企業(yè)為什么缺乏執(zhí)行力

企業(yè)為什么缺乏執(zhí)行力執(zhí)行是一套系統(tǒng)化的流程，它包括對(duì)方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑、堅(jiān)持不懈的跟進(jìn)以及責(zé)任的具體落實(shí)。它包括對(duì)企業(yè)所面臨的商業(yè)環(huán)境做出假設(shè)、對(duì)組織的能力進(jìn)行評(píng)估、將戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)及實(shí)施戰(zhàn)略的相關(guān)人員集合起來(lái)、對(duì)這些人員及其所在的部門(mén)進(jìn)行協(xié)調(diào)，以及將獎(jiǎng)勵(lì)與產(chǎn)出結(jié)合。它還包括一些隨著環(huán)境變化而不斷變革前提假設(shè)和提高公司執(zhí)行能力以適應(yīng)野心勃勃的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)的機(jī)制。執(zhí)行是一個(gè)科學(xué)而又復(fù)雜的流程，一個(gè)企業(yè)如果缺乏執(zhí)行力，就要從如圖2－1所示的六個(gè)主要方面去尋找原因，并設(shè)法改進(jìn)。圖2－1企業(yè)缺乏執(zhí)行力的主要因素決策因素決策因素是導(dǎo)致企業(yè)缺乏執(zhí)行力的首要因素，具體體現(xiàn)在目標(biāo)確定的錯(cuò)誤會(huì)讓執(zhí)行變得無(wú)所適從。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者切忌確定多、大、空、雜的目標(biāo)，這樣的目標(biāo)即使再?gòu)?qiáng)的執(zhí)行力也無(wú)法實(shí)現(xiàn)。所以，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要為自己的組織設(shè)定一些順序清晰而又比較現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。在確定了清晰的目標(biāo)之后，還要將其簡(jiǎn)化，讓每個(gè)人都能對(duì)該目標(biāo)很好地理解、評(píng)估和執(zhí)行，并最終使這些想法成為組織的共識(shí)。當(dāng)前我國(guó)有許多企業(yè)都提出短期內(nèi)進(jìn)入世界500強(qiáng)的口號(hào)，這樣的想法當(dāng)然值得鼓勵(lì)，但是如果僅僅以進(jìn)入500強(qiáng)為目標(biāo)，其結(jié)果可能是不堪設(shè)想。因?yàn)椋朐诙唐趦?nèi)進(jìn)入500強(qiáng)，企業(yè)需要付出很大的代價(jià)，比如要進(jìn)行大量的并購(gòu)，不斷地?cái)U(kuò)大收入，在這種急功近利的狀態(tài)下，企業(yè)可能無(wú)暇考慮由此獲取的收入的質(zhì)量如何，產(chǎn)生的利潤(rùn)如何。這樣空而大的、沒(méi)有經(jīng)過(guò)科學(xué)論證的發(fā)展目標(biāo)會(huì)使企業(yè)的執(zhí)行發(fā)生問(wèn)題。以下案例通過(guò)對(duì)“紅高粱”和麥當(dāng)勞兩個(gè)企業(yè)在確定目標(biāo)時(shí)的不同，來(lái)告訴人們決策在執(zhí)行中的重要作用。【案例】“紅高粱”與麥當(dāng)勞幾年前鄭州有個(gè)企業(yè)名叫“紅高粱”，該企業(yè)提出了振興民族快餐業(yè)的口號(hào)，它的主打產(chǎn)品是河南燴面?！凹t高粱”的主要目的是要用民族快餐業(yè)和麥當(dāng)勞一爭(zhēng)高下。經(jīng)過(guò)研究，“紅高粱”認(rèn)為麥當(dāng)勞之所以能夠在全球快速擴(kuò)張，它的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要來(lái)自于連鎖的規(guī)模效應(yīng)。簡(jiǎn)而言之，店開(kāi)的越多越掙錢(qián)。為了在短期內(nèi)打敗麥當(dāng)勞，“紅高粱”制定了如下的具體策略：首先，在形象上模仿麥當(dāng)勞，黃的標(biāo)志和紅的底色；其次，采取跟隨戰(zhàn)略，哪兒有麥當(dāng)勞哪兒就有“紅高粱”。結(jié)果，“紅高粱”很快失敗了?！凹t高粱”失敗的主要原因在于沒(méi)有科學(xué)地考察目標(biāo)，在沒(méi)有弄清楚競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的真正本質(zhì)之前，就制定了錯(cuò)誤的營(yíng)銷(xiāo)策略，不能知己知彼，當(dāng)然百戰(zhàn)百敗了。麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人克羅克在哈佛大學(xué)商學(xué)院講課的時(shí)候，道出了麥當(dāng)勞真正的競(jìng)爭(zhēng)力所在。他告訴聽(tīng)課的學(xué)生：麥當(dāng)勞是世界上最大的房地產(chǎn)零售商。麥當(dāng)勞大量的利潤(rùn)并不是來(lái)自于賣(mài)漢堡，而是來(lái)自于房地產(chǎn)零售。以北京為例，麥當(dāng)勞在北京選擇店址的時(shí)候，都會(huì)提前對(duì)各個(gè)地點(diǎn)幾年后的人流量進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測(cè)。所以，正如大家所見(jiàn)，麥當(dāng)勞選擇的地點(diǎn)一般都是十字路口或丁字路口。即使個(gè)別的店面開(kāi)始沒(méi)有處于這些位置，但是不久，經(jīng)過(guò)拆遷，它們又會(huì)在十字路口或丁字路口上。這是因?yàn)辂湲?dāng)勞對(duì)北京的市政規(guī)劃研究得很透徹，所以才能始終占據(jù)有利地勢(shì)。選擇店址只是麥當(dāng)勞的第一步，找好位置之后，接下來(lái)要做的就是將這些地點(diǎn)長(zhǎng)期地購(gòu)買(mǎi)或者租賃下來(lái)，比如20、30年。尋找加盟商是第三個(gè)步驟，加盟商不僅要向麥當(dāng)勞交納加盟費(fèi)，還要交納原料費(fèi)以及房租。在與加盟商簽訂合約的時(shí)候，租期一般只有兩年或者三年，這樣的短租可以在日后根據(jù)加盟商的實(shí)際收入不斷增加。僅房租一項(xiàng)，麥當(dāng)勞在全球的收入就相當(dāng)可觀(guān)，這才是麥當(dāng)勞的生財(cái)之道。有些時(shí)候，麥當(dāng)勞也會(huì)將自己店面位置對(duì)面的地也租賃下來(lái)，然后將其賣(mài)給自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這樣可以形成很好的規(guī)模，使人流量大大增加。從麥當(dāng)勞和“紅高粱”的經(jīng)營(yíng)策略可以看出，贏(yíng)利目標(biāo)的確定是何等重要！企業(yè)的目標(biāo)一定要很準(zhǔn)確，否則就會(huì)既浪費(fèi)成本又遭遇失敗。心理因素許多中國(guó)企業(yè)缺乏執(zhí)行力的第二個(gè)因素是心理因素。在許多企業(yè)都可以看到這樣的現(xiàn)象：制定了一整套執(zhí)行制度，但是，從領(lǐng)導(dǎo)者到其他員工均不敢果斷執(zhí)行，尤其是在流程再造的時(shí)候，這種現(xiàn)象更為普遍。往往是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者缺乏執(zhí)行的魄力，不能帶頭嚴(yán)格按制度辦事，致使上行下效，導(dǎo)致企業(yè)執(zhí)行力虛弱。恐懼是影響執(zhí)行力的第一個(gè)要素。人們?cè)趫?zhí)行過(guò)程中會(huì)經(jīng)歷各類(lèi)恐懼：害怕沖突、害怕失敗、害怕拒絕、甚至害怕成功。領(lǐng)導(dǎo)者在執(zhí)行過(guò)程中一定要設(shè)法克服這些恐懼心理，否則，企業(yè)注定會(huì)成為一個(gè)只說(shuō)不做的企業(yè)。以下是一個(gè)小故事，這個(gè)故事告訴人們只有果斷的執(zhí)行，才能樹(shù)立個(gè)人威信，才能使制度落實(shí)下來(lái)。小故事：陳阿土住酒店這是一個(gè)來(lái)自廣東的故事，故事的主人公陳阿土是廣東的一個(gè)農(nóng)民，因?yàn)樯罡辉Ａ?，有一天他參加了一個(gè)去往香港的旅游團(tuán)。旅游團(tuán)到了香港以后住在一個(gè)豪華的五星級(jí)酒店里。陳阿土沒(méi)出過(guò)遠(yuǎn)門(mén)，沒(méi)見(jiàn)過(guò)世面，第一次住進(jìn)五星級(jí)酒店里，覺(jué)得非常舒服，于是不免有點(diǎn)誠(chéng)惶誠(chéng)恐的。住在酒店的第一天早晨，陳阿土聽(tīng)見(jiàn)有人按門(mén)鈴，心里奇怪“喲，這么早誰(shuí)來(lái)呀”，打開(kāi)門(mén)一看，一個(gè)服務(wù)生端著早餐站在門(mén)外。這個(gè)服務(wù)生一看客人開(kāi)門(mén)了便說(shuō)：“Ｇｏｏｄｍｏｒｎｉｎｇ，Ｓｉｒ！”接著就把早餐送進(jìn)來(lái)了。陳阿土聽(tīng)到這句英語(yǔ)頓時(shí)一愣，他不由得想“在我家鄉(xiāng)見(jiàn)到陌生人首先要問(wèn)您貴姓”，于是陳阿土就說(shuō)：“我叫陳阿土?！狈?wù)生不知道怎么回事，趕緊把早餐放在桌子上就走了。第二天早晨，門(mén)鈴又響了，陳阿土一看又是昨天那個(gè)小伙子。這個(gè)服務(wù)生還是那句話(huà)“Ｇｏｏｄｍｏｒｎｉｎｇ，Ｓｉｒ”，陳阿土暗自想著“這個(gè)小伙子有問(wèn)題吧，昨天不是告訴你我叫陳阿土了嗎，你怎么還來(lái)問(wèn)”，于是他很生氣地回答道：“我叫陳阿土。”服務(wù)生一聽(tīng)，有點(diǎn)吃驚，趕緊把餐盤(pán)放下走了。服務(wù)生走了以后，陳阿土覺(jué)得第二次那個(gè)小伙子的反應(yīng)很奇怪，于是他跑去問(wèn)導(dǎo)游。導(dǎo)游聽(tīng)了他的描述，馬上笑著告訴他：“你真是個(gè)老土，一看你就沒(méi)出過(guò)門(mén)，人家不是問(wèn)你叫什么，他說(shuō)的是英語(yǔ)的早晨好，‘Ｇｏｏｄｍｏｒｎｉｎｇ'是早晨好，‘Ｓｉｒ'是對(duì)先生的尊稱(chēng)。你還是好好回去學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)吧。”聽(tīng)了導(dǎo)游的話(huà)，陳阿土感覺(jué)很自卑，于是他很快學(xué)會(huì)了如何用英語(yǔ)表達(dá)早晨好。第三天7：30，一聽(tīng)門(mén)鈴準(zhǔn)時(shí)響了，一開(kāi)門(mén)陳阿土就說(shuō)了一句：“Ｇｏｏｄｍｏｒｎｉｎｇ，Ｓｉｒ”，結(jié)果服務(wù)生說(shuō)了一句“我是陳阿土”，陳阿土聽(tīng)了這句話(huà)更加奇怪了，順口就說(shuō)了一句：“你怎么是陳阿土？”小伙子也正在奇怪：“客人怎么說(shuō)早晨好呀，怎么回事？”還沒(méi)聽(tīng)完陳阿土的話(huà)，就慌慌張張的走了。這個(gè)小故事告訴人們這樣一個(gè)道理：兩強(qiáng)相遇，勇者勝。你堅(jiān)持，對(duì)方就退步，盡管你是錯(cuò)的，這就是在執(zhí)行過(guò)程中誰(shuí)的勇氣大誰(shuí)就會(huì)勝利，當(dāng)你缺乏這種勇氣的時(shí)候，執(zhí)行就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。執(zhí)行的勇氣對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)更是至關(guān)重要，只要你有勇氣克服恐懼心理，沒(méi)有什么事情是無(wú)法執(zhí)行的。下面的這個(gè)小故事來(lái)自春秋時(shí)代的吳國(guó)，它很生動(dòng)地告訴人們領(lǐng)導(dǎo)者具備執(zhí)行的勇氣多么重要，組建軍隊(duì)如此，打造企業(yè)亦是如此。小故事：吳王與孫武練兵孫子是春秋時(shí)期非常有名的軍事指揮家，他來(lái)到吳國(guó)之后，吳王把他當(dāng)作上賓款待。有一天，吳王對(duì)孫子說(shuō)：“孫子呀，都說(shuō)你的軍事理論很強(qiáng)，我想知道你能不能帶兵打仗？”孫子回答道：“你給我兵，我就能帶。你給我一支軍隊(duì)，我一定能把它訓(xùn)練成非常優(yōu)秀的軍隊(duì)?！薄盁o(wú)論什么人，你都能把他們訓(xùn)練成一支軍隊(duì)嗎？”吳王又問(wèn)，孫子說(shuō)：“沒(méi)問(wèn)題。”于是，吳王指著自己的宮女說(shuō)：“你能把我這群宮女訓(xùn)練成軍隊(duì)嗎？”孫子說(shuō)：“你只要給我權(quán)力，我就能把這些宮女全部訓(xùn)練成軍人?！薄昂?，我給你權(quán)力，限時(shí)三個(gè)時(shí)辰”吳王說(shuō)。于是，孫子和吳王的宮女們都站在了訓(xùn)練場(chǎng)上。這些宮女從來(lái)沒(méi)受過(guò)軍事訓(xùn)練，只是覺(jué)得這件事很有趣，大家你推我搡鬧作一團(tuán)。吳王看著這情景，也覺(jué)得新鮮好玩，就把他最寵愛(ài)的兩個(gè)妃子也叫了過(guò)來(lái)，并讓她們擔(dān)任兩隊(duì)宮女的隊(duì)長(zhǎng)。孫子開(kāi)始練兵，他大聲說(shuō)道：“大家停止喧嘩，馬上列隊(duì)站好，左邊一隊(duì)右邊一隊(duì)?！钡菦](méi)人聽(tīng)他的話(huà)，宮女和妃子還是在原地嬉笑打鬧。孫子也不著急，他大聲說(shuō)：“這是我第一次說(shuō)，大家沒(méi)聽(tīng)明白，這是我的問(wèn)題?，F(xiàn)在我第二次要求你們列隊(duì)?！边@些“女兵”依然沒(méi)什么反應(yīng)，玩笑依舊。這時(shí)孫子又說(shuō)話(huà)了：“我第一次講話(huà)大家沒(méi)聽(tīng)明白，那是我的錯(cuò)；第二次沒(méi)聽(tīng)明白，可能還是我的錯(cuò)。下面我開(kāi)始說(shuō)第三遍——大家列隊(duì)，左隊(duì)站左邊，右隊(duì)站右邊?！钡谌握f(shuō)話(huà)結(jié)束了，還是沒(méi)人按照口令行事。孫子沉下臉來(lái)嚴(yán)肅地說(shuō)：“第一次大家沒(méi)聽(tīng)明白，是我的錯(cuò)誤；第二次大家也沒(méi)聽(tīng)明白，還是我的錯(cuò)；但是，第三次沒(méi)聽(tīng)明白就是你們的問(wèn)題。來(lái)人，把那兩個(gè)隊(duì)長(zhǎng)帶到一邊去，立刻斬首?！瘪R上有士兵上來(lái)把那兩個(gè)妃子抓了起來(lái)。這時(shí)，吳王趕緊對(duì)孫子說(shuō)：“不能這樣！我只是說(shuō)著玩的，千萬(wàn)別動(dòng)真的。”孫子說(shuō)：“你是不是給我權(quán)力了？現(xiàn)在軍權(quán)在我手中，立刻斬首?！笔勘沁莾傻栋褍蓚€(gè)妃子砍了。見(jiàn)到這種陣勢(shì)，眾宮女馬上肅然而立，所以，沒(méi)用三個(gè)時(shí)辰，兩個(gè)隊(duì)列就成形了。于是，孫子對(duì)吳王說(shuō)：“大王你看，你現(xiàn)在可以讓她們做任何事情?！眳峭鯚o(wú)精打采地說(shuō)：“我兩個(gè)妃子都死了，我已經(jīng)沒(méi)有心思打仗了?！睂O子說(shuō)：“我明白了，大王你不是要看我的指揮藝術(shù)。但是，大王你要記住，如果沒(méi)有勇氣，是無(wú)法建立一個(gè)組織的?！苯逃蛩仄髽I(yè)缺乏系統(tǒng)的執(zhí)行訓(xùn)練是企業(yè)缺乏執(zhí)行力的第三個(gè)因素，即教育因素。教育因素的缺乏主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：傳統(tǒng)教育的致命傷是將知識(shí)與能力等同；傳統(tǒng)培訓(xùn)的根本缺陷是知識(shí)與技能培訓(xùn)單一化；傳統(tǒng)組織的局限是未重視個(gè)人學(xué)習(xí)的組織化。正是由于企業(yè)缺乏系統(tǒng)的執(zhí)行訓(xùn)練，所以才導(dǎo)致了個(gè)人執(zhí)行力與組織執(zhí)行力無(wú)法接軌。很多企業(yè)在執(zhí)行過(guò)程中之所以不能執(zhí)行得非常到位，就是因?yàn)楹芏鄦T工特別是在關(guān)鍵崗位上的人員不能充分理解執(zhí)行的眾多要素。與缺乏系統(tǒng)執(zhí)行訓(xùn)練的企業(yè)不同，一個(gè)好的軍隊(duì)在平日里只有經(jīng)過(guò)系統(tǒng)而嚴(yán)格的訓(xùn)練，才能在打仗時(shí)快速做出反應(yīng)。為了達(dá)到這樣的目的，軍隊(duì)從軍人入伍的第一天起就對(duì)每個(gè)軍人進(jìn)行不懈的訓(xùn)練，具體包括價(jià)值觀(guān)、戰(zhàn)術(shù)、紀(jì)律等方方面面的訓(xùn)練。就像軍隊(duì)一樣，如果企業(yè)需要強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力，就要對(duì)自己的員工進(jìn)行系統(tǒng)的執(zhí)行力的教育和培訓(xùn)。【案例】某東莞老板的培訓(xùn)教訓(xùn)Ｍ是東莞某民營(yíng)企業(yè)的老板，他的企業(yè)有3000多員工。一直以來(lái)，他沒(méi)有對(duì)自己的員工做過(guò)任何培訓(xùn)。一是他擔(dān)心經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的員工會(huì)跳槽離開(kāi)他的企業(yè)，更讓他害怕的是他所支付的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)被浪費(fèi)掉。于是，該企業(yè)的員工除了白天工作之外，再?zèng)]有其他事可作，當(dāng)然晚上的生活更是單調(diào)。后來(lái)他才逐漸發(fā)現(xiàn)，業(yè)余生活單調(diào)的員工在男女關(guān)系方面極其混亂，致使他企業(yè)旁邊的醫(yī)院非常繁忙?？吹酱饲榫爸螅习褰K于決定對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，一方面為員工充電，另一方面也可對(duì)他們進(jìn)行教育。然而，要對(duì)員工進(jìn)行哪些方面的培訓(xùn)，這位老板心里卻沒(méi)有底。偶然的機(jī)會(huì)他得知外省某個(gè)地方的一位激勵(lì)大師很會(huì)培訓(xùn)員工，于是，Ｍ老板果斷地挑選了300名他認(rèn)為最好的員工，用幾輛大轎車(chē)將他們送到了那個(gè)大城市，去接受那位激勵(lì)大師的培訓(xùn)。那位激勵(lì)大師的確講得非常精彩，可是這300名員工回來(lái)之后，馬上走掉了180名。這樣的結(jié)果令Ｍ老板非常沮喪，經(jīng)過(guò)認(rèn)真地反思和請(qǐng)教相關(guān)人士，Ｍ老板終于明白了自己培訓(xùn)失敗的原因。他的失誤之處就在于：沒(méi)有把對(duì)員工的培訓(xùn)當(dāng)作是自己企業(yè)本身的一項(xiàng)工作，為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，只會(huì)得不償失。通過(guò)以上案例可知，培訓(xùn)和其他的工作一樣，必須要有明確的目的。要想提高企業(yè)的執(zhí)行力，首先要根據(jù)需要擬定系統(tǒng)的、層次分明的培訓(xùn)計(jì)劃。高層員工有高層員工的培訓(xùn)方式，基層員工要有基層員工的培訓(xùn)方式，這樣才能保證培訓(xùn)到位，才不會(huì)出現(xiàn)案例中出現(xiàn)的不良結(jié)果。機(jī)制因素企業(yè)缺乏執(zhí)行力還有來(lái)自機(jī)制方面的原因，簡(jiǎn)而言之，就是企業(yè)缺乏合理的執(zhí)行評(píng)估體系。許多企業(yè)都有自己的執(zhí)行評(píng)估體系，但是這些體系卻一直不能發(fā)揮作用，致使企業(yè)執(zhí)行力低下。這主要是因?yàn)槠髽I(yè)的執(zhí)行評(píng)估體系不夠合理，即沒(méi)有被員工很好理解或與員工的實(shí)際并不相符，致使評(píng)估體系形同虛設(shè)，根本沒(méi)有也無(wú)法發(fā)揮應(yīng)有的效用。以下是一個(gè)小故事，這個(gè)小故事告訴人們：評(píng)估方式制定者的想法與被評(píng)估人自己的想法如果有了出入，其結(jié)果就會(huì)越來(lái)越背離評(píng)估方式的初衷。小故事：青蛙與蛇的故事很久以前，海邊生活著一個(gè)老漁夫，他每天都要出去捕魚(yú)。這個(gè)老漁夫捕魚(yú)時(shí)有一個(gè)習(xí)慣，那就是在捕魚(yú)前一定要喝兩口白酒，然后再趁著酒勁下海捕魚(yú)，這樣他捕魚(yú)時(shí)才會(huì)精神抖擻。老漁夫一直這樣生活著，每天都覺(jué)得舒心快樂(lè)。有一天老漁夫像往常一樣又來(lái)到了海邊，他正要喝酒的時(shí)候，突然聽(tīng)到了一種凄厲的叫聲。他順著聲音找過(guò)去，發(fā)現(xiàn)就在他用來(lái)捕魚(yú)的船邊有一條蛇，蛇的嘴里叼著一只青蛙，凄厲的叫聲是垂死掙扎的青蛙發(fā)出的。見(jiàn)到這種情景，老漁夫頓生惻隱之心，他心里暗暗想著“怎么辦，我得救它?？墒?，如果我把蛇打死，蛇也是生命呀！”情急之下，老漁夫突然想到了一個(gè)招數(shù)，他往酒杯里倒了兩滴酒，接著馬上跑到蛇面前，沖著蛇嘴將酒滴了下去。蛇一聞見(jiàn)酒香，就把嘴張開(kāi)了，青蛙順勢(shì)跑掉了。看到這個(gè)結(jié)果，老漁夫非常高興，覺(jué)得自己真是做了一件一舉兩得的好事。正在老漁夫自我得意的時(shí)候，他又聽(tīng)見(jiàn)了凄厲的叫聲，而且這次的聲音比剛才的聲音還要高亢。他走過(guò)去一看，發(fā)現(xiàn)剛剛游走的蛇又回來(lái)了，它的嘴里叼著兩只青蛙，瞪著兩只眼睛看著老漁夫。老漁夫一看蛇的表情，馬上明白了怎么回事——“原來(lái)是蛇領(lǐng)會(huì)錯(cuò)了我的意思，我本來(lái)是想救青蛙，才給你點(diǎn)酒喝。結(jié)果你以為叼一只青蛙我會(huì)給你兩滴酒喝，叼兩只青蛙就可以得到更多的酒?！边x擇合理的評(píng)估方式是非常重要的，否則一旦這種方式得以應(yīng)用，其結(jié)果就會(huì)一錯(cuò)再錯(cuò)，嚴(yán)重影響效益。1．重目標(biāo)評(píng)估、輕流程評(píng)估“重目標(biāo)評(píng)估、輕流程評(píng)估”是企業(yè)缺乏合理的執(zhí)行評(píng)估體系的主要原因之一。以前蘇聯(lián)曾經(jīng)對(duì)出租汽車(chē)司機(jī)實(shí)施的評(píng)估方式為例，公司對(duì)司機(jī)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的主要標(biāo)準(zhǔn)是“一天能跑多少公里，公里數(shù)越大說(shuō)明你的工作績(jī)效越高”。在這樣的評(píng)估方式的引導(dǎo)下，為了成為先進(jìn)，許多司機(jī)開(kāi)始一圈一圈地在市區(qū)里轉(zhuǎn)悠，從莫斯科到列寧格勒的高速公路很長(zhǎng)，大概有上千公里，這些司機(jī)白天不辭辛勞的從莫斯科開(kāi)到列寧格勒，晚上再開(kāi)回來(lái)。這樣雖然每天要消耗許多汽油，而且往往一天也拉不到一位客人，但是符合當(dāng)時(shí)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。試想，長(zhǎng)此以往，這家出租汽車(chē)公司的前景如何。這就是不合理的評(píng)估方式給企業(yè)帶來(lái)的惡果。這種評(píng)估方式的問(wèn)題在于太重視目標(biāo)評(píng)估，而嚴(yán)重忽略了流程評(píng)估。從執(zhí)行的角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)更多關(guān)注的應(yīng)該是執(zhí)行操作是否合理，雖然業(yè)績(jī)指標(biāo)也很重要，但是，建立績(jī)效評(píng)估體系最難設(shè)定的往往就是指標(biāo)，尤其對(duì)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)更是如此。很多企業(yè)就是因?yàn)樘匾晫?duì)績(jī)效目標(biāo)本身的考核，而沒(méi)有去了解這個(gè)目標(biāo)是如何實(shí)現(xiàn)的，從而在評(píng)估的結(jié)果上出現(xiàn)了很大的問(wèn)題。以下就是一個(gè)這樣的案例，從這個(gè)案例中可以清楚地看到只重視目標(biāo)評(píng)估、忽略流程評(píng)估的危害?！景咐课鳡査蛊?chē)維修中心西爾斯是美國(guó)非常大的一個(gè)百貨零售商家，它下設(shè)一個(gè)汽車(chē)維修中心。這個(gè)汽車(chē)維修中心效益很好，西爾斯對(duì)其非常重視。西爾斯對(duì)汽車(chē)維修中心評(píng)估的主要指標(biāo)是：“每個(gè)月完成多少營(yíng)業(yè)額，這個(gè)營(yíng)業(yè)額與其他維修中心的營(yíng)業(yè)額相比是否是最好的?！睂?duì)于一個(gè)汽車(chē)維修中心來(lái)說(shuō)，迅速提高營(yíng)業(yè)額是比較困難的。因?yàn)樗娜粘９ぷ鲀?nèi)容比較單一，無(wú)非是處理一些類(lèi)似給有劃痕的汽車(chē)噴漆或者安裝玻璃等繁雜的工作。這樣的工作決定了營(yíng)業(yè)額的提高非常有限。為了完成上級(jí)的指標(biāo)，這家汽車(chē)維修公司想出了一個(gè)可以讓業(yè)務(wù)額快速提升的方法，即設(shè)法讓客戶(hù)更換零配件。于是大家就開(kāi)始朝著這個(gè)方向努力。很快維修中心的營(yíng)業(yè)額大幅度上升，與此同時(shí)，消費(fèi)者的投訴也如雪片般飛來(lái)。有的客戶(hù)說(shuō)，自己的車(chē)剛買(mǎi)了三個(gè)月，因?yàn)橐恍┬?wèn)題前來(lái)維修，師傅二話(huà)不說(shuō)就更換一個(gè)價(jià)值三四千美金的零件。所以，很多客戶(hù)都責(zé)罵這家維修公司非常黑心。為了解決客戶(hù)的投訴問(wèn)題，西爾斯派專(zhuān)家組前來(lái)調(diào)查，最終發(fā)現(xiàn)原來(lái)是總公司為維修公司制定的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)存在問(wèn)題，所謂“你怎么評(píng)估，他怎么做，你怎么檢查他就怎么做”，這原本就是企業(yè)的一個(gè)規(guī)律。后來(lái)，上級(jí)調(diào)整了評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，將其改為首先要以客戶(hù)的滿(mǎn)意度為主，也就是既要保證降低客戶(hù)投訴率，又要讓客戶(hù)的滿(mǎn)意度增加，并為此設(shè)計(jì)了一系列以客戶(hù)滿(mǎn)意度為基礎(chǔ)的指標(biāo)。評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)修正之后，西爾斯下屬的汽車(chē)維修中心重新贏(yíng)得了客戶(hù)的信任。2．重短期績(jī)效、輕戰(zhàn)略績(jī)效企業(yè)缺乏合理的執(zhí)行評(píng)估體系的另一個(gè)主要原因是重短期績(jī)效、輕戰(zhàn)略績(jī)效。單從理論的角度來(lái)說(shuō)，比較完美的情況是將戰(zhàn)略績(jī)效和短期績(jī)效結(jié)合起來(lái)，但是，這在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)中很難實(shí)現(xiàn)。主要是因?yàn)樵S多企業(yè)口頭上重視戰(zhàn)略績(jī)效，行動(dòng)上卻往往采用了重視短期績(jī)效的評(píng)估方法。以下就是重短期績(jī)效、輕戰(zhàn)略績(jī)效的一個(gè)典型案例，由此可知這種評(píng)估方式會(huì)引發(fā)的不良狀況?！景咐堪踩坏氖Ю踩唬@個(gè)曾經(jīng)在世界500強(qiáng)中排名第七的企業(yè)，其垮臺(tái)的速度迅速的驚人。安然垮臺(tái)的原因很多，但從執(zhí)行力這個(gè)角度來(lái)看，它缺乏合理的評(píng)估體系，具體來(lái)說(shuō)，它的績(jī)效評(píng)估存在著以短期效益為導(dǎo)向的明顯傾向。安然是一個(gè)通過(guò)在資本市場(chǎng)上進(jìn)行大量并購(gòu)、套匯交易，即通過(guò)資本市場(chǎng)的運(yùn)作來(lái)獲得收益的公司，所以它采用了短期內(nèi)以創(chuàng)新的手段為公司謀取利益的方式來(lái)評(píng)估員工的績(jī)效。安然的績(jī)效評(píng)估有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)員工要能為股東帶來(lái)效益，即哪位員工能夠迅速為公司帶來(lái)效益，他就是合格的員工；第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，即哪個(gè)員工能在金融創(chuàng)新方面做出突出貢獻(xiàn)，他就是好員工。安然的淘汰方式非常殘酷，一個(gè)員工如果今年沒(méi)有完成規(guī)定的營(yíng)業(yè)額，明年公司中就不再有他的位置了。從一般的角度來(lái)看安然的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)似乎沒(méi)有什么問(wèn)題，但是，一旦仔細(xì)分析，就會(huì)發(fā)現(xiàn)以下問(wèn)題：為了保住自己的位置，迅速成為這個(gè)企業(yè)的明星，幾乎所有的員工都會(huì)選擇冒險(xiǎn)，因?yàn)橹挥忻半U(xiǎn)才能短期獲得大量的錢(qián)。在這種評(píng)估體系的指導(dǎo)下，員工都千方百計(jì)地設(shè)計(jì)能夠迅速為公司帶來(lái)效益的資本市場(chǎng)的工具，這也就是安然所謂的創(chuàng)新。而對(duì)員工個(gè)人來(lái)說(shuō)，任何創(chuàng)新都不存在風(fēng)險(xiǎn)，這正是這種評(píng)估體系存在的最大問(wèn)題。一個(gè)員工的創(chuàng)新計(jì)劃如果成功，公司會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)其高額的獎(jiǎng)金；即使失敗了，不管投入了多少成本，員工只要離開(kāi)公司就可以補(bǔ)償損失了。在這種情況下，所有的風(fēng)險(xiǎn)無(wú)形中全部由公司承擔(dān)。大量的人都在為公司的短期績(jī)效而努力奮斗，公司的長(zhǎng)期績(jī)效卻無(wú)人關(guān)注，如此情形長(zhǎng)期以往，公司的倒閉也就成為遲早的事。組織因素組織因素是企業(yè)缺乏執(zhí)行力的又一個(gè)主要因素。就像三個(gè)和尚沒(méi)水吃的故事一樣，組織結(jié)構(gòu)不明確、不合理，“沒(méi)水吃”就將是無(wú)法避免的結(jié)果。一個(gè)和尚打水時(shí)，組織結(jié)構(gòu)是直線(xiàn)職能制，既簡(jiǎn)單又高效；兩個(gè)和尚抬水，你離不開(kāi)我，我也離不開(kāi)你，分工明確；三個(gè)和尚之所以喝不到水，是因?yàn)闆](méi)有領(lǐng)導(dǎo)，大家面面相覷、互相推諉，當(dāng)然喝不到水。三個(gè)和尚的故事反映了合理的執(zhí)行組織體系的重要性，企業(yè)是一個(gè)特殊的組織，要想成為一個(gè)執(zhí)行力組織體系，就要具備三個(gè)基本特征：合理的決策權(quán)分配、適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)罰體制和明確的責(zé)任機(jī)制。1．合理的決策權(quán)分配三個(gè)和尚雖然同住一個(gè)廟中，但是沒(méi)有領(lǐng)頭人，所以猶如一盤(pán)散沙，沒(méi)有執(zhí)行力。如果一群人在火車(chē)站的候車(chē)室等車(chē)，忽然有一個(gè)警察告知大家有人攜帶了危險(xiǎn)品，并且讓人群遵照他的指揮行動(dòng)，警察在這種情況下成為了這群人的領(lǐng)導(dǎo)，具有了決策權(quán)，此時(shí)就可以說(shuō)，這個(gè)組織開(kāi)始具有了執(zhí)行力。所以，決策權(quán)的分配是執(zhí)行力組織的第一個(gè)特征，因?yàn)闄?quán)力得到了分配，明確了“誰(shuí)說(shuō)了算，誰(shuí)應(yīng)該服從誰(shuí)的”問(wèn)題。決策權(quán)一定要得到合理的分配，一個(gè)企業(yè)每一層領(lǐng)導(dǎo)者乃至每一級(jí)員工都要有與自己匹配的決策權(quán)，決策權(quán)不夠，會(huì)導(dǎo)致?lián)p失；決策權(quán)過(guò)大，缺少必要的監(jiān)控也會(huì)帶來(lái)失敗。以下就是一個(gè)決策權(quán)過(guò)大導(dǎo)致失敗的案例，由此可知合理分配決策權(quán)的意義所在?！景咐堪土帚y行的垮臺(tái)巴林銀行是19世紀(jì)歐洲赫赫有名的銀行，它是當(dāng)時(shí)歐洲金錢(qián)的象征。而這樣的百年銀行卻因?yàn)橐粋€(gè)小小的新加坡支行的交易員里森的一筆交易而瞬間倒閉。究其倒閉原因，人們會(huì)發(fā)現(xiàn)巴林銀行的組織結(jié)構(gòu)存在很大的問(wèn)題，簡(jiǎn)而言之，是因?yàn)槔锷臎Q策權(quán)過(guò)大。里森之所以會(huì)有那么大的交易決策權(quán)，不僅僅因?yàn)楸O(jiān)控不夠。一開(kāi)始，里森交易的權(quán)力非常有限，交易額超過(guò)幾百萬(wàn)必須要經(jīng)過(guò)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，幾百萬(wàn)以下可以自己處理。里森憑借著自己的聰明和運(yùn)氣取得了幾次交易的成功，于是，領(lǐng)導(dǎo)將更大的權(quán)力授予了里森。他可以自己處理上千萬(wàn)的交易，接下來(lái)的成功又為其贏(yíng)