管理案例分析2013-2014學(xué)年度第一學(xué)期期末考試試題

管理案例分析2013-2014學(xué)年度第一學(xué)期期末考試試中央電大2013～2014學(xué)年度第一學(xué)期“開放本科”期末考試（開卷）管理案例分析試題2014年2月21日一、判斷正誤（請根據(jù)你的判斷，正確的在題后括號內(nèi)劃“√”，錯誤的劃“×”，每題2分，共計10分）1．教學(xué)型管理案例的核心有三點(diǎn)，即案例的真實性、案例的問題點(diǎn)和案例中的人物與故事情節(jié)。（×）2．管理案例不用于習(xí)題，是因為案例不需要像習(xí)題那樣帶入解題公式或使用計算方法。（√）3．案例教學(xué)具有啟發(fā)式的教學(xué)特點(diǎn)，就是指改變學(xué)生和老師的地位，由學(xué)生成為學(xué)習(xí)主角，老師進(jìn)行輔助指導(dǎo)。（√）4．對于案例的結(jié)構(gòu)安排通?？梢宰裱瓋煞N順序：一是時間順序，而是內(nèi)容順序。（×）5．案例內(nèi)容的表述涉及很多方面，第一個就是寫好案例的開頭和結(jié)尾，即案例的開頭必須要和結(jié)尾相呼應(yīng)。（×）二、簡單題（每題5分，20分）6．在撰寫案例時，需要從下面三個方面來考慮對素材資料進(jìn)行篩選加工問題：（1）本案例所要體現(xiàn)的管理主題及有關(guān)的關(guān)鍵問題是什么？（2）案例中的當(dāng)事人（主要是決策者）必須掌握的情況有哪些？（3）案例分析者需要哪些必要的信息？7．討論法在案例教學(xué)中的特點(diǎn)主要表現(xiàn)為以下四個方面：（1）啟發(fā)誘導(dǎo)（2）鼓勵和激勵（3）目的性（4）層次性8．管理案例分析的基本原則主要包括以下四個方面：（1）理論和實際相結(jié)合（2）創(chuàng)新性（3）歸納和分析（4）可操作性9．首先是收集信息，把所有主要信息都篩選出來，盡量做到完整詳細(xì)，這是案例分析或者管理決策的基礎(chǔ)。其次是梳理信息，就是對掌握的信息進(jìn)行綜合分類，去粗取精，使信息變得條例化。再次是評價信息，就是辨別信息的真?zhèn)巍?zhǔn)誤和輕重，通過信息價值的評價，去掉不真實、不準(zhǔn)確的不重要的信息，并對缺少的必要信息進(jìn)行補(bǔ)充。最后，根據(jù)信息提供的情況，了解決策主體所處的環(huán)境，并做下一步思考的準(zhǔn)備。三、案例分析題（每題35分，70分）10．格蘭仕的競爭戰(zhàn)略格蘭仕企業(yè)（集團(tuán)）公司的前身是廣東順德桂洲羽絨制品廠，于1992年6月正式更名為格蘭仕企業(yè)（集團(tuán)）公司。1992年，格蘭仕引進(jìn)當(dāng)時最先進(jìn)的東芝微波爐生產(chǎn)線，在半年內(nèi)建成投產(chǎn)。十年時間里，格蘭仕的生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，產(chǎn)量從投資建廠當(dāng)年生產(chǎn)微波爐1萬臺到1996年增至60萬臺，1997年激增至接近200萬臺，目前已擁有全球最大的微波爐生產(chǎn)基地，年生產(chǎn)能力達(dá)1500萬臺。格蘭仕從1996年開始屢屢掀起“降價風(fēng)暴”，使得大量小規(guī)模的廠家被迫退出市場。1996年8月，格蘭仕微波爐發(fā)動第一次降價，平均降幅達(dá)40%，推動微波爐在國內(nèi)的普及。當(dāng)實現(xiàn)產(chǎn)銷65萬臺，市場占有率超過35%。1997年10月，格蘭仕微波爐第二次大幅降價，降幅在29%—40%之間，使其當(dāng)年的市場占有率擴(kuò)大到47.6%，產(chǎn)銷量猛增到198萬臺。1998年5月，格蘭仕微波爐以“買一贈三”和抽獎等形式進(jìn)行變相降價，并逐步將市場重心轉(zhuǎn)移到海外。其時，微波爐年產(chǎn)能達(dá)到450萬臺，是世界上最大的微波爐生產(chǎn)廠家之一。當(dāng)年，國內(nèi)市場占率達(dá)到60%以上。2000年6月，格蘭仕微波爐第四次掀起大規(guī)模的價格大戰(zhàn)，降幅仍高達(dá)40%，以“五朵金花”系列等中檔機(jī)為主。2000年10月，格蘭仕微波爐第五次大降價利刃直指高端市場，高檔黑金剛系列微波爐降幅接近40%，高檔機(jī)型需求率迅猛提高。全年國內(nèi)市場占有率高達(dá)76%；國際市場占有率突破30%，晉升中國家電出口二強(qiáng)之一。2001年4月，格蘭仕推出300元以下微波爐，再次令淡季市場空前火爆。2002年1月，格蘭仕數(shù)碼溫控王系列微波爐降價30%，使“高檔中價”的高檔機(jī)價位直逼其他品牌中低檔產(chǎn)品的價格，加上數(shù)碼光波、太空金剛、白金剛等高新技術(shù)產(chǎn)品的上市及熱銷，格蘭仕“封殺”整個微波爐市場。2002年2月26日格蘭仕打響空調(diào)價格大戰(zhàn)第一槍，對噴涂系列近20款暢銷主力機(jī)降價，平均降幅約30%，最高降幅約35%。格蘭仕表示，希望通過生產(chǎn)力水平的提升，在去年“高檔中價”的基礎(chǔ)上進(jìn)一步推進(jìn)國內(nèi)市場上高檔空調(diào)的“平民化”。幾年后，能與格蘭仕一爭高下的僅剩下處于市場第二位的韓國LG。目前格蘭仕壟斷了國內(nèi)60%、全球35%的市場份額，成為中國乃至全世界的“微波爐大王”。問題：格蘭仕在微波爐產(chǎn)業(yè)中采取的是哪一種競爭戰(zhàn)略？這種戰(zhàn)略具有何種優(yōu)勢？答：格蘭仕采用的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略模式優(yōu)點(diǎn)是降低替代品的威脅；形成進(jìn)入障礙；具有討價還價的能力和保持領(lǐng)先的競爭地位。隨著市場的不斷規(guī)范，格蘭仕的戰(zhàn)略發(fā)展還需要做哪些調(diào)整？答：格蘭仕要保證自身今后的可持續(xù)發(fā)展，就要注重以下幾方面的戰(zhàn)略：

一、以培養(yǎng)企業(yè)品牌為核心，增加產(chǎn)品的附加價值，從而為企業(yè)帶來新的增長。

看一些知名的跨國公司，比如說寶潔、雀巢，它們也有很優(yōu)秀的產(chǎn)品，但它們旗下的品牌，卻有幾個甚至幾十個之多。因為它們懂得用不同風(fēng)格、檔次、品位的品牌，去滿足不同層次客戶的需要，使自己的市場占有率和利潤最大化。對此格蘭仕是否應(yīng)該有所借鑒呢？因為用品牌培養(yǎng)出來的用戶忠誠度，遠(yuǎn)比單純的低價吸引來得可靠，也能夠為企業(yè)帶來更多的價值?；㈤T的服裝企業(yè)家出國考察，感觸最深的就是：我做一卡車衣服去賣，還沒有皮爾卡丹等品牌賣一件賺得的利潤多！

二、繼續(xù)保持企業(yè)的核心競爭力。

作為一個企業(yè)，成本控制永遠(yuǎn)是其核心競爭力的組成部分，但實現(xiàn)了成本控制，并不意味著就必然要選擇價格戰(zhàn)。和所有事物一樣，價格戰(zhàn)有其兩面性，如果一個企業(yè)總是以價格戰(zhàn)作為其市場推廣的手段，會很容易讓用戶將其產(chǎn)品與便宜貨劃上等號，從而永遠(yuǎn)失去一部分要求較高的客戶，這就是價格戰(zhàn)的風(fēng)險所在。

我們還可以看到，像百事、索尼、奔馳、微軟、IBM、GE、惠普這些凡是能長存于世的大型企業(yè)，都不會輕易去嘗試價格戰(zhàn)，它們不僅自己很少這樣做，它們同樣地也不希望看到自己的競爭對手這樣做。因為它們都很清楚的明白，價格戰(zhàn)導(dǎo)致自己產(chǎn)品和服務(wù)貶值所造成的損失，遠(yuǎn)大于其可能帶來的收獲，而且難于補(bǔ)救。

切實把握成本策略的精髓：不僅是提供比對手便宜的產(chǎn)品，以同等或高于對手的價格，向用戶出售品質(zhì)與服務(wù)遠(yuǎn)過于對手的產(chǎn)品，讓用戶感到物超所值，同樣也是價格戰(zhàn)。而將品牌與成本控制相結(jié)合所形成的企業(yè)核心競爭力優(yōu)勢，將會是任何競爭對手所難于動搖的，這也正是企業(yè)長期生命力的根源所在。

三、企業(yè)戰(zhàn)略的另一個方向，就是擴(kuò)大全球市場占有率，拓展新的發(fā)展空間。

我們可以看到，格蘭仕在廣大的亞非拉地區(qū)占有70%的市場，但全球市場占有率僅有35%。這說明，全球最大的微波爐市場是在歐美，同時這塊市場的利潤也是最為豐厚的。開發(fā)這樣一個市場，為企業(yè)長期發(fā)展所帶來的幫助，是無法估量的，其空間足以保證格蘭仕今后十五年的成長需要，格蘭仕在這方面要有長遠(yuǎn)的打算才行。

至于如何規(guī)劃歐美市場的開發(fā)，企業(yè)只有在進(jìn)行了詳盡充分的市場調(diào)研之后才能作出正確的判斷，那是另外一篇很長的文章了。

四、產(chǎn)品種類的多樣化。

為了防范產(chǎn)品種類過于單一給企業(yè)長期發(fā)展可能帶來的風(fēng)險，格蘭仕有必要將其產(chǎn)品種類多樣化，而選擇的對象，應(yīng)該集中在格蘭仕能發(fā)揮其現(xiàn)有優(yōu)勢的領(lǐng)域。比如像電磁爐、電飯煲、消毒柜這類小家電，生產(chǎn)成本低、周期短、利潤豐厚，不正是格蘭仕所擅長的嗎？11．美泰玩具公司美泰（MattelToyCompany）是全球最大的玩具公司，美泰為保持在競爭中的優(yōu)勢就是不斷改變自己做生意的方式。最近，公司重新改造了交易過程。這個計劃叫訂單改造管理過程（簡稱ROMP）。ROMP會判定出每個顧客對每項產(chǎn)品的分配數(shù)量多寡。而大型零售商和美泰之間的信息傳輸也非常重要，因為必須讓零售商們知道“什么是熱門的產(chǎn)品和什么是冷門的產(chǎn)品?！泵捞┈F(xiàn)在和大型零售商密切配合，通過店內(nèi)的電子資料交換系統(tǒng)來監(jiān)控和了解消費(fèi)者對各特定產(chǎn)品的接受程度如何。這種做法可讓美泰更快地回應(yīng)各零售店在快速訂貨上的需求。美泰的辦法就是把焦點(diǎn)集中在幾個核心產(chǎn)品線上，這些核心產(chǎn)品線占了它營業(yè)利潤的大半部分，其中包括：芭比娃娃、服飾和配件，陸上交通工具和配件，迪斯尼產(chǎn)品以及Fisher-Price產(chǎn)品等。有了這些能帶來豐厚利潤的核心產(chǎn)品群，美泰就能降低它在新產(chǎn)品上的依賴程度，因為這些產(chǎn)品不僅成本高昂，而且風(fēng)險很高。美泰的核心產(chǎn)品群在成長期和成熟期都已經(jīng)保持了很長的時間，而其他多數(shù)產(chǎn)品的生命周期則往往很短。美泰的做法就是從知名公司那兒取得授權(quán)同意，確保新產(chǎn)品的上市成功。1996年，美泰贏得了迪斯尼電視和電影財產(chǎn)權(quán)的獨(dú)占性合約，為迪斯尼動畫電影如《風(fēng)中奇緣》、《阿拉丁》以及《白雪公主》創(chuàng)造出一系列的娃娃和玩具。這份合約帶來12%的利潤收入。和美泰有授權(quán)合約的還有21世紀(jì)福斯公司（TwentiethCenturyFox）、Turner娛樂事業(yè)公司（TurnerEntertainmentCO）以及Viacom。美泰認(rèn)為買斷價格和積極開拓全球分銷渠道是最有利于競爭的兩種辦法。全球化既提高了核心產(chǎn)品群的銷售量，還可以延長新產(chǎn)品的生命周期。此外，美泰也持續(xù)地把某些基本的事業(yè)性功能外包出去。它從一些獨(dú)立玩具發(fā)明家那買下一些設(shè)計，然后又和獨(dú)立的制造商締約，請他們進(jìn)行生產(chǎn)。美泰所擁有的國內(nèi)和國際性資源，使得這個企業(yè)