績(jī)效考核和評(píng)估是人力資源管理和開(kāi)發(fā)的重要環(huán)節(jié)

績(jī)效考核和評(píng)估是人力資源管理和開(kāi)發(fā)的重要環(huán)節(jié)。在筆者赴瑞士、英國(guó)、法國(guó)學(xué)習(xí)、考察期間，強(qiáng)烈感到，三國(guó)企業(yè)普遍把績(jī)效考核作為達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的重要手段，擺在非常突出的位置?？己酥黧w三國(guó)公司在考核主體方面做法一致，采用誰(shuí)聘任、誰(shuí)考核的方式，即由董事會(huì)考核總經(jīng)理，總經(jīng)理考核副總經(jīng)理，依次類(lèi)推。為保證考核結(jié)果的準(zhǔn)確性，目前越來(lái)越多的企業(yè)由考核主體主持，采用360度考核的方法，即由員工的上級(jí)、下級(jí)、同事、客戶等所有相關(guān)者對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)，員工本人還要自我評(píng)價(jià)，最后通過(guò)加權(quán)平均得出考核結(jié)果。如在瑞士信貸，對(duì)副總經(jīng)理采用被考核人自評(píng)、考核者對(duì)被考核人進(jìn)行考核、對(duì)被考核人上級(jí)、下級(jí)、同事、客戶進(jìn)行調(diào)查（共10?20人）相結(jié)合的方式，三部分權(quán)重分別為30%、40%、30%。這里，員工本人、下級(jí)、同事、客戶只是績(jī)效信息的提供者，并不是考核主體，考核主體仍然是直接聘任被考核者的人。公司人力資源部均不直接參與具體考核工作，只承擔(dān)輔助工作，如提供全公司績(jī)效考核的指導(dǎo)原則等?？己顺绦蛞弧⒃O(shè)定績(jī)效目標(biāo)每年年初，考核者（董事會(huì)或被考核者的直接上級(jí)）與被考核者商定被考核者全年的工作目標(biāo)和目標(biāo)的衡量方法?？己四繕?biāo)以職位描述為根據(jù)，以企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃為導(dǎo)向，還要符合“SMART”目標(biāo)原則，即：Specific：工作目標(biāo)是準(zhǔn)確界定的；Measurable：工作目標(biāo)是可測(cè)量和評(píng)價(jià)的；Agreed：工作目標(biāo)是雙方認(rèn)可的；Realistic：工作目標(biāo)是可達(dá)到但有挑戰(zhàn)性的；Timed：工作目標(biāo)是明確規(guī)定了最后期限和回顧日期的。二、設(shè)定考核指標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)確定以后，就要圍繞目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，設(shè)定考核的分項(xiàng)指標(biāo)及其評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。考核指標(biāo)是經(jīng)過(guò)提煉的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，一般為5?7項(xiàng)，避免出現(xiàn)因指標(biāo)數(shù)量太少而過(guò)于宏觀，因數(shù)量太多而影響對(duì)被考核者的導(dǎo)向作用的現(xiàn)象。每一項(xiàng)指標(biāo)都應(yīng)賦予權(quán)重。雖然指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定應(yīng)盡可能易于測(cè)量，但實(shí)際工作中仍然存在定量指標(biāo)（如營(yíng)業(yè)額指標(biāo)，利潤(rùn)指標(biāo)，成本控制指標(biāo)，市場(chǎng)份額指標(biāo)）和定性指標(biāo)（如培養(yǎng)后備骨干的質(zhì)量）兩類(lèi)。定量指標(biāo)與定性指標(biāo)的比例由考核者與被考核者在績(jī)效管理實(shí)施的開(kāi)始階段具體商定。定量指標(biāo)往往與企業(yè)下一年度的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)有關(guān)，定性指標(biāo)則產(chǎn)生于企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)、企業(yè)文化特點(diǎn)和戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)發(fā)展越穩(wěn)定，著眼越長(zhǎng)遠(yuǎn)，定性部分比重往往就越大。被考核者層次越高，定性部分的比重也越高。如雀巢公司在世界食品業(yè)公司中排名第一，公司業(yè)務(wù)和人員的構(gòu)成非常國(guó)際化（如在本國(guó)的銷(xiāo)售額只占總銷(xiāo)售額的2%），公司歷史悠久，發(fā)展極為穩(wěn)定，公司近期的戰(zhàn)略目標(biāo)為：（1）剔除價(jià)格因素后業(yè)務(wù)年增長(zhǎng)4%（行業(yè)平均增長(zhǎng)率為l%?2%）；（2）低成本、高效率；（3）創(chuàng)新；（4）使客戶隨時(shí)、隨地通過(guò)各種方式都可以得到產(chǎn)品；（5）與客戶及時(shí)溝通。公司的企業(yè)文化可概括為：（1）能接受多種文化（容納員工而不是改變員工）；（2）務(wù)實(shí)、不教條；（3）強(qiáng)調(diào)漸進(jìn)、穩(wěn)健，考慮全面；（4）謙和；（5）靈活。這些方面的特點(diǎn)決定了企業(yè)對(duì)高層經(jīng)理人員的要求為：勇敢、堅(jiān)定、沉著、不怕壓力；善于學(xué)習(xí)、頭腦開(kāi)放、視角獨(dú)到；善于溝通，調(diào)動(dòng)人和培養(yǎng)人；能夠營(yíng)造創(chuàng)新的氛圍；具體問(wèn)題具體分析；言行一致；愿意接受變革并能夠管理變革；具備國(guó)際經(jīng)驗(yàn)和對(duì)其他文化的理解。對(duì)照這些要求，結(jié)合具體崗位，形成對(duì)經(jīng)營(yíng)者的定性部分的考核指標(biāo)，并將每項(xiàng)指標(biāo)設(shè)定Standard、Developed、HighlyDeveloped三檔標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵(lì)被考核者追求更高標(biāo)準(zhǔn)。三、準(zhǔn)備考核材料在工作年度即將結(jié)束時(shí)，考核雙方都要填寫(xiě)被考核者年度業(yè)績(jī)考核表。一般包括以下項(xiàng)目：（1）本年度績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成情況：完成各項(xiàng)考核指標(biāo)的具體數(shù)據(jù)或解釋?zhuān)荒男┲笜?biāo)尚未完成，主要原因是什么。（2）分析是否具備履行現(xiàn)職的能力，提出需要提高哪方面的能力。（3）被考核者對(duì)個(gè)人在事業(yè)上的短期及中期發(fā)展期望。（4）下一年的工作目標(biāo)?？己瞬牧弦话阋崆耙粋€(gè)星期交考核雙方，以做好面談的準(zhǔn)備。四、進(jìn)行考核面談雙方就上述考核內(nèi)容進(jìn)行坦誠(chéng)的面談：（1）按考核指標(biāo)逐項(xiàng)對(duì)一年來(lái)的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，了解制約目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要因素。（2）分析被考核者的潛能。考核者可向被考核者提出以下問(wèn)題：在工作中是否盡了全部的能力；能否擴(kuò)展工作職責(zé)范圍；能否承擔(dān)別的工作；有無(wú)能力成為上一級(jí)管理人員。被考核者在回答此類(lèi)問(wèn)題的同時(shí)，可與考核者一起進(jìn)行分析、討論，達(dá)成一致的意見(jiàn)。（3）提出被考核者個(gè)人發(fā)展的計(jì)劃。根據(jù)在考核中所認(rèn)識(shí)到的其優(yōu)點(diǎn)和不足，商定被考核者參加培訓(xùn)或轉(zhuǎn)換工作崗位的計(jì)劃。（4）對(duì)考核等級(jí)進(jìn)行溝通。五、確定考核結(jié)果面談之后，由考核者對(duì)考核情況進(jìn)行總結(jié)，寫(xiě)出考核報(bào)告，寫(xiě)明被考核者的業(yè)績(jī)、潛能、不足、培訓(xùn)要求、評(píng)定等次等。考核等次的劃分，企業(yè)間各不相同，有的分四等，有的分五等，有的分更多等級(jí)。瑞士信貸、雀巢公司將考核結(jié)果分為優(yōu)秀、良好、稱(chēng)職、基本稱(chēng)職和不稱(chēng)職五個(gè)檔次，采用強(qiáng)制分布法，幾個(gè)檔次的比重原則上為10%、2O%、60%、10%（后兩個(gè)檔次總比重）。特別要提到的是，在瑞、法、英三國(guó)學(xué)習(xí)、考察中，他們介紹績(jī)效考核時(shí)，總要講到對(duì)管理人員潛能的評(píng)估。潛能的評(píng)估不僅是設(shè)定下一步目標(biāo)的重要依據(jù)，而且是管理人員個(gè)人發(fā)展和人才開(kāi)發(fā)的導(dǎo)向。走一步就迷失方向，或走完一步再慢慢找方向的人是不能勝利到達(dá)彼岸的。三國(guó)把潛能評(píng)估作為績(jī)效考核的重要內(nèi)容來(lái)抓，有其獨(dú)特之處和深遠(yuǎn)的考慮。綜合幾個(gè)國(guó)家的做法，潛能評(píng)估的主要內(nèi)容是：評(píng)估管理人員在現(xiàn)職崗位上工作能力發(fā)揮的程度，是否有更大、更多的工作能力可以發(fā)揮；管理人員專(zhuān)業(yè)化能力程度，是否可以輪換到別的崗位工作（同級(jí)別的）；管理人員工作豐富化程度、做人的工作的水平、領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)揮程度，是否可以擔(dān)任更高一級(jí)或更大區(qū)域的行政管理工作；管理人員的個(gè)人發(fā)展意向、家庭背景、身體狀況，對(duì)待困難的心理承受能力等，是否適宜調(diào)整工作。這些潛能的評(píng)估，為人才的開(kāi)發(fā)、管理人員個(gè)人的發(fā)展，提供了前瞻和導(dǎo)向，為高級(jí)管理人員的選拔，提供了更廣泛、更切合實(shí)際的依據(jù)。六、反饋考核結(jié)果考核結(jié)果要向被考核者反饋?？己穗p方都要在考核報(bào)告上簽字認(rèn)可。在有些公司如瑞士信貸、雀巢公司，其結(jié)果在被考核人之間保密?？己私Y(jié)果的使用將考核結(jié)果作為人力資源管理其他環(huán)節(jié)的依據(jù)考核工作完成后，人力資源管理部門(mén)將考核表、考核報(bào)告等收集、整理、歸檔，并根據(jù)考核結(jié)果，落實(shí)被考核者的薪酬、獎(jiǎng)懲、晉升、培訓(xùn)、工作調(diào)整等事項(xiàng)。如雀巢公司十分重視通過(guò)績(jī)效考評(píng)選拔公司的高級(jí)管理人才。他們根據(jù)考核結(jié)果，在表現(xiàn)出色、潛能較高的管理人員中，選出以下幾方面的人選：一是馬上能接任高級(jí)管理職務(wù)的；二是在一兩年內(nèi)能接任的；三是在三至五年內(nèi)可以接任的。然后，有目的地對(duì)這些人選進(jìn)行經(jīng)常性的觀察、分析和培養(yǎng)，包括調(diào)整到不同地區(qū)、不同崗位進(jìn)行鍛煉，使公司保持了一定數(shù)量的高級(jí)管理人員后備隊(duì)伍。通過(guò)考核結(jié)果的很好運(yùn)用，形成憑績(jī)效用人的良好的導(dǎo)向和機(jī)制，激勵(lì)更多的人干好工作。將績(jī)效考核作為促進(jìn)員工發(fā)展、改進(jìn)的管理手段考核雙方在溝通的基礎(chǔ)上為被考核者設(shè)定了績(jī)效目標(biāo)，對(duì)被考核者具有相當(dāng)程度的引導(dǎo)和激勵(lì)作用?？己藶楸豢己苏哒页隽藘?yōu)勢(shì)、弱項(xiàng)，有利于其有針對(duì)性地采取培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗等行動(dòng)，并合理地進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，促進(jìn)其個(gè)人發(fā)展。持續(xù)的溝通也使管理者易于發(fā)現(xiàn)制約績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素，為改善管理提供了導(dǎo)向。保證考核結(jié)果客觀公正的幾個(gè)要點(diǎn):由于考核結(jié)果與員工的獎(jiǎng)懲、晉升、培養(yǎng)等密切相關(guān)，因此能否保證考核結(jié)果準(zhǔn)確、公正是一個(gè)令人關(guān)心的問(wèn)題。特別是三國(guó)所進(jìn)行的人員考核，考核者有時(shí)只有主管領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人，能否做到不發(fā)生偏差和主觀臆斷？從我們了解的情況看，三國(guó)企業(yè)人員考核的以下特點(diǎn)對(duì)防止考核不準(zhǔn)確、不公正起到了一定的作用：1.考核以明確的工作目標(biāo)為依據(jù)。在工作年度開(kāi)始前，考核雙方在充分討論的基礎(chǔ)上，確立了明確的工作目標(biāo)，并依此確定了考核指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，使考核工作有了明確的依據(jù)?？己司o緊圍繞工作目標(biāo)的完成情況而進(jìn)行。這就為避免考核中出現(xiàn)大的偏差提供了基礎(chǔ)。2.考核中的意見(jiàn)交流是雙向的。在考核的過(guò)程中，考核雙方要進(jìn)行開(kāi)誠(chéng)布公的面談、溝通，對(duì)不同的看法可以根據(jù)事實(shí)進(jìn)行分析、討論，然后逐步形成一致的意見(jiàn)。這有利于避免由于了解不深而產(chǎn)生認(rèn)識(shí)上的偏差或者因疏忽而產(chǎn)生遺漏。雙方可對(duì)工作目標(biāo)的完成情況、存在問(wèn)題和如何解決問(wèn)題達(dá)成共識(shí)。3.考核是連續(xù)進(jìn)行