EPC項目經(jīng)理重點工作

EPC工程工程經(jīng)理重點工作一、工程工程建設(shè)程序▲1.我國對工程建設(shè)根本程序，可分為四大階段和十個步驟〔見下表〕：決策階段建設(shè)準備階段建設(shè)實施階段終結(jié)階段①項目建議書或初步可研②可行性研究③初步設(shè)計及施工圖設(shè)計④施工準備⑤項目實施⑥生產(chǎn)準備⑦試運行⑧考核驗收⑨交付使用⑩后評價▲2.興旺國家工程建設(shè)根本程序，可分為三個周期和十個步驟〔見下表〕：二、工程公司及其特點1.工程公司的性質(zhì)和性能根底〔1〕性質(zhì)：承擔組織實施工程工程建設(shè)的專業(yè)化的高科技企業(yè)?！?〕性能根底：形成了具有自身特點的工程管理體系和運行機制?！?.工程公司的特點企業(yè)應(yīng)以“工程管理為中心，實行工程經(jīng)理負責(zé)制〞。項目決策期項目實施期項目終結(jié)期①投資機會研究②初步可研③可行性研究④評價及批準⑤規(guī)劃與設(shè)計⑥設(shè)備材料采購⑦建安施工⑧試運行及驗收⑨試運營⑩后評價三、工程管理組織〔團隊〕及工作原那么組織形式工程管理組織〔團隊〕形式，可有矩陣式、工程式、職能式等幾種形式，但針對具體合同工程，往往會合理采用其組合形式。典型的工程管理組織結(jié)構(gòu)見以下圖1-3所示。項目經(jīng)理控制經(jīng)理（控制組）·進度控制工程師·費用估算師·費用控制工程師·設(shè)備材料控制工程師·質(zhì)量工程師（Q）·安全工程師（HSE）綜合管理主任（綜合組）·合同及文件控制工程師·IT工程師·財務(wù)經(jīng)理·項目會計·項目秘書設(shè)計經(jīng)理（設(shè)計組）·工藝系統(tǒng)·管道·設(shè)備·儀表·電氣·土建采購經(jīng)理（采購組）·采買·催交·檢驗·運輸施工經(jīng)理（施工組）·技術(shù)服務(wù)·進度控制·費用控制·質(zhì)量監(jiān)督·分包管理·施工安全試運行經(jīng)理(試運行服務(wù)組)·試運行服務(wù)·試運行安全·操作培訓(xùn)圖1-3典型的工程管理組織結(jié)構(gòu)▲2.選擇組織形式的制約條件主要受到合同〔性質(zhì)、環(huán)境和條件〕、業(yè)主要求和能否獲得所需的資源配置條件的制約。3.工程管理組織〔團隊〕的工作原那么〔1〕在工程團隊中確立以P.M為領(lǐng)導(dǎo)的分工負責(zé)制，明確相關(guān)部門及崗位職責(zé)，簽訂合同工程目標管理責(zé)任書，并實行績效與責(zé)任目標考核。〔2〕制定并執(zhí)行工程工程統(tǒng)一規(guī)定及相關(guān)的規(guī)章制度?！?〕充分利用有效資源，做好工程整體籌劃和綜合協(xié)調(diào)，促使工程管理系統(tǒng)的標準和有序運行?！?〕保持信息溝通，采用“動態(tài)、連續(xù)、合理交叉〞的管理方法，確保工程工程正常進展和目標任務(wù)的實現(xiàn)。6.按方案〔或規(guī)定〕籌備并主持重要例會，簽批工程重要文件和報告?！?.重視工程收尾過程管理工作，包括管理收尾和合同收尾。三、工程經(jīng)理的任職條件執(zhí)業(yè)資格條件可按?建設(shè)工程工程總承包管理標準?規(guī)定，獲取一項或多項的“注冊師〞，即視為具有執(zhí)業(yè)資格。工程管理組織成員的職責(zé)范圍和工作任務(wù)一、P.M與工程控制經(jīng)理的工作協(xié)調(diào)1.工程控制經(jīng)理，協(xié)助P.M進行綜合管理與控制工作。2.組織編制工程控制方案。3.組織、指導(dǎo)設(shè)備材料控制工程師編制控制程序和控制方案，并監(jiān)督其實施效果。4.對業(yè)主變更和工程內(nèi)部變更，實施審批程序。5.組織對工程實施和控制〔過程〕的文件資料整理并歸檔。二、P.M與工藝經(jīng)理的工作協(xié)調(diào)▲1.工藝經(jīng)理協(xié)助P.M負責(zé)完成大型復(fù)雜工程的工藝技術(shù)轉(zhuǎn)化，以滿足工程設(shè)計需要的輸入條件。2.參加對國內(nèi)外工藝包或根底設(shè)計的審查、評定和技術(shù)談判,并完成工程轉(zhuǎn)化及工藝階段設(shè)計工作。3.組織進行工藝流程方案比較與評審，確定合同要求的工藝流程。4.組織編制工藝技術(shù)風(fēng)險備忘錄。5.籌備并完成業(yè)主對工藝設(shè)計產(chǎn)品的審查。三、P.M與工程設(shè)計經(jīng)理的工作協(xié)調(diào)1.設(shè)計經(jīng)理協(xié)助P.M負責(zé)完成合同約定的工程設(shè)計工作。2.商定并配置各專業(yè)負責(zé)人。3.組織確定設(shè)計標準標準、設(shè)計數(shù)據(jù)及統(tǒng)一規(guī)定，確保設(shè)計產(chǎn)品質(zhì)量。4.編制設(shè)計方案，主持召開設(shè)計開工會議，明確依據(jù)、分工、內(nèi)外協(xié)調(diào)原那么與要求，并落實到各專業(yè)負責(zé)人。*5.嚴格執(zhí)行費控核發(fā)的費用指標，各階段及各專業(yè)實行“限額設(shè)計〞。方案變更需按審批程序?qū)嵤┦芸刈兏?6.所有設(shè)計產(chǎn)品變更，均應(yīng)先評估、后送審，并經(jīng)〔業(yè)主〕批準前方能實施。四、P.M與工程采購經(jīng)理的工作協(xié)調(diào)1.采購經(jīng)理協(xié)助P.M負責(zé)組織管理合同工程約定的設(shè)備材料的采購任務(wù)。2.編制工程采購方案〔包括范圍、分工、原那么、程序和方法〕。3.提出合格廠商名單，并報業(yè)主認可。4.確定供貨廠商并簽訂訂貨合同。5.組織好設(shè)備材料的催交、檢驗、運輸、交接及庫房管理工作。6.組織并做好采購變更及不合格品的處理工作。五、P.M與工程施工經(jīng)理的工作協(xié)調(diào)1.施工經(jīng)理協(xié)助P.M負責(zé)組織管理合同工程的建安施工任務(wù)?！?.在設(shè)計階段，參加設(shè)計方案研究，并對設(shè)計提出施工安裝條件和要求。3.編制工程施工方案。4.做好施工準備，按時申報并取得開工許可。5.做好施工招標、評標、簽約工作，并對施工分包合同進行監(jiān)督和管理。6.做好竣工驗收、完成工程〔中間〕交接工作，并辦理“申請工程交工報告〞手續(xù)。7.組織對施工文件、資料的整理和歸檔工作。六、P.M與工程試運行經(jīng)理的工作協(xié)調(diào)1.試運行經(jīng)理協(xié)助P.M負責(zé)實施合同工程試運行的指導(dǎo)和效勞工作，并最終完成工程工程的目標考核任務(wù)。2.組織/協(xié)助業(yè)主編制工程試運行方案。3.指導(dǎo)檢查工程試運行的準備工作，確保平安和正常運行。4.參與處理試運行中發(fā)生的問題。5.總結(jié)并編寫試運行完工報告。七、P.M與工程財務(wù)經(jīng)理的工作協(xié)調(diào)1.指派的工程財務(wù)經(jīng)理，協(xié)助P.M負責(zé)組織合同工程所需的資金〔費用〕及管理工程的財務(wù)和會計業(yè)務(wù)。2.協(xié)助實現(xiàn)公司對工程籌資方案安排和融資活動。3.協(xié)助完成向業(yè)主催收各種工程款項。4.按程序規(guī)定辦理各項付款事項(包括資金運作)。5.辦理合同約定的擔保、保險和依法交納各項稅款。八、P.M與質(zhì)量經(jīng)理/質(zhì)量工程師的工作協(xié)調(diào)▲1.質(zhì)量經(jīng)理/質(zhì)量工程師協(xié)助P.M組織合同工程的質(zhì)量體系管理工作。2.編制工程質(zhì)量方案。協(xié)助建立工程質(zhì)量管理系統(tǒng)，明確各崗級的質(zhì)量責(zé)任。3.檢查分包合同的質(zhì)量保證條款，審查分包單位的質(zhì)量管理體系。4.參與解決/處理質(zhì)量事故。必要時，可在授權(quán)范圍內(nèi)行使質(zhì)量否決權(quán)。5.負責(zé)受理和解釋有關(guān)的質(zhì)量咨詢及質(zhì)量投訴。6.組織對質(zhì)量文件、記錄、事故及處理結(jié)果等資料整理并歸檔。九、P.M與進度控制工程師的工作協(xié)調(diào)1.進度控制工程師協(xié)助P.M負責(zé)編制工程進度方案文件，協(xié)調(diào)和解決進度方案中的問題，對工程進度進行控制。2.按合同約定工期，組織編制總進度和不同層級的相關(guān)進度方案，并檢查方案的執(zhí)行情況?！?.協(xié)助P.M編制工程工程的工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS〕體系，并落實相應(yīng)的組織分解結(jié)構(gòu)〔OBS〕。4.對進度執(zhí)行情況進行跟蹤、分析、預(yù)測，提出解決方法和措施，并按月提交進展報告〔月報〕。*5.對業(yè)主和工程內(nèi)部重大變更進行研究和評估，報P.M決策，必要時更新工程進度方案。十、P.M與費用估算師的工作協(xié)調(diào)▲1.費用估算師協(xié)助P.M負責(zé)完成工程費用的估算，經(jīng)報批成為工程預(yù)算后，即作為工程費用控制的基準。2.根據(jù)合同類型，采用適當?shù)墓浪惴椒?，并最終形成工程〔可執(zhí)行〕預(yù)算。進行風(fēng)險分析，為確定未可預(yù)見費提供根底。3.當出現(xiàn)重大變更時，配合進行費用估算的整調(diào)工作。4.對費控原始資料進行積累和分析，不斷更新費用估算的資源數(shù)據(jù)〔庫〕。十一、P.M與費用控制工程師的工作協(xié)調(diào)1.費用控制工程師協(xié)助P.M負責(zé)工程費用的分解、編制費用控制方案，并對執(zhí)行情況進行跟蹤和監(jiān)控。▲2.協(xié)助P.M編制并細化WBS及編碼系統(tǒng)，為費用/進度綜合檢測與控制奠定根底。3.協(xié)助P.M完成分項工程預(yù)算指標分解，下達給設(shè)計、采購、施工及試運行經(jīng)理，作為費用控制指標的依據(jù)。4.審查分包合同(單位)的費用方案，對偏離原定指標進行分析、預(yù)測并提出解決措施(按月進行)。5.負責(zé)工程變更的費用估算工作，嚴格控制并按程序上報P.M審批。十二、P.M與設(shè)備材料控制工程師的工作協(xié)調(diào)*1.設(shè)備材料控制工程師協(xié)助工程控制經(jīng)理/P.M負責(zé)合同工程的設(shè)備材料控制工作。包括對設(shè)計文件的標準標準、規(guī)格化、數(shù)量、供貨進度和費用支付，以及現(xiàn)場材料的核查和監(jiān)控。2.對設(shè)計提出的設(shè)備材料請購文件進行標準標準和規(guī)格化的審查，以及必要的協(xié)調(diào)、匯總工作。3.參與設(shè)備材料變更管理。4.向采購經(jīng)理提出設(shè)備材料運輸控制要求或建議。*5.提出現(xiàn)場剩余材料處理方案，提交P.M決策。十三、P.M與平安工程師的工作協(xié)調(diào)1.平安工程師協(xié)助P.M負責(zé)合同工程HSE的全面管理工作。2.編制工程工程的HSE管理方案，并監(jiān)督實施。3.負責(zé)監(jiān)控已識別的危險源，并負責(zé)監(jiān)督工程現(xiàn)場的消防、急救設(shè)施的建立和使用。4.負責(zé)編寫工程平安報告。參加/主持平安例會或?qū)ｍ椘桨矔h。5.必要時，經(jīng)授權(quán)且具有相應(yīng)資質(zhì)，可擔任工程平安總監(jiān)。十四、P.M與工程秘書的工作協(xié)調(diào)1.工程秘書協(xié)助P.M辦理合同工程的行政事務(wù)和文書管理等工作。2.對工程秘書的素質(zhì)要求〔針對大型、復(fù)雜/涉外工程〕，宜具有：●一定的工程工程經(jīng)歷?！褚话阈姓芾砗徒哟才拍芰??！褫^強的文秘和文檔管理能力。●一定的語言能力?！袷褂糜嬎銠C的能力?！癯钥嗄蛣诘木窈臀拿鞫Y儀的作風(fēng)?！梢?，工程秘書崗位不應(yīng)“兼職〞或“代辦〞。工程初始階段的主要工作工程初始階段是從合同簽約生效起，包括對合同履行的各項準備，對工程啟動、實施所需資源的籌劃和全過程管理工程的總體〔或整體〕籌劃。一般需要3個月左右的時間來完成如以下圖5-1所示的程序內(nèi)容。審核、確定設(shè)計方案〔初步〕審核、確定采購方案〔初步〕審核、確定施工方案〔初步〕審核、確定試運行方案〔初步〕審核、確定質(zhì)量方案〔初步〕審核、確定財務(wù)方案〔初步〕研究、熟悉合同文件建立與業(yè)主的聯(lián)絡(luò)途徑組織業(yè)主開工會議編制工程〔實施主控〕方案〔P〕組織工程開工會議發(fā)表工程協(xié)調(diào)程序發(fā)表初步的工程(進度)方案〔Sch.〕發(fā)表工程設(shè)計數(shù)據(jù)開展〔完成〕工藝設(shè)計確定工程工作分解結(jié)構(gòu)和編碼〔WBS〕確定工程組織分解結(jié)構(gòu)和編碼〔OBS〕〔最終組成工程組〕審核、確定初期控制估算或批準的控制估算資源籌劃與履行合同簽約后一到兩周；全面澄清業(yè)主要求并注入設(shè)計產(chǎn)品〔以防止高風(fēng)險/付學(xué)費〕?！步⒊醪娇蚣荏w系，不可能一次性完成〕簽約后一個月左右〔Kick–offMeeting〕〔P.M自主完成〕〔P.M組織完成〕工程初始階段工作流程圖一、研讀、熟悉合同文件1.了解合同背景：意在正確理解合同條款及業(yè)主要求，更好地履行合同。2.熟悉合同內(nèi)容：明確承包范圍、目標任務(wù)、工作要點，以及全過程管理的方式和要求。3.制定執(zhí)行合同工程的策略，明確管理的重點及本卷須知：了解業(yè)主并滿足其要求。研究潛在風(fēng)險并合理采取預(yù)防和應(yīng)對措施。4.通過研讀合同，確認當事人在合同環(huán)境下應(yīng)承擔的法律責(zé)任。全面澄清業(yè)主要求并表達在設(shè)計產(chǎn)品中，以防止發(fā)生設(shè)計和后續(xù)過程的潛在風(fēng)險。二、資源籌劃與履行合同1.資源籌劃：在工程初始階段，P.M及其團隊應(yīng)對工程所需的人力、技術(shù)、資金、物資、機具及現(xiàn)場設(shè)施等資源進行全面的和總體的籌劃，并規(guī)定資源管理的程序、方法、要求和保證措施。2.履行合同：包括辦理合同交接手續(xù)、制定合同管理實施方案和目標保證措施、確認合同性質(zhì)和各級崗位職責(zé)、明確合同相關(guān)的法律責(zé)任和應(yīng)盡的履約義務(wù)。須知，工程團隊及相關(guān)人員的活動和行為，均應(yīng)受合同的約束并承擔相應(yīng)的責(zé)任。三、確定工程的WBS和編碼1.確定工程的WBS框架系統(tǒng)，可分為：〔1〕工程總體WBS〔即PSWBS〕：大型復(fù)雜工程可分為三級，包括1級總體、2級裝置、3級工區(qū)〔中小型工程可簡化〕?！?〕公司標準的WBS〔即CSWBS〕：要求具有全面性和完整性?？煞譃?級，包括：●1級——總體WBS的末級?！?級——組碼〔5類15個組碼〕。●3～6級——標準分類記賬碼〔SCAN〕，如H1、D1、S1等?！?級——可變碼〔由最低級的工作包或工作項組成，如圖紙、設(shè)備位號、材料號、廠商號等，并在其前面冠以工程、裝置、記賬碼的編號以便識別〕。2.WBS的代碼及編碼系統(tǒng)〔1〕工程需要制定一套相互協(xié)調(diào)又符合邏輯關(guān)系的代碼和編碼系統(tǒng)，以便采用IT管理。〔2〕每一個代碼僅代表一項具體工作或費用，不得重號使用。四、確定工程的OBS和編碼1.典型的工程工程組織分解結(jié)構(gòu)〔OBS〕和編碼〔1〕將工程WBS落實到有關(guān)部門和專業(yè)〔組〕。〔2〕OBS必須與相應(yīng)的WBS相對應(yīng)。每項WBS應(yīng)落實某個部門的一個專業(yè)〔組〕，不能遺漏，也不能重復(fù)委托給一個以上的專業(yè)組織〔可參見圖5-3例如〕。2.建立工程管理組織〔團隊〕機構(gòu)：根據(jù)合同工程的實際需要，可組建公司本部的工程管理機構(gòu)〔可參見圖5-4所示〕、現(xiàn)場施工管理機構(gòu)〔可參見圖5-4所示〕和現(xiàn)場試運行指導(dǎo)效勞組織機構(gòu)〔可參見圖5-5所示〕。3.當采用矩陣式管理形式：應(yīng)明確工程管理組織和部門專業(yè)組織的責(zé)任分工，共同完成WBS中的根本單元任務(wù)〔記賬碼〕。工程責(zé)任分工矩陣例如，可參見圖5-7所示。五、組織業(yè)主工程啟動會議〔又稱工程開球會，Kick-offMeeting〕▲1.開球會應(yīng)是合同簽約生效后的首次重要例會，標志合同雙方共同確認工程正式啟動并按方案開展實施。2.可作為“典型例會〞予以介紹，其要點為：〔1〕時間：合同簽約生效后四周內(nèi)〔一個月〕召開。〔2〕地點：承包商本部會議室。〔3〕人員：雙方高層團隊〔展示〕?！?〕舉辦條件：業(yè)主正式收到承包商“兩函〞〔履約和預(yù)付款保函〕后，才會接受邀請組團參會。〔5〕會議議題：研討、澄清并確認雙方關(guān)注合同目標、重大事項、業(yè)主要求和關(guān)心的內(nèi)容〔如工藝技術(shù)、總體布置、工程總進度及控制、主要裝備和關(guān)鍵設(shè)備性能、數(shù)據(jù)、工程采用的標準標準、承包商人力及其他資源保證等，以及業(yè)主方應(yīng)提交的現(xiàn)場根底資料、資金支付保證和合同工程管理團隊配置等情況〕?！?〕會議主持及紀要：會議由P.M籌備和主持，最終形成“會議紀要〞，雙方按紀要逐條落實并執(zhí)行。六、編制〔或修訂〕工程方案1.工程方案〔Plan〕是P.M對工程實施的總體的構(gòu)思、籌劃和安排，包括確定工程管理目標、工作原那么、工作程序和方法、工作重點和保證措施等內(nèi)容。2.大型、復(fù)雜工程可編制工程管理方案和工程實施方案。一般工程可直接編制工程實施方案。七、發(fā)表初步的工程進度方案1.初步的工程總進度方案〔1〕所謂“初步〞是指首先確定工程各裝置之間的進度銜接，并明確每個裝置的各階段〔過程〕的進度目標日期?！?〕待完成工藝設(shè)備、關(guān)鍵設(shè)備材料訂貨并確定交貨日期時，將作進一步的完善后再次發(fā)表為正式版。2.工程初期工作進度方案：通常是將工程啟動后2～3個月內(nèi)的工作予以安排，使工程工作盡快進入良好地有序進展狀態(tài)。工程實施階段的主要工作工程實施階段通常是指從工程初始段結(jié)束到工程機械竣工考核驗收這一階段。該階段的工作展現(xiàn)出資源投入多、過程跨度大、工作負荷高，成為工程實施管理和控制的主體階段。P.M及其團隊應(yīng)按工程方案要求，全面掌握工程進展，連續(xù)、合理交叉、有序完成合同約定的階段成果和目標任務(wù)。一、工程合同管理1.合同雙方的當事人及其團隊需明白：合同簽約生效后，即成為工程執(zhí)行的依據(jù)、標準雙方行為的準那么并具有法律效力的第一要約。2.合同的類型及性質(zhì)〔1〕總承包合同的管理：典型的為EPC及其組合方式的總額價格承包合同，承包商的合同管理將貫穿于工程的全過程，并按合同約定承擔管理過程中的主要風(fēng)險。因此，P.M及工程團隊應(yīng)關(guān)注并做好如下方面的工作：①組織研讀合同，熟悉合同內(nèi)容和業(yè)主要求。②根據(jù)總承包合同內(nèi)容和業(yè)主要求，研究確定工程管理方式。③積極、慎重、合理并依法處理爭端和違約事件。④認真對待并依法辦理合同的修改、補充和變更事項。對承包商而言，上述內(nèi)容均涉及到管理過程中的風(fēng)險因素。〔2〕分包合同管理：在總承包合同項下，實施某種分包合同屬正常之舉，只是需要征得業(yè)主同意或認可。①做好分包招標準備：一般包括編制招標文件、資格預(yù)審和標底的編制。②研究確定重大分包合同，盡量采用總價分包或固定單價合同，以減少對總承包合同的風(fēng)險和壓力。③P.M及其團隊需知：管理分包合同在某種意義上講，有時比管理總包合同還要困難，不得調(diào)以輕心！特別對爭端和違約處理、分包合同補充、修改和變更處理均要整體考慮、及時處理，盡量減少風(fēng)險影響。二、工程變更管理工程變更管理，包括業(yè)主變更和工程內(nèi)部〔即承包商/分包商〕變更。1.業(yè)主變更管理：是指由于業(yè)主要求〔或同意〕修改合同范圍或任務(wù)內(nèi)容而導(dǎo)致合同已約定費用和進度方案發(fā)生變動，那么稱為業(yè)主變更，業(yè)主那么應(yīng)承擔變更責(zé)任和風(fēng)險補償。〔1〕業(yè)主變更審批程序，包括常規(guī)審批、提前審批和非常規(guī)審批。*〔2〕P.M對業(yè)主變更審批和實施的根本原那么〔普遍適用〕如下：*①堅持“先評估，后送審〞的原那么。任何變更都要先行對費用、進度及相關(guān)影響作出定量評估后再送P.M審批。*②堅持“業(yè)主〔或任何〕變更都宜征得業(yè)主認可后再行實施〞。*③經(jīng)業(yè)主簽批的變更文件應(yīng)成為合同的組成局部。2.工程內(nèi)部變更管理：是指不是由業(yè)主提出〔或接受同意〕的變更?！?〕P.M對掌控工程內(nèi)部變更的處理，也應(yīng)采用上述業(yè)主變更中兩個“堅持〞的原那么?！?〕強制性變更，通常是由法律法規(guī)變更或符合了標準、規(guī)程以及必須保證生產(chǎn)和操作平安可靠所作的修改或變更。*〔3〕P.M對審批和處理“強制性變更〞時，需要經(jīng)過原建議部門的負責(zé)人和工程職能經(jīng)理認可后，那么〔再予簽批〕成為強制性變更〔表達了矩陣管理形式中的職責(zé)保護〕。三、工程進度方案的審定與進度控制1.工程總進度方案：是對整個工程總體進度安排和目標控制的指令性文件，屬于工程的一級進度方案。*(1)功能和作用：按工程合同約定的要求，對工程內(nèi)各整體、裝置、分類組碼分別規(guī)定開工、竣工和投入運行的時間，以及裝置內(nèi)各過程〔EPCT〕的進度關(guān)系?？傔M度計劃是編制工程資金方案、物資供給方案和制定人力、費用等資源配置的根底，并約束下層各級方案?！?〕編制和審批：由進度控制工程師編制，工程職能經(jīng)理參加和審核，P·M批準?！?〕發(fā)布時間：在工程初始階段中〔如合同生效后5～7周〕初步發(fā)布工程總進度方案。在完成工藝設(shè)計和關(guān)鍵設(shè)備訂貨，進一步深化完善后再正式發(fā)布。2.裝置主進度方案:根據(jù)工程總進度方案,編制裝置的總進度，四、工程費用估算的審定與費用控制P·M對工程費用的管控是工程管理和控制的核心內(nèi)容。由于EPC總價合同工程實施的主要風(fēng)險由承包商〔工程公司〕承擔，要求采用準確性高的設(shè)備估算法以上的方法編制工程的費用估算，經(jīng)評審、上報批準形成工程預(yù)算，依此作為工程費用分解指標和費用目標控制的基準。1.P·M組織對工程費用估算進行審定并上報批準形成工程預(yù)算?！?〕審定、發(fā)表工程估算根底資料，包括：①工程原始重要文件〔參見圖6-1所示內(nèi)容和說明〕。②工程控制估算根底資料表〔參見圖6-2所示內(nèi)容和說明〕。③設(shè)計人工時及費用根底表〔參見圖6-3所示內(nèi)容和說明〕。上述表列內(nèi)容與格式，一般應(yīng)是工程公司通用的規(guī)定模板，工程工程可合理采納或局部修改?！?〕將估算審定結(jié)果上報企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)批準后，即形成項目的執(zhí)行預(yù)算。2.審查或批準各階段費用估算和預(yù)算費用分解指標。〔1〕不同性質(zhì)的合同工程〔如償付價合同、總價合同〕要求工程進展到不同的設(shè)計階段，并采用不同準確度的估算方法進行費用估算，以及對批準的預(yù)算費用進行分解指標和限額發(fā)送。〔2〕審查費用方案執(zhí)行情況，實行費用控制〔即限額受控〕?！?〕必要時，決定調(diào)整費用方案及費用分解指標，進行新的有效控制。五、工程設(shè)備材料的管理與控制*P.M對設(shè)備材料管控工作，主要通過對設(shè)備材料控制工程師的溝通、檢查、協(xié)調(diào)和確認，保證供貨的進度、質(zhì)量、數(shù)量、規(guī)格、等級符合設(shè)計要求，并取得更好的經(jīng)濟效益。1.審查批準工程設(shè)備材料控制程序一般包括進度控制、數(shù)量控制、現(xiàn)場管理和變更控制程序。2.審查批準工程設(shè)備材料控制方案一般包括進度方案〔訂貨、交貨、保管周期等〕和對設(shè)備材料數(shù)量計算〔統(tǒng)計匯總、合理裕量、備品備件等〕的審查確認。3.監(jiān)督、檢查工程設(shè)備材料控制的實施狀況重點對控制方案中有關(guān)進度和數(shù)量的實施效果進行跟蹤檢查、分析偏差原因、提出應(yīng)對措施，保證工程正常進展。4.審查、批準工程剩余設(shè)備材料處理方案P.M審批由材料控制工程師提出的處理方案，并將有關(guān)信息反響到工程管理系統(tǒng)中〔包括部門、崗位、資源庫等方面〕。六、工程財務(wù)管理與控制管控工程財務(wù)的原那么如下：〔1〕依法、合理籌集資金，確保工程資金供給并減少資金流占用?！?〕合理使用資金，提高資金利用率，降低資金本錢。*〔3〕正確理解和執(zhí)行工程所在國/地區(qū)的法規(guī)、政策，依法辦理納稅、保險、擔保、索賠、仲裁等事宜。*〔4〕貫徹執(zhí)行財務(wù)制度與會計程序，并接受必要的財務(wù)監(jiān)督。2.按規(guī)定審查、上報工程財務(wù)資金方案?！?〕按要求編報工程總體/年度/季度/每月的財務(wù)資金計劃(包括投入、籌集、回收和資金流動方案)?！?〕列明編制各類資金方案的依據(jù)和內(nèi)容?！?〕編制及審批：由工程財務(wù)經(jīng)理組織編制，P.M組織審查，報企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)批準〔必要時，需提交業(yè)主及銀行審查確認〕。3.檢查工程資金收支情況，加強財務(wù)管理并合理運用資金?！?〕檢查、落實資金到位情況：及時溝通并查證落實。〔2〕檢查、控制資金支付情況：按規(guī)定/約定支付，未經(jīng)P.M批準不得支付。〔3〕合理運用資金，提高資金效益：包括躲避資金風(fēng)險、提高利用率、采用延期付款、抓緊結(jié)算和回收資金等?！?〕檢查、監(jiān)督財務(wù)制度執(zhí)行情況：嚴格遵守法律法規(guī)和財務(wù)制度。4.依法合理納稅、投保，處理欠款、拒付、索賠等財務(wù)事宜。5.督辦工程款結(jié)算和工程本錢核算。工程收尾階段的主要工作工程收尾階段是從完成工程機械竣工起，到工程工程考核驗收并完成各項收尾工作的階段。該階段包括工程合同收尾和工程管理收尾工作。一、工程合同收尾1.按合同約定的程序、方法和要求進行收尾工作。2.合同收尾的主要內(nèi)容：〔1〕完成合同文件的核定和歸檔工作〔包括清查核定所有納入合同組成的文件、記錄、清單、變更、檢查和驗收結(jié)果等，并整理歸檔〕。*〔2〕正式驗收和完成合同收尾〔包括按合同約定/商定對合同工程實施驗收，完成合同收尾，辦理正式驗收手續(xù)并使合同到達關(guān)閉狀態(tài)，以及按規(guī)定進行合同工程審計和總結(jié)評價等工作〕。二、工程管理收尾1.工程管理收尾的意義：當整個工程或工程階段〔成果〕完成達標或因故終止后，就需要進行管理收尾，以保證重要和有價值的信息不流失，同時完善和改進相關(guān)資源庫的使用價值。2.管理收尾的主要內(nèi)容：〔1〕對工程各類文件進行整理和歸檔?！?〕進行工程總結(jié)，并按規(guī)定提交工程總結(jié)報告。*〔3〕P.M向企業(yè)法人代表述職，并提交完成“工程管理目標責(zé)任書〞及履行合同的情況報告?！?〕經(jīng)過審計合格?！?〕在安排善后事宜后，企業(yè)宣布工程組織解散和P.M解職?！?〕合同工程結(jié)束〔或終止〕，并以適當方式通知/告示相關(guān)方。第八章工程經(jīng)理重要會議一、業(yè)主工程啟動會議〔開球會〕*1.會議任務(wù)：這是工程合同簽約〔生效〕后與業(yè)主的首次重要例會，標志合同雙方同意全面啟動和推進工程實施的高層會議。會議將對合同履行中的重要問題和雙方關(guān)心的主要事項，進行研討、澄清和確認，P.M及承包商企業(yè)應(yīng)提前做好充分準備。會議由P.M籌備和主持。2.會議主要內(nèi)容：〔1〕承包商的工作范圍和技術(shù)效勞內(nèi)容。*〔2〕工藝〔或概念〕設(shè)計初步方案?！?〕工程根底資料及澄清。〔4〕EPCT各階段的任務(wù)和內(nèi)容。*〔5〕工程全過程及產(chǎn)品所采用的標準標準。〔6〕工程總體平面布置圖。〔7〕關(guān)鍵設(shè)備材料數(shù)據(jù)表?！?〕工程實施方案、目標控制及保證措施?！?〕確定/確認雙方溝通/協(xié)調(diào)合作的渠道、程序、方法和授權(quán)代表人員名單。3.會議紀要及分發(fā)：〔1〕做好記錄，整理紀要，由P.M初審認可并報公司主管領(lǐng)導(dǎo)審核后，送業(yè)主審查簽字確認。〔2〕經(jīng)雙方授權(quán)人簽字認可后，按文件管理規(guī)定分發(fā)給業(yè)主及公司有關(guān)部門。二、工程開工會議1.會議任務(wù)：工程開工會議由P.M籌備并主持，標志工程實施工作全面正式開展。P.M對工程實施的目標、方案、保證措施、工程統(tǒng)一規(guī)定及業(yè)主要求等進行闡述，并發(fā)布支持文件。2.會議主要內(nèi)容：〔1〕商務(wù)代表介紹合同背景情況及執(zhí)行中的注意問題?！?〕P.M發(fā)表開工報告〔全面的實施方案綱要、要求、說明等〕?！?〕討論和確定有關(guān)事項。3.會議紀要和分發(fā)：會后一周內(nèi)整理紀要，P.M審核后，按文件管理規(guī)定分發(fā)〔包括支持性文件等〕。三、費用估算審核會議1.會議任務(wù)：估算是費用控制的根底，其準確性影響到工程預(yù)算分解指標的形成和控制，它是一個連續(xù)、動態(tài)的管理過程，因此P.M必須對每次估算后組織審核，保證估算根底資料的有效性和估算方法的正確性，并根據(jù)估算的偏差幅度和風(fēng)險分析，合理決定未可預(yù)見費的安排和應(yīng)對掌握。2.會議主要內(nèi)容：〔1〕復(fù)核估算根底資料〔使用最新的有效版本〕?！?〕復(fù)核EPCT各部門提出的階段性文件、清單、資料、部門費用估算實施方案、預(yù)測/預(yù)案等?！?〕審核估算師提出的本階段費用估算匯總表?！?〕審核估算偏差幅度和確認未可預(yù)見費額度。*〔5〕將上階段估算加上隨后發(fā)生的變更總計與本次估算相比較，其差額局部宜用“變更〞方式予以解決。3.會議紀要及分發(fā)：經(jīng)會議審核通過后，將其中“批準的控制估算〞報公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準形成可控的預(yù)算。其余局部估算由P.M批準實施。形成最終的會議紀要，按文件管理方法分發(fā)。四、工程進展情況〔內(nèi)部〕審核會議1.會議任務(wù)：工程管理組織內(nèi)部的重要例會。檢查工程進展情況，及時研究解決執(zhí)行偏差及存在問題，促使工程正常進展。會議由P.M安排和主持。2.會議主要內(nèi)容：〔1〕檢查工程進度方案、費用方案、質(zhì)量方案、設(shè)備材料方案的執(zhí)行情況?！?〕財務(wù)收支情況及資金使用情況?！?〕費用/進度檢測情況〔月報〕和執(zhí)行效果分析?！?〕工程EPCT的工作進展情況?！?〕合同/協(xié)議執(zhí)行中的相關(guān)問題?！?〕上次會議決定事項的執(zhí)行情況?！?〕本次會議需要解決/待定的問題。3.會議紀要及分發(fā)：會后即整理紀要，由P.M審批后按文件管理方法分發(fā)。五、工程進展情況〔向業(yè)主〕匯報會議1.會議任務(wù)：工程管理組織定期與業(yè)主溝通聯(lián)系和匯報的重要例會。由P.M向業(yè)主通報上次會議以來工程進展情況及存在問題。明確解決問題的方法、時間和責(zé)任單位，保證工程正常進行。2.會議主要內(nèi)容：原那么上與上節(jié)內(nèi)容一致，另需指出如下內(nèi)容。〔1〕與業(yè)主和相關(guān)方有關(guān)的問題。〔2〕工程外部條件的影響情況。〔3〕重大變更的影響情況。〔4〕需要合同雙方共同研究/商討解決的問題。3.雙方討論，明確有關(guān)事項并寫入紀要。4.會議紀要及分發(fā)：會后即整理紀要，經(jīng)P·M審核后送業(yè)主認可、簽字。按工程文件管理方法分發(fā)。六、施工準備發(fā)動會議1.會議任務(wù)：當具備現(xiàn)場施工開工條件時〔包括設(shè)計施工圖、設(shè)備材料到貨、向業(yè)主和主管部門提出開工申請報告、確定開工日期并取得年度許可證等手續(xù)〕，即可召開施工準備及發(fā)動會議。會議由P.M籌備和主持。2.會議主要內(nèi)容：〔1〕檢查確認有關(guān)設(shè)計圖紙交付、設(shè)備材料到貨、施工單位進場準備、現(xiàn)場管理組織建制等情況?！?〕合理修訂施工進度方案，確定各單元工程開工日期。〔3〕討論決定現(xiàn)場開工前必須完成的工作和保證措施。*〔4〕必要時，議定現(xiàn)場開工儀式有關(guān)事項和要求，按需要形成專項文件并認真實施。3.會議紀要及分發(fā)：會后即整理紀要，經(jīng)P.M審核送業(yè)主認可，按工程文件管理方法分發(fā)。工程經(jīng)理重要報告一、工程進展情況報告1.報告功能：報告分對內(nèi)、對外二種文本。對內(nèi)向公司主管領(lǐng)導(dǎo)和管理部門報告