提高資金使用率

2''如何提高資金周轉(zhuǎn)率〃，是經(jīng)銷商首要解決的問題n由于社會(huì)對商貿(mào)經(jīng)營形態(tài)的信任度較低，經(jīng)銷商組織向外界融資一直不算順暢n在受終端擠壓的大環(huán)境中，合理物流對于提高貨品周轉(zhuǎn)次數(shù)、創(chuàng)造企業(yè)利潤具有重要的意義。n現(xiàn)在是買方市場，產(chǎn)品從供不應(yīng)求發(fā)展到供大于求，庫存問題日益突出。n零售商的賬期設(shè)置越來越苛刻，經(jīng)銷商的資金運(yùn)轉(zhuǎn)狀況日漸趨緊。制造商為了自身發(fā)展及風(fēng)險(xiǎn)控制，寧可讓出一部分利潤，也盡可能要求經(jīng)銷商現(xiàn)款現(xiàn)貨甚至是先款后貨，這也使得經(jīng)銷商的資本金投入增加。資金回轉(zhuǎn)率受兩個(gè)動(dòng)態(tài)變量的影響，即資金流和物流。資金流和物流幾乎就是現(xiàn)代經(jīng)銷商組織的管理核心。只有從管理入手，才能真正做到資金回轉(zhuǎn)率的提高。現(xiàn)以經(jīng)銷商組織的工作流程作為主線，放大各個(gè)局部流程管理對資金回轉(zhuǎn)率的影響特點(diǎn)，從而啟發(fā)經(jīng)銷商組織找到提高資金回轉(zhuǎn)率的辦法。一、 要貨計(jì)劃的制訂許多經(jīng)銷商組織在要貨計(jì)劃制訂上沒有詳細(xì)的作業(yè)流程，控制程序相當(dāng)隨意。有的由倉庫管理員做，有的由業(yè)務(wù)員做，也有讓財(cái)務(wù)人員來做，這些其實(shí)都是欠妥的行為。倉庫人員會(huì)考慮自己的現(xiàn)有庫容和工作強(qiáng)度，對市場和財(cái)務(wù)很少考慮；業(yè)務(wù)員主要從市場角度考慮，貨是越多越好；財(cái)務(wù)則以上期或同期數(shù)據(jù)為參考，時(shí)效性和市場感覺較差。合理的做法建議是：業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)做出一份下個(gè)周期（選擇周、旬、月、季等為單位均可）市場要貨數(shù)量和重要客戶要貨頻次，由倉庫管理員結(jié)合現(xiàn)有庫存狀況進(jìn)行部分產(chǎn)品要貨量調(diào)整，再由財(cái)務(wù)根據(jù)上期或去年同期實(shí)際銷售數(shù)據(jù)以及財(cái)務(wù)資金狀況進(jìn)行修正，最后由經(jīng)銷商組織負(fù)責(zé)人通盤考慮進(jìn)行核定。（特別提醒：要貨時(shí)必須注意非正常要貨的配載，有時(shí)為了匹配供應(yīng)商的經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸單量，隨意增加一些計(jì)劃外的非正常要貨。實(shí)際上，這部分配載貨最后都成為積壓庫存，退換都成問題。）多要貨則容易占用周轉(zhuǎn)資金，降低資金周轉(zhuǎn)效率；少要貨可能因缺貨被終端客戶鎖碼和經(jīng)濟(jì)處罰，得不償失。要貨計(jì)劃做不好，資金回轉(zhuǎn)率提高只能是幻想。二、 配送管理在傳統(tǒng)經(jīng)銷商那里，配送是一項(xiàng)極其簡單的工作，根本算不上管理項(xiàng)目。這是認(rèn)識(shí)的誤區(qū)，配送管理得好不好，將直接影響物流效率，從而影響資金周轉(zhuǎn)率。訂單意味著交易機(jī)會(huì)，但若錯(cuò)過訂單交付時(shí)間，則會(huì)斷送這次交易機(jī)會(huì)，還會(huì)對客戶關(guān)系產(chǎn)生負(fù)面影響。配送管理不復(fù)雜，然而就是因?yàn)檩p視而導(dǎo)致配送效率低甚至混亂的現(xiàn)象頻頻在經(jīng)銷商組織里發(fā)生。

舉一例：某經(jīng)銷商在某KA客戶的訂單下單期是每周二、四，次日送貨。若是周四的訂單延誤一次，即使不處罰，也要到下周二重新下訂單，下周三送貨。期間要耽誤周六、周日以及下周一、二的四天銷售。這批產(chǎn)品的理論庫存期就增加了四天，實(shí)際操作中肯定還要大于四天。如果恰好又過了結(jié)賬期，這批產(chǎn)品要挪到下月結(jié)算，則更是降低資金回轉(zhuǎn)率。三、 賬期管理零售客戶的賬期只會(huì)每年延長不太可能縮短，從賬期上尋求變通來提高資金回轉(zhuǎn)速度的可行性不高。有的零售商允許提前結(jié)算，但經(jīng)銷商的貼息成本高，除非急需資金周轉(zhuǎn)顧不上考慮財(cái)務(wù)成本增加。我們這里的賬期管理主要體現(xiàn)在對實(shí)際結(jié)賬期與合同賬期是否在正常偏差區(qū)間。比如，合同約定賬期為45天，終端對賬期恰逢十■一假期，因此經(jīng)銷商對終端開具稅票期距終端支票實(shí)際出票期為50天。此間的5天偏差是能接受的，若這個(gè)區(qū)間大于5天就有問題了。有一家經(jīng)銷商財(cái)務(wù)在筆者的提示下將去年一年的某賣場出入賬期進(jìn)行匯總分析，發(fā)現(xiàn)平均結(jié)算賬期為82天（法定節(jié)假日未作回避），而與該賣場簽訂的合同賬期為60天。賬期管理不能只是停留在合同談判上，更要把重心擺在執(zhí)行上。盡量避免給零售商客戶拖延付款的理由，使己方始終處于主動(dòng)狀態(tài)。四、 社會(huì)庫存控制有一個(gè)經(jīng)銷商老板很無奈地告訴筆者，他很有錢，但錢都在貨里。他這里說的貨就是我們常說的社會(huì)庫存，即在下游客戶那里賒銷的產(chǎn)品。做終端的經(jīng)銷商都明白一個(gè)道理：沒有一定的社會(huì)庫存，就沒有陳列效果，也就不能增加銷售機(jī)會(huì)。但過高的社會(huì)庫存又是資金回轉(zhuǎn)率的黑洞，如何做好對社會(huì)庫存的控制就變得尤其重要。筆者一直堅(jiān)持這個(gè)觀點(diǎn)：只有合適的庫存，沒有合理的庫存。做生意不同于理論設(shè)想，合理的東西往往不合情。比如，做兩家終端，A店300平米，B店1000平米，從陳列空間來看，B店的貨架庫存應(yīng)該要大于A店才合理。但A店該品類只做兩個(gè)品牌，B店有七個(gè)品牌，在A店做的兩個(gè)品牌的銷量略高于在B店這兩個(gè)品牌的銷量。從經(jīng)銷商經(jīng)營的角度，社會(huì)庫存給A店比給B店更有價(jià)值。經(jīng)銷商不同于實(shí)力強(qiáng)大的制造商，不能盲目追求所謂的數(shù)值鋪貨率，更不能注重所謂的機(jī)會(huì)總量（那相當(dāng)于空中樓閣，潛力是有，但競爭成本更大）。五、 促銷執(zhí)行賣得越快回轉(zhuǎn)率越高，這是顯而易見的規(guī)律。促銷的效果標(biāo)準(zhǔn)有很多，但作為經(jīng)銷商組織來說，銷售出去多少是硬道理。

促銷的根本是促進(jìn)銷售，幫經(jīng)銷商創(chuàng)造更多溢價(jià)收入。經(jīng)銷商最正常的交易行為是加價(jià)行為，盡管現(xiàn)在通過加價(jià)產(chǎn)生贏利的難度越來越大，但這是經(jīng)銷本質(zhì)。正常的結(jié)果是促銷越合適，銷量越大，資金回轉(zhuǎn)率越高。促銷可以保持經(jīng)銷商對下游客戶的控制。現(xiàn)今的商業(yè)流通發(fā)達(dá)，渠道客戶可以輕易買到幾乎所有的產(chǎn)品，但卻無法得到促銷支持，這是經(jīng)銷商天然的優(yōu)勢。有忠誠度高、穩(wěn)定的下游客戶，無形中會(huì)幫助經(jīng)銷商提高資金效率。促銷是經(jīng)銷商掌握主動(dòng)性的為數(shù)不多的權(quán)力之一。沒有一個(gè)下游客戶不對促銷感興趣的，如果促銷力度超出常規(guī)，連'脾氣大〃的零售賣場采購也會(huì)變得親切易處。在賬期管理的回旋余地也就增加。盡管有賬期要求，如果能夠有較大折扣的促銷，與賣場做現(xiàn)金交易也是非?？赡艿摹５墙?jīng)銷商群體中有不少人把廠方促銷當(dāng)成唐僧肉，據(jù)為己有。有人將促銷當(dāng)成利潤來源，一個(gè)勁地向上游廠方申請促銷費(fèi)用或者虛報(bào)費(fèi)用。這種本末倒置的做法最終是害人又不利己。筆者建議經(jīng)銷商朋友：促銷上的投入一分不能省，促銷上的資源一分不能貪，好鋼都得用到刀刃上。六、 殘滯庫存處理殘滯庫存在每個(gè)經(jīng)銷商處都有，有商業(yè)以后就有這個(gè)問題，可以說是頑疾。既然不可避免，就應(yīng)當(dāng)積極妥善處理。筆者拜訪過的經(jīng)銷商數(shù)以百計(jì)，但很少有某一家主動(dòng)處理，更別說有一套處理制度。殘滯庫存不是資產(chǎn)，反而是負(fù)債。筆者建議經(jīng)銷商組織要時(shí)刻注意殘滯庫存的產(chǎn)生和處理，不要積壓，企圖有朝一日能夠原價(jià)折算給上游供應(yīng)商。如果殘次庫存已經(jīng)與上游供應(yīng)商交涉無果的話，還不如早些處理變現(xiàn)出來，哪怕真是''十分不當(dāng)一分賣〃。七、 客戶管理每個(gè)客戶對資金回轉(zhuǎn)的要求都不會(huì)相同，這時(shí)經(jīng)銷商應(yīng)該對每一個(gè)客戶資金回轉(zhuǎn)率給予評(píng)估。回轉(zhuǎn)率越高的客戶比例要保持在一定的水平線以上，遵循現(xiàn)金為王〃的經(jīng)營理念。適時(shí)淘汰一些結(jié)算信譽(yù)差的客戶，不是每個(gè)客戶都值得往來。過份要求客戶鋪貨率是會(huì)大幅降低資金回轉(zhuǎn)率的，這個(gè)結(jié)果已經(jīng)無數(shù)次得到驗(yàn)證。八、 品項(xiàng)管理品項(xiàng)管理已經(jīng)不是一個(gè)陌生的概念，對于以商貿(mào)為主的經(jīng)銷商來說，品項(xiàng)管理勢在必行。經(jīng)銷商品項(xiàng)管理包括以下內(nèi)容：品牌側(cè)重：一個(gè)經(jīng)銷商往往經(jīng)營幾個(gè)品牌，每個(gè)品牌的投資收益和資金回轉(zhuǎn)率都有是差異的。

品類劃分：按當(dāng)?shù)厥袌鱿M(fèi)水平和消費(fèi)結(jié)構(gòu)劃分，保證資金投向的有效性。不是每個(gè)