)核心產(chǎn)品市場——企業(yè)獨(dú)特文化價(jià)值觀的建立。4）完善環(huán)境支持。加強(qiáng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理機(jī)制的建設(shè)；完善和落實(shí)技術(shù)創(chuàng)新的扶持政策、稅收優(yōu)惠、供應(yīng)一些共享的公共資源等。企業(yè)要盡可能地利用法律法規(guī)維護(hù)自己的權(quán)益，并在吸引和留住人才等方面下功夫。要找到適合的、可以掌握人才的方法，一方面給人才供應(yīng)好的進(jìn)展空間留住人才，另一方面建立預(yù)防機(jī)制，避開核心技術(shù)由于人才的流淌失去優(yōu)勢。七、提高執(zhí)行力有一只真抓實(shí)干的黑貓，讓老鼠們吃盡了苦頭。鼠們召開研討會(huì)共商應(yīng)付黑貓的方法。有的建議研制毒藥，有的說一齊撲上去把黑貓咬死。老奸巨猾的鼠王提出了一個(gè)與眾不同的想法：“老鼠殺貓是不行能的。如果不能殺死它，就應(yīng)設(shè)法躲避它。咱們推選出一名勇士，偷偷地在貓的脖子上掛個(gè)鈴鐺。只要貓一動(dòng)就會(huì)有響聲，大家就可以事先躲起來?！崩鲜髠児J(rèn)這是個(gè)很好的想法。但怎樣執(zhí)行呢？高額獎(jiǎng)金、頒發(fā)榮譽(yù)證書等方法一個(gè)又一個(gè)地提出來，但商量來商量去，老鼠們也沒有找到一個(gè)敢于執(zhí)行這一決策的勇士。這個(gè)故事告知我們：有好的想法卻不能執(zhí)行，那只能是空想。唯有執(zhí)行才能取得最大的成功。

態(tài)度決定一切，戰(zhàn)略決定將來，執(zhí)行決定成敗。只有在工作中加大執(zhí)行力度，企業(yè)的制度才不會(huì)成為一紙空文，才會(huì)為企業(yè)的進(jìn)展打下堅(jiān)實(shí)的基石“沒有不好的戰(zhàn)略，只有不強(qiáng)的執(zhí)行”。企業(yè)在實(shí)施進(jìn)展戰(zhàn)略的過程中，執(zhí)行力也已成為至關(guān)重要的一環(huán)，不能讓執(zhí)行力不強(qiáng)成為企業(yè)進(jìn)展的“短板”和“瓶頸”。90%×90%×90%×90%×90%＝59%！一件事如果有5個(gè)以上的環(huán)節(jié)沒有做到位，整體系統(tǒng)就有不及格的機(jī)會(huì)了。可見，1%的疏漏往往導(dǎo)致100%的悲劇。據(jù)媒體報(bào)道，目前，中國企業(yè)只有3%具有較好的執(zhí)行力，有97%左右的企業(yè)處于執(zhí)行不力和執(zhí)行不到位的狀態(tài)，大多數(shù)企業(yè)的執(zhí)行力水平在50%。所謂執(zhí)行力，指的是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力。它是企業(yè)競爭力的核心，是把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效益、成果的關(guān)鍵。作為一個(gè)企業(yè)，再偉大的目標(biāo)與構(gòu)想，再完善的操作方案，如果不能強(qiáng)有力地執(zhí)行，最終只能是紙上談兵《亮劍》中的李云龍是一位杰出的指揮家，但我們不能忽視的是他的直接下屬張大彪，在布置任務(wù)后，盡管張大彪有自己的見解，但作為優(yōu)秀的下屬，他認(rèn)真貫徹執(zhí)行命令。執(zhí)行力就是戰(zhàn)斗力，可見，李云龍的新一團(tuán)也是頂呱呱的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)汶川大地震期間，武警某師參謀長王毅主動(dòng)請纓率官兵緊急奔赴地震災(zāi)區(qū)。由于通往汶川的公路因山體塌方嚴(yán)重堵塞，地震后的其次天凌晨1時(shí)，王毅決定組成200人的突擊隊(duì)，經(jīng)過22小時(shí)、90公里的連續(xù)強(qiáng)行軍，13日23時(shí)15分，王毅率部隊(duì)領(lǐng)先到達(dá)震中汶川縣城。準(zhǔn)時(shí)向上級報(bào)告當(dāng)?shù)貫?zāi)情，為黨中央國務(wù)院部署抗震救災(zāi)工作供應(yīng)了重要參考。沒有鐵的紀(jì)律，沒有堅(jiān)強(qiáng)的信心，可以肯定王毅所帶領(lǐng)的部隊(duì)不行能第一時(shí)間到達(dá)目的地。執(zhí)行力誕生于企業(yè)的文化，并且反作用于企業(yè)文化，成為企業(yè)文化的一部分。執(zhí)行力需要有堅(jiān)實(shí)的執(zhí)行力文化。在實(shí)踐中，一些缺乏執(zhí)行力的企業(yè)在很大程度上是由于企業(yè)內(nèi)沒有形成一種執(zhí)行力文化，從而使執(zhí)行成為一件不足輕重和無關(guān)痛癢的事情。執(zhí)行力是左右企業(yè)成敗的重要力氣，也是企業(yè)區(qū)分平凡與卓越的重要標(biāo)記。對于企業(yè)而言，執(zhí)行就是每一位管理者和員工都用公司的文化標(biāo)準(zhǔn)去推斷和做一件事情。執(zhí)行不是空談戰(zhàn)略，它應(yīng)該是細(xì)微而現(xiàn)實(shí)的，它是每一個(gè)細(xì)節(jié)的探究和頂真。公司將來遠(yuǎn)景的不是幻想出來的，而是在執(zhí)行過程中實(shí)現(xiàn)的。可口可樂總裁在上海的公路上詢問“為什么賣茶葉蛋的老大媽不賣可口可樂？”——盡管可口可樂的分銷網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)是全球最大的；歐萊雅的CEO在商店里仔細(xì)地觀察每一個(gè)競爭品牌的柜臺(tái)陳設(shè)——盡管歐萊雅早已把這些競爭對手都全部擊敗。培育企業(yè)“執(zhí)行文化”，營造健康的企業(yè)文化氛圍，是企業(yè)從戰(zhàn)略的角度上考慮的問題。企業(yè)的執(zhí)行文化是把‘執(zhí)行’作為企業(yè)的最高準(zhǔn)則和終級目標(biāo)的文化。全部有利于執(zhí)行的因素都予以充分而科學(xué)的利用，全部不利于執(zhí)行的因素都立即排解。以一種強(qiáng)大的監(jiān)督措施和獎(jiǎng)懲制度，促使每一位員工全心全意地投入到自己的工作中，并從骨子里轉(zhuǎn)變自己的行為。最終使團(tuán)隊(duì)形成一種注意現(xiàn)實(shí)、目標(biāo)明確、簡潔高效、監(jiān)督有力、團(tuán)結(jié)、緊張、嚴(yán)格、活潑的執(zhí)行文化。執(zhí)行，體現(xiàn)了一個(gè)人對自己的職責(zé)和使命的態(tài)度。無論做什么事情，都要記住自己的責(zé)任，無論在什么樣的工作崗位上，都要對自己的工作負(fù)責(zé)，不要用任何借口來為自己開脫或搪塞公司在執(zhí)行力塑造與提升過程中可以借鑒西點(diǎn)法則：一是西點(diǎn)管理思想注意做事不允許有任何借口。這一思想的內(nèi)涵在于強(qiáng)調(diào)人要在責(zé)任、榮譽(yù)的基礎(chǔ)上盡一切方法去完成任務(wù)，而不是為沒有完成任務(wù)