醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略篇1

醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略篇1民營(yíng)醫(yī)院是我國(guó)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革新形勢(shì)下出現(xiàn)的打破公立醫(yī)院一統(tǒng)天下，促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)，改善服務(wù)的營(yíng)利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)。縱觀近20年的發(fā)展歷程，民營(yíng)醫(yī)院已得到較快的發(fā)展，經(jīng)統(tǒng)計(jì)全國(guó)各級(jí)民營(yíng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)在數(shù)量上已占半壁江山。實(shí)踐證明，民營(yíng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的崛起，為深化我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生體制改革，促進(jìn)醫(yī)療服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)起到積極的推動(dòng)作用［1］。隨著衛(wèi)生改革的逐漸深入，為解決群眾看病貴、看病難問(wèn)題，國(guó)家在繼續(xù)深入開(kāi)展“以病人為中心，以提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量為主題”的醫(yī)院管理年活動(dòng)的推動(dòng)下，采取了一系列積極有效措施，如平抑藥價(jià)、調(diào)整醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，提出門(mén)診、住院病人人均醫(yī)療費(fèi)用零增長(zhǎng)的年度管理目標(biāo)。這一系列措施不僅對(duì)公立醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)、運(yùn)行產(chǎn)生了巨大壓力，對(duì)民營(yíng)醫(yī)院的發(fā)展更是一種前所未有的壓力。由于大多數(shù)民營(yíng)醫(yī)院尚處在初創(chuàng)時(shí)期，在自身經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，普遍缺乏整體長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，管理系統(tǒng)不完整，專(zhuān)業(yè)人才缺乏，技術(shù)力量薄弱，沒(méi)有形成自己的醫(yī)療特色和社會(huì)影響力。面臨如此嚴(yán)峻的生存環(huán)境和內(nèi)部困惑，民營(yíng)醫(yī)院如何在夾縫中求生存、謀發(fā)展，如何拓展思路，創(chuàng)新思維，根據(jù)自身的特點(diǎn)，主動(dòng)適應(yīng)社會(huì)變革，積極制定適合醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，加強(qiáng)自身建設(shè)和發(fā)展，提高綜合競(jìng)爭(zhēng)能力，是民營(yíng)醫(yī)院必須進(jìn)行認(rèn)真思考和回答的問(wèn)題［2］。1民營(yíng)醫(yī)院目前存在的主要問(wèn)題由于民營(yíng)醫(yī)院的創(chuàng)建和發(fā)展走的是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的道路，他們既沒(méi)有國(guó)家財(cái)政補(bǔ)貼，又沒(méi)有其他特殊優(yōu)惠政策，其內(nèi)在管理也缺乏應(yīng)有的監(jiān)管和指導(dǎo)，因而往往存在著較多的問(wèn)題，如被普遍反映的自律意識(shí)較差，醫(yī)療質(zhì)量不穩(wěn)定，廣告宣傳不實(shí)等問(wèn)題。這些問(wèn)題的產(chǎn)生除了醫(yī)院外部社會(huì)環(huán)境所帶來(lái)的生存壓力之外，民營(yíng)醫(yī)院自身普遍在決策、管理、創(chuàng)新、發(fā)展等方面存在著后天不足。相對(duì)于傳統(tǒng)公立醫(yī)院，雖然民營(yíng)醫(yī)院更具市場(chǎng)意識(shí)、服務(wù)意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，為自己贏得了一定生存空間，但這些尚處于較淺的層次，由于普遍缺乏現(xiàn)代醫(yī)院管理理念和系統(tǒng)的科學(xué)的發(fā)展觀，所以在戰(zhàn)略上缺乏整體性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性規(guī)劃，不注重整體醫(yī)院實(shí)力的培養(yǎng)。在具體運(yùn)營(yíng)和管理上缺乏可持續(xù)性發(fā)展的內(nèi)在機(jī)制，結(jié)果自然就表現(xiàn)為急功近利，不講誠(chéng)信，給醫(yī)院帶來(lái)負(fù)面影響。綜合分析，民營(yíng)醫(yī)院在生存和發(fā)展中的問(wèn)題主要集中在以下幾個(gè)方面［3］。場(chǎng)地位和可持續(xù)發(fā)展的條件。目前民營(yíng)醫(yī)院大多數(shù)是家族式和經(jīng)驗(yàn)式管理，所謂戰(zhàn)略也只是一個(gè)僅存在于最高決策人腦子里的很模糊的概念，沒(méi)有經(jīng)過(guò)管理層的系統(tǒng)分析和集體決策，往往是見(jiàn)機(jī)行事，說(shuō)變就變。醫(yī)院管理者從整體上講還缺乏現(xiàn)代醫(yī)院管理理念，管理制度化、科學(xué)化、規(guī)范化明顯不足。組織形式過(guò)于簡(jiǎn)化，責(zé)權(quán)不明，一人多職，職權(quán)交叉現(xiàn)象較普遍，缺乏相關(guān)管理制度來(lái)保證。因此民營(yíng)醫(yī)院雖然機(jī)制靈活，在醫(yī)院發(fā)展初期可能效益較高，但發(fā)展到一定時(shí)期和規(guī)模后，管理滯后必然會(huì)成為醫(yī)院進(jìn)一步發(fā)展壯大的束縛。1.2科技力量薄弱大多數(shù)民營(yíng)醫(yī)院規(guī)模小，設(shè)備簡(jiǎn)單，技術(shù)力量薄弱，雖然其中也有擁有先進(jìn)檢測(cè)治療設(shè)備和高技術(shù)水平醫(yī)療人才的，但事實(shí)上大多數(shù)民營(yíng)醫(yī)院未把科技先進(jìn)放到醫(yī)院發(fā)展的核心戰(zhàn)略地位。只有提高科研水平和開(kāi)發(fā)新技術(shù)的能力才是民營(yíng)醫(yī)院獲得可持續(xù)發(fā)展的基石和長(zhǎng)久立身之本。1.3難以形成人才隊(duì)伍民營(yíng)醫(yī)院往往只注重拿來(lái)主義，依賴(lài)外聘專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，而忽視自身人才隊(duì)伍的培養(yǎng)，往往是從公立醫(yī)院退下來(lái)的醫(yī)護(hù)人員中聘請(qǐng)到一位專(zhuān)業(yè)主任就開(kāi)設(shè)一個(gè)診療科目，紅火一陣，主任一走，科室就關(guān)門(mén)。骨干層的交接總是在一撥又一撥的退休人員中進(jìn)行，形成不了人才梯隊(duì)，這些都限制了醫(yī)院業(yè)務(wù)水平和醫(yī)療質(zhì)量的提高。另外民營(yíng)醫(yī)院往往不重視醫(yī)院管理人才的培養(yǎng)，臨時(shí)湊合人員，應(yīng)付一般事務(wù)工作，談不上管理水平和管理質(zhì)量。2民營(yíng)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略［4］處在一個(gè)與公立醫(yī)院不完全平等的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，民營(yíng)醫(yī)院要生存要發(fā)展，除主動(dòng)適應(yīng)外部環(huán)境的變化外，最主要的還是要關(guān)注自身，放眼于未來(lái)，培養(yǎng)自己做大做強(qiáng)的本領(lǐng)，才能真正經(jīng)受各種內(nèi)外環(huán)境變化的考驗(yàn)，開(kāi)辟出適合民營(yíng)醫(yī)院健康發(fā)展的一片空間。2.1樹(shù)立系統(tǒng)和可持續(xù)的科學(xué)發(fā)展觀越是弱小的資本，越容易急功近利，這一點(diǎn)在民營(yíng)醫(yī)院身上表現(xiàn)的最突出。許多醫(yī)院不愿意在不能馬上見(jiàn)效益的項(xiàng)目上投入，如醫(yī)院文化和品牌的建立、科學(xué)管理、科研水平、人才培養(yǎng)等的全面提升，總覺(jué)得這和自己當(dāng)前最要緊的問(wèn)題——資本積累與生存是矛盾的。只顧及眼前利益，沒(méi)有確立一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，沒(méi)有認(rèn)真調(diào)研市場(chǎng)，做好功能定位，潛心打造服務(wù)品牌，培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍，培植醫(yī)院發(fā)展后勁。這里的關(guān)鍵是醫(yī)院管理者要有這種科學(xué)的發(fā)展觀念和意識(shí)。2.2明確醫(yī)院的目標(biāo)和定位民營(yíng)醫(yī)院的目標(biāo)定位應(yīng)當(dāng)抓住三個(gè)要素：服務(wù)范圍、市場(chǎng)地位、集中優(yōu)勢(shì)。一個(gè)明確的目標(biāo)不僅是醫(yī)院創(chuàng)新和成長(zhǎng)的動(dòng)力所在，也是指明醫(yī)院的發(fā)展方向。正確的目標(biāo)應(yīng)該是根據(jù)醫(yī)療市場(chǎng)環(huán)境，衛(wèi)生行業(yè)特點(diǎn)和醫(yī)院自身的資源優(yōu)勢(shì)，在細(xì)分市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，采用差異化戰(zhàn)略，確立醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)，而不是一味地去追求賺多少錢(qián)或擁有多大規(guī)模資產(chǎn)，否則往往導(dǎo)致醫(yī)院的短期行為。目標(biāo)的制定不要太窄或太寬，既要符合現(xiàn)實(shí)條件，又要為未來(lái)的發(fā)展提供空間，既要有總目標(biāo)，又要有階段性目標(biāo)。有了發(fā)展目標(biāo)還必須制定具體的實(shí)施策略、步驟和期限，并將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到相應(yīng)的職能部門(mén)形成可執(zhí)行的計(jì)劃，而不能擋在高層管理者的意識(shí)層面。要讓醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)成為每一位醫(yī)務(wù)員工的具體目標(biāo)去共享、去實(shí)現(xiàn)。2.3建立可持續(xù)化的人才培養(yǎng)機(jī)制醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵是人才的競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有一支穩(wěn)定的專(zhuān)業(yè)化的技術(shù)人才隊(duì)伍，就談不上高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)和醫(yī)療質(zhì)量，更談不上競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)病人就沒(méi)有吸引力，在一些民營(yíng)醫(yī)院，專(zhuān)業(yè)人員隊(duì)伍往往呈兩頭大中間小的啞鈴型人才結(jié)構(gòu)，所謂外來(lái)的和尚好念經(jīng)，只注重外面挖人，自身人才的培養(yǎng)就無(wú)從談起。所以，應(yīng)該注重對(duì)高素質(zhì)年輕專(zhuān)業(yè)人員進(jìn)行培養(yǎng)，作為后備醫(yī)療骨干力量。建立起一套完善的人才培訓(xùn)、培養(yǎng)激勵(lì)機(jī)制，以保持醫(yī)療業(yè)務(wù)人才梯隊(duì)的穩(wěn)定和素質(zhì)提高，從而確保醫(yī)院的穩(wěn)健發(fā)展。2.4創(chuàng)建醫(yī)院品牌，提升醫(yī)院形象醫(yī)療品牌是指醫(yī)院的整體識(shí)別系統(tǒng)和醫(yī)療特色、服務(wù)滿(mǎn)足方式和醫(yī)院人文環(huán)境，醫(yī)院價(jià)值觀的綜合體現(xiàn)，是通過(guò)臨床科室、醫(yī)務(wù)人員、業(yè)務(wù)流程、技術(shù)水平、服務(wù)活動(dòng)、服務(wù)環(huán)境、服務(wù)設(shè)施、服務(wù)主體的名稱(chēng)、標(biāo)志、符合醫(yī)院信念等綜合表現(xiàn)出來(lái)的，是廣大人民群眾和患者對(duì)該醫(yī)院的印象、認(rèn)同度和價(jià)值觀的綜合評(píng)價(jià)?，F(xiàn)代醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)，已不單單地局限于某一方面或某一層面的競(jìng)爭(zhēng)，單純地說(shuō)技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)、人才的競(jìng)爭(zhēng)或者是服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)都是片面的，或者說(shuō)是不全面的。因?yàn)獒t(yī)院的品牌不僅向就醫(yī)患者長(zhǎng)期提供一組特定醫(yī)療產(chǎn)品、利益和服務(wù)。而且還體現(xiàn)了承諾、優(yōu)質(zhì)、文化等內(nèi)涵。因此，醫(yī)院在醫(yī)療活動(dòng)中必須具有品牌意識(shí)和創(chuàng)新意識(shí)，把握其核心精神和核心價(jià)值，這樣才能使民營(yíng)醫(yī)院在患者的心目中保持持久的美譽(yù)度和知名度?？傊駹I(yíng)醫(yī)院是一個(gè)新生事物，一方面自身蘊(yùn)含強(qiáng)大的生命力，另一方面也亟待解決好如何從求生存階段順利過(guò)渡到可持續(xù)發(fā)展階段，這是民營(yíng)醫(yī)院面臨的戰(zhàn)略問(wèn)題。在這種情況下樹(shù)立系統(tǒng)和可持續(xù)發(fā)展的觀念，學(xué)習(xí)和運(yùn)用現(xiàn)代醫(yī)院管理理念顯得非常重要。從戰(zhàn)略上要做好目標(biāo)定位和實(shí)施差異化競(jìng)爭(zhēng)，