人力資源自考第五章招聘管理

第五章 招聘管理一、學(xué)習(xí)目的與要求通過(guò)本章的學(xué)習(xí)，了解招聘的概念、原則。理解招

聘的前提與流程及招聘者的職責(zé)。掌握人員招募計(jì)劃的制定、實(shí)施和評(píng)估的具體內(nèi)容，領(lǐng)會(huì)各種招募渠道的優(yōu)、缺點(diǎn)及適用范圍。了解人員選拔的概念，掌握人員選拔的過(guò)程及其人員選拔的方法，熟悉人員錄用的原則，了

解人員錄用需要注意的問(wèn)題。第一頁(yè)，共六十一頁(yè)。（一）招聘概述1．識(shí)記招聘的概念

(2)招聘的原則

(3)招聘者的職責(zé)

2．領(lǐng)會(huì)招聘前提招聘流程（二）人員招募1．識(shí)記(l)人員招募過(guò)程招募計(jì)劃2．領(lǐng)會(huì)招募渠道的選擇招募計(jì)劃的內(nèi)容和招募計(jì)劃的實(shí)施3．應(yīng)用招募效果評(píng)估（三）人員選拔1．識(shí)記(1)人員選拔概念(2)人員選拔過(guò)程(3)人員選拔的模式

2．領(lǐng)會(huì)人員選拔方法3．應(yīng)用面試技術(shù)的應(yīng)用（四）人員錄用1．識(shí)記人員錄用的原則2．領(lǐng)會(huì)人員錄用須注意事項(xiàng)本章重點(diǎn)與難點(diǎn)本章重點(diǎn)：人賀招募的前提與流程；人員招募的過(guò)程；人員選拔的方法；人員錄用的原則。本章難點(diǎn)：招募的渠道及人員選拔的方法?？己酥R(shí)點(diǎn)與考核要求第二頁(yè)，共六十一頁(yè)。[案例5-1]公司的招聘困境某公司是一家制造和銷售高精度自動(dòng)機(jī)床的大型公司，共有六個(gè)產(chǎn)品制造部門。最近幾年，公司在物色中層管理干部上遇到了兩難的困境。公司高層管理者認(rèn)為，這些部門經(jīng)理有必要了解生產(chǎn)線和生產(chǎn)過(guò)程，因?yàn)樵S多管理決策需在此基礎(chǔ)上作出。過(guò)去，公司一直嚴(yán)格從內(nèi)部提拔中層干部，但后來(lái)發(fā)現(xiàn)這些從基層提拔到中層管理職位的員工缺乏相應(yīng)的適應(yīng)新職責(zé)的知識(shí)和技能。這樣，公司決定從外部招聘，尤其是那些工商管理專業(yè)的優(yōu)等生。通過(guò)一個(gè)職業(yè)招聘機(jī)構(gòu)，公司得到了許多有良好工商管理專業(yè)背景的畢業(yè)生作為候選人，從中錄用了一些，先放在基層管理職位，擬經(jīng)過(guò)一階段時(shí)間鍛煉后提升為中層管理人員。但在兩年之中，所有的這些人都離開(kāi)了該公司。公司只好又重新使用以前的政策，從內(nèi)部提拔，但又碰到了與過(guò)去同樣的問(wèn)題。不久以后就有幾個(gè)重要職位的中層管理人預(yù)將退休，急待稱職的后繼者來(lái)填補(bǔ)這些空缺。面對(duì)這一問(wèn)題，公司想請(qǐng)些咨詢專家來(lái)出些主意。點(diǎn)評(píng)：人員招聘是制約企業(yè)人力資源管理工作效率的瓶頸所在。如何按照企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與業(yè)務(wù)要求，在人力資源規(guī)劃的指導(dǎo)下，根據(jù)工作說(shuō)明書(shū)，把優(yōu)秀的人才、所需要的人力在合適的時(shí)候放在合適的崗位，是企業(yè)成敗的關(guān)鍵之一。第三頁(yè)，共六十一頁(yè)。第四頁(yè)，共六十一頁(yè)。第五頁(yè)，共六十一頁(yè)。第六頁(yè)，共六十一頁(yè)。第一節(jié)

招聘概述一、招聘的概念和原則（一）招聘的概念招聘是人力資源開(kāi)發(fā)與管理中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。它是指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的數(shù)量與質(zhì)量要求，從組織內(nèi)部和外部獲取人力資源的過(guò)程，它是人力資源規(guī)劃的具體實(shí)施。招聘是企業(yè)吸收與獲取人才的過(guò)程，是獲得優(yōu)秀員工的保證。招聘實(shí)際上包括兩個(gè)相對(duì)獨(dú)立的過(guò)程，即招募和選拔聘用。招募是聘用的基礎(chǔ)與前提，聘用是招募的目的與結(jié)果。招募主要是通過(guò)宣傳來(lái)擴(kuò)大影響，樹(shù)立企業(yè)形象，達(dá)到吸引人應(yīng)征的目的；而聘用則是使用各種技術(shù)測(cè)評(píng)與選拔方法、挑選合格員工的過(guò)程。很多組織往往忽視招募，只把工作重點(diǎn)放在選拔聘用上，這是不對(duì)的。因?yàn)檫@有可能導(dǎo)致錯(cuò)誤的錄用與錯(cuò)誤的淘汰。應(yīng)該注重招募的計(jì)劃、時(shí)間、宣傳、渠道選擇等方面，因?yàn)樗梢怨?jié)約選拔與培訓(xùn)成本，做到人崗匹配。第七頁(yè)，共六十一頁(yè)。

深圳華為是中國(guó)最具影響力的通信設(shè)備制造廠商，是中國(guó)電信市場(chǎng)的主要供應(yīng)商。華為的成功與其科學(xué)的人才戰(zhàn)略是密不可分的，從華為的招聘原則便可見(jiàn)一斑。

自1988年創(chuàng)立以來(lái)，從最早在人才市場(chǎng)或是社會(huì)上零星招聘，到20世紀(jì)90年代后期主要通過(guò)校園招聘選拔和儲(chǔ)備人才。不論采用何種方式進(jìn)行招聘，華為始終遵循一個(gè)原則：

招聘公司最需要的人才，做到讓所有員工能實(shí)現(xiàn)人盡其

才。第八頁(yè)，共六十一頁(yè)。原則1：最合適的，就是最好的原則2：強(qiáng)調(diào)“雙向選擇”原則3：堅(jiān)持條條都要有針對(duì)性的招聘策略原則4：招聘人員的職責(zé)=對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)+對(duì)應(yīng)聘者負(fù)責(zé)原則5：用人部門要現(xiàn)身考場(chǎng)原則6：設(shè)計(jì)科學(xué)合理的應(yīng)聘登記表原則7：人才信息儲(chǔ)備就是給企業(yè)備足糧草第九頁(yè)，共六十一頁(yè)。案例的啟示：

如案例所述，華為的成功很大程度上是其人才戰(zhàn)略的成功。而員工招聘是企業(yè)獲取人才以保持自身活力和健康發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。第十頁(yè)，共六十一頁(yè)。如何通過(guò)招聘為企業(yè)獲取人才競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)？

怎樣從眾多的應(yīng)聘者中為企業(yè)選取真正需要的人才？如何以最低的成本投入獲取最大的招聘效益？這將是本章討論并解決的問(wèn)題。思

考第十一頁(yè)，共六十一頁(yè)。（二）招聘的原則人員招聘是確保組織生存與發(fā)展的一項(xiàng)重要的人力資源管理活動(dòng)。在招聘過(guò)程中，應(yīng)遵循以下原則：公開(kāi)原則公開(kāi)原則是指把招聘信息（如單位、種類、數(shù)量，報(bào)考的資格、條件，考試的方法、科目和時(shí)間）向社會(huì)發(fā)布，公開(kāi)進(jìn)行。一方面給予社會(huì)上的人才以公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，達(dá)到招人才的目的；另一方面使招聘工作置于社會(huì)的公開(kāi)監(jiān)督之下，防止出現(xiàn)不正之風(fēng)。競(jìng)爭(zhēng)原則競(jìng)爭(zhēng)原則是指通過(guò)考試競(jìng)爭(zhēng)和考核鑒別并確定人員的優(yōu)劣和人選的取舍。為了達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)的目的，一要?jiǎng)訂T、吸引較多的人報(bào)考，二要嚴(yán)格考核程序和手段，科學(xué)地錄取人選，防止“拉關(guān)系”、“走后門”、“裙帶風(fēng)”、貪污受賄和徇私舞弊等現(xiàn)象的發(fā)生，通過(guò)激烈而公平的競(jìng)爭(zhēng)，選擇優(yōu)秀人才。平等原則平等原則是指對(duì)所有報(bào)考者應(yīng)一視同仁，不得人為地制造各種不平等的限制條件和各種不平等的政策，努力為社會(huì)上的有志之士提供平等競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，不拘一格地選拔、錄用各方面的優(yōu)秀人才。第十二頁(yè)，共六十一頁(yè)。4．能級(jí)原則人的能力有大小，本領(lǐng)有高低，工作有難易，要求有區(qū)別。能級(jí)原則是指，招聘工作不一定要選最優(yōu)秀的，而應(yīng)量才錄用，做到人盡其才、用其所長(zhǎng)、職得其人。這樣才能持久、高效地發(fā)揮人力資源的作用。全面原則畜生全面原則是指對(duì)報(bào)考人員從品德、知識(shí)、能力、智力、心理、過(guò)去工作的經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績(jī)進(jìn)行全面考試、考核和考察。因?yàn)橐粋€(gè)人能否勝任某項(xiàng)工作或者發(fā)展前途如何，是由多方面因素決定的，特別是非智力因素起著決定性作用。擇優(yōu)原則擇優(yōu)是招聘的根本目的和要求。只有堅(jiān)持這個(gè)原則，才能廣攬人才，選賢任能，為組織引進(jìn)或?yàn)楦鱾€(gè)崗位選擇最合適的人員。為此，應(yīng)采取科學(xué)的考核方法，精心比較，謹(jǐn)慎篩選。要堅(jiān)持任人唯賢，反對(duì)任人唯親，杜絕不正之風(fēng)?！试瓌t效率原則指根據(jù)不同的招聘要求，靈活選用適當(dāng)?shù)恼衅感问?，用盡可能低的招聘成本錄用高質(zhì)量的員工。守法原則守法原則是指人員招募與選拔必須遵守國(guó)家法令、法規(guī)、政策，在聘用過(guò)程中也不能有歧視行為。第十三頁(yè)，共六十一頁(yè)。二、招聘前提與流程（一）招聘的前提招聘有兩個(gè)基本前提。一是人力資源規(guī)劃，從人力資源規(guī)劃中得到的人力資源凈需求預(yù)測(cè)，決定了預(yù)計(jì)要招聘的職位、數(shù)量、時(shí)限、類型等因素。二是工作說(shuō)明書(shū)，它們?yōu)殇浻锰峁┝酥饕膮⒖家罁?jù)，同時(shí)也為應(yīng)聘者提供了關(guān)于該工作的詳細(xì)信息。這兩個(gè)前提也是制定招聘計(jì)劃的主要依據(jù)。（二）招聘的流程招聘大致可分為招募、選拔、錄用、評(píng)估四個(gè)階段。招募是企業(yè)為了

吸引更多、更好的候選人來(lái)應(yīng)聘而進(jìn)行的若干活動(dòng)，它包括：招募計(jì)劃的制

定與審批、招募信息的發(fā)布、應(yīng)征者申請(qǐng)等；選拔則是組織從“人一事”兩

個(gè)方面出發(fā)，挑選出最合適的人來(lái)?yè)?dān)當(dāng)菜一職位，它包括：資格審查、初選、筆試、面試（含心理測(cè)驗(yàn)）、體驗(yàn)、人員甄選等環(huán)節(jié)；而錄用主要涉及員工

的初始安置、試用、正式錄用；評(píng)估則是對(duì)招聘活動(dòng)的效益與錄用人員的質(zhì)

量進(jìn)行評(píng)估。招聘流程如圖5-1所示。第十四頁(yè)，共六十一頁(yè)。組織發(fā)展戰(zhàn)略和相應(yīng)的人力資源規(guī)劃工作分析-工作說(shuō)明書(shū)招聘的6R目標(biāo)恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間

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information第十五頁(yè)，共六十一頁(yè)。人力規(guī)劃工作分析招聘計(jì)劃計(jì)劃審批招聘宣傳甑選體檢（含背景調(diào)查）筆試初次面試預(yù)審、發(fā)面試通知安排試用正式錄用評(píng)估應(yīng)聘者審批

招募

選拔評(píng)估錄用規(guī)范的招聘流程應(yīng)包括四個(gè)階段：招募——是指企業(yè)通過(guò)適當(dāng)?shù)姆绞胶颓腊l(fā)布空缺職位的信息，盡可能地吸引潛在勝任者來(lái)應(yīng)聘崗位的過(guò)程。選拔——是運(yùn)用人才甄選的技術(shù)方法，對(duì)所有的應(yīng)聘者進(jìn)行識(shí)別與比較，挑選出與企業(yè)需求相匹配的人員。錄用——包括與企業(yè)選中的人員協(xié)商用工條件、簽訂勞動(dòng)合同、安排入職培訓(xùn)以及正式安排工作崗位等工作。評(píng)估——對(duì)整個(gè)招聘活動(dòng)的過(guò)程及結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)并總結(jié)的過(guò)程。第十六頁(yè)，共六十一頁(yè)。[案例5-2]豐田公司的全面招聘體系豐田公司全面招聘體系的目的就是招聘最優(yōu)秀的、有責(zé)任感．的員工，為此公司做出了極大的努力。豐田公司全面招聘體系大體上可以分成六個(gè)階段，前五個(gè)階段招聘大約要持續(xù)5—6天。第一階段：豐田公司通常會(huì)委托專業(yè)的職業(yè)招聘機(jī)構(gòu)，進(jìn)行初步的篩選。應(yīng)聘人員一般會(huì)觀看豐田公司的工作環(huán)境和工作內(nèi)容的錄像資料，同時(shí)了解豐田公司的全面招聘體系，隨后填寫(xiě)工作申請(qǐng)表。第二階段：評(píng)估員工的技術(shù)知識(shí)和工作潛能。通常會(huì)要求員工進(jìn)行基本能力和職業(yè)態(tài)度·心理測(cè)試，評(píng)估員工解決問(wèn)題的能力、學(xué)習(xí)能力、潛能以及職業(yè)興趣愛(ài)好。如果是技術(shù)崗位工作的應(yīng)聘人員，還需進(jìn)行6個(gè)小時(shí)的現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際機(jī)器和工具操作測(cè)試。通過(guò)該階段的應(yīng)聘者的有關(guān)資料將轉(zhuǎn)入豐田公司。．第三階段：豐田公司接手有關(guān)的招聘工作。本階段主要是評(píng)價(jià)員工的人際關(guān)系能力和決策能力。應(yīng)聘人員在公司的評(píng)估中心參加一個(gè)4小時(shí)的小組討論，討論的過(guò)程由豐田公司的招聘專家即時(shí)觀察評(píng)估。比較典型的小組討論可能是應(yīng)聘人員組成一個(gè)小組，討論未來(lái)幾年汽車的主要特征是什么。實(shí)際問(wèn)題的解決可以考察應(yīng)聘者的洞察力、靈活性和創(chuàng)造力。同樣，在第三階段應(yīng)聘者需要參加5個(gè)小時(shí)的實(shí)際汽車生產(chǎn)線的模擬操作。在模擬過(guò)程中，應(yīng)聘人員需要組成項(xiàng)目小組，負(fù)擔(dān)起計(jì)劃和管理的職能，比如如何生產(chǎn)一種零配件、人員分工、材料采購(gòu)、資金運(yùn)用、計(jì)劃管理、生產(chǎn)過(guò)程等一系列生產(chǎn)因素的有效運(yùn)用。第四階段：應(yīng)聘人員需要參加集體面試，分別向豐田的招聘專家介紹自己取得過(guò)的成就。這樣可以使豐田的招聘專家更加全面地了解應(yīng)聘人員的興趣和愛(ài)好，什么樣的事業(yè)才能使應(yīng)聘員工興奮，由此可更好地做出工作崗位安排和職業(yè)生涯計(jì)劃。在此階段也可以進(jìn)一步了解員工的小組互動(dòng)能力。通過(guò)以上四個(gè)階段，員工基本上被豐田公司錄用，但是員工還需要通過(guò)第五階段：全面身體檢查。了解員工身體的一般狀況和特別情況，如可能出現(xiàn)的酗酒、藥物濫用等問(wèn)題。最后在第六階段，新員工需要接受6個(gè)月的工作表現(xiàn)和發(fā)展?jié)撃茉u(píng)估，新員工會(huì)接受監(jiān)控、觀察、督導(dǎo)等方面嚴(yán)密的關(guān)注和培訓(xùn)。點(diǎn)評(píng)：通過(guò)案例可以看出，豐田公司的全面招聘體系具有如下特點(diǎn)：第一，公司招聘過(guò)程既是傳遞企業(yè)核心價(jià)值觀的過(guò)程，又是了解員工個(gè)人價(jià)值觀的過(guò)程，公司要求應(yīng)聘者認(rèn)可和接受公司追求品質(zhì)的核心價(jià)值觀，這是招聘的前提。第二，公司注重應(yīng)聘者的個(gè)人品質(zhì)，確信一流品質(zhì)的產(chǎn)品需要一流品質(zhì)的員工來(lái)創(chuàng)造，而誠(chéng)實(shí)可信、愛(ài)崗敬業(yè)、精益求精、團(tuán)隊(duì)精神、健康生活是個(gè)人品質(zhì)的基本要求。第三，公司重視考察應(yīng)聘者的人際交往能力、決策能力、解決問(wèn)題能力、學(xué)習(xí)能力和持續(xù)改進(jìn)工作的能力，各種形式的面試是這些能力的有效測(cè)評(píng)工具。第四，公司與應(yīng)聘者之間的雙向選擇貫穿于招聘的全過(guò)程。其間，應(yīng)聘者可自我選擇去留，公司也可淘汰不能勝任的求職者。第五，招聘持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)達(dá)半年以上，招聘者和應(yīng)聘者都要有足夠的耐心，付出極大的努力豐田公司的招聘工作包含了招募、選拔、錄用、評(píng)估四個(gè)階段的基本內(nèi)容。第十七頁(yè)，共六十一頁(yè)。三、招聘者職責(zé)在招聘過(guò)程中，傳統(tǒng)的人事管理與現(xiàn)代人力資源管理工作職責(zé)不同。在過(guò)去，員工招聘的決策與實(shí)施完全由人事部門招聘者負(fù)責(zé)，用人部門的職責(zé)僅僅是負(fù)責(zé)接收人事部門招聘的人員，完全處于被動(dòng)的地位。而在現(xiàn)代組織中，起決定性作用的是用人部門，它直接參與整個(gè)招聘過(guò)程，并在其中擁有計(jì)劃、初選與面試、錄用、人員安置與績(jī)效評(píng)估等決策權(quán)．完全處于主動(dòng)的地位。人力資源部門只在招聘過(guò)程中起組織和服務(wù)的功能。表5-1是關(guān)于招聘過(guò)程中用人部門與人力資源部門的工作職責(zé)分工。表5-1招聘過(guò)程中用人部門與人力資源部門的工作職責(zé)分工注：表中的數(shù)字表示招聘工作中各項(xiàng)活動(dòng)的順序。第十八頁(yè)，共六十一頁(yè)。第二節(jié)

人員招募一、人員招募的過(guò)程人員招募是招聘系統(tǒng)中的首要。環(huán)節(jié)，它是根據(jù)組織的具體需要，發(fā)布招募信息，通過(guò)各種途徑尋找滿足空缺崗位需要人員的過(guò)程。人員招募的目的是形成一個(gè)候選人的蓄水池，為組織挑選合適員工并提供充足的備選對(duì)象。人員招募的過(guò)程如圖5-2所示，包括三個(gè)步驟：一是制定招募計(jì)劃，二是實(shí)施招募計(jì)劃，三是招募效果評(píng)估。有效的人員招募可提高招聘質(zhì)量，減少組織和個(gè)人的損失。二、制定招募計(jì)劃招募計(jì)劃是根據(jù)組織人力資源規(guī)劃，在進(jìn)行工作分析的基礎(chǔ)上，通過(guò)分析與預(yù)測(cè)組織內(nèi)崗位空缺及合格員工獲得的可能性，制定的關(guān)于實(shí)現(xiàn)員工補(bǔ)充的一系列工作安排。主要包括招募人數(shù)、招募標(biāo)準(zhǔn)、招募對(duì)象、招募周期和招募預(yù)算等內(nèi)容。一個(gè)組織決定是否需要招募新的員工，是一項(xiàng)十分謹(jǐn)慎而重要的決策。招募計(jì)劃由用人部門根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要制定，然后由人力資源部門對(duì)它進(jìn)行審核，特別是對(duì)人員需求量、招募費(fèi)用等項(xiàng)目進(jìn)行嚴(yán)格復(fù)查，簽署意見(jiàn)后交上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)審批。第十九頁(yè)，共六十一頁(yè)。有效的招募計(jì)劃離不開(kāi)對(duì)招募信息的分析。招募信息既包括內(nèi)部信息，也包括外部信息。內(nèi)部信息主要包括：組織目標(biāo)、組織發(fā)展現(xiàn)狀和未來(lái)發(fā)展規(guī)劃；組織現(xiàn)有職位和員工的情況，如現(xiàn)有職位及其任職要求、現(xiàn)有員工的詳細(xì)資料及其在各崗位的分布情況、職位空缺的狀況等。外部信息主要包括：組織所處城市環(huán)境、發(fā)展機(jī)遇；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬和福利；外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求狀況、國(guó)家有關(guān)勞動(dòng)人事管理的法律、法規(guī)及政策等。招募計(jì)劃必須依據(jù)組織現(xiàn)狀、未來(lái)發(fā)展需要與各方面信息來(lái)制定，以確定以后的招募行為。也包括外部信息。內(nèi)部信息主要包括：組織目標(biāo)、組織發(fā)展現(xiàn)狀和未來(lái)發(fā)展規(guī)劃；組織現(xiàn)有職位和員工的情況，如現(xiàn)有職位及其任職要求、現(xiàn)有員工的詳細(xì)資料及其在各崗位的分布情況、職位空缺的狀況等。外部信息主要包括：組織所處城市環(huán)境、發(fā)展機(jī)遇；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬和福利；外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求狀況、國(guó)家有關(guān)勞動(dòng)人事管理的法律、法規(guī)及政策等。招募計(jì)劃必須依據(jù)組織現(xiàn)狀、未來(lái)發(fā)展需要與各方面信息來(lái)制定，以確定以后的招募行為。（一）招募人數(shù)招募人數(shù)是將組織現(xiàn)有員工與組織需求相比較所得的差額。不僅要有招募的總?cè)藬?shù)，還應(yīng)該指出各部門、各崗位分別招募多少人，男女比例如何等。招募人數(shù)由用人部門在人力資源需求預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上提出，再由人力資源管理部門和上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)總編制的控制審核確定。（二）招募標(biāo)準(zhǔn)招募標(biāo)準(zhǔn)是組織對(duì)擬招募員工的基本素質(zhì)要求以及針對(duì)不同職位的特殊要求。這些標(biāo)準(zhǔn)在工作分析基礎(chǔ)上所形成的工作說(shuō)明書(shū)中得到體現(xiàn)。對(duì)不同職位員工的招募標(biāo)準(zhǔn)一般是較具體的技能指標(biāo)，這些標(biāo)準(zhǔn)是切實(shí)可行的選拔標(biāo)準(zhǔn)，也是招募效果評(píng)估的對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)。（三）招募對(duì)象招募對(duì)象是針對(duì)不同職位的不同情況提出的應(yīng)征人員的限定群體。招募對(duì)象應(yīng)該在明確具體用人要求的前提下，廣泛收集和了解人力資源供求信息，并從招募質(zhì)量、成本、時(shí)間限制等幾個(gè)方面加以綜合考慮后決定。正確確定招募對(duì)象，既可以保證應(yīng)征人員的基本素質(zhì)，從中挑選到符合資格要求的優(yōu)秀者，同時(shí)也可以縮短招募時(shí)間，降低招募成本。第二十頁(yè)，共六十一頁(yè)。（四）招募周期招募周期是指招募工作從開(kāi)始到結(jié)束所需花費(fèi)的時(shí)間。確定招募周期是正確選擇招募工作開(kāi)始時(shí)間，以保證新聘人員準(zhǔn)時(shí)上崗的重要依據(jù)。表5-2是一份招募周期表的舉例。表5-2招募周期表（151）第二十一頁(yè)，共六十一頁(yè)。第二十二頁(yè)，共六十一頁(yè)。第二十三頁(yè)，共六十一頁(yè)。（五）招募成本招募成本的計(jì)算可用下面的公式：用·招募成本=萼翥等癸鏊了一般來(lái)說(shuō)，招募總費(fèi)用可以包括以下幾項(xiàng)：人事費(fèi)用：招募工作人員的工資、福利、差旅費(fèi)、生活費(fèi)補(bǔ)助和加班費(fèi)等。業(yè)務(wù)費(fèi)用主要包括：通信費(fèi)（如電話、傳真、郵資、上網(wǎng)費(fèi)）；專業(yè)咨詢費(fèi)；廣告費(fèi)（在廣播電視、報(bào)刊等上刊登的廣告）；信息服務(wù)費(fèi)（如公司宣傳資料、獲得中介信息的費(fèi)用）等。一般開(kāi)支主要包括：設(shè)備、場(chǎng)地租用費(fèi)；辦公用品費(fèi)；水電及物業(yè)管理費(fèi)等。在計(jì)算成本時(shí)，應(yīng)仔細(xì)分析費(fèi)用來(lái)源，以免出現(xiàn)：漏算或重復(fù)計(jì)算，從而導(dǎo)致成本估計(jì)產(chǎn)生偏差，不利于今后的評(píng)價(jià)工作。I六）應(yīng)征人員的估計(jì)這是指為了保證招聘任務(wù)的完成，招聘單位希望吸引的應(yīng)征者的最少人數(shù)估計(jì)。假設(shè)某公司的人員招募和選拔過(guò)程分為報(bào)名、確定初選名單、初步面試、確定候選名單和選拔聘用5個(gè)階段。該公司希望錄用

50名銷售員，候選與錄用比例為2:1，則需要100名候選人；初步面試與候選人比例為3:2，則參加初

步麗試的應(yīng)有I50人；被列入初選范圍的人與參加初步面試的入比例為4:3，則應(yīng)有200人可供初選；報(bào)名者與初選名單比例4:1，則至少需要吸引800人前來(lái)應(yīng)征。第二十四頁(yè)，共六十一頁(yè)。三、實(shí)施招募計(jì)劃招募計(jì)劃的實(shí)施具體包括招募人員的選擇、招募地點(diǎn)的選擇、招募開(kāi)始時(shí)問(wèn)的確定、招募渠道的選擇、招募信息的發(fā)布、招募的宣傳策略等。（一）招募人員的選擇招募人員的選擇是招募成敗的關(guān)鍵。招募人員的工作能力，個(gè)性特征及各方面的素質(zhì)將直接影響招募的質(zhì)量。招募人員應(yīng)主要來(lái)自用人部門和人力資源部門，開(kāi)始工作前應(yīng)進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)。在招募過(guò)程中，招募人對(duì)應(yīng)征人的評(píng)價(jià)是確定錄用與否的重要參考指標(biāo)。如果招募人以個(gè)人的好惡和不公正的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)判應(yīng)征者，就會(huì)給招募工作帶來(lái)?yè)p失。合格的招募人員應(yīng)具備以下基本條件：(1)良好的個(gè)人品質(zhì)和修養(yǎng)。(2)相關(guān)的專業(yè)背景。

(3)豐富的社會(huì)工作經(jīng)驗(yàn)。

(4)優(yōu)秀的人際交往能力。對(duì)組織內(nèi)部情況十分了解。對(duì)擬招募崗位的工作特點(diǎn)及要求非常熟悉。了解各種人員素質(zhì)測(cè)評(píng)技術(shù)。能有效面對(duì)各種應(yīng)征者，掌控招募進(jìn)程。能公正、客觀、準(zhǔn)確地識(shí)別應(yīng)征者。

(10)能充分展現(xiàn)組織形象。第二十五頁(yè)，共六十一頁(yè)。（二）招募地點(diǎn)的選擇為了節(jié)省開(kāi)支，組織應(yīng)將其招募的地點(diǎn)限制在最能產(chǎn)生效果的勞動(dòng)力市場(chǎng)。一般來(lái)說(shuō)，高級(jí)管理人員傾向于在全國(guó)范圍內(nèi)招募；中級(jí)管理人員和專業(yè)技術(shù)人員通常在跨地區(qū)的勞動(dòng)力市場(chǎng)上招募；操作工人和辦事人員常常在組織所在地的勞動(dòng)力市場(chǎng)上招募。組織

之所以在不同的地理范圍內(nèi)招募不同層次的人，是因?yàn)椴煌秶鷥?nèi)

的勞動(dòng)力市場(chǎng)提供的勞動(dòng)者的素質(zhì)是不同的。高素質(zhì)的人才在全國(guó)

招募更能體現(xiàn)擇優(yōu)的原則。另外，組織招募的地點(diǎn)也應(yīng)該相對(duì)固定，因?yàn)榻?jīng)常在某個(gè)市場(chǎng)上招募，就會(huì)熟悉那個(gè)市場(chǎng)的情況，形成一些

經(jīng)驗(yàn)，有利于招募工作順利進(jìn)行。（三）招募時(shí)間的選擇這是指為保證新聘人員準(zhǔn)時(shí)上崗而對(duì)招募工作開(kāi)始時(shí)間的選擇。一般來(lái)說(shuō)，招募日期的具體計(jì)算公式為：招募日期=用人日期一準(zhǔn)備周期=用人日期一培訓(xùn)周期一招聘周期公式中：培訓(xùn)周期是指新招員工上崗前的培訓(xùn)時(shí)間長(zhǎng)短；招聘周期是指從開(kāi)始報(bào)名、確定候選人名單、初試、復(fù)試直到最后錄用的全部時(shí)間長(zhǎng)短。第二十六頁(yè)，共六十一頁(yè)。（四l招募渠道的選擇任何一種已確定的招募方案，對(duì)應(yīng)征者的來(lái)源渠道都應(yīng)做出選擇。這是招募計(jì)劃實(shí)施中的一項(xiàng)最重要工作。根據(jù)招募對(duì)象的不同，可將招募渠道分為內(nèi)部征招和外部征招。前者有內(nèi)部晉升和職業(yè)轉(zhuǎn)換等渠道；后者則有自薦、員工引薦、廣告招募、就業(yè)機(jī)構(gòu)招募、專職獵頭機(jī)構(gòu)招募、大學(xué)校園招募、網(wǎng)絡(luò)招募和特色招募等渠道。1．內(nèi)部晉升當(dāng)組織中有些比較重要的崗位需要招募人員時(shí)，讓組織內(nèi)部的符合條件的員工從一個(gè)較低級(jí)的職位晉升到一個(gè)較高級(jí)的職位的過(guò)程就是內(nèi)部晉升。（一）內(nèi)部選拔和外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)比較內(nèi)部選拔優(yōu)點(diǎn)：組織對(duì)候選人的能力有清晰的認(rèn)識(shí)候選人了解工作要求和組織鼓勵(lì)高績(jī)效、有利于鼓舞員工士氣更低的成本內(nèi)部選拔缺點(diǎn)：會(huì)導(dǎo)致“近親繁殖”狀態(tài)會(huì)導(dǎo)致為了提升的“政治性行為”需要有效的培訓(xùn)和評(píng)估系統(tǒng)可能會(huì)因操作不公或心理因素導(dǎo)致內(nèi)部矛盾外部招聘優(yōu)點(diǎn)：更大的候選人選擇空間會(huì)把新的技能和想法帶入組織比培訓(xùn)內(nèi)部員工成本低降低徇私的可能性激勵(lì)老員工保持競(jìng)爭(zhēng)力，發(fā)展技能外部招聘缺點(diǎn)：增加與招聘和甄選相關(guān)的難度和風(fēng)險(xiǎn)需要更長(zhǎng)的培訓(xùn)和適應(yīng)階段內(nèi)部員工可能感到自己被忽略新的候選人可能并不適應(yīng)企業(yè)文化增加搜尋成本第二十七頁(yè)，共六十一頁(yè)。2．職位轉(zhuǎn)換當(dāng)組織空缺的崗位與現(xiàn)有員工的崗位層次相同或較低而要將現(xiàn)有員工補(bǔ)充到空缺崗位的過(guò)程就是職位轉(zhuǎn)換。自薦沒(méi)有通過(guò)預(yù)約就進(jìn)入組織的人力資源部門或招募現(xiàn)場(chǎng)的求職者就是自薦的應(yīng)征者。一般來(lái)說(shuō)，一些大型的、知名度高的組織，常常會(huì)有許多這樣的自薦者。在所有的外部招募來(lái)源中，自薦是招募成本最低的。員工引薦這是指組織的員工從他們的朋友或相關(guān)的人員中引薦求職者。這種招募渠道在規(guī)模小、技術(shù)人員和關(guān)鍵人才缺乏，人力資源管理機(jī)構(gòu)不健全的組織中運(yùn)用十分普遍?！诙隧?yè)，共六十一頁(yè)。肯塔基大學(xué)醫(yī)院的雇員舉薦運(yùn)動(dòng)肯塔基大學(xué)醫(yī)院面臨著擴(kuò)張和護(hù)士的嚴(yán)重短缺，在4個(gè)月里它需要雇傭200名護(hù)士，在一個(gè)已經(jīng)充滿競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上如何能夠招聘到如此多的護(hù)士呢?醫(yī)院組織了一個(gè)特別工作組來(lái)研究該問(wèn)題并提出一個(gè)解決方法。特別工作組開(kāi)發(fā)了“肯塔基藍(lán)色”雇員舉薦運(yùn)動(dòng)，這個(gè)運(yùn)動(dòng)將獎(jiǎng)勵(lì)那些招聘到新員工的雇員，獎(jiǎng)品的范圍從沙灘毛巾和免費(fèi)晚餐到費(fèi)用已付的可去世界上任何島嶼度假的巨獎(jiǎng)，通過(guò)抽簽來(lái)產(chǎn)生。為了宣傳這項(xiàng)計(jì)劃，醫(yī)院創(chuàng)作了一種一大群海豚在清澈的藍(lán)色海水中游泳的標(biāo)識(shí)，這種視覺(jué)資料出現(xiàn)在徽章、小冊(cè)子、海報(bào)上。首次的集會(huì)在醫(yī)院的自助食堂舉行，雇員們一面享受著棕黃色的酒、海島風(fēng)情的甜點(diǎn)和免費(fèi)的午餐，一面聆聽(tīng)著這項(xiàng)計(jì)劃。醫(yī)院的人力資源總監(jiān)認(rèn)為，這是“迄今為止我們做過(guò)的最有效的招聘運(yùn)動(dòng)”。不僅醫(yī)院的人員需求得到滿足，大大節(jié)約了招聘的成本。以前的招聘方案每雇傭一個(gè)人要花費(fèi)2400美元，而“肯塔基藍(lán)色”項(xiàng)目，每招聘一個(gè)人只花837美元，總共節(jié)省了67000多美元，為醫(yī)院贏得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。員工推薦的優(yōu)勢(shì)：節(jié)省招聘廣告的費(fèi)用或職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)的中介費(fèi)更好地了解應(yīng)聘者，招聘成功率較高鼓勵(lì)員工關(guān)注和參與組織的發(fā)展員工推薦的劣勢(shì)：如推薦過(guò)程如受到“徇私”、“任人唯親”等不良因素的干擾，會(huì)影響招聘的公平性。因工作推薦的關(guān)系在公司內(nèi)部形成一些非正式群體而影響工作的正常開(kāi)展。應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)表明，員工推薦的方法適用于建立了完善而嚴(yán)格的人才選拔機(jī)制，內(nèi)部管理嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織.第二十九頁(yè)，共六十一頁(yè)。5．廣告招募這是指組織通過(guò)廣播、報(bào)紙、電視和行業(yè)出版物等媒體發(fā)布招募廣告對(duì)空缺職位進(jìn)行招募。這種方法通常能夠吸引大量的應(yīng)征者，是組織招募常用的一種方式。招募廣告的編寫(xiě)要做到真實(shí)、合法、簡(jiǎn)潔。在設(shè)計(jì)上要注意AIDA法則，第一個(gè)A是“注意”(Attention)、I是“興趣”(Inter-est)、D是“欲望”(Desire)、最后一個(gè)A是“行動(dòng)”(Action)。一般情況下，招募廣告應(yīng)包括以下內(nèi)容：組織的基本情況；政府與勞動(dòng)部門的審批情況；招募的職位、數(shù)量與基本條件；招募的范圍；薪資與待遇；報(bào)名的時(shí)間、地點(diǎn)、方式及所需的資料；其他有關(guān)注意事項(xiàng)。第三十頁(yè)，共六十一頁(yè)。就業(yè)機(jī)構(gòu)招募就業(yè)機(jī)構(gòu)是幫助組織招募員工和幫助個(gè)人找到工作的一種組織，具體指各種職業(yè)介紹所、人才交流中心等。職業(yè)介紹所推介的求職者一般主要是工人、辦事員等普通勞動(dòng)者，而人才交流中心推介的求職者通常是專業(yè)人才。如果組織規(guī)模較小，還沒(méi)有設(shè)置專門的人力資源管理部門，或雖有人力資源管理部門和專職人員，但還不能從事招募工作，或在過(guò)去的招募工作中，在招募渠道開(kāi)發(fā)方面總是不大成功，那么，借助就業(yè)機(jī)構(gòu)的幫助就是比較好的選擇。如果通過(guò)就業(yè)機(jī)構(gòu)招募，應(yīng)注意一定要選擇信譽(yù)較好的機(jī)構(gòu)。專職獵頭機(jī)構(gòu)招募在發(fā)達(dá)國(guó)家，專門為組織招募高級(jí)管理人才和稀缺特殊人才的私人就業(yè)機(jī)構(gòu)被稱為“獵頭公司”。在我國(guó)，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，“獵頭公司”已成為招募高級(jí)管理人才的主要渠道?！矮C頭公司”一般進(jìn)行兩類業(yè)務(wù)：一類是針對(duì)需要人的組織進(jìn)行的；另一類是針對(duì)需要工作的個(gè)人進(jìn)行的。這些公司通曉各種各樣的組織對(duì)人才的特殊需要，同時(shí)也掌握著豐富的有特殊才能的個(gè)人信息。在針對(duì)個(gè)人進(jìn)行服務(wù)時(shí)，個(gè)人無(wú)論應(yīng)聘成功與否，都要支付-二定的費(fèi)用給“獵頭公司”。在針對(duì)組織進(jìn)行服務(wù)時(shí)，只有在組織需要的人才招募成功時(shí)，組織才支付給

“獵頭公司”相應(yīng)的費(fèi)用，一般相當(dāng)于被招募者第一年工資的300/0—35%。組織通過(guò)“獵頭公司”招募高級(jí)管理人才時(shí)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：一是要避免與過(guò)多的“獵頭公司”接觸，應(yīng)精心挑選少數(shù)信譽(yù)較好的“獵頭公司”進(jìn)行合作；二是在與之合作的“獵頭公司”中，應(yīng)與幾個(gè)熟悉組織需求的顧問(wèn)建立聯(lián)系，如果這個(gè)顧問(wèn)離開(kāi)了他們所服務(wù)的公司，組織也應(yīng)該放棄這家公司，尋求新的“獵頭公司”；三是組織要向“獵頭公司”提供空缺職位的詳細(xì)信息，以便尋求合適“獵物”；四是“獵頭公司”所推薦的人雖與其原來(lái)工作過(guò)的組織已經(jīng)解除了聘用關(guān)系，但如果涉及組織的技術(shù)開(kāi)發(fā)人員時(shí)，必須小心。這是因?yàn)橛捎诩夹g(shù)人員改變聘用關(guān)系而引發(fā)的法律訴訟事件時(shí)有發(fā)生，而且涉及的賠付金額已經(jīng)越來(lái)越高，對(duì)用人單位造成極大的損失。第三十一頁(yè)，共六十一頁(yè)。獵頭公司“獵頭”（headhunting）—Executive

Search為企業(yè)搜尋高層管理人員和專門技術(shù)人員價(jià)值：為企業(yè)的關(guān)鍵崗位尋找高素質(zhì)的應(yīng)聘者信息中介說(shuō)服缺陷：費(fèi)用較高（一般為所推薦人才年薪的30%）信譽(yù)危機(jī)第三十二頁(yè)，共六十一頁(yè)。8．校園招募在大中專院校對(duì)應(yīng)屆畢業(yè)生進(jìn)行招募已經(jīng)成為我國(guó)越來(lái)越多的組織喜歡運(yùn)用的招募渠道。校園招募的具體方式有：張貼招募、開(kāi)招募會(huì)、畢業(yè)實(shí)習(xí)、學(xué)校就業(yè)中心推薦等。為了提高校園招募的質(zhì)量和效率，組織應(yīng)做好以下幾

方面工作：第一，根據(jù)組織空缺職位的情況選擇合適的學(xué)校及專業(yè)；第二，要與校學(xué)生工作部門建立經(jīng)常性聯(lián)系；第三，為了宣傳組織，可邀請(qǐng)學(xué)生到組織實(shí)習(xí)，或采取某些助學(xué)措施；第四，培養(yǎng)好招募人員。校園招募與其他招募相比有其獨(dú)特之處，因?yàn)檎心既藛T要在比較短的時(shí)間內(nèi)與大量的畢業(yè)生交談，而且這些人的資歷都差不多，要從中鑒別出適合組織發(fā)展需要的人才是比較困難的，所以高素質(zhì)的招募人員是很重要的。第三十三頁(yè)，共六十一頁(yè)。優(yōu)勢(shì)：能夠找到數(shù)量較多，素質(zhì)較高的申請(qǐng)者畢業(yè)生可塑性強(qiáng)，工作熱情高對(duì)于第一份工作有較強(qiáng)的敬業(yè)精神劣勢(shì)：畢業(yè)生對(duì)工作和職位容易產(chǎn)生不切實(shí)際的期望應(yīng)聘者缺乏工作經(jīng)驗(yàn)，培訓(xùn)時(shí)間長(zhǎng)招聘成本較高招聘時(shí)間周期長(zhǎng)校園招聘需要注意的問(wèn)題：了解學(xué)校招聘的時(shí)間和工作程序與學(xué)校畢業(yè)生就業(yè)工作部門保持較好的關(guān)系針對(duì)畢業(yè)生的特點(diǎn)設(shè)計(jì)選拔的流程和選拔方法第三十四頁(yè)，共六十一頁(yè)。第三十五頁(yè)，共六十一頁(yè)。特色招募這是指組織通過(guò)舉辦一些具有特色的招募活動(dòng)來(lái)吸引求職者，如電話熱線、接待日、體驗(yàn)營(yíng)、主題活動(dòng)等。上述主要招募渠道優(yōu)缺點(diǎn)之比較見(jiàn)表5-4。表5-4主要招募渠道的比較發(fā)達(dá)國(guó)家的一些研究表明，職位的類型是決定使用哪一種招募渠道的重要因素。例如，國(guó)外一項(xiàng)調(diào)查顯示，對(duì)管理職位來(lái)說(shuō)，使用最多的是內(nèi)部晉升和報(bào)紙廣告，其次是私人就業(yè)機(jī)構(gòu)；對(duì)于專業(yè)技術(shù)職位來(lái)說(shuō)，使用最多的是校園招募，其次是報(bào)紙和專業(yè)雜志廣告，再次是私人就業(yè)機(jī)構(gòu)；對(duì)銷售人員的招募，組織使用最多的是報(bào)紙廣告。從我國(guó)的情況看，對(duì)于大多數(shù)組織來(lái)說(shuō)，如果是集中招募一批人員，通常采用廣告招募、校園招募、人才交流中心等渠道，而“員工引薦”通常作為補(bǔ)充渠道或招募特殊人才的渠道。（五）招募信息的發(fā)布所謂招募信息的發(fā)布就是向可能應(yīng)征的人群傳遞組織將要招募人員的信息。發(fā)布招募信息是一項(xiàng)十分重要的工作，直接關(guān)系到招募的效果，應(yīng)引起有關(guān)方面充分重視。發(fā)布招募信息應(yīng)遵循下列原則：面廣原則發(fā)布招募信息的面越廣，接受到該信息的人就越多，應(yīng)征的人也就可能越多，這樣招募到合適人選的成功概率也就越大。不過(guò)發(fā)布信息的面越廣，費(fèi)用也就可能越大。及時(shí)原則在條件許可的情況下，招募信息應(yīng)該盡早地向有關(guān)人群發(fā)布，這樣不僅有利于縮短招募進(jìn)程，而且有利于使更多的人獲取信息，使應(yīng)征人數(shù)增加。層次原則要招募到的人員都處在社會(huì)的某一層次，要根據(jù)招募崗位的特點(diǎn)，向特定層次的人員發(fā)布招募信息。例如，招募科技人員的組織可以在《科技日?qǐng)?bào)》上刊登招募廣告。最佳原則發(fā)布招募信息要選擇最佳的媒介，信息發(fā)布的媒介不同，招募的效果也會(huì)不同。常用于發(fā)布招募信息的廣告媒介有：報(bào)紙、雜志、廣播電視、宣傳資料、互聯(lián)網(wǎng)等。表5-5比較了部分廣告媒介的優(yōu)缺點(diǎn)和適用范圍，組織應(yīng)根據(jù)需要與可能進(jìn)行選擇。表5-5部分廣告媒介優(yōu)缺點(diǎn)及其適用范圍比較①第三十六頁(yè)，共六十一頁(yè)。（六}招募中的組織宣傳在招募過(guò)程中，組織一方面需要盡可能地吸引應(yīng)征者，另一方面還必須利用招募的機(jī)會(huì)進(jìn)行組織形象的宣傳。好的口碑會(huì)成為一種無(wú)形的招牌，吸引很多的優(yōu)秀求職者，而不好的口碑則會(huì)使?jié)撛诘膽?yīng)聘者敬而遠(yuǎn)之。因此，組織應(yīng)從更高的層次上來(lái)認(rèn)識(shí)招募工作，一方面要通過(guò)樹(shù)立組織良好的形象去影響求職者；另一方面，也要通過(guò)招募過(guò)程樹(shù)立更好的組織形象。要樹(shù)立良好的組織形象。組織在介紹其提供的職位時(shí)，應(yīng)該向求職者傳遞準(zhǔn)確、有效的信息。一般來(lái)說(shuō)，職位薪水、工作類型、工作安全感等是影響人們選擇工作職位和組織的最重要因素，其次是晉升機(jī)會(huì)、組織的位置等。組織的管理方式、組織文化、工作條件、工作時(shí)間、人際關(guān)系等也是不可忽視的因素。組織應(yīng)該以誠(chéng)實(shí)的態(tài)度傳遞信息，否則，不僅不能給組織帶來(lái)好處，反而可能給組織帶來(lái)負(fù)面影響。四、招募效果評(píng)估（一）招募效果評(píng)估主要內(nèi)容

1．招募成本評(píng)估招募成本評(píng)估是對(duì)招募過(guò)程中所發(fā)生的各種費(fèi)用進(jìn)行調(diào)查、核實(shí)，并對(duì)照招募成本預(yù)算進(jìn)行評(píng)價(jià)的過(guò)程。招募成本評(píng)估是鑒定招募效率的重要途徑之一，如果成本低，錄用人員質(zhì)量高，就意味著招募效率高；反之則意味著招募效率低。組織進(jìn)行小型招募時(shí)，成本評(píng)估工作比較簡(jiǎn)單，若是大型招募，就必須做好招募成本核算工作。招募成本核算是指對(duì)招募經(jīng)費(fèi)的使用情況進(jìn)行度量、計(jì)算、記錄、審計(jì)等的總稱。通過(guò)核算可以了解招募中經(jīng)費(fèi)的精確使用情況，是否符合預(yù)算，支出結(jié)構(gòu)是否合理，若有差異，要分析問(wèn)題主要出現(xiàn)在哪里。招募人員評(píng)估招募人員評(píng)估是根據(jù)招募計(jì)劃對(duì)實(shí)際招募到的人員的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行評(píng)價(jià)的過(guò)程。在大型招募．中，招募人員評(píng)估顯得十分重要，如果實(shí)際招募’到的人員合格率低，那么招募過(guò)程中所花費(fèi)的時(shí)間、精力、金錢就都浪費(fèi)掉了。第五章招聘管理只有招募到的人員全部合格才能說(shuō)全面完成了招募任務(wù)。撰寫(xiě)招募效果評(píng)估小結(jié)招募效果評(píng)估小結(jié)應(yīng)由招募工作的主要負(fù)責(zé)人親自撰寫(xiě)。招募效果評(píng)估小結(jié)的內(nèi)容主要包括招募計(jì)劃、招募進(jìn)程、招募結(jié)果、招募經(jīng)費(fèi)、招募評(píng)定五個(gè)方面。撰寫(xiě)招募效果評(píng)估小結(jié)的基本要求：一是要真實(shí)地反映招募的全過(guò)程；二是要明確指出招募工作中的主要成績(jī)和不足之處。（二）招募效果評(píng)估指標(biāo)體系招募效果的評(píng)估可以采用三種指標(biāo)體系去評(píng)價(jià)，即一般評(píng)價(jià)指標(biāo)、基于招募人員的評(píng)價(jià)指標(biāo)和基于招募渠道的評(píng)價(jià)指標(biāo)，其具體內(nèi)容見(jiàn)表5-6。表5-6招募效果評(píng)價(jià)指標(biāo)體系第三十七頁(yè)，共六十一頁(yè)。（三）提高招募效果的途徑(1)誠(chéng)懇的招募態(tài)度。要熱情周到，誠(chéng)實(shí)準(zhǔn)確地向應(yīng)征者介紹與職位相關(guān)的一切信息。

(2)為應(yīng)征者著想。既要考慮人崗匹配的要求，還要考慮應(yīng)征者的職業(yè)發(fā)展。(3)增加職位吸引力。要盡量滿足應(yīng)征者的多元化需求。

(4)善于識(shí)別虛假材料。如鑒別假文憑、假簡(jiǎn)歷等。(5)注意拒絕的藝術(shù)。在拒絕明顯不符合要求的應(yīng)征者時(shí)不應(yīng)讓其難堪。（四）提高招募效果需注意的幾個(gè)問(wèn)題歧視問(wèn)題。這包括性別歧視、年齡歧視、學(xué)歷歧視、非名牌大學(xué)歧視、區(qū)

域歧視、籍貫歧視等。例如，招募公告中出現(xiàn)的“僅限男性”、“985大學(xué)畢業(yè)”、

“本市戶籍”等字眼，都是帶有歧視性質(zhì)的。報(bào)酬問(wèn)題。招募公告中的“高薪誠(chéng)聘”是缺乏誠(chéng)意的。資料問(wèn)題。招募公告中的“資料恕不退還”是不對(duì)的。

(4)上門問(wèn)題。招募公告中的“謝絕來(lái)電來(lái)訪”是不友好的。(5)通知問(wèn)題。招募公告中的“審核未通過(guò)者不另行通知”是不禮貌的。第三十八頁(yè)，共六十一頁(yè)。第三節(jié)人員選拔[案例5-3]英特爾公司求才術(shù)：聰明人吸引聰明人①“我們最大的成就就是發(fā)現(xiàn)了人才，他們比絕大多數(shù)首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀。”英特爾公司領(lǐng)導(dǎo)如是說(shuō)。1．英特爾公司的用“聰明人”的理由英特爾公司中國(guó)區(qū)總裁簡(jiǎn)杰先生說(shuō)：“我們需要多方面的人才。從過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)看，那些真正能從工作中得到樂(lè)趣而不是僅僅為了拿錢的人能干得更好。所以我們招收的人都精力充沛、聰明，聰明人能吸引聰明人。他們把公司當(dāng)做自己的公司，所以他們能把自己的想法說(shuō)出來(lái)，公司也鼓勵(lì)他們這樣做。他們都喜歡變化，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)的變化越來(lái)越快；他們還能明智地冒險(xiǎn)，愿意對(duì)自己行為的結(jié)果進(jìn)行評(píng)估?！薄跋残聟捠臁薄攸c(diǎn)招聘新人從有經(jīng)驗(yàn)的人還是從新人中招收這類人？新人的缺點(diǎn)在于：投資大，短期內(nèi)不合算，而且還要承受他們可能的學(xué)習(xí)成本。但新人的優(yōu)點(diǎn)也一目了然：學(xué)歷高，與公司融合快，適應(yīng)性強(qiáng)，潛力大，而且一旦融入公司，他們的思維定式便以公司為導(dǎo)向，容易培養(yǎng)認(rèn)同感。英特爾公司傾向于優(yōu)先招聘新人。畢竟，挖別人墻腳不是長(zhǎng)久之計(jì)。招聘三部曲第一步初步面試。通常初步面試由公司的人力資源部主管主持進(jìn)行，獲得有關(guān)應(yīng)聘者的直觀信息，同時(shí)也使應(yīng)聘人員對(duì)公司的目前情況及公司對(duì)應(yīng)聘者的未來(lái)期望有個(gè)大致了解。第二步進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的心理測(cè)試。通過(guò)測(cè)試進(jìn)一步了解應(yīng)聘人員的基本能力素質(zhì)和個(gè)性特征，包括人的基本智力、認(rèn)識(shí)的思維方式、內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力等，也包括管理意識(shí)、管理技能技巧。第三步是進(jìn)行“模擬測(cè)驗(yàn)”。這是最終面試，也是決定應(yīng)聘人員是否入選的關(guān)鍵。其具體做法是，應(yīng)聘者以小組為單位，根據(jù)工

作中常碰到的問(wèn)題，由小組成員輪流擔(dān)任不同的角色，以測(cè)試其處理實(shí)際問(wèn)題的能力。“模擬測(cè)試”最大的優(yōu)點(diǎn)是，應(yīng)聘者的“智商”和“情商”都能集中表現(xiàn)出來(lái)，也能客觀反映應(yīng)聘者的綜合能力，使公司避免在選擇人才時(shí)“感情用事”。點(diǎn)評(píng)：吸納人才是一項(xiàng)系統(tǒng)的引智工程，這涉及對(duì)人才的定位、人才的來(lái)源和人才的選拔等問(wèn)題。在這方面，位列世界500強(qiáng)的英特爾公司顯得比較老到。首先，他們明白，第一流的企業(yè)必須招收最優(yōu)秀的人才，而最優(yōu)秀人才的首要特征就是具有創(chuàng)造性和可塑性，同時(shí)必須認(rèn)同企業(yè)文化，積極進(jìn)取，以工作為樂(lè)，具有團(tuán)隊(duì)精神。對(duì)經(jīng)理人員還要求具有杰出的組織和領(lǐng)導(dǎo)才能，因而提出了“以聰明人吸引聰明人”和“用新人”的用人觀念。其次，建立了行之有效的人才選拔制度，第三十九頁(yè)，共六十一頁(yè)。通過(guò)嚴(yán)密的程序和科學(xué)的方法對(duì)應(yīng)聘者的素質(zhì)做出全面測(cè)試，為尋找最優(yōu)秀人才費(fèi)盡心機(jī)。反觀中國(guó)的企業(yè)，在這兩方面都存在很大的差距。用人觀方面的差距主要表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)優(yōu)秀人才的嫉妒和排斥，結(jié)果是人才水平以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的水平為上限，無(wú)法匯集一流人才；人才選拔制度方面的差距主要表現(xiàn)在選人時(shí)靠關(guān)系、走后門，選拔測(cè)試流于形式，結(jié)果是企業(yè)員工素質(zhì)不高。沒(méi)有一流的人才自然就無(wú)法造就一流的企業(yè)！一、人員選拔的概念、過(guò)程和模式（一）人員選拔的概念人員選拔是指從應(yīng)征的候選人中挑選出符合組織需要的優(yōu)秀人才。人員選拔是招聘工作中最關(guān)鍵的一步，也是技術(shù)性最強(qiáng)的一步。因此，人員選拔必須要遵循科學(xué)性、有效性、簡(jiǎn)明性、可行性的原則。①

尤其是人員選拔中，要避免那種憑簡(jiǎn)單的面試、個(gè)人的主觀感覺(jué)就草率決定聘用與否，要把選拔時(shí)的成

本支出看成是投資。因?yàn)檫x擇科學(xué)的測(cè)試方法（如面試、心理測(cè)驗(yàn)），聘用相應(yīng)的專家指導(dǎo)都可以大大

降低人員進(jìn)入組織后的培訓(xùn)費(fèi)用，提高人員在組織中的穩(wěn)定性。（二）人員選拔過(guò)程人員選拔過(guò)程一般分為初選和精選兩個(gè)階段，如圖5-3所示。初選主要由人力資源部負(fù)責(zé)進(jìn)行，它包括求職者背景與資格的審查（初步篩選）和初次面試（考察面試）。精選包括筆試、心理測(cè)驗(yàn)、第二次面試（診斷面試）、甄選決策和體檢。一般由人力資源部與用人單位的負(fù)責(zé)人共同協(xié)作進(jìn)行。第四十頁(yè)，共六十一頁(yè)。（三）人員選拔模式由于每個(gè)企業(yè)的具體情況不同，錄用人員的職位、層次、種類有差異，因此選拔時(shí)主要有三種程序模式：綜合式、淘汰式和混合式。綜合式在選拔錄用程序中，每個(gè)應(yīng)聘者必須接受所有的選拔測(cè)評(píng)，在做錄用決策時(shí)，是以他們各項(xiàng)得分的總和或加權(quán)處理后所得分?jǐn)?shù)作為錄用的參考依據(jù)。這種模式允許應(yīng)聘者以在某種測(cè)評(píng)中的高分彌補(bǔ)在另一測(cè)評(píng)中的低分，被錄用的應(yīng)聘者可能在各種能力上均有較高水平，或者其中某一種或兩種能力非常強(qiáng)，在彌補(bǔ)低分以后還能處于領(lǐng)先地位。在只要求對(duì)錄用者的每一項(xiàng)資格水平作整體評(píng)定，并且各項(xiàng)能力均沒(méi)有最低要求時(shí)，通?？梢允褂眠@一模式。另外，還可以根據(jù)每種能力的重要性程度和工作的相關(guān)程度等，對(duì)應(yīng)聘者在各項(xiàng)能力上的得分進(jìn)行加權(quán)，用加權(quán)分?jǐn)?shù)來(lái)求總分。或者將應(yīng)聘者的各項(xiàng)得分轉(zhuǎn)換為以總體得分的標(biāo)準(zhǔn)差為單位的標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)，然后將各種能力的標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)相加得到總和來(lái)進(jìn)行比較，這樣處理更科學(xué)。淘汰式淘汰式和綜合式不一樣，應(yīng)聘者不用參加每一項(xiàng)測(cè)試，而是經(jīng)過(guò)一輪測(cè)試淘汰一批不合格的人，合格者參加下一項(xiàng)測(cè)試，然后再淘汰一批。只有堅(jiān)持到最后，在所有的測(cè)試中全部合格的人才能被錄用。在這種模式中，每一種資格水平都是作為獨(dú)立的指標(biāo)，不可以相互彌補(bǔ)，其中只要有一項(xiàng)不合要求即被淘汰。通過(guò)審查應(yīng)聘人員登記表，合格的應(yīng)聘者參加筆試，筆試通過(guò)了進(jìn)行結(jié)構(gòu)化面試，面試通過(guò)后，應(yīng)聘者參加工作模擬測(cè)試，只有在實(shí)際操作中表現(xiàn)良好，才能被錄用。當(dāng)工作所需的各項(xiàng)能力、資格指標(biāo)均要求達(dá)到或高于某一水平時(shí)，采用淘汰模式進(jìn)行選拔是比較有效的。由于每一次測(cè)試就要減少一部分應(yīng)聘者，這樣可以省掉一些費(fèi)用。采用此種方式應(yīng)把花費(fèi)較少的測(cè)試方法放在前面，如審查應(yīng)聘人員登記表、進(jìn)行筆試等。將選拔效果好但比較昂貴的方法放在后面，只用于一小部分佼佼者的選拔，這是十分經(jīng)濟(jì)有效的辦法?；旌鲜交旌鲜骄褪菍⒁陨蟽煞N模式結(jié)合起來(lái)進(jìn)行選拔。對(duì)有最低要求的資格評(píng)定通常采用淘汰式方法，如有關(guān)學(xué)歷文憑、等級(jí)證書(shū)、技能水平等。通過(guò)這些篩選后的應(yīng)聘者則需參加其他的各種測(cè)試，效仿綜合式的測(cè)評(píng)程序，綜合評(píng)定其各項(xiàng)能力，水平、能力總體合格者可以被錄用。第四十一頁(yè)，共六十一頁(yè)。二、人員選拔方法人員選拔方法既有筆試、心理測(cè)試等簡(jiǎn)便的團(tuán)體測(cè)試，又有結(jié)構(gòu)化面試及情景模擬等復(fù)雜測(cè)評(píng)，可根據(jù)不同需求加以選擇。（一）筆試筆試的概念筆試又叫知識(shí)考試。指通過(guò)紙筆測(cè)驗(yàn)的形式對(duì)被試者的知識(shí)廣度、知識(shí)深度和知識(shí)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了解的一種方法。筆試中可進(jìn)行團(tuán)體測(cè)試，效率較高，但是筆試最薄弱的環(huán)節(jié)是命題技術(shù)。主要問(wèn)題表現(xiàn)為命題的隨意性，試題質(zhì)量不高。因此，筆試一定要有命題計(jì)劃，即根據(jù)工作分析得出有關(guān)崗位工作人員所需要的知識(shí)結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)出具體的測(cè)試內(nèi)容、范圍、題量、題型等。另外，試題類型應(yīng)是多種多樣，可以包括正誤題、填空題、選擇題、簡(jiǎn)答題、案例題、分析題等。筆試題型編制應(yīng)注意的事項(xiàng)不同題型有不同的結(jié)構(gòu)與功能，編制上有不同的要求，試題編制一般應(yīng)注意以下事項(xiàng)：(1)試題的形式必須符合考試的目的，應(yīng)能測(cè)出預(yù)測(cè)的知識(shí)和能力。第四十二頁(yè)，共六十一頁(yè)。(2)試題內(nèi)容所涉范圍及不同內(nèi)’容所占的比重，應(yīng)以考試大綱為準(zhǔn)，不得隨意擴(kuò)大或縮小范圍，增減分量。

(3)試題內(nèi)容必須具有實(shí)際意義，不能違背科學(xué)或夾雜不健康的成分。試題內(nèi)容的取材要有公平性，不能出刁、尖、鉆、怪的試題。、試題內(nèi)容的表述，必須用詞恰當(dāng)、文字簡(jiǎn)練、所表達(dá)意思確切明了。做到與解題無(wú)關(guān)的字詞一個(gè)不留，與解題相關(guān)的字詞一個(gè)不漏。試題的作答要求和指導(dǎo)語(yǔ)，要言簡(jiǎn)意明，不致使考生費(fèi)解或誤解。凡需以特殊方式解答的試題，應(yīng)在指導(dǎo)語(yǔ)中提出明確要求，并舉出范例。試題應(yīng)相互獨(dú)立，各試題之間不得互有關(guān)聯(lián)。試題中不能含有暗示本題或其他題正確答案的線索。試題應(yīng)有不致引起爭(zhēng)論的明確答案。試題應(yīng)便于測(cè)試、作答，閱卷評(píng)分省時(shí)省力，抗干擾性強(qiáng)。所編試題的數(shù)量應(yīng)是標(biāo)準(zhǔn)卷所用試題數(shù)量的2～3倍以上，以供審查、篩選和組卷之用?？傊?，筆試試題的設(shè)計(jì)是一項(xiàng)難度很大的工作，絕不是隨便出幾道題就可以達(dá)到甄選評(píng)價(jià)應(yīng)聘人的目的，要考慮到其全面性、多樣性、層次性和有效性。（二）心理測(cè)驗(yàn)人的心理雖然看不見(jiàn)、摸不著，但仍然是可以測(cè)量的，因?yàn)樗侨四X對(duì)客觀現(xiàn)實(shí)的主觀反映，關(guān)鍵在于測(cè)量的科學(xué)性。心理測(cè)驗(yàn)是一門科學(xué)。在企業(yè)進(jìn)行人事選拔，運(yùn)用到心理測(cè)驗(yàn)時(shí)，應(yīng)該由受過(guò)專門心理測(cè)試訓(xùn)練的人來(lái)進(jìn)行或委托給心理學(xué)研究機(jī)構(gòu)的專業(yè)人員來(lái)進(jìn)行。JD理測(cè)驗(yàn)是對(duì)人的智力、潛能、氣質(zhì)、性格、態(tài)度、興趣等心理特征進(jìn)行測(cè)度的標(biāo)準(zhǔn)化測(cè)量工具，它應(yīng)具有較高的信度、效度，應(yīng)該有穩(wěn)定的常模。有關(guān)心理測(cè)驗(yàn)的內(nèi)容詳見(jiàn)本書(shū)第六章第二節(jié)。第四十三頁(yè)，共六十一頁(yè)。（三）面試[案例5-4]’寶潔公司的標(biāo)準(zhǔn)化面試①，寶潔公司的面試分兩輪。第一輪為初試，一位面試經(jīng)理對(duì)一個(gè)求職者面試，一般都用中文進(jìn)行。面試人通常是有一定經(jīng)驗(yàn)并受過(guò)專門面試技能培訓(xùn)的公司部門高級(jí)經(jīng)理。一般這個(gè)經(jīng)理是應(yīng)聘者所報(bào)部門的經(jīng)理，面試時(shí)間大概在30—45分鐘。通過(guò)第一輪面試的學(xué)生，寶潔公司將出資請(qǐng)應(yīng)聘者來(lái)廣州寶潔中國(guó)公司總部參加第二輪面試。第二輪面試大約需要60分鐘，面試官至少是3人。為確保招聘到的人才真正是用人單位（部門）所需要和經(jīng)過(guò)親自審核的，復(fù)試都是由各部門高層經(jīng)理來(lái)親自面試。寶潔公司的面試過(guò)程主要可以分為四大部分：第一，相互介紹井創(chuàng)造輕松交流氣氛，為面試的實(shí)質(zhì)階段進(jìn)行鋪墊。第二，交流信息。這是面試中的核心部分。一般面試人會(huì)按照既定的8個(gè)問(wèn)題提問(wèn)，要求每一位應(yīng)聘者能夠?qū)λ麄兯岢龅膯?wèn)題作出一個(gè)實(shí)例的分析，而實(shí)例必須是在過(guò)去親自經(jīng)歷過(guò)的。第四十四頁(yè)，共六十一頁(yè)。這8個(gè)題由寶潔公司的高級(jí)人力資源專家設(shè)計(jì)，如實(shí)或編造回答，都能反應(yīng)應(yīng)聘者某一方面的能力。寶潔公司希望得到每個(gè)問(wèn)題回答的細(xì)節(jié)，高度的細(xì)節(jié)要求讓個(gè)別應(yīng)聘者感到不能適應(yīng)，沒(méi)有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)聘者很難很好地回答這些問(wèn)題。第三，討論的問(wèn)題逐步減少或合適的時(shí)間一到，面試就引向結(jié)尾。這時(shí)面試官會(huì)給應(yīng)聘者一定時(shí)間，由應(yīng)聘者向主考人員提幾個(gè)自己關(guān)心的問(wèn)題。第四，面試評(píng)價(jià)。面試結(jié)束后，面試人立即整理記錄，根據(jù)應(yīng)聘者回答問(wèn)題的情況及總體印象作評(píng)定。寶潔公司在中國(guó)高校招聘采用的面試評(píng)價(jià)測(cè)試方法主要是經(jīng)歷背景面談法，即根據(jù)一些既定考察方面和問(wèn)題來(lái)收集應(yīng)聘者所提供的事例，從而來(lái)考核該應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)和能力。寶潔的面試由8個(gè)核心問(wèn)題組成：第一，請(qǐng)你舉1個(gè)具體的例子，說(shuō)明你是如何設(shè)定

1個(gè)目標(biāo)然后達(dá)到它。第二，請(qǐng)舉例說(shuō)明你在1項(xiàng)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)中如何采取主動(dòng)性，并且起

到領(lǐng)導(dǎo)者的作用，最終獲得你所希望的結(jié)果。第三，請(qǐng)你描述1種情形，在這種情形中你必須去尋找相關(guān)的信息，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的問(wèn)題并且自己決定依照一些步驟來(lái)獲得期望的結(jié)果。第四，請(qǐng)你舉1個(gè)例子說(shuō)明你是怎樣通過(guò)事實(shí)來(lái)履行你對(duì)他人的承諾的。第五，請(qǐng)你舉1個(gè)例子，說(shuō)明在完成1項(xiàng)重要任務(wù)時(shí)，你是怎樣和他人進(jìn)行有效合作的。第六，請(qǐng)你舉1個(gè)例子，說(shuō)明你的1個(gè)有創(chuàng)意的建議曾經(jīng)對(duì)l項(xiàng)計(jì)劃的成功起到了重要的作用。第七，請(qǐng)你舉1個(gè)具體的例子，說(shuō)明你是怎樣對(duì)你所處的環(huán)境進(jìn)行1個(gè)評(píng)估，并且能將注意力集中于最重要的事情上以便獲得你所期望的結(jié)果。第八，請(qǐng)你舉1個(gè)具體的例子，說(shuō)明你是怎樣學(xué)習(xí)l門技術(shù)并且怎樣將它用于實(shí)際工作中的。第四十五頁(yè)，共六十一頁(yè)。根據(jù)以上幾個(gè)問(wèn)題，面試時(shí)每一位面試官當(dāng)場(chǎng)在各自的“面試評(píng)估表”上打分：打分分為3等：1—2分（能力不足，不符合職位要求；缺乏技巧、能力及知識(shí)），3—5分（普通至超出一般水準(zhǔn)；符合職位要求；技巧、能力及知識(shí)水平良好），6—8分（杰出應(yīng)聘者，超出職位要求；技巧、能力及知識(shí)水平出眾）。具體項(xiàng)目評(píng)分包括說(shuō)服力／毅力評(píng)分、組織／計(jì)劃能力評(píng)分、群體合作能力評(píng)分等項(xiàng)目評(píng)分。在“面試評(píng)估表”的最后l頁(yè)有1項(xiàng)“是否推薦欄”，有3個(gè)結(jié)論供面試官選擇：拒絕、待選、接納。在寶潔公司的招聘體制下，聘用1個(gè)人，須經(jīng)所有面試經(jīng)理一致通過(guò)方可。若是幾位面試經(jīng)理一起面試應(yīng)聘者，在集體討論之后，最后的評(píng)估多采取l票否決制。任何

1住面試官選擇了“拒絕”，該應(yīng)聘者都將從面試程序中被淘汰。點(diǎn)評(píng)：寶潔（中國(guó)）公司良好的薪酬制度和巨大的發(fā)展空間使其成為眾多中國(guó)大學(xué)畢業(yè)生心中向往的公司，而這與寶潔公司完善的人才選拔制度也是分不開(kāi)的。面試是寶潔公司選拔人才的重要環(huán)節(jié)。從案例可以看出，寶潔公司的面試非常人性化，這主要體現(xiàn)在：第一，公司為所有獲準(zhǔn)參加最后面試的應(yīng)聘者的差旅費(fèi)“埋單”；第二，為應(yīng)聘者營(yíng)造一個(gè)平等交流的面試氛圍；第三，采用開(kāi)放式的探索性提問(wèn)方式；第四，為大學(xué)畢業(yè)生求職者量身打造了能力評(píng)價(jià)體系。通過(guò)這樣的面試，可以讓?xiě)?yīng)聘者暢所欲言、，從面試中獲得愉悅的體驗(yàn)價(jià)值，也可以使招聘者充分獲得所需信息，從而正確做出其是否能勝任某一工作的判斷。寶潔公司的面試過(guò)程恰似一場(chǎng)戀人之間的“談情說(shuō)愛(ài)”，它不僅是一個(gè)彼此了解的過(guò)程，同時(shí)也是一個(gè)相互吸引的過(guò)程。第四十六頁(yè)，共六十一頁(yè)。1．面試的概念、要素及優(yōu)缺點(diǎn)面試是人員選拔中最傳統(tǒng)也是最重要的一種方法。狹義地說(shuō)，面試就是面談的意思，指通過(guò)主試者與應(yīng)聘者雙方面對(duì)面的觀察、交流等雙向溝通方式，了解應(yīng)聘者素質(zhì)、能力與求職動(dòng)機(jī)的一種選拔技術(shù)。廣義地說(shuō)，面試是主試者通過(guò)與應(yīng)聘者直接交談或者置應(yīng)聘者于某種特定情景中進(jìn)行觀察，從而完成對(duì)其適應(yīng)職位要求的某些能力、素質(zhì)和資格條件進(jìn)行測(cè)評(píng)的一種方法。第四十七頁(yè)，共六十一頁(yè)。面試有五大要素，即被試者（應(yīng)聘者）、主試者（評(píng)委、面試者）、測(cè)評(píng)內(nèi)容（試題、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)）、實(shí)施程序、面試結(jié)果。面試與筆試比較，優(yōu)點(diǎn)是考察內(nèi)容深入廣泛、考察靈活、持續(xù)時(shí)間較長(zhǎng)、防止舞弊、可測(cè)試多方面的能力；缺點(diǎn)是隨意性較強(qiáng)，實(shí)施過(guò)程不規(guī)范，評(píng)分客觀性和一致性差；對(duì)有關(guān)應(yīng)聘者的品格、誠(chéng)實(shí)度、忠誠(chéng)度、技能等方面難以完全把握。所以對(duì)主試（面試者）一定要加以訓(xùn)練才行，否則會(huì)導(dǎo)致兩個(gè)面試者評(píng)分結(jié)果大相徑庭。另外，還要配合其他方法進(jìn)行篩選。第四十八頁(yè)，共六十一頁(yè)。面試的類型初步面試與診斷面試。從面試所要達(dá)到的效果分為初步面試和診斷面試。初步面試類似于面談，比較簡(jiǎn)單、隨意。它主要用來(lái)增進(jìn)用人單位與應(yīng)聘者的相互了解，起初步篩選作用，由人力資源部門負(fù)責(zé)。診斷面試則是對(duì)經(jīng)初步面試篩選合格的應(yīng)聘者進(jìn)行實(shí)際能力與潛力的測(cè)試，往往由用人部門負(fù)責(zé)，人力資源部門參與。對(duì)于高級(jí)管理人員的招聘，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)也要參與。個(gè)別面試、小組面試、集體面試與流水式面試。從參與面試過(guò)程的人員來(lái)分，分為個(gè)別面試、小組面試與集體面試。個(gè)別面試是一對(duì)一的，有利于雙方深入了

解，但結(jié)果易受面試者的主觀因素干擾。小組面試是多對(duì)一，可提高面試結(jié)果準(zhǔn)

確性，克服主觀偏見(jiàn)。集體面試，是多對(duì)多，通常由主考官提出一個(gè)或幾個(gè)問(wèn)題，引導(dǎo)應(yīng)聘者回答、討論，從中比較應(yīng)聘者的表達(dá)能力、思維能力、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、解決問(wèn)題能力、交際能力等。集體面試的效率較高，但對(duì)面試者素質(zhì)要求也比較

高，并且要求每位面試者在面試前對(duì)每位應(yīng)聘者的情況要有大致的了解。流水式

面試是每一個(gè)應(yīng)聘者按次序分別與幾個(gè)面試者面試。面試結(jié)束后，各個(gè)面試者聚

集一起，匯合及比較對(duì)所有應(yīng)聘者的觀察與判斷。這種方法能對(duì)應(yīng)聘者所具有的

各種能力、特質(zhì)加以全面考驗(yàn)，具有較大的優(yōu)越性，在外企的招聘中是一種常用

的方法。第四十九頁(yè)，共六十一頁(yè)。(3)結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試與半結(jié)構(gòu)化面試。按面試組織形式是否標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，分為結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試與半結(jié)構(gòu)化面試。①結(jié)構(gòu)化面試是指面試的內(nèi)

容、方式、評(píng)委構(gòu)成、程序、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)及結(jié)果的分析評(píng)價(jià)等構(gòu)成要素按統(tǒng)一制定的標(biāo)

準(zhǔn)和要求進(jìn)行。結(jié)構(gòu)化面試減少了主觀性，對(duì)面試者要求較少，信度與效度較高，但

缺點(diǎn)是過(guò)于僵化，難以隨機(jī)應(yīng)變，收集信息的范圍受到限制。結(jié)構(gòu)化面試取得成功的

關(guān)鍵在于事先的準(zhǔn)備，尤其是對(duì)工作技能需求的分析。麗非結(jié)構(gòu)化面試是無(wú)固定模式，其內(nèi)容往往是開(kāi)放式的問(wèn)題，帶有很大的隨意性。面試者所提問(wèn)題的真實(shí)目的往往帶

有很大的隱蔽性，要求應(yīng)聘者有很好的理解能力與應(yīng)變能力。半結(jié)構(gòu)化面試綜合了結(jié)

構(gòu)化面試與非結(jié)構(gòu)化面試的特點(diǎn)，是常見(jiàn)的面試方式。壓力面試與評(píng)估性面試。按測(cè)評(píng)目的分，有壓力面試與評(píng)估性面試。壓力面試往往給應(yīng)聘者一個(gè)意想不到的問(wèn)題或置于一種不舒適的環(huán)境中以考

察他對(duì)壓力的承受能力，常常用于招聘銷售人員、公關(guān)人員與高級(jí)管理人員，而評(píng)估性面試主要用于評(píng)估工作業(yè)績(jī)。②行為描述面試與能力面試。按面試內(nèi)容的側(cè)重點(diǎn)分為行為描述面試與能力面試。行為描述面試法(Behavior

Description

Inten，iewing)是基于行為的連

貫性原理發(fā)展起來(lái)的。行為描述面試中所提的問(wèn)題，都是從工作分析中得到的，通過(guò)詢問(wèn)應(yīng)聘者過(guò)去的工作經(jīng)歷，以判斷應(yīng)聘者第五十頁(yè)，共六十一頁(yè)。在特定的工作情形下，什么是有效的與什么是無(wú)效的行為模式，來(lái)預(yù)測(cè)他在本組織中將會(huì)采取的行為模式。能力面試不太注重應(yīng)聘者以往的經(jīng)歷，更關(guān)注他們?nèi)绾稳?shí)現(xiàn)所追求目標(biāo)。在能力面試中，主試通過(guò)尋找STAR（即Situation-背景、Task-任務(wù)、Action-行動(dòng)、Result-結(jié)果）方法來(lái)確定被試者的能力優(yōu)勢(shì)。3．面試的基本步驟面試的步驟一般包括準(zhǔn)備、接觸、了解背景、詢問(wèn)有關(guān)工作問(wèn)題、向應(yīng)聘者提供某些信息、結(jié)束面試、面試評(píng)價(jià)等。如表5-7所示。第五十一頁(yè)，共六十一頁(yè)。4．面試技巧(I)面試提問(wèn)技巧。面試者要清楚提問(wèn)的目的，準(zhǔn)備好提問(wèn)的提綱，尤其要采用他人能夠理解的方式來(lái)提問(wèn)，以避免理解困難。在提問(wèn)時(shí)，一般須遵從先易后難、循序漸進(jìn)的原則。另外，須注意提問(wèn)的方式，如表5-8所示。(2)面試評(píng)價(jià)技巧。面試結(jié)束時(shí)應(yīng)給應(yīng)聘者提問(wèn)的機(jī)會(huì)，整理好面試記錄表。需要注意的是，面試評(píng)價(jià)要從面試的目的出發(fā)，評(píng)價(jià)項(xiàng)目盡量數(shù)量化、可操作化，如表5-9所示。表5-9某公司面試評(píng)價(jià)表①第五十二頁(yè)，共六十一頁(yè)。面試效果的影響因素在面試中，以下因素會(huì)影響面試效果，應(yīng)注意避免。①過(guò)早地做出錄用決策。面試者常在見(jiàn)面后幾分鐘，憑印象已有錄用決策的意向。②過(guò)分強(qiáng)調(diào)面試表中的不利內(nèi)容，以致不能

全面了解個(gè)人。③面試者本人對(duì)空缺崗位的任用條件不了解，無(wú)法掌握正確的標(biāo)準(zhǔn)去衡量應(yīng)聘者。④面試者本人缺乏面試經(jīng)驗(yàn)。⑤面試過(guò)程中，面試者本人講得太多，未讓?xiě)?yīng)聘者多講，失去了招聘面試的意義。⑥由于招聘任務(wù)時(shí)間緊迫，不得不加快速度，急于求成。⑦面試者易受前一位應(yīng)聘者的影響，并以此作為標(biāo)準(zhǔn)去衡量后一位應(yīng)聘者。⑨由于出現(xiàn)暈輪效應(yīng)、趨

中效應(yīng)、以貌取人、個(gè)人偏見(jiàn)等常見(jiàn)心理偏差，會(huì)影響面試效果。，提高面試效果的對(duì)策提高面試效果的對(duì)策有：①做好面試前的準(zhǔn)備工作。包括培訓(xùn)面試者、設(shè)計(jì)好面試的程序、準(zhǔn)備好面試所需的全部資料和問(wèn)題清單。②緊緊圍繞面試的目的提問(wèn)。提問(wèn)盡量要與工作有直接關(guān)系，著重了解工作所要求的知識(shí)、技術(shù)、能力和其他特性。③對(duì)每一個(gè)應(yīng)試者一視同仁，如面試時(shí)間的長(zhǎng)短和提問(wèn)的難度應(yīng)保持一致，不能前緊后松。④營(yíng)造和諧的氣氛。除壓力式面試外，都應(yīng)使面試在盡可能舒適的環(huán)境和輕松的氣氛中進(jìn)行，這樣了解應(yīng)試者的信息才比較準(zhǔn)確。⑤保持良好的互動(dòng)。面試者正式提問(wèn)后，應(yīng)給應(yīng)試者充足的時(shí)間回答問(wèn)題和提出問(wèn)題。⑥防止先人為主。不能過(guò)分看重第一印象，即面試者不要根據(jù)面試最初幾分鐘內(nèi)對(duì)應(yīng)試者的印象就輕易對(duì)應(yīng)試者做出判斷。⑦注意非語(yǔ)言行為。由于應(yīng)試者在面試之前都做過(guò)充分準(zhǔn)備，在講話的時(shí)候往往反映的都是好的一面，但要真正了解應(yīng)試者的心理素質(zhì)，應(yīng)該很仔細(xì)地觀察應(yīng)試者的非語(yǔ)言行為，如表情、動(dòng)作、語(yǔ)調(diào)等。⑧防止“與我相似”的心理因素。例如，當(dāng)知道應(yīng)試者的某些背景和自己相似，如老鄉(xiāng)、校友等，就會(huì)產(chǎn)生好感，從而做出好的判斷。⑨避免暗示。面試者不應(yīng)以明顯或不明顯的提問(wèn)，或給應(yīng)試者一個(gè)微笑、一個(gè)輕輕的點(diǎn)頭等，引導(dǎo)應(yīng)試者做出正確的答案。⑩盡可能采用小組面試。小組面試與一對(duì)一面試相比，可以減少因面試者的個(gè)人偏見(jiàn)產(chǎn)生的不良后果，而且也能比一對(duì)一更全面、更從容地掌握信息。需要注意的是，面試小組人數(shù)也不宜過(guò)多，以免給應(yīng)試者造成緊張感。第五十三頁(yè)，共六十一頁(yè)。面試研究中的某些重大發(fā)現(xiàn)值得人們重視：①結(jié)構(gòu)化面試比非結(jié)構(gòu)化面試更可靠。②反對(duì)的信息比同意的信息對(duì)面試者的影響更大。③在獲得了大量的有關(guān)工作信息后，面試可靠性會(huì)增大。④偏見(jiàn)往往在面試剛開(kāi)始時(shí)就形成，而這種偏見(jiàn)最后將導(dǎo)致形成贊成或反對(duì)的結(jié)論，給應(yīng)試者多一點(diǎn)時(shí)間討論，可避免太快形成對(duì)他的第一印象。⑤面試者往往能夠解釋為什么他們覺(jué)得一個(gè)應(yīng)聘者不會(huì)是一個(gè)令人滿意的員工，但卻無(wú)法解釋為什么他會(huì)是一個(gè)令人滿意的員工。⑥在做出最后判定時(shí)，事實(shí)的數(shù)據(jù)看來(lái)比外表更重要，這一點(diǎn)隨著面試者經(jīng)驗(yàn)的不斷豐富更能顯現(xiàn)出來(lái)。⑦當(dāng)前一個(gè)面試者持有相反意見(jiàn)時(shí)，會(huì)使后一個(gè)面試者對(duì)應(yīng)聘者的評(píng)價(jià)更加極端。⑧人際關(guān)系的處理能力和動(dòng)機(jī)可能是面試者最主要的評(píng)價(jià)應(yīng)聘者的標(biāo)準(zhǔn)。⑨應(yīng)聘者言語(yǔ)和非言語(yǔ)的行為都能影響錄用決定。④雖然應(yīng)聘者被錄用的比例可能不同，但有經(jīng)驗(yàn)的面試者會(huì)將應(yīng)聘者按相同的方式進(jìn)行評(píng)價(jià)，他們往往比沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的面試者更善于挑選。（四）情景模擬情景模擬是現(xiàn)代人才測(cè)評(píng)中最具特色、最復(fù)雜的一項(xiàng)技術(shù)。它是根據(jù)應(yīng)聘者可能擔(dān)任的職位，編制一套與該職位實(shí)際情況相似的測(cè)試項(xiàng)目，將應(yīng)聘者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求

應(yīng)聘者處理可能出現(xiàn)的各種問(wèn)題，來(lái)測(cè)試出其心理素質(zhì)、實(shí)際工作能力及潛能的方法。一般是由

專家來(lái)指導(dǎo)進(jìn)行，成本較高，在高級(jí)管理人才選拔中使用較多。情景模擬法，有時(shí)又稱評(píng)價(jià)中心。這部分內(nèi)容詳見(jiàn)本書(shū)第六章第二節(jié)。第五十四頁(yè)，共六十一頁(yè)。第四節(jié)人員錄用糟糕的第一周工作李陽(yáng)是國(guó)內(nèi)某名牌大學(xué)的應(yīng)屆畢業(yè)生，已被當(dāng)?shù)匾患抑咝录夹g(shù)企業(yè)錄用。一想到明天就要正式到公司報(bào)到上班，李陽(yáng)心里別提有多高興了。李陽(yáng)認(rèn)為，公司明天肯定會(huì)為他們這幾個(gè)新招來(lái)的大學(xué)生安排一些“精彩節(jié)目”，比如高層管理者的接見(jiàn)與祝賀，同事的歡迎等。因?yàn)槔铌?yáng)的不少同學(xué)都欣喜地告訴他，自己的公司是如何熱情地接納“新人”的。然而，第一天是令他失望的。他先來(lái)到人力資源部報(bào)到，過(guò)了好長(zhǎng)時(shí)間，經(jīng)理才派助手接待了他。助手帶著李陽(yáng)來(lái)到一個(gè)亂糟糟的辦公桌前，對(duì)李陽(yáng)說(shuō)：“你的前任辭職了，桌子很亂，還沒(méi)來(lái)得及收拾，你自己收拾一下吧?！闭f(shuō)完，助手就忙自己的事去了。第二天，經(jīng)理把李陽(yáng)叫到自己的辦公室開(kāi)始分派任務(wù)。李陽(yáng)的工作是網(wǎng)絡(luò)制作和維護(hù)，需要同許多人打交道，但他還不知道誰(shuí)是誰(shuí)，很是無(wú)奈。第三天