正略鈞策-香港康升集團績效管理培訓講義

機密香港康升集團

績效管理培訓

2007年9月24日本次培訓目標增強康升公司各級管理者對于績效管理的科學理念；幫助各級管理者了解此次績效管理體系的方法與模型；使各級管理者掌握績效指標設定、考核得分計算方法，了解績效評估、績效面談等績效管理工作的方法和技巧，為今后指導本部門績效管理工作夯實基礎。本次培訓時間安排A績效管理理念及績效管理模型：45分鐘休息5分鐘

B績效考核指標提?。?0分鐘休息5分鐘

C績效評估、績效面談：20分鐘提問與交流：10分鐘目錄一、人力資源管理故事分享二、績效管理綜述三、績效管理方案整體框架四、績效指標體系設計五、績效管理經(jīng)驗分享六、績效管理故事分享《獵狗的故事》從前，有一個獵人養(yǎng)了很多獵狗，他對這些狗很好后來，他突然發(fā)現(xiàn)獵狗們生活舒適，身體健康，卻跑不過野兔后來，有個山野之人告訴他說：這還用問嗎，你的狗僅僅是為了一頓飯在跑，可兔子是為了命在跑獵人想：這樣下去可不行。于是，召集所有的獵狗說從今天起，每只獵狗都要去逮野兔，逮一只可以得一根骨頭，逮得多得到的骨頭也多……目標于是，獵狗們都拼命去逮野兔，獵人很高興可是過了不久，問題又來了，大兔子不好抓，獵狗們只抓小兔子兔子怎么這么??？？反正抓多大的兔子都是得一根骨頭于是，他又召集所有的獵狗說：今后抓到的兔子必需稱重量，得到的骨頭數(shù)由數(shù)量與重量共同決定今后抓到的兔子必需稱重量，得到的骨頭數(shù)由數(shù)量與重量共同決定……動力獵狗們開始抓大兔子了，兔子的數(shù)量和重量都增加了，獵人很開心可是沒過多久，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗的獵狗，捉兔子的數(shù)量下降得越厲害我們把最好的時間奉獻給了您，當我們捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎？獵人做了論功行賞的決定：分析、匯總了所有獵狗捉到的兔子數(shù)量和重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定數(shù)量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭從今天起，每只獵狗逮到一定數(shù)量的野兔后，即使不再逮兔子也會得到骨頭……長期的骨頭“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠遠超過了這幾根骨頭！”我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢？獵人進行了改革，使得獵狗除基本骨頭外，可獲得所獵兔肉總量的N%，隨著服務時間加長，貢獻變大，該比例還可遞增……骨頭與肉兼而有之老獵狗終于不能捉到兔子，仍享受食物，獵人把老獵狗掃地出門；老獵狗拿著賠償金成立了MicroBone公司，采用連鎖加盟方式招募野狗，傳授獵兔技巧，抽取管理費；一年后，他們收購了獵人的家當……只有永遠的利益，沒有永遠的朋友管理費這個故事反映了人力資源管理中的很多問題：績效考核的目標、績效指標的設定、績效與薪酬的掛鉤形式、薪酬構成、激勵機制、公平問題、員工流失…故事的啟示:許多企業(yè)都在關心和思索這些問題：怎么樣的組織結(jié)構能夠最有效地支持企業(yè)的運營目的？如何考量每個員工或每個團隊的績效？如何用薪資來鼓勵員工的表現(xiàn)？如何培養(yǎng)和發(fā)展員工的能力？如何吸引和留住出色的員工？本企業(yè)的競爭能力在市場上地位如何？許多企業(yè)都忽略了的問題怎樣有機地將企業(yè)目標與個人的績效評估聯(lián)系起來？怎樣培植企業(yè)文化和領導力來推動變革？目錄一、人力資源管理故事分享二、績效管理綜述三、績效管理方案整體框架四、績效指標體系設計五、績效管理經(jīng)驗分享六、績效管理故事分享問題1：什么是績效？績效的定義：對員工來說：績效指的是員工在一段時間內(nèi)為企業(yè)所作的貢獻，通過員工的意愿和能力來實現(xiàn)，以崗位工作的效率與效果來體現(xiàn)。外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境工作能力工作業(yè)績工作態(tài)度績效=×意愿能力

專業(yè)（ＩＱ）

專業(yè)知識技能解決問題能力執(zhí)行能力品質(zhì)管理能力監(jiān)督指揮能力

動機組織承諾積極行動力了解組織價值觀傾向能力

×意愿

人際（ＥQ）

領導能力溝通能力適應能力發(fā)展部屬

信心目標導向自我肯定對組織來說：績效指的是組織在一段時間內(nèi)所達到的商業(yè)結(jié)果?？冃н^程結(jié)果=+效率效益+公司經(jīng)營目標部門業(yè)務及管理目標各團隊業(yè)務及管理目標員工個人工作目標公司經(jīng)營計劃部門工作計劃各團隊工作計劃個人工作計劃執(zhí)行及效果執(zhí)行及效果執(zhí)行及效果執(zhí)行及效果計劃：效率結(jié)果：效益企業(yè)的日常管理行為績效的定義（續(xù)）績效=過程（行為）+結(jié)果結(jié)果強調(diào)反應速度，注重靈活、創(chuàng)新工作文化的企業(yè)基層過分的強調(diào)工作的方法和步驟，有時會忽視實際的工作成果能及時獲得個人活動信息，有助于指導和幫助員工注重過程在未形成結(jié)果前不會發(fā)現(xiàn)不正當行為當出現(xiàn)責任人不能控制的外界因素時，評價失效無法獲得個人活動信息，不能進行指導和幫助容易導致短期效益鼓勵重視產(chǎn)出，容易在組織中營造“結(jié)果導向”的文化氛圍員工成就感強，“勝敗論英雄”注重結(jié)果缺點優(yōu)點比較過程高層結(jié)果強調(diào)流程、過程控制的企業(yè)過程強調(diào)強調(diào)中層康升公司作為一家家具制造企業(yè)，績效考核應兼顧結(jié)果和過程績效考核是一種正式的員工評估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果?？冃Э己耸瞧髽I(yè)管理者與員工之間的一項管理溝通活動。績效考評的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務升降等諸多員工的切身利益。什么是績效考核？什么是績效管理？績效管理(PerformanceManagement)就是管理者確保企業(yè)各團隊或個人的工作活動及業(yè)務成果能夠與組織的目標保持一致這樣一個過程。績效目標的達成是需要管理的！問題2：績效考核=績效管理？績效管理是一個不斷循環(huán)的整體，能促使員工和組織績效水平不斷提高，實現(xiàn)員工個人發(fā)展和組織整體發(fā)展的“雙贏”績效計劃1、明確崗位職責2、確定崗位目標3、制定個人工作目標1、季度考核2、半年考核3、年度考核績效考核反饋改進1、指導反饋2、結(jié)果運用3、確定個人發(fā)展目標4、明確個人改進方向績效輔導1、日常監(jiān)督與提醒2、指導與溝通3、考核信息記錄人力資源部組織各部門實施被評價人溝通確認在人力資源管理體系中，績效管理處于核心地位人力資源規(guī)劃人員招聘選拔公司戰(zhàn)略目標績效考核指標績效管理崗位職責職位價值評估培訓與開發(fā)薪酬體系績效管理的認識誤區(qū)績效管理不是什么簡單的任務管理評價表尋找員工的錯處，記黑帳僅僅是人力資源部的工作迫使員工更好或更努力工作的棍棒只在績效低下時使用一年一次的填表工作績效考核績效管理是什么管理者日常管理的一部分，涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領導、協(xié)調(diào)、控制，不是人力資源部的專利幫助員工提高績效是各級管理者的一項重要工作持續(xù)不斷的溝通過程是一個循環(huán)過程，該過程不僅關注績效的結(jié)果，更強調(diào)目標、輔導、評價和反饋——達成結(jié)果的過程績效結(jié)果在與員工績效面談的基礎上達成績效管理的根本目的是為了持續(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。通過規(guī)范化的工作目標設定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)績效管理體系應當起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實推進公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的作用。成為管理者的有效管理手段有效激勵作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵的依據(jù)與評判標準?？冃Ч芾淼哪康模簶I(yè)績提升而非獎懲解決績效工資發(fā)放、崗位工資調(diào)整和獎金數(shù)額的問題解決員工的工作調(diào)整問題誰該晉升？誰該調(diào)崗？誰該辭退？了解員工培訓的需要誰需要什么樣的培訓？了解公司對自己工作的評價知道自己改進工作的方向了解自己的發(fā)展方向績效管理的具體作用一個有趣的現(xiàn)象是在很多企業(yè)員工心目中，績效管理＝工資其實績效考核結(jié)果是與薪酬掛鉤的，但是績效管理不僅是為了發(fā)工資從公司角度從員工角度康升公司目前績效管理考核體系中

有哪些需要改進的地方？公司上下都對績效管理存在理解偏差；歷史數(shù)據(jù)不充分；信息收集、數(shù)據(jù)收集的準確性、及時性都不能保證；沒有配套的制度對執(zhí)行不力的情況加以懲處，相應的調(diào)薪、晉升和培養(yǎng)制度沒有發(fā)揮作用績效管理策略績效計劃績效結(jié)果運用與反饋績效考核指標績效管理運行環(huán)境康升公司績效管理體系中亟需解決的問題13452績效體系的制定缺乏系統(tǒng)性，沒有戰(zhàn)略目標的指引，不能從源頭上做好方向把控，為后續(xù)執(zhí)行埋下隱患造成研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷和管理五大運營模塊考核指標“各自為政”，考核方向不統(tǒng)一考核策略以結(jié)果為導向，偏重財務指標，對影響企業(yè)中長期發(fā)展的目標缺乏引導；考核結(jié)果用于支付績效工資，不是對員工整體工作的評價；績效計劃的制定缺乏結(jié)構性，沒有為被考核者明確考核方向和重點，績效考核表的格式有待改進；績效計劃的制定應加強系統(tǒng)性和目標性，充分滿足崗位職責明確、崗位目標清晰，個人工作目標具體的前提；部分指標選取不合理，不能反映本崗位的關鍵職責；指標繁多、重點不突出，不能準確、客觀地評估員工對企業(yè)的真實貢獻；沒有考核到指標的關鍵方面，也缺乏對指標完成質(zhì)量的考核；定性指標沒有提取出評價要素，使得考核只能更多依賴考評者的主觀評判，也無法以此為據(jù)查找差錯原因溝通和反饋機制流于形式，為考核而考核，績效管理循環(huán)無法閉環(huán)；缺乏申訴、監(jiān)督機制；強制分布，打擊了員工的積極性，也給管理者帶來了很多困擾正略鈞策采取了四項措施對康升公司的績效管理體系進行優(yōu)化由康升公司的戰(zhàn)略目標，基于平衡記分卡的思想，得到康升公司主價值鏈，提取出公司級關鍵業(yè)績指標；層層分解、落實到各中心、事業(yè)部和部門；結(jié)合部門職責和崗位關鍵職責，優(yōu)化崗位績效考核指標，最終形成康升公司全面、系統(tǒng)的績效考核指標體系基于優(yōu)化的績效考核表，認真研究崗位的核心職責，與崗位的直接上級深入探討，確定各崗位的關鍵業(yè)績指標；真正做到考核到崗位的關鍵指標，考核到指標的關鍵方面，定量指標計算公式科學合理，定性指標提取出2個至4個評價維度，從待改進、合格、良好、優(yōu)秀四個程度進行公正地評價，最大限度地減少主觀隨意性建立起直接上級考核下屬，對被考核者業(yè)績負責的考核關系；提供更科學合理的績效溝通和改進計劃表、績效考核申訴表、績效管理體系意見表績效管理制度等，使康升的績效管理能落到實處，更便于操作通過溝通與培訓，灌輸科學的績效管理理念，增強各層管理者和廣大員工對績效方案的理解，充分聽取各級員工的建議，使方案更加符合實際，并便于貫徹落實與執(zhí)行1324公開的原則考核過程公開化、制度化客觀的原則用事實標準說話，客觀衡量反饋的原則重視績效溝通，提升績效業(yè)績時限性原則在考核周期內(nèi)考核業(yè)績可操作原則考核體系清晰明確便于操作成果利用原則作為薪酬調(diào)整以及職業(yè)發(fā)展和培訓的基礎康升公司績效管理原則遵循績效管理的六項原則進行績效考核體系設計目錄一、人力資源管理故事分享二、績效管理綜述三、績效管理方案整體框架四、績效指標體系設計五、績效管理經(jīng)驗分享六、績效管理故事分享康升公司戰(zhàn)略目標及關鍵成功因素康升的戰(zhàn)略目標：爭創(chuàng)國內(nèi)領先，致力成為具有國際競爭力的家具企業(yè)關鍵成功因素：（1）品牌（2）產(chǎn)品設計（3）產(chǎn)品質(zhì)量（4）企業(yè)規(guī)模（生產(chǎn)規(guī)模、銷售額增長）（5）人才（6）交期康升公司主價值鏈PMC采購部訂單控制生產(chǎn)異?？刂莆锪袭惓？刂瞥鲐洰惓？刂七M料質(zhì)量控制數(shù)量異常不合格品清退處理品質(zhì)投訴索賠生產(chǎn)部控制生產(chǎn)周期控制產(chǎn)品質(zhì)量降低生產(chǎn)成本優(yōu)化生產(chǎn)流程改進生產(chǎn)工藝物控部跟蹤物料采購進度處理積存物料倉庫管理設備部設備維護、檢修、保養(yǎng)、報廢新設備申購、驗收品管部保證產(chǎn)品質(zhì)量達標控制質(zhì)量成本營銷市場調(diào)研市場開拓產(chǎn)品銷售貨物交付貨款催收終端管理品牌宣傳服務部送貨安裝電話調(diào)查客訴處理辦理退貨設計人員設計新產(chǎn)品物料需求計劃采購計劃康升集團公司級平衡記分卡財務學習與發(fā)展市場客戶內(nèi)部運營公司戰(zhàn)略目標公司級平衡計分卡指標示例將公司級關鍵業(yè)績指標分解到各中心及部門，形成部門關鍵業(yè)績指標示例康升公司績效考核體系：康升公司戰(zhàn)略目標各部門年度目標各崗位年度目標分解各中心戰(zhàn)略目標康升集團公司級關鍵業(yè)績指標總裁辦、國內(nèi)營銷中心、國際營銷中心、財務中心、人力資源中心、制造中心、家紡/櫥柜/辦公家具事業(yè)部九個中心/部門級指標體系各崗位績效考核表績效管理體系整體框架績效考核周期考核結(jié)果運用績效考核關系考核修訂和申訴績效考核內(nèi)容績效管理模型及方法論績效管理機構績效管理機構績效考核周期考核結(jié)果運用績效考核關系考核修訂和申訴績效考核內(nèi)容績效管理模型及方法論績效管理機構正略鈞策建議成立績效管理委員會，對公司的績效管理工作進行全面領導和管理為績效管理提供政策和方法支持組織公司績效管理體系運作負責收集整理各部門考核結(jié)果并統(tǒng)一備案根據(jù)績效管理委員會指示不斷完善績效管理體系常務工作機構：人力資源部(經(jīng)理、績效薪酬主任）成員：各中心、事業(yè)部負責人

負責提出年度績效考核總體要求，負責組織召開績效管理委員會會議，就績效管理體系運行中的重大問題進行討論、確認對年度考核結(jié)果及相應措施進行審批確認指導、監(jiān)督績效管理在所分管范圍內(nèi)有效實施對績效管理體系提出完善和修改建議對績效管理委員會會議或擴大會議有關討論事項進行表決績效管理委員會

負責貫徹落實績效管理領導小組決議精神協(xié)助績效管理委員會主任開展工作對績效考核過程中出現(xiàn)的問題及時解決向績效管理委員會匯報績效考核結(jié)果主任：副總裁副主任：總裁辦主任績效考核內(nèi)容績效考核周期考核結(jié)果運用績效考核關系考核修訂和申訴績效考核內(nèi)容績效管理模型及方法論績效管理機構績效考核內(nèi)容：康升公司績效考核指標體系包括四個方面定期衡量各崗位員工重要（關鍵）工作的完成情況從工作衡量標準上通常分為兩類：一類是定量指標，通常為結(jié)果導向指標,是可以用數(shù)字量化或用客觀計算公式得出；一類是定性指標，通常為行為導向指標,不能用數(shù)字量化，通常用行為描述體現(xiàn),由上級領導評分得出能力態(tài)度指標

定期衡量各崗位員工完成本職工作具備的各項能力，對待工作的態(tài)度、思想意識和工作作風情況專指對例行的績效考核指標所不能涵蓋到的考核內(nèi)容進行單獨考核，此類事件不經(jīng)常發(fā)生，一旦發(fā)生了則影響較大動態(tài)衡量各崗位員工的日常努力程度和工作效果，保持過程管理（過程指標）關鍵業(yè)績指標（KPI）工作計劃指標關鍵事件考核關鍵業(yè)績指標定期衡量各崗位員工重要（關鍵）工作的完成情況從工作衡量標準上通常分為兩類：一類是定量指標，通常為結(jié)果導向指標,是可以用數(shù)字量化或用客觀計算公式得出；一類是定性指標，通常為行為導向指標,不能用數(shù)字量化，通常用行為描述體現(xiàn),由上級領導評分得出能力態(tài)度指標

定期衡量各崗位員工完成本職工作具備的各項能力，對待工作的態(tài)度、思想意識和工作作風情況專指對例行的績效考核指標所不能涵蓋到的考核內(nèi)容進行單獨考核，此類事件不經(jīng)常發(fā)生，一旦發(fā)生了則影響較大動態(tài)衡量各崗位員工的日常努力程度和工作效果，保持過程管理（過程指標）關鍵業(yè)績指標（KPI）工作計劃指標關鍵事件考核KPI（關鍵業(yè)績指標）是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素KPI的英文是KeyPerformanceIndication

，中文含義是關鍵業(yè)績指標KPI通過對組織內(nèi)部流程的關鍵參數(shù)進行設置、分析，明確核心控制點KPI指標得以產(chǎn)生并廣泛使用的基礎是20/80原則，即20%的原因揭示了80%的結(jié)果考慮考核成本和指標有效性，每個崗位的KPI指標限于5～8個KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標；使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經(jīng)營操作的情況KPI可以使企業(yè)各級員工發(fā)現(xiàn)改進自己工作業(yè)績的重點方面，有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行使各級管理者集中精力于對經(jīng)營業(yè)績有最大驅(qū)動力的方面關鍵業(yè)績指標是：關鍵業(yè)績指標能：關鍵業(yè)績指標（KPI)的重點1、Key

是關鍵的、不可缺少的、也是少量的：即反映達成目標的關鍵點，也反映達成目標的關鍵路徑和價值的增值的過程。2、Performance

與目標在方向、路徑上一致的行為結(jié)果（績效），相對于企業(yè)經(jīng)營最終結(jié)果仍然是一種過程。3、Indication

是指標，同時具有指引、暗示、隱喻的動態(tài)（主動）趨向：反應主動性的為達成目標所設立的路徑標識（儀表盤與指針）KPI指標之“關鍵”的含義：動態(tài)、目的KPI的選擇是動態(tài)的、有目的和針對性的公司發(fā)展戰(zhàn)略部門和崗位主要職責工作中的短板（急需解決的問題）KPI工作計劃指標定期衡量各崗位員工重要（關鍵）工作的完成情況從工作衡量標準上通常分為兩類：一類是定量指標，通常為結(jié)果導向指標,是可以用數(shù)字量化或用客觀計算公式得出；一類是定性指標，通常為行為導向指標,不能用數(shù)字量化，通常用行為描述體現(xiàn),由上級領導評分得出能力態(tài)度指標

定期衡量各崗位員工完成本職工作具備的各項能力，對待工作的態(tài)度、思想意識和工作作風情況專指對例行的績效考核指標所不能涵蓋到的考核內(nèi)容進行單獨考核，此類事件不經(jīng)常發(fā)生，一旦發(fā)生了則影響較大動態(tài)衡量各崗位員工的日常努力程度和工作效果，保持過程管理（過程指標）關鍵業(yè)績指標（KPI）工作計劃指標關鍵事件考核工作計劃更關注工作的過程性指標，更完整地考核崗位的全面工作關鍵業(yè)績指標共同點工作計劃不同點應用針對目標崗位的工作職責與工作性質(zhì)設定由對公司戰(zhàn)略目標分解得出，基于關鍵價值驅(qū)動因素反映關鍵經(jīng)營活動的效果，而非全部操作過程與直接上級一起設定，并經(jīng)溝通得到認同相對長期的，結(jié)果導向主要由客觀計算公式得出側(cè)重考察對經(jīng)營成果有直接控制力的工作通常周期性出現(xiàn)相對短期的，任務導向通常由直接上級評分得出可以考察對經(jīng)營成果無直接控制力的工作通常階段性出現(xiàn)直接經(jīng)營管理及技術、生產(chǎn)人員以KPI為主職能部門業(yè)務類基層人員以工作計劃考核為主KPI與工作計劃目標相互結(jié)合，實現(xiàn)對業(yè)績的客觀、準確、過程和結(jié)果相結(jié)合的全面衡量能力態(tài)度指標定期衡量各崗位員工重要（關鍵）工作的完成情況從工作衡量標準上通常分為兩類：一類是定量指標，通常為結(jié)果導向指標,是可以用數(shù)字量化或用客觀計算公式得出；一類是定性指標，通常為行為導向指標,不能用數(shù)字量化，通常用行為描述體現(xiàn),由上級領導評分得出能力態(tài)度指標

定期衡量各崗位員工完成本職工作具備的各項能力，對待工作的態(tài)度、思想意識和工作作風情況專指對例行的績效考核指標所不能涵蓋到的考核內(nèi)容進行單獨考核，此類事件不經(jīng)常發(fā)生，一旦發(fā)生了則影響較大動態(tài)衡量各崗位員工的日常努力程度和工作效果，保持過程管理（過程指標）關鍵業(yè)績指標（KPI）工作計劃指標關鍵事件考核員工能力素質(zhì)指標來自于正略鈞策量表庫，根據(jù)不同崗位選擇不同指標并賦以權重關鍵事件考核定期衡量各崗位員工重要（關鍵）工作的完成情況從工作衡量標準上通常分為兩類：一類是定量指標，通常為結(jié)果導向指標,是可以用數(shù)字量化或用客觀計算公式得出；一類是定性指標，通常為行為導向指標,不能用數(shù)字量化，通常用行為描述體現(xiàn),由上級領導評分得出能力態(tài)度指標

定期衡量各崗位員工完成本職工作具備的各項能力，對待工作的態(tài)度、思想意識和工作作風情況專指對例行的績效考核指標所不能涵蓋到的考核內(nèi)容進行單獨考核，此類事件不經(jīng)常發(fā)生，一旦發(fā)生了則影響較大動態(tài)衡量各崗位員工的日常努力程度和工作效果，保持過程管理（過程指標）關鍵業(yè)績指標（KPI）工作計劃指標關鍵事件考核關鍵事件考核是例行考核的重要補充形式，也是員工考核體系的組成部分什么是關鍵事件考核？關鍵事件事項考核是對例行考核表所不能涵蓋到的考核內(nèi)容進行單獨考核，并對考核結(jié)果單獨運用關鍵事件考核的主要內(nèi)容重大工作失誤重大安全事故重大質(zhì)量事故突出工作成果重大技術革新重大成本節(jié)約公司對關鍵事件考核結(jié)果進行單獨運用，實行單項獎懲措施關鍵事件考核結(jié)果運用方案直接上級提出分管領導及人力資源部審議績效管理領導小組審批關鍵事件考核結(jié)果實行單項獎懲措施重大工作失誤懲罰經(jīng)濟罰款降級撤職、開除追究法律責任扣績效分突出工作成果獎勵經(jīng)濟獎勵晉升加績效分績效考核表操作說明（1）績效考核指標由直接上級在考核周期前制定，經(jīng)直接上級和員工簽字確認后，提交人力資源部門備案；（2）直接上級可以根據(jù)實際情況調(diào)整當期的考核指標、權重，但需報人力資源部門備案；對于主任級及以下崗位的考核表，部門經(jīng)理提出修改，中心總監(jiān)審批，人力資源部門備案；部門經(jīng)理級指標，總監(jiān)提出修改建議，由績效管理委員會審批，人力資源部門備案；總監(jiān)級考核指標修訂，參考績效體系修訂流程。（3）康升公司目前對所有部門和員工實行月度考核，建議此考核體系運行6個月后，可以實行分周期考核制度：總監(jiān)、事業(yè)部總經(jīng)理級可實行季度考核；運行2-3個季度后可調(diào)整為半年考核；業(yè)務部門經(jīng)理級可逐步實行季度考核；職能部門經(jīng)理級仍進行月度考核，但對于已達到規(guī)范要求的考核指標可逐漸降低權重，轉(zhuǎn)為季度考核指標；普通員工的考核周期可仍為月度，部分業(yè)務部門崗位可逐步調(diào)整為季度；（4）考核指標的設定；季度考核表可在月度考核表的基礎上，增加1-3項季度指標；半年、年度考核指標參照此原則?？冃Э己酥芷诳冃Э己酥芷诳己私Y(jié)果運用績效考核關系考核修訂和申訴績效考核內(nèi)容績效管理模型及方法論績效管理機構績效考核周期安排<季度考核><年度考核><月度考核>考核時間考核指標月度績效考核指標月度+季度績效考核指標月度+年度績效考核指標考核結(jié)果統(tǒng)計每月15日前統(tǒng)計出上月績效考核結(jié)果，計算出應發(fā)績效工資績效獎金發(fā)放時間1月25日：發(fā)放上一年12月份績效工資2月15日前：計算出1月份應發(fā)的績效工資數(shù)額2月25日：發(fā)1月份績效工資、基本工資等……12月25日：發(fā)11月份績效工資、基本工資等績效考核關系績效考核周期考核結(jié)果運用績效考核關系考核修訂和申訴績效考核內(nèi)容績效管理模型及方法論績效管理機構績效考核采取直接上級考核，隔級主管領導審核批準的方式進行績效管理委員會人力資源部為常設機構組織監(jiān)督下屬隔級主管上級直接上級調(diào)控審批考核績效考核實行直接上級考核制，由直接上級對各自的下屬進行考評；下屬為被考評者，接受直接上級的考評為了避免考核失實與偏差，隔級主管對考核結(jié)果進行審核，有權對考核結(jié)果進行調(diào)整與控制績效管理中一般將考核結(jié)果強制分布作為基本原則考核結(jié)果強制分布有助于獎優(yōu)罰劣，從而增強薪酬體系的激勵性70%15%5%5%5%合格良好需改進不合格優(yōu)秀示例員工績效考核等級S（優(yōu)秀）A（良好）B（合格）C（需改進）D（不合格）比例（%）0-5%10-15%60-70%5-10%0-5%注:以上分布比例僅為建議，具體分布方法根據(jù)康升公司實際情況由管理層確定考核結(jié)果分布：注:以上分布比例僅為建議，具體分布方法根據(jù)康升公司實際情況由管理層確定員工績效考核等級

部門績效考核等級S（優(yōu)秀）A（良好）B（合格）C（需改進）D（不合格）S5-10%20%70%0-5%不做要求A0-5%15%70%10%不做要求B015%75%10%不做要求C05%75%15%0-5%D00-5%75%15%5-10%示例績效考核結(jié)果運用績效考核周期考核結(jié)果運用績效考核關系考核修訂和申訴績效考核內(nèi)容績效管理模型及方法論績效管理機構績效考核結(jié)果運用月度績效工資薪酬調(diào)整年度評優(yōu)晉升培訓績效考核結(jié)果“分層分類統(tǒng)計、個體績效與部門績效結(jié)合”原則薪酬晉級職位調(diào)整、序列級別晉升培訓課程設計與技能提高年度優(yōu)秀團隊、優(yōu)秀管理干部、年度優(yōu)秀員工評選績效考核結(jié)果運用月度績效工資薪酬調(diào)整年度評優(yōu)晉升培訓績效考核結(jié)果“分層分類統(tǒng)計、個體績效與部門績效結(jié)合”原則薪酬晉級職位調(diào)整、序列級別晉升培訓課程設計與技能提高年度優(yōu)秀團隊、優(yōu)秀管理干部、年度優(yōu)秀員工評選績效工資是崗位工資中浮動的部分；員工月度績效工資實發(fā)金額多少受員工績效工資系數(shù)影響，員工績效考核綜合得分由所在部門月度績效考核分數(shù)和員工月度績效考核分數(shù)共同決定?？己私Y(jié)果運用（1）:月度績效工資發(fā)放員工季度績效考核綜合得分得分≥9090>得分≥8080>得分≥7070>得分≥60得分<60員工績效考核等級S（優(yōu)秀）A（良好）B（合格）C（需改進）D（不合格）建議績效工資發(fā)放系數(shù)1.21.110.80.5員工月度績效考核綜合得分與月度績效工資發(fā)放系數(shù)建議：示例正略鈞策建議將員工崗位績效與部門績效緊密掛鉤，根據(jù)績效考核綜合得分對應的發(fā)放系數(shù)安排績效工資的發(fā)放崗位類別部門績效考核分數(shù)權重(A1)個人績效考核分數(shù)權重(A2)部門經(jīng)理級（注：部門經(jīng)理個人績效考核分數(shù)已考慮部門績效分數(shù)權重）100%部門副經(jīng)理級50%50%營銷序列員工30%70%生產(chǎn)序列員工25%75%職能序列員工20%80%某員工績效考核綜合得分=該員工所在部門績效考核得分×A1該員工個人績效考核得分×A2員工的績效考核綜合得分計算方法如下：+不同層面與不同部門的員工績效掛鉤方式不盡相同:注:以上比例安排只是正略鈞策的初步建議，需要公司根據(jù)實際情況研究確定示例某員工月度應發(fā)績效工資的計算某員工的月度績效工資應發(fā)數(shù)額=該員工月度績效工資基數(shù)該員工的月度績效工資發(fā)放系數(shù)×1其中，該員工月度績效工資基數(shù)＝全年績效工資基數(shù)/12

全年績效工資基數(shù)＝員工全年崗位工資總額×績效工資占崗位工資比例月度績效工資計算方法示例績效考核結(jié)果運用月度績效工資薪酬調(diào)整年度評優(yōu)晉升培訓績效考核結(jié)果“分層分類統(tǒng)計、個體績效與部門績效結(jié)合”原則薪酬晉級職位調(diào)整、序列級別晉升培訓課程設計與技能提高年度優(yōu)秀團隊、優(yōu)秀管理干部、年度優(yōu)秀員工評選考核結(jié)果運用（2）：員工的薪酬調(diào)整年度考核級別薪酬級別調(diào)整情況S薪酬晉升一檔A連續(xù)2次得到A，薪酬晉升一檔B考核為B級時薪酬維持不變C考核連續(xù)得到2次C時薪酬降一檔D考核為D級時，薪酬降一檔注：員工薪酬級別只能在其所在崗位薪酬范圍內(nèi)進行調(diào)整；

若員工的薪酬已經(jīng)根據(jù)年度考核結(jié)果進行調(diào)整，則本年度的績效考核結(jié)果不能在以后的年度應用示例績效考核結(jié)果運用月度績效工資薪酬調(diào)整年度評優(yōu)晉升培訓績效考核結(jié)果“分層分類統(tǒng)計、個體績效與部門績效結(jié)合”原則薪酬晉級職位調(diào)整、序列級別晉升培訓課程設計與技能提高年度優(yōu)秀團隊、優(yōu)秀管理干部、年度優(yōu)秀員工評選考核結(jié)果運用（3）：員工職位變動員工晉升對考核成績優(yōu)秀（考核等級為優(yōu)，或者態(tài)度端正且業(yè)績或能力突出）的員工，

人力資源部們通過考察了解其晉升潛力，決定是否制定員工晉升提案，送交該員工隔級領導審批如果被考核人認為在別的崗位更能發(fā)揮其能力并能提高工作業(yè)績，該員工可在年度績效考核結(jié)束后1個月內(nèi)提出工作調(diào)動要求；人力資源部門對其考察后，如認為符合該崗位要求，組織該員工、員工現(xiàn)在的直接上級、目標崗位的直接上級協(xié)商共同決定是否進行工作調(diào)動在制定員工任用方案時，績效考核結(jié)果需作為重要的參考因素工作調(diào)動員工辭退根據(jù)員工年度考核結(jié)果，對于考核等級連續(xù)兩年為不合格的，公司可以終止與員工簽定下年度勞動合同人力資源部門在每年年度考核結(jié)束之后，將年度考核連續(xù)兩年為D的員工名單提交該員工隔級上級審批后決定是否辭退該員工

123績效考核結(jié)果運用月度績效工資薪酬調(diào)整年度評優(yōu)晉升培訓績效考核結(jié)果“分層分類統(tǒng)計、個體績效與部門績效結(jié)合”原則薪酬晉級職位調(diào)整、序列級別晉升培訓課程設計與技能提高年度優(yōu)秀團隊、優(yōu)秀管理干部、年度優(yōu)秀員工評選考核結(jié)果運用（4）：員工培訓發(fā)揮困難（可造之才）適合提升（明日之星）職位不適（強弩之末）潛力有限（可用之才）業(yè)績員工IDP反饋討論確認能力缺口康升公司人力資源規(guī)劃部門/員工培訓需求員工職業(yè)生涯規(guī)劃績效考核結(jié)果制定培訓計劃低高高能力態(tài)度績效考核結(jié)果運用月度績效工資薪酬調(diào)整年度評優(yōu)晉升培訓績效考核結(jié)果“分層分類統(tǒng)計、個體績效與部門績效結(jié)合”原則薪酬晉級職位調(diào)整、序列級別晉升培訓課程設計與技能提高年度優(yōu)秀團隊、優(yōu)秀管理干部、年度優(yōu)秀員工評選考核結(jié)果運用（5）：年度評優(yōu)將績效考核結(jié)果作為年度優(yōu)秀團隊、優(yōu)秀管理干部、年度優(yōu)秀員工評選的一項重要依據(jù)考核體系修訂與績效申訴績效考核周期考核結(jié)果運用績效考核關系考核修訂和申訴績效考核內(nèi)容績效管理模型及方法論績效管理機構指標內(nèi)容考核流程權重分配考核人員正常年度修訂重大修訂績效考核體系運行中問題員工異議考核體系阻礙康升公司經(jīng)營活動績效管理委員會1/3以上人員建議修改康升公司經(jīng)營狀況發(fā)生重大變更績效管理委員會認為必要時年度考核結(jié)束后兩周內(nèi)績效考核體系的修訂申訴程序：實行二次申訴終審制

三日內(nèi)對考核結(jié)果嚴重不滿員工十日內(nèi)對申訴材料進行審核處理間接上級審查申訴材料，提出初步意見提交績效管理領導小組人力資源部最終結(jié)果若間接上級逾期沒處理績效管理領導小組是否對處理結(jié)果滿意審核處理申訴材料否最終結(jié)果是一次申訴二次申訴績效管理不單純是人力資源部門的事，它是公司全體員工共同參與的大事，公司各級、各類員工都要充當一定的角色公司高管層企業(yè)戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃、激勵政策與措施公司人力資源部門等制定員工考核制度、部門考核制度，組織績效考核各級績效考核工作聯(lián)系人考核制度的細化（部門特色），績效考核組織各級管理者及員工績效管理的實施（計劃、交流、評價、輔導等）目錄一、人力資源管理故事分享二、績效管理綜述三、績效管理方案整體框架四、績效指標體系設計五、績效管理經(jīng)驗分享六、績效管理故事分享康升公司績效管理內(nèi)容結(jié)構績效管理內(nèi)容架構部門KPI指標崗位KPI以及能力素質(zhì)指標崗位KPI以及能力素質(zhì)指標績效考核結(jié)果運用部門KPI指標高層管理人員中層管理人員普通員工部門績效合同員工績效管理部門績效管理公司級關鍵業(yè)績指標績效考核內(nèi)容來源（1）中心及事業(yè)部績效合同

公司級關鍵業(yè)績指標體系分解（2）部門績效合同

中心關鍵業(yè)績指標分解+部門職責（3）中心總監(jiān)、事業(yè)部負責人績效合同

各中心及事業(yè)部績效指標+個人能力素質(zhì)指標（4）部門經(jīng)理績效合同

部門績效指標+個人能力素質(zhì)指標（5）部門副經(jīng)理績效合同

崗位職責+個人能力素質(zhì)指標（6）主任級績效合同

崗位職責+個人能力素質(zhì)指標（7）員工績效合同

崗位職責+個人能力素質(zhì)指標KPI指標體系設計包括以下五個步驟（１）指標來源

說明公司戰(zhàn)略目標（BSC）分解通過BSC的業(yè)績矩陣分解有助于個人理解部門BSC分解自己的KPI對公司業(yè)績的貢獻崗位職責常規(guī)指標從崗位說明書中取得工作最需要改進的方面（薄弱環(huán)節(jié)）改善工作最需要的薄弱環(huán)節(jié)，以提高全面績效內(nèi)部客戶（流程配合）需求暢通整個業(yè)務運作流程，控制關鍵輸入輸出點防范性扣分指標安全、事故等指標方法：可以采用頭腦風暴法參考現(xiàn)有考核指標參考崗位說明書職責及主要溝通關系輸入／輸出要求羅列KPI指標修改確認確定衡量標準篩選KPI指標選擇權重1越是基層的崗位，除了部門職責的向下分解外，更多的考核指標來自于崗位職責職責與工作任務：職責一職責表述：負責組織公司人員招聘管理工作任務協(xié)助經(jīng)理組織公司各級部門的定崗、定編工作，組織修訂崗位說明書組織公司具體的人力資源招聘、甄選和錄用工作負責新分配員工接收錄用、勞動計劃調(diào)配使用組織制定、完善聘用工管理制度組織制定關鍵人才儲備計劃，組織實施人才梯隊建設指標類別指標名稱權重計算方法與評分標準招聘管理招聘計劃完成率實際招聘到位人數(shù)/考核期內(nèi)計劃招聘員工數(shù)量新分配員工接收錄用手續(xù)辦理及時性、準確性延遲一次扣[]分出現(xiàn)差錯一次扣[]分人力資源調(diào)配及時性完成率實際按時完成調(diào)配員工數(shù)量/計劃調(diào)配數(shù)量崗位說明書

KPI指標示例KPI指標體系設計包括以下五個步驟（２）羅列KPI指標修改確認確定衡量標準篩選KPI指標選擇權重2SMART原則Specific：明確的、具體的Measurable：可衡量的，可評估的Attainable：可實現(xiàn)的Realistic:現(xiàn)實的Time-bound：有時限的少而精原則：KPI指標應能夠反映出工作的主要要求，體現(xiàn)20/80原則，即：KPI指標總和應能解釋被考核者80%以上的工作成果；每個崗位的KPI指標最好不超過10個；結(jié)果導向原則：KPI指標的選擇要體現(xiàn)出結(jié)果優(yōu)先的原則，首先考慮崗位的工作產(chǎn)出，從工作產(chǎn)出中分析確定主要和次要項目，再依據(jù)其重要性進行篩選，最終確定KPI指標；可衡量性原則：KPI指標應具備可衡量性、可驗證性，至少可以從以下四個緯度之一衡量：時限性、數(shù)量、質(zhì)量、成本；一致性原則：KPI指標與公司戰(zhàn)略目標、該崗位KPI整體指標保持一致，其實現(xiàn)有助于公司的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。KPI指標制定的原則具體講：針對不同考核對象選取不同KPISMART原則舉例職位序號任務目標客戶服務秘書１提高電話接聽質(zhì)量２提升客戶服務滿意度３按時完成銷售計劃４向關鍵客戶電話推薦新產(chǎn)品客戶服務秘書１提高電話接聽質(zhì)量，于１０月２５日前按公司規(guī)定１００％完善客戶檔案資料２本月內(nèi)確?？蛻敉对V率為零３本月計劃完成回款２０萬，完成銷售目標３００萬４在八大系統(tǒng)用戶中推薦公司新產(chǎn)品Ｃ２０２０和Ｄ８０００，確保于本月底前與八大系統(tǒng)中每位客戶進行一次有價值的市場交流。輸出：電話交流記錄，關于Ｃ２０２０和Ｄ８０００的市場調(diào)查反饋報告符合SMART原則的指標舉例不符合SMART原則的指標舉例示例KPI指標體系設計包括以下五個步驟（３）

成功經(jīng)驗原因指標數(shù)控制在５－８個之間過多的考核指標導致員工分散注意力，多數(shù)指標可能重復；引起考核成本過高每個KPI權重一般不高于３０％過高的權重易導致員工“抓大頭扔小頭”；對其他與業(yè)績密切相關的指標不予關注；過高的權重會使員工的考核風險過于集中，萬一不能完成指標，則整年的業(yè)績回報受很大影響每個KPI權重一般不低于５％太低會對考核得分缺少影響力，也易導致員工“抓大頭扔小頭”現(xiàn)象權重一般?。档恼麛?shù)倍可簡化計算的難度得分一般利用線性變化算比例可簡化計算的難度專家經(jīng)驗法或權度計算法羅列KPI指標修改確認確定衡量標準篩選KPI指標選擇權重3KPI指標體系設計包括以下五個步驟（４）對于定量指標要列明詳細的計算公式，以便于評分人操作對于定性指標提取出評價要素明確衡量標準，從四個程度打分，以便于打分人做出公正的評價羅列KPI指標修改確認確定衡量標準篩選KPI指標選擇權重4KPI指標的量化方法分類定義方法定義特點定量指標是指以數(shù)字信息作為評價依據(jù)的評價指標一票否決法指對考核結(jié)果只做兩個可供選擇的結(jié)果認定，要么完成，要么沒有完成適用于那些強制性指標百分比率法正向指標＝實際值/標準值×100％×權重分數(shù)逆向指標＝（1－（實際值－目標值）/目標值）×100%適用于一個連續(xù)的指標層差法根據(jù)計分原則按區(qū)間進行劃分分數(shù)，對應區(qū)間設計大致的計算方法適用于連續(xù)的非精確類指標加減分法按照事先設定的加減標準對指標進行加減分適用于事件類指標的考核定性指標是指以非數(shù)字信息作為評價依據(jù)的評價指標等級評價法對定性指標進行評價的方法，即將指標設置不同的等級進行描述，不同級別對應一定的評分范圍適用于描述類指標的考核示意指標的分類：第一類是定量KPI指標分數(shù)085100底限值目標值挑戰(zhàn)值當實際完成值≤底限值時，考核得分＝0；當實際完成值≥挑戰(zhàn)值時，考核得分＝100；當?shù)紫拗?/p>

<實際完成值<目標值時，考核得分＝85×(實際完成值－底限值)/(目標值－底限值);當目標值

<實際完成值<挑戰(zhàn)值時，考核得分＝85＋（15×(實際完成值－目標值)/(挑戰(zhàn)值－目標值)）

計算公式：指標底限值目標值挑戰(zhàn)值銷售收入80萬120萬150萬示例定量KPI考核結(jié)果計算舉例定量KPI底限值（0分）目標值（85分）挑戰(zhàn)值（100分）銷售收入80萬120萬150萬若實際銷售收入＝130萬，則考核得分＝85＋[15×(130－120)/(150－120)]＝90分若實際銷售收入＝110萬，則考核得分＝85×(110－80)/(120－80)

＝64分示例第二類是定性KPI指標制定定性KPI的標準需首先確定定性KPI的考核維度，考核維度應反映該指標完成情況的主要方面，一般從及時性、準確性、效果、完整性、系統(tǒng)性等方面去衡量定性指標。示例當評價維度單一且可衡量的情況，定性指標用扣分法來計算示例KPI指標體系設計包括以下五個步驟（５）主要工作：說明：將各KPI篩選分解部門指標制成列表，橫向比較確保各部門對此KPI負責，核查指標、權重是否與原則背離及上級領導指標是否已分解到相應部門與人力資源負責人及相關部門負責人討論有關指標明確指標來源及計算方法的合理性確定定性指標描述及評估方法，擬訂定性指標考評表與上級領導討論有關指標確保上級領導明確下級考評指標，并討論指標設置及權重的合理性，定性指標的設置及合理性，讓上級給予確認審核是否支持下級部門KPI設定確認其指標函蓋了下級崗位工作方面，有利于推動下級員工工作羅列KPI指標修改確認確定衡量標準篩選KPI指標選擇權重5目錄一、人力資源管理故事分享二、績效管理綜述三、績效管理方案整體框架四、績效指標體系設計五、績效管理經(jīng)驗分享六、績效管理故事分享經(jīng)驗分享越是高層管理的KPI數(shù)目越少，結(jié)果性越強，量化性越高越是基層管理的KPI數(shù)目越多，過程性越強，數(shù)量與質(zhì)量性偕有下屬的KPI應和上司的KPI有因果關系每個人的KPI不多于10個每個KPI必須設定衡量標準10個KPI的比重之和為100%，應有主次之分，最少的權重盡量不少于10%KPI是與當年營業(yè)計劃相關的重要成功因素而不是流水帳KPI是每年水漲船高，反映了企業(yè)發(fā)展的腳步高層領導共同分享與承擔總業(yè)績的成敗KPI一年定一次，一般不中途修改如何進行績效評估？如何進行績效評估評估應針對預先制定的KPI及其標準進行，而不是與其他人或部門的評估結(jié)果相比階段性的評估和溝通應在一年內(nèi)多次進行上司應經(jīng)常對下屬的表現(xiàn)給予經(jīng)常性的指導和反饋而不是等到年底“一起算帳”正式的評估應填寫評估表，一年一次或二次績效考核的數(shù)據(jù)應定期收集，如：應收帳齡結(jié)構客戶投訴次數(shù)生產(chǎn)成本相似的崗位應有可比較的績效標準和評分，如：不同車間的操作工不同部門的秘書不同評估者的尺度不同，造成員工間攀比或爭議常發(fā)生在對定性KPI指標的評估上績效打分高低的分布有的部門清一色的平均主義，有的則是走極端過去是出色的，永遠是出色的“他很象我”–同類欣賞效應近期成果效應

–最近的出色表現(xiàn)或在某一項任務上的成效所產(chǎn)生的輻射效應個人天生優(yōu)勢“文憑優(yōu)勢”“聽話者”與“愛提意見者”績效評估常見的問題在一個“差團體”中的優(yōu)秀者以一個人的社交地位影響對績效的評判隨意在評估時改變權重鏡象效應–要求別人的行為或思維方式與自己一致，而不是看其達成的結(jié)果個性上的優(yōu)缺點成見績效評估常見的問題績效評估的步驟收集并審核有關績效數(shù)據(jù)審核績效報表、記錄及有關信息，如應收帳分析報告、實際發(fā)生成本與預算比較表，銷售達成，客戶滿意度調(diào)查報告，大客戶流失率重新閱讀該崗位的KPI和其績效標準對每一個KPI在績效合同上進行打分并可寫下注解，也可由你的下屬先做自我評估和你的下屬進行一次正式的交流，并作必要的解釋和討論。如你的下屬有異議，可給予他一定時間去核實績效數(shù)據(jù)。如有偏差之處應糾正與你的下屬討論哪些領域是需要提高和改善的與你的下屬討論其個人技能提高及職業(yè)成長的需求與你的下屬達成共識績效評估的技巧認可提問傾聽給予反饋接受反饋鼓勵對方陳述運用沉默不輕易下結(jié)論績效評估時處理“沖突和對立”的技巧鎮(zhèn)靜–特別是面對已有成見的下屬承認與接受別人的個性就事論事不要將自己放在防御性的位置將交談的重點放到如何組織“具體行動”上必要時約定下一次評估行動成效的時間如對異議不能達成共識，可鼓勵員工在評估表上寫下不同觀點績效評估的益處對主管是主管鍛煉經(jīng)理技能的機會，培養(yǎng)和發(fā)展下屬是任何主管的管理責任是主管和下屬進行溝通和建立”關系“的機會是主管傾聽下屬”需求“，提高團隊生產(chǎn)力的機會對員工員工對績效考評的過程有清楚的了解員工對績效如何提高有方向員工對自己的將來與成長有所打算績效評估的益處對主管是主管鍛煉經(jīng)理技能的機會，培養(yǎng)和發(fā)展下屬是任何主管的管理責任是主管和下屬進行溝通和建立”關系“的機會是主管傾聽下屬”需求“，提高團隊生產(chǎn)力的機會對員工員工對績效考評的過程有清楚的了解員工對績效如何提高有方向員工對自己的將來與成長有所打算績效溝通績效溝通績效考核溝通使管理者成為真正的管理者，明確管理責任，并進行持續(xù)的溝通，溝通要有目的性，不是為了溝通而溝通。溝通的內(nèi)容包括：考核結(jié)果和行為的評價是對被考核者進行技能的評價指導糾偏過程，并確定新的績效目標改善重點，促使員工發(fā)展成長。溝通貫穿于績效考核的全過程計劃輔導檢查報酬員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋溝通反饋溝通績效管理需要有效的溝通績效面談的要點按照〈績效考核表〉中評估要素順序或績效標準順序，肯定成績或優(yōu)點，指出缺點和不足面談不是評估“人”的好壞，而是評估工作表現(xiàn)和業(yè)績的好壞必須十分準確而清楚地表達出你對下屬績效的期望，千萬不可摸棱兩可或含糊不清；先就無異議之處進行溝通，然后再對異議之處加以討論；留有時間讓下屬申辯，注意聆聽和引導；關注未來，關注績效的改進。步驟1：陳述面談目的步驟2：下屬自我評估步驟3：告知考核結(jié)果步驟4：商討不同意的方面步驟5：商討績效改進計劃步驟6：填寫績效溝通和績效改進計劃表標桿企業(yè)最佳實踐建立績效面談制度績效管理確定工作目標執(zhí)行考核評價績效溝通績效改進缺失無法實現(xiàn)考核流程中缺少績效溝通環(huán)節(jié)，造成考核結(jié)果不透明，被考核者無從知道自己被獎懲的原因，也就無法改進自己的工作態(tài)度和方法，失去了改進績效的作用績效面談營造良好的面談氛圍，建立彼此之間的信任清楚地說明面談的目的就績效協(xié)議內(nèi)容逐項與員工溝通，爭取達成一致意見針對績效中的不足方面制定進一步改進和提高的計劃根據(jù)員工績效現(xiàn)狀，確定員工的職業(yè)/能力發(fā)展計劃以積極的方式結(jié)束面談，為以后的面談留下機會對面談內(nèi)容進行簡單的總結(jié)，并整理好面談記錄

績效面談這樣的人怎么談優(yōu)秀的下級一直無明顯進步的下級績效差的下級年齡大、工齡長的下級過分雄心勃勃的下級沉默內(nèi)向的下級發(fā)火的下級鼓勵；制定發(fā)展計劃；莫急于許愿開誠布公；討論現(xiàn)職位是否適合他；使認識不足具體分析原因；不要認準是個人問題尊重；肯定貢獻；耐心而關切；為其出主意耐心開導；用事實說明其差距；不能只潑冷水；討論未來發(fā)展可能性和計劃，但不要讓其產(chǎn)生錯覺；水到渠成耐心啟發(fā)；提非訓導性的問題；征詢意見耐心聽完；盡量不馬上爭辯；找原因，冷靜分析角色扮演活動員工自評與經(jīng)理評價相差很大怎么辦？小賈是綜合辦的人事員，在考核的自評上他為自己每項工作的打分都是95分，而綜合辦的張主任給他的每項打分都70分。

如果你是張主任，你怎么去給小賈面談？“小李，我對你昨天的安排非常滿意，這樣一來給我們節(jié)省了半天的運輸時間”反饋要具體“王強，你可真懶，你這是什么工作態(tài)度呀?！薄巴鯊姡罱?，你連續(xù)遲到三次，能解釋一下原因嗎？”“小李，你的工作真棒”“張華，你在上次會議上的發(fā)言效果不好，這次發(fā)言之前你是否能先給我講一遍?！薄皬埲A，你是否能把準備的發(fā)言先給我講一遍，這樣可以幫助你熟悉一下內(nèi)容，使你在現(xiàn)場能更加自信?！薄袄蠲?，我感覺你這個人有點保守，你很難與其他人溝通信息?！薄袄蠲鳎绻诿恐艿睦龝?，你把項目的進展情況與我們分享一下的話，對我們會有很大的幫助。”反饋要著眼于積極的方面1、具體地描述下屬的行為耐心，具體，描述相關的行為（所說，所做）對事不對人，描述而不是判斷2、描述這種行為所帶來的后果客觀，準確，不指責3、征求員工的看法聆聽，從員工的角度看問題4、探討下一步的做法提出建議及這種建議的好處負面反饋的步驟讓下屬知道他的表現(xiàn)達到或超過對他的期望下屬知道他的表現(xiàn)和貢獻得到了認可強化這種行為，增大這種行為重復的可能性要求：真誠，具體正面反饋的目的正面反饋的步驟：1、具體地說明下屬在表現(xiàn)上的細節(jié)2、反映了下屬哪方面的品質(zhì)3、這些表現(xiàn)所帶來的結(jié)果和影響正面反饋的步驟1、閱讀前面設定的工作目標2、檢查每項目標完成的情況3、從下屬的同事、下屬、客戶、供應商搜集關于本下屬工作表現(xiàn)的情況4、給員工工作成果和表現(xiàn)打分5、對于高分和低分的方面要搜集翔實的資料6、整理該下屬的表揚信、感謝信、投訴信等7、提前通知員工做好準備面談前的準備（經(jīng)理）1、閱讀前面設定的工作目標2、檢查每項目標完成的情況和完成的程度3、哪些方面表現(xiàn)好？為什么？4、哪些方面需要改進？行動計劃是什么？5、為下一階段的工作設定目標6、需要的支持和資源是什么？面談前的準備（員工）1.營造一個和諧的氣氛2.說明討論的目的，步驟和時間3.根據(jù)每項工作目標考核完成的情況4.分析成功和失敗的原因5.評價員工在工作能力上的強項和有待改進的方面6.討論員工的發(fā)展計劃7.為下一階段的工作設定目標8.討論需要的支持和資源9.簽字面談的步驟1、鼓勵下屬的參與2、認真聆聽員工的看法和意見3、關注下屬的長處4、談話要具體，使用客觀化的詞句5、保持平和的態(tài)度6、是雙方的溝通而非演講7、不做假設和提前判斷面談的技能考核者可能出現(xiàn)的常見問題態(tài)度問題（不重視、不中肯、不客觀）知識問題（不了解考評工作的基本理論與原理）技能問題（不了解員工和工作，缺乏足夠的溝通技巧、不善于做改進計劃）心理問題（暈輪效應、居中趨勢、過分寬容或苛刻、近因效應）考核者高評現(xiàn)象分析管理者以提高評分來有效地維持或增加下屬的工作表現(xiàn)水平（首先考慮的不是評分的準確性）；相對于單個評價項目，高評首先發(fā)生在整體工作表現(xiàn)上；常見原因：避免家丑外揚；避免記錄在案；避免直接的沖突；逃避管理責任對考核者的建議經(jīng)常對下屬進行觀察，記錄具體事實在事實基礎上對下屬進行評價和指導，幫助員工實現(xiàn)績效目標非常有誠意和耐心地解答下屬有關考核方面的提問和質(zhì)疑不斷積累經(jīng)驗，使對下屬的績效評價更加公正有效不因個人好惡而對被考核者給予過高或過低的等級不因不合理的工作要求作為被考核者的考核標準不因被考核者的一時功過忽視其整體表現(xiàn)不因缺乏足夠了解而給予被考核者不置可否的中間等級被考核者可能出現(xiàn)的常見問題矛盾心理憂慮心理防衛(wèi)心理自我認知錯位40%的人認為自己很優(yōu)秀近60％的人認為自己比較優(yōu)秀只有1%--2%的人，會認為自己績效較低績效指標的設定不夠合理績效計劃過程相當于為管理人員獎勵問題進行集體性的討價還價績效評價的公正難以得到員工的認同績效與激勵的掛鉤尺度難以把握短期績效與績效持續(xù)改進的矛盾績效管理的實施困境績效指標的設定不夠合理指標是否正確地反映企業(yè)的戰(zhàn)略？戰(zhàn)略應如何實施？戰(zhàn)略目標應如何體現(xiàn)為具體的績效指標？如何通過績效監(jiān)控指標對戰(zhàn)略進行及時調(diào)整？績效指標的設定不夠合理指標是否進行了正確的分解？各個部門、各個崗位的績效指標是否體現(xiàn)了他們對企業(yè)目標的實現(xiàn)所應承擔的責任？是否體現(xiàn)責權利的統(tǒng)一？是否屬于其可控的范圍？

組織體系、會計體系的限制

績效計劃過程相當于為管理人員獎勵問題進行集體性的討價還價

溝通是必要的溝通過程控制不好會演變?yōu)橛憙r還價員工傾向于容易實現(xiàn)的計劃績效評價的公正難以得到員工的認同

員工是否認為績效目標是公正的如果員工未參與目標的設立過程，認同這些目標也就無從談起員工是否認為績效評價的結(jié)果是公正的員工往往認為是經(jīng)理的主觀因素在起作用必須承認并非所有的績效目標都可量化績效與激勵的掛鉤尺度難以把握

一是擔心績效評價的公正性引發(fā)矛盾二是擔心過強的激勵會削弱團隊合作精神通過績效反饋，明確員工的績效改進計劃表以下由被考核人填寫以下由考核責任人填寫對上一考核周期個人工作表現(xiàn)的回顧和評價告知員工的考核成績和考核等級，并做以下討論?？己朔謹?shù)：考核等級：工作成績：需要改進的地方：對下一考評周期的工作改進