關(guān)于改制國有寺院團(tuán)發(fā)展的思考

關(guān)于改制國有寺院團(tuán)發(fā)展的思考

作為國家文化教育的重要組成部分，國家戲劇協(xié)會面臨著復(fù)雜的形勢和復(fù)雜任務(wù)，必須總結(jié)和探索未來的發(fā)展路徑。傳統(tǒng)院團(tuán)的生存和發(fā)展現(xiàn)狀在全面推進(jìn)經(jīng)濟(jì)體制和社會體制改革的背景下,文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展將跳出傳統(tǒng)領(lǐng)域,融入國民經(jīng)濟(jì)“大循環(huán)”中。傳統(tǒng)劇院團(tuán)的生存空間有可能被壓縮,前景堪憂;同時(shí),具有創(chuàng)新精神的劇院團(tuán)將迎來難得的發(fā)展機(jī)遇。1.“文化企業(yè)”的引領(lǐng)當(dāng)今時(shí)代,“文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)”已經(jīng)不再是“有爭議”的概念,而是可以帶來大量收益的產(chǎn)業(yè)。各種資本伺機(jī)而動(dòng),希望獲得最大化的投資回報(bào)率。而隨著“轉(zhuǎn)企改制”的完成,劇院團(tuán)作為“文化企業(yè)”將與經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的其他行業(yè)一樣,不再具有特殊性,將遵循資本效率原則?，F(xiàn)實(shí)政策的變化,如“限娛令”的推出,使得文化產(chǎn)業(yè)內(nèi)部也有資源整合需求,企業(yè)需要“抱團(tuán)取暖”,如中演院線與中國歌劇舞劇院聯(lián)手打造演藝新平臺。所以,文化行業(yè)的兼并重組和業(yè)界再造已開始,作為僅具備“生產(chǎn)能力”的國有劇院團(tuán),如何生存發(fā)展將面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。2.改革后的國家機(jī)關(guān)政策環(huán)境目前,政府行政管理體制的深層次改革已經(jīng)啟動(dòng),“簡政放權(quán),歸口管理”將進(jìn)一步規(guī)范化。2010年7月,中央批準(zhǔn)成立中央文化企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理領(lǐng)導(dǎo)小組。北京等地設(shè)立了國有文化資產(chǎn)監(jiān)督管理辦公室。改制后的劇院團(tuán)將由國有文化資產(chǎn)監(jiān)督管理辦公室來進(jìn)行考核和管理是大勢所趨,而這對于還不熟悉企業(yè)運(yùn)作和市場運(yùn)營的國有劇院團(tuán)來說是體制的變革,會帶來許多轉(zhuǎn)型方面的問題。此外,國家對劇院團(tuán)改革的“扶上馬,送一程”政策還在執(zhí)行中,國有劇院團(tuán)尚在“政策保護(hù)期”,部分劇院團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)意識較弱。科技和文化新業(yè)態(tài)的發(fā)展將對演出業(yè)造成沖擊和導(dǎo)致難以預(yù)測的快速變革。國有劇院團(tuán)內(nèi)部管理也面臨著實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的新要求。調(diào)研機(jī)構(gòu)及調(diào)研過程2013年,筆者作為相關(guān)課題組主要負(fù)責(zé)人,帶領(lǐng)課題組人員對浙江話劇團(tuán)有限責(zé)任公司、上海話劇藝術(shù)中心有限責(zé)任公司、四川省人民藝術(shù)劇院有限責(zé)任公司、遼寧省人民藝術(shù)劇院有限責(zé)任公司進(jìn)行了調(diào)研。這四家院團(tuán)均為改制院團(tuán),典型意義較強(qiáng)。課題組采用了訪談法、問卷調(diào)查法(內(nèi)部員工調(diào)查和觀眾調(diào)查)、觀察法等。為了確保數(shù)據(jù)有效和真實(shí),大部分問卷由調(diào)查人員當(dāng)場發(fā)放,并在返程前帶回。各調(diào)研小組在返回北京后對采集的數(shù)據(jù)進(jìn)行了整理和分析。本次調(diào)研的對象是話劇院團(tuán),問題設(shè)計(jì)的立足點(diǎn)是劇院團(tuán)改制后的經(jīng)營管理變化。在實(shí)際調(diào)研中,卻不限于這些微觀問題,還包括體制改革政策、政府行政管理體系、地方話劇市場狀況、行業(yè)情況等宏觀、中觀問題。綜合調(diào)研結(jié)果,總結(jié)出劇院院團(tuán)深度改革實(shí)踐的成果和問題。1.減少中強(qiáng)化管理(1)完成轉(zhuǎn)企改制,建立新的運(yùn)行模式。所有受訪院團(tuán)都已完成“轉(zhuǎn)企改制”流程,包括注銷事業(yè)單位資格、完成企業(yè)工商登記、完成人員社保登記等,無論在單位名稱中加不加“股份有限公司”字樣,國家對院團(tuán)的管理都按照企業(yè)的運(yùn)行規(guī)則進(jìn)行。(2)轉(zhuǎn)變思想意識,明確發(fā)展戰(zhàn)略。四家受訪院團(tuán)已逐漸接受自身變成“企業(yè)”這個(gè)事實(shí),抱怨明顯減少。院團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)正在把精力從向當(dāng)?shù)卣疇幦　叭耸隆?、“土地”、“資金”等資源支持,轉(zhuǎn)到藝術(shù)生產(chǎn)的規(guī)劃和組織上。(3)提高人員待遇,實(shí)行人事制度改革。為了使改革穩(wěn)定有序,政府給所有的受訪院團(tuán)的政策支持都比較優(yōu)厚,無論是人員安置,還是資金保障,都能落實(shí)到位。例如,“四川人藝”的原有人員都保留了事業(yè)編制;“遼寧人藝”2011~2013年每年專項(xiàng)資金撥付額度都在增加,團(tuán)里財(cái)務(wù)情況有明顯改善。改制后,各個(gè)院團(tuán)開發(fā)市場的熱情高漲,著力探索發(fā)展之路,而且越早完成改制的院團(tuán)市場手段越多,效果也更好。2.內(nèi)部治理機(jī)制和外部人才缺乏,造成了“三不”(1)地方政府管理體制的問題。地方條塊分割嚴(yán)重,無論是人員、資金,還是劇目、演出,想實(shí)現(xiàn)地方之間生產(chǎn)要素的自由流動(dòng),困難重重。地方政府文化部門對于劇院團(tuán)這一“新型企業(yè)”的管理方式?jīng)]有變化,導(dǎo)致劇院團(tuán)在原有任務(wù)上又新增了“市場任務(wù)”,負(fù)擔(dān)加大,無所適從。地方政府文化部門管理者素質(zhì)不一,嚴(yán)重者連自家省份有多少家院團(tuán)都不知道,更別提其他專業(yè)性問題了;職能部門的設(shè)立(藝術(shù)處和產(chǎn)業(yè)處)本身就割裂了“市場”和“藝術(shù)”的統(tǒng)一。(2)劇院團(tuán)治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部管理的問題。每個(gè)院團(tuán)都建立了名義上的法人治理結(jié)構(gòu),“新三會”完備,但這一治理結(jié)構(gòu)還沒有發(fā)揮作用,更談不上按照現(xiàn)代企業(yè)制度的規(guī)則運(yùn)行。大部分劇院團(tuán)管理者現(xiàn)代管理知識和經(jīng)驗(yàn)十分缺乏,管理和運(yùn)作水平基本停留在“手工作坊”階段,尤其是缺乏人力資源管理和資本財(cái)務(wù)運(yùn)作知識。院團(tuán)內(nèi)部“藝術(shù)”和“市場”部門“打架”嚴(yán)重,體現(xiàn)在藝術(shù)總監(jiān)和制作部門負(fù)責(zé)人的矛盾上,雙方“公說公有理,婆說婆有理”,有權(quán)威的總經(jīng)理和稀泥;一旦總經(jīng)理權(quán)威性不足,矛盾難以調(diào)和,直接影響生產(chǎn)和經(jīng)營。(3)劇院團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的定位和市場開發(fā)的問題。各個(gè)院團(tuán)同質(zhì)化嚴(yán)重,無論是運(yùn)營思路,還是藝術(shù)創(chuàng)作,差異性不大,均是一要體現(xiàn)主流。二是地方特色,三要走市場,大制作和小劇場兼顧、“進(jìn)京展演”和“公益下鄉(xiāng)”兩條腿走路。劇院團(tuán)的戰(zhàn)略沒有創(chuàng)新,也沒有深扎本土。而且除了京滬地區(qū),其他地方話劇市場狀況堪憂,劇場尤其是小劇場缺乏,觀劇人員群體小,當(dāng)?shù)赜^眾缺乏觀賞話劇的習(xí)慣,市場開發(fā)困難。(4)劇院團(tuán)的藝術(shù)創(chuàng)作人才隊(duì)伍建設(shè)的問題。各個(gè)院團(tuán)嚴(yán)重缺乏除演員之外的藝術(shù)創(chuàng)作人員。無論是傳統(tǒng)的院團(tuán)還是新興院團(tuán),藝術(shù)生產(chǎn)的主創(chuàng)團(tuán)隊(duì)幾乎都是外請。以舞美設(shè)計(jì)為例,每個(gè)團(tuán)只有幾個(gè)人,少的甚至只有一兩個(gè)人,而這個(gè)團(tuán)的編制可能是200多人,演員一般能占到50%,甚至更多。沒有固定成熟的主創(chuàng)團(tuán)體,如何談長期穩(wěn)定的藝術(shù)生產(chǎn)?可預(yù)見的未來:云起時(shí),要從外部因素中尋找出真正的未來發(fā)展的機(jī)國家政策和地方政府的管理機(jī)制,是影響劇院團(tuán)深度改革的外部因素。在既定的政策背景和可預(yù)見的發(fā)展前景下,劇院團(tuán)需要具有“行到水窮處,坐看云起時(shí)”的長遠(yuǎn)眼光。劇院團(tuán)生存和發(fā)展的未來路徑設(shè)計(jì),應(yīng)把握幾個(gè)重要方面。1.消除分歧,減少內(nèi)耗改制或改革帶來的“藝術(shù)”與“市場”之爭,在國有劇院團(tuán)尤其是傳統(tǒng)國有劇院團(tuán)內(nèi)從未平息。改制后的劇院團(tuán)需要重塑自身內(nèi)部的文化體系,通過樹立新的宗旨或使命,消除分歧、減少內(nèi)耗。從院團(tuán)的長期經(jīng)營角度看,院團(tuán)與資本的結(jié)合、核心骨干管理人員持股、期權(quán)等激勵(lì)措施也應(yīng)提上日程。2.專業(yè)人才對藝術(shù)教育功能的增強(qiáng)實(shí)力較強(qiáng)的劇院團(tuán)要在“政策保護(hù)期”壯大自己,努力爭做行業(yè)“前三名”。按照市場運(yùn)行規(guī)則,做不到行業(yè)“前三名”就有隨時(shí)死亡的可能。如何壯大,需要深研政策,更需要強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。而一般專業(yè)院團(tuán)宜做小做專,不宜做大做強(qiáng)。專業(yè)院團(tuán)無論從人員、場所,還是從資產(chǎn)、收入的規(guī)模來說,體量都很小,因此“深扎本土,突出特色,擇一而強(qiáng)”是其必然的選擇。專業(yè)劇院團(tuán)的核心競爭能力是劇目創(chuàng)作和生產(chǎn),如果喪失了這個(gè)優(yōu)勢,專業(yè)劇院團(tuán)就沒有存在的根基。劇院團(tuán)必須苦練內(nèi)功,提高生產(chǎn)水平和能力,提高藝術(shù)生產(chǎn)的質(zhì)和量的水平。從營銷角度看,產(chǎn)品的質(zhì)量是基礎(chǔ),特別是在口碑營銷和自媒體盛行的今天。但是,調(diào)研組在調(diào)研期間觀看了幾部小劇場話劇,雖然話劇的藝術(shù)質(zhì)量一般,但是上座率都較好,說明演出內(nèi)容能為觀眾所接受。相反,一些所謂的“藝術(shù)精品”并未能被普通大眾所理解。我們不能光抱怨觀眾欣賞水平不高,因?yàn)檫@是現(xiàn)實(shí)。所以,在營銷中,院團(tuán)的藝術(shù)教育功能要增強(qiáng)。劇院團(tuán)更多要做的是如何引導(dǎo)和指導(dǎo)觀眾判斷藝術(shù)質(zhì)量。3.不把自己作為觀眾,以表演為中心一些劇院團(tuán)的工作者缺乏職業(yè)精神、專業(yè)素養(yǎng),即便有大量觀眾,他們也無法完成長期的駐