沃爾瑪在中國的本土化戰(zhàn)略分析

..-..-可修遍-XX農(nóng)業(yè)科技學(xué)院學(xué)士學(xué)位論文論文題目：沃爾瑪在中國的外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略分析..-..-可修遍-沃爾瑪在中國的外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略分析摘要現(xiàn)代管理學(xué)理論普遍認(rèn)為，海外企業(yè)最核心的戰(zhàn)略就是實(shí)現(xiàn)外鄉(xiāng)化，這也是在世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步全球化、自由化開展的環(huán)境下，進(jìn)展海外擴(kuò)的公司在全球圍有效資源配置其有限資源、保持競爭優(yōu)勢(shì)的需要。沃爾瑪作為世界零售業(yè)的巨頭，1996年進(jìn)入中國，最初進(jìn)入中國時(shí)采取的是合資的方式，合資伙伴是珠江百貨。沃爾瑪借助它先進(jìn)的信息系統(tǒng)和強(qiáng)大的物流體系，在中國實(shí)施本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略，奉行"天天平價(jià)，薄利多銷〞的經(jīng)營方針，全面壓價(jià)，保持低本錢贏得了持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)。目前，沃爾瑪在中國有三種業(yè)態(tài)：沃爾瑪購物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員商店和沃爾瑪社區(qū)店。與近2萬家供給商建立合作關(guān)系，銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品超過95%，有超過99.9%的員工來自中國外鄉(xiāng)。但是沃爾瑪為了可以通過低本錢復(fù)制來迅速擴(kuò)，采取了非常集中化的管理，造成了與外鄉(xiāng)化的對(duì)立，也忽略了外鄉(xiāng)化的創(chuàng)造性和靈活性以及中國市場(chǎng)的特殊性，所以并沒有發(fā)揮出低本錢復(fù)制擴(kuò)的優(yōu)勢(shì)，研究說明，沃爾瑪在未來開展過程中，定要與中國消費(fèi)文化，消費(fèi)習(xí)慣和市場(chǎng)環(huán)境相適應(yīng)，做到切實(shí)的沃爾瑪中國。對(duì)于跨國公司，要從人力資源、營銷管理、市場(chǎng)開拓、技術(shù)優(yōu)勢(shì)等方面大力實(shí)施"外鄉(xiāng)化〞的經(jīng)營戰(zhàn)略。關(guān)鍵詞：沃爾瑪；外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略；分析..Thelocalizationstrategyanalysisofthewal-martinChinaABSTRACTName:wangruMajor:gongshangguanliTutor:baiwenjingModernmanagementtheoryisgenerallyacceptedthat,overseaspaniesatthecoreofstrategyistoachievelocalization,whichisintheworldeconomicglobalizationandliberalizationfurtherdevelopmentenvironment,expandoverseaspanyeffectiveresourceallocationofitslimitedresourcesonaglobalscale,maintainapetitiveadvantage.Wal-martastheworldretailgiant,enteredChinain1996,thefirsttoentertheChineseisajointventure,jointventurepartnersisthepearlriverinshenzhendepartmentstoreco.,LTD.Wal-martwithitsadvancedinformationsystemandapowerfullogisticssystem,implementingcostleadershipstrategyinChina,adherencetothe\"everydayparity,meagerprofitbuthighturnover\"themanagementpolicy,prehensivedemand,keepcostslowwonthesustainablepetitiveadvantage.Atpresent,inChinaithasthreeforms:wal-martshoppingplaza,Sam'sclubstoreandwal-martmunity.Establishcooperativerelationswithnearly2msuppliers,salesofproductsmorethan95%oflocalproducts,morethan99.9%ofemployeesfromChinamainland.Butwal-marttolow-costcopyingtorapidexpansion,hastakenaverycentralizedmanagement,causedandlocalizationofopposites,andignorethelocalizationofcreativityandflexibility,andtheparticularityoftheChinesemarket,sodidnotplaytheadvantageoflowcostcopyexpansion,studieshaveshownthatwal-martinthefuturedevelopmentprocess,mustwiththeChineseconsumerculture,consumptionhabitsandadapttothemarketenvironment,effective,wal-martinChina.Formultinationalpanies,fromthehumanresources,marketingmanagement,marketdevelopmentandtechnicaladvantagevigorouslyimplementthestrategyof\"localization\"ofbusiness.Keywords：Wal-mart;Thelocalizationstrategy;Analyze目錄TOC\o"1-4"\h\z\u摘要IABSTRACTI一沃爾瑪經(jīng)營現(xiàn)狀分析1〔一〕沃爾瑪根本情況介紹11.沃爾瑪全球概況12.沃爾瑪中國概況1〔二〕沃爾瑪經(jīng)營現(xiàn)狀分析1二沃爾瑪行業(yè)競爭實(shí)力分析1〔一〕中國零售業(yè)開展現(xiàn)狀1〔二〕沃爾瑪?shù)母偁巸?yōu)劣勢(shì)11.競爭優(yōu)勢(shì)12.競爭劣勢(shì)13.沃爾瑪預(yù)期市場(chǎng)收益1三沃爾瑪中國外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略分析1〔一〕現(xiàn)行外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略介紹11.整體戰(zhàn)略思想12.階段戰(zhàn)略規(guī)劃13.預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)1〔二〕現(xiàn)行外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略評(píng)價(jià)11.現(xiàn)行戰(zhàn)略實(shí)施的成效12.現(xiàn)行戰(zhàn)略隱含的風(fēng)險(xiǎn)1〔三〕沃爾瑪中國外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略的完善11.重塑文化，構(gòu)建模式12.重心下移，進(jìn)入三線城市13.縱向一體，建立供給基地1四沃爾瑪外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略模式對(duì)中國同類企業(yè)的啟示11.控制擴(kuò)速度12.保持高度靈活13.打造核心實(shí)力14.巧用信息技術(shù)15.塑造企業(yè)文化16.借助聯(lián)盟力量17.轉(zhuǎn)入橫向擴(kuò)1結(jié)論1參考文獻(xiàn)1致1..一沃爾瑪經(jīng)營現(xiàn)狀分析〔一〕沃爾瑪根本情況介紹1.沃爾瑪全球概況1962年，山姆.沃爾頓在阿肯色州成立了沃爾瑪百貨。經(jīng)過五十多年的開展，沃爾瑪已經(jīng)成為了世界上最大的零售商，在世界零售業(yè)也有著舉足輕重的地位。沃爾瑪購物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員商店、沃爾瑪商店和沃爾瑪社區(qū)店是沃爾瑪在全球經(jīng)營的主要業(yè)務(wù)類型。目前，沃爾瑪在全球開設(shè)了超過7500家商場(chǎng)，有員工超過190多萬人，分布在全球的超過15個(gè)國家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩偷竭_(dá)1.76億人次。沃爾瑪本著尊重個(gè)人、效勞顧客、追求卓越的信仰；三米微笑、日落等原那么為世界各地的消費(fèi)者提供多樣的商品和優(yōu)質(zhì)的效勞，讓大家的生活變的更加美好與優(yōu)質(zhì)。2.沃爾瑪中國概況1996年沃爾瑪進(jìn)入中國，在開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店。目前沃爾瑪在中國經(jīng)營多種業(yè)態(tài)和品牌，包括購物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員商店、中型超市等，截至2014年4月30日，已經(jīng)在全國21個(gè)省、自治區(qū)、4個(gè)直轄市的約170個(gè)城市開設(shè)了400多家商場(chǎng)、7家配送中心和9家鮮食配送中心，在全國創(chuàng)造了約9萬個(gè)就業(yè)時(shí)機(jī)[1]。與成千上萬的供給商建立了合作關(guān)系，銷售的產(chǎn)品中有超過95%的是外鄉(xiāng)產(chǎn)品，并且2014年，沃爾瑪?shù)竭_(dá)了4762.94億美元的銷售業(yè)績。沃爾瑪對(duì)中國經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)充滿信心，并致力于在中國的長期投資與開展。2015年沃爾瑪將加速在中國的開展，將新設(shè)110個(gè)新址，新開大約30家門店，包括2-3家山姆會(huì)員商店，另外還將投入超過3.7億元用于大約50家門店的升級(jí)改造，為顧客提供更加優(yōu)質(zhì)的效勞和更良好的購物體驗(yàn)。加大在二、三、四線市場(chǎng)的開展，同時(shí)也新創(chuàng)造超過19,000個(gè)工作時(shí)機(jī)，以更好地效勞在中國城鎮(zhèn)化進(jìn)程中新興的消費(fèi)群體，實(shí)現(xiàn)沃爾瑪在中國業(yè)務(wù)的可持續(xù)開展?！捕澄譅柆斀?jīng)營現(xiàn)狀分析在沃爾瑪?shù)亩喾N經(jīng)營業(yè)態(tài)結(jié)合下，至今，沃爾瑪已擁有2133家沃爾瑪商店，469家姆會(huì)員商店和248家沃爾瑪購物廣場(chǎng)，分布在世界多個(gè)國家。2012年2月20日，沃爾瑪宣布，擬對(duì)中國電子商務(wù)公司1號(hào)店增加投資，持股比例將從20%提高到約51%，這意味著沃爾瑪正式取代平安集團(tuán)成為1號(hào)店下最大股東[2]。沃爾瑪也將繼續(xù)涉足這一重要電子商務(wù)市場(chǎng)，通過電子商務(wù)更好的效勞顧客。據(jù)尼爾森的數(shù)據(jù)，截至2014年12月31日，沃爾瑪已連續(xù)8個(gè)季度實(shí)現(xiàn)了大賣場(chǎng)品類中的市場(chǎng)份額增長。2014年，沃爾瑪銷售總額4762.94億美元再次榮登"財(cái)富"世界500強(qiáng)榜首。并且到2014年1月31日，沃爾瑪凈利潤到達(dá)4966百萬美元。二沃爾瑪行業(yè)競爭實(shí)力分析〔一〕中國零售業(yè)開展現(xiàn)狀自2004年開場(chǎng)，我國零售業(yè)市場(chǎng)全面開放，外資零售企業(yè)也大量進(jìn)入中國，這也直接影響著中國零售企業(yè)積極引進(jìn)和吸收興旺國家與時(shí)俱進(jìn)的管理方法和經(jīng)營理念，使中國零售業(yè)的現(xiàn)代化水平不斷提高。到目前為止，我國零售業(yè)大致有百貨商店、超市、便利店、專業(yè)店、專賣店、購物中心、大型綜合性超市和倉儲(chǔ)式商店這八種開展業(yè)態(tài)，每一種業(yè)在鎖定和擴(kuò)目標(biāo)市場(chǎng)的同時(shí)，力求創(chuàng)新進(jìn)而謀求更大的開展空間[3]。如q=%E9%BA%A6%E5%BE%B7%E9%BE%99&ie=utf-8&src=wenda_link"麥德龍?jiān)谖覈延?個(gè)連鎖店，現(xiàn)在為單店經(jīng)營的許多家倉儲(chǔ)式商場(chǎng)，也多有開展連鎖經(jīng)營的方案。"小而美〞的便利店形式成為眾多零售巨頭的"新寵〞，家樂福、大潤發(fā)等巨頭紛紛開出便利店適應(yīng)市場(chǎng)變化[4]。近年來，中國零售業(yè)現(xiàn)代化水平顯著提高，除了現(xiàn)代流通方式和新型零售業(yè)態(tài)開展快外，更重要的是現(xiàn)金流通經(jīng)營與管理技術(shù)得到快速推廣，推進(jìn)企業(yè)信息化建立和電子商務(wù)。O2O〔線上到線下〕概念蔓延至整個(gè)零售業(yè)，全行業(yè)對(duì)渠道建立的態(tài)度空前[5]。今年，多數(shù)百貨企業(yè)以豐厚的人力、財(cái)力將全渠道納入戰(zhàn)略層面。大商股份、王府井百貨、等不同區(qū)域的百貨巨頭都已進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域，并逐步完成了線上、移動(dòng)端的全渠道端口布局。銀泰商業(yè)、王府井百貨分別與支付寶、微信合作推出可以儲(chǔ)值的會(huì)員卡。一被賦予互聯(lián)網(wǎng)思維和金融概念的會(huì)員卡，帶給百貨業(yè)在金融領(lǐng)域更多想象。預(yù)計(jì)至2018年，中國在線零售市場(chǎng)年均增速將到達(dá)25%。線上線下的加速融合，將成為零售業(yè)未來開展的共同趨勢(shì)。無論是零售商還是電商都逐漸意識(shí)到開拓O2O新商業(yè)模式和運(yùn)用信息化技術(shù)提升消費(fèi)者個(gè)性化購物體驗(yàn)的重要性?！捕澄譅柆?shù)母偁巸?yōu)劣勢(shì)1.競爭優(yōu)勢(shì)〔1〕品牌價(jià)值相對(duì)較高沃爾瑪運(yùn)用數(shù)量小、屢次數(shù)和及時(shí)的運(yùn)送方式，并利用通信衛(wèi)星系統(tǒng)、定位系統(tǒng)和電子數(shù)字地圖建立最優(yōu)化的車輛調(diào)動(dòng)和配置體系，它可以做到不超過48小時(shí)把商品從貨物配送中心運(yùn)到任何一家超市，并且保證分店可以每周平均補(bǔ)貨兩次。而同業(yè)商店平均兩周才能補(bǔ)一次貨；通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節(jié)省了存貯空間又降低了庫存本錢。這得益于沃爾瑪?shù)?不停留送貨〞供貨系統(tǒng)：高效率的存貨管理，使公司能迅速掌握銷售\t"baike.baidu./_blank"情況和市場(chǎng)需求趨勢(shì)，及時(shí)補(bǔ)充庫存缺乏?！?〕本錢控制能力較強(qiáng)沃爾瑪繞開中間商，直接到工廠進(jìn)貨，這樣就排除了制造商的銷售代理費(fèi)用，并且將采購價(jià)降低2%-6%,大約相當(dāng)于銷售代理的傭金數(shù)額。沃爾瑪直接在產(chǎn)品生產(chǎn)基地訂貨、取貨；用自己的運(yùn)輸團(tuán)隊(duì)搬運(yùn)貨物；獲取低價(jià)格高品質(zhì)的供給商合作關(guān)系來控制購貨本錢。沃爾瑪同時(shí)對(duì)供給商建立準(zhǔn)入制、會(huì)見制和定期評(píng)價(jià)的制度?！?〕資源優(yōu)勢(shì)比擬明顯沃爾瑪?shù)闹匾?jīng)營理念是"顧客第一〞，"顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。顧客如有錯(cuò)誤,請(qǐng)參照第一條。〞這樣的標(biāo)語在沃爾瑪?shù)姆值昀锏教幙梢?，沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念落實(shí)在細(xì)微之處,從來不會(huì)動(dòng)搖的是對(duì)顧客需求的滿足。沃爾瑪提出了日落原那么，比滿意,更滿意的效勞原那么，"十步效勞〞原那么等提高企業(yè)的效勞質(zhì)量。2.競爭劣勢(shì)〔1〕產(chǎn)品差異化程度缺乏目前，沃爾瑪在中國創(chuàng)辦的這些門店，在產(chǎn)品和效勞的提供上，或門店經(jīng)營模式上采用的都是"復(fù)制〞的方式，而這一模式已經(jīng)讓中國消費(fèi)者感到厭倦了，不再新鮮。近幾年的時(shí)間里，沃爾瑪?shù)挠究康亩际?新店效應(yīng)〞，而這也不是開展的長久之計(jì)。沃爾瑪?shù)纳唐冯m然涵蓋了服裝、食品等多個(gè)類別，但是它在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競爭對(duì)手存在劣勢(shì)。還是要做到創(chuàng)新和差異化，順應(yīng)時(shí)代開展的趨勢(shì)?！?〕企業(yè)運(yùn)營靈活度較弱沃爾瑪在中國開店一直順應(yīng)中國政府的號(hào)召和規(guī)定，所以相比其他零售企業(yè)布局速度慢，不能在黃金城市和重點(diǎn)城市迅速布局，而且嚴(yán)重采用中央集權(quán)制度，門店多在做執(zhí)行工作，權(quán)利太集中，使得經(jīng)營方式缺乏自由和創(chuàng)新?！?〕品牌認(rèn)知相對(duì)固化沃爾瑪現(xiàn)在要進(jìn)攻線上市場(chǎng)，但面對(duì)著阿里集團(tuán)、亞馬遜等強(qiáng)勁對(duì)手，沃爾瑪之前所培育的品牌認(rèn)知卻成為了阻礙其前進(jìn)的荊棘。因?yàn)?，沃爾瑪?shù)钠放菩蜗笊钊肴诵?，即使企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)在嘗試轉(zhuǎn)型，但扭轉(zhuǎn)群眾認(rèn)知卻并非易事，在選擇線上購物時(shí)，消費(fèi)者還是會(huì)"慣性〞的轉(zhuǎn)向淘寶、天貓、聚美、唯品會(huì)，而不是沃爾瑪，所以，從某種程度上講，與同類競爭者相比，沃爾瑪?shù)钠放普J(rèn)知已經(jīng)出現(xiàn)了固化，甚至是老化的情況。3.沃爾瑪預(yù)期市場(chǎng)收益根據(jù)未來三年沃爾瑪對(duì)中國市場(chǎng)的開展戰(zhàn)略顯示，2014-2016年間沃爾瑪將在中國增開110家新店，這些加速開展規(guī)劃將重點(diǎn)投入沃爾瑪購物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店兩大主力業(yè)態(tài)。加大在三四線市場(chǎng)的開展，同時(shí)關(guān)閉一批業(yè)績不好的門店，占沃爾瑪中國門店數(shù)量的近9%。沃爾瑪在去年上半年的電商業(yè)務(wù)增長了約30%，預(yù)期增長更快。同時(shí)，公司也在配合中國政府促進(jìn)新興中產(chǎn)階層和城市化開展的策略。保持在華的商店數(shù)年度增長率為8％，銷售額年度增長率為10％的穩(wěn)定速度增長。三沃爾瑪中國外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略分析〔一〕現(xiàn)行外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略介紹1.整體戰(zhàn)略思想對(duì)沃爾瑪面臨的宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境以及行業(yè)競爭狀況的分析，綜合考慮開展需求，沃爾瑪在中國將繼續(xù)延用在美國外鄉(xiāng)已經(jīng)成功的國開展戰(zhàn)略，將采取一體化戰(zhàn)略。沃爾瑪采用總本錢領(lǐng)先和差異化相結(jié)合的混合型競爭戰(zhàn)略以"天天平價(jià)〞為經(jīng)營定位，嚴(yán)格控制本錢，并依托高效的物流配送中心和有效信息收集系統(tǒng)等現(xiàn)代化的科學(xué)手段迅速的在中國擴(kuò)大規(guī)模。但是沃爾瑪不能再通過單純的復(fù)制連鎖經(jīng)營模式使得競爭力得到延續(xù)，而是要有創(chuàng)造性和個(gè)性，使其在中國市場(chǎng)具有更多外鄉(xiāng)特色的"亞洲沃爾瑪〞，"外鄉(xiāng)化〞策略是必然的趨勢(shì)。2.階段戰(zhàn)略規(guī)劃沃爾瑪作為全球零售業(yè)巨頭，在開拓海外市場(chǎng)方面一直采用的是穩(wěn)健的策略。在決定進(jìn)攻中國市場(chǎng)之時(shí)，沃爾瑪就已經(jīng)做好了階段性戰(zhàn)略部署，擬定通過四個(gè)步驟實(shí)現(xiàn)攻占中國零售業(yè)市場(chǎng)的目的，具體如下：〔1〕市場(chǎng)培育1996年沃爾瑪成立合資公司進(jìn)入中國，并定下了在中國實(shí)現(xiàn)1000億美元的銷售目標(biāo)[6]，在開展初期，它將其在美國的先進(jìn)經(jīng)歷和物流供給系統(tǒng)"復(fù)制〞到中國，并堅(jiān)持"顧客第一〞的沃爾瑪重要經(jīng)營理念，以"天天平價(jià)〞作為其主要q=%E5%B8%82%E5%9C%BA%E5%AE%9A%E4%BD%8D%E7%AD%96%E7%95%A5&ie=utf-8&src=wenda_link"市場(chǎng)定位策略，贏得了平民消費(fèi)者的青睞，并在人們的心目中樹立了"質(zhì)優(yōu)價(jià)廉〞的企業(yè)形象?！?〕市場(chǎng)切入沃爾瑪進(jìn)入中國市場(chǎng)，多年來，它堅(jiān)持郊區(qū)化的開展戰(zhàn)略，以強(qiáng)大、高效的物流配送系統(tǒng)為支撐，穿插開展沃爾瑪購物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、社區(qū)店三種業(yè)態(tài)。〔3〕市場(chǎng)獲取在中國，沃爾瑪實(shí)施本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略，通過各種渠道壓低價(jià)格，控制本錢，奉行"天天特價(jià)，薄利多銷〞的戰(zhàn)略方針。積極運(yùn)用中國的外鄉(xiāng)資源，不管人力，技術(shù)還是產(chǎn)品，順應(yīng)中國的消費(fèi)文化和市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)展中國外鄉(xiāng)化市場(chǎng)的開拓?！?〕市場(chǎng)穩(wěn)固在取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)后，沃爾瑪進(jìn)展戰(zhàn)略調(diào)整，采取"穩(wěn)中求勝〞戰(zhàn)略。為順應(yīng)中國市場(chǎng)的需求和外鄉(xiāng)化的需要，沃爾瑪采取本錢領(lǐng)先和差異化結(jié)合的競爭戰(zhàn)略。在保持群眾商品的低價(jià)位的同時(shí)提供緊跟時(shí)尚的產(chǎn)品，穩(wěn)固其在中國市場(chǎng)的占有和競爭優(yōu)勢(shì)，穩(wěn)扎穩(wěn)打[7]，保持在華的商店數(shù)年度增長率為8％，銷售額年度增長率為10％的穩(wěn)定速度增長。3.預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)沃爾瑪進(jìn)入中國市場(chǎng)后，為適應(yīng)中國消費(fèi)者的購物習(xí)慣，大都在繁華的都市開設(shè)購物廣場(chǎng)。特價(jià)商品不僅面對(duì)會(huì)員，也對(duì)非會(huì)員開放。設(shè)立一些具有較小規(guī)模的衛(wèi)星店，專柜是沃爾瑪在中國店鋪的獨(dú)特營銷方式。沃爾瑪與中國1.5萬家以上的供給商建立了合作伙伴關(guān)系，在中國的分店經(jīng)營的商品采購?fù)忄l(xiāng)化率達(dá)95％。對(duì)生鮮產(chǎn)品實(shí)行當(dāng)?shù)夭少彛?dāng)?shù)劁N售[8]。日雜商品的60%也實(shí)行與當(dāng)?shù)毓┙o商合作。目前，沃爾瑪已經(jīng)在各大城市組建采購基地，節(jié)約了大量運(yùn)輸與配送費(fèi)用而且促進(jìn)了與當(dāng)?shù)卣蜕探绲暮献麝P(guān)系。沃爾瑪在中國許多城市都根據(jù)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)情況進(jìn)展商品組合。順應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣和購置習(xí)慣，并為之提供滿意的商品。〔二〕現(xiàn)行外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略評(píng)價(jià)1.現(xiàn)行戰(zhàn)略實(shí)施的成效(1)人力資源外鄉(xiāng)化到目前為止，沃爾瑪?shù)臎Q策層雖然多是美國人，但沃爾瑪已經(jīng)致力于讓本地人負(fù)責(zé)人力資源、財(cái)務(wù)及營運(yùn)方面的工作，并予以他們靈活處理事務(wù)的權(quán)利。沃爾瑪中國有超過99%的基層員工來自外鄉(xiāng)，因?yàn)樗麄兞私猱?dāng)?shù)仫L(fēng)土人情，熟知當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求和消費(fèi)特點(diǎn)，因此能增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力。(2)采購?fù)忄l(xiāng)化在沃爾瑪中國外鄉(xiāng)，有超過95%以上的產(chǎn)品是由中國的制造商生產(chǎn)和供給的。此外，沃爾瑪在建立全球采購中心，在成立采購分部，充分利用了周邊城市的農(nóng)副資源，就近采購商品，既保證了質(zhì)量，又節(jié)省了各項(xiàng)費(fèi)用。弱化了來自配送中心的配送，大大降低了運(yùn)輸本錢。(3)門店布局外鄉(xiāng)化沃爾瑪在經(jīng)歷了零售業(yè)爭奪大城市的失利后，改變了經(jīng)營策略，將局部注意力轉(zhuǎn)移到一些二、三市場(chǎng)，加緊對(duì)中等城市以及消費(fèi)水平不錯(cuò)的市縣的戰(zhàn)領(lǐng)。另外，沃爾瑪著手放棄郊區(qū)化模式經(jīng)營，嘗試向市中心靠攏。目前從沃爾瑪?shù)拈_展布局來看，對(duì)于門店布點(diǎn)，沃爾瑪采取了"點(diǎn)、線、面〞的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略會(huì)使企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到更好，物流本錢以及市場(chǎng)本錢大大降低，品牌影響力也會(huì)有所提高。(4)思維外鄉(xiāng)化促進(jìn)與消費(fèi)者溝通，加強(qiáng)本地消費(fèi)文化理解。和美國消費(fèi)者不同，中國消費(fèi)者更多是沖動(dòng)性購物而并不是目標(biāo)式購物，中國消費(fèi)者更多將購物作為一種休閑式的生活方式，一次性購物量少但對(duì)商品的品質(zhì)要求高。針對(duì)此種情況，沃爾瑪調(diào)整了經(jīng)營策略，放棄了會(huì)員店方式，普及購物廣場(chǎng)[9]。因此在中國，沃爾瑪門店大多是符合消費(fèi)者休閑購物方式的購物廣場(chǎng)，山姆會(huì)員商店和社區(qū)商店數(shù)量是很少的。2.現(xiàn)行戰(zhàn)略隱含的風(fēng)險(xiǎn)〔1〕品牌認(rèn)知日趨老化沃爾瑪?shù)钠放菩蜗笠呀?jīng)深入人心，它的外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略，效勞理念已經(jīng)被消費(fèi)者所承受和熟知，即使它漸漸在開展的道路上尋找新的突破和轉(zhuǎn)變，但與同類競爭者相比，沃爾瑪?shù)钠放普J(rèn)知已經(jīng)出現(xiàn)了固化，甚至是老化的情況?！?〕線上開展面臨阻擊在選擇線上購物時(shí)，消費(fèi)者還是會(huì)"慣性〞的轉(zhuǎn)向淘寶、天貓、聚美、唯品會(huì)，而不是沃爾瑪，雖然沃爾瑪也一直在開展電商，但是這種品牌的固化，要扭轉(zhuǎn)群眾的認(rèn)知并非易事，所以沃爾瑪?shù)木€上開展還存在著很大的阻力。〔3〕產(chǎn)業(yè)體系趨于崩潰沃爾瑪憑借自己在零售業(yè)的優(yōu)越地位，對(duì)供給商價(jià)格苛刻，只為得到最低的出庫價(jià)格來控制本錢，這使得沃爾瑪與和供給商關(guān)系極不對(duì)稱，讓很多有利的供給商只能"遠(yuǎn)觀〞。沃爾瑪壓榨供給商導(dǎo)致整個(gè)行業(yè)的生態(tài)圈畸形，而當(dāng)沃爾瑪?shù)纳嫌魏拖掠稳找娲嗳?，沃爾瑪?dāng)然也不能獨(dú)善其身?！踩澄譅柆斨袊忄l(xiāng)化戰(zhàn)略的完善1.重塑文化，構(gòu)建模式變革高度集權(quán)的管理構(gòu)造，適當(dāng)放權(quán)，沃爾瑪為適應(yīng)中國市場(chǎng)廣闊、地區(qū)差異大的特點(diǎn)，沃爾瑪根據(jù)自身的情況適當(dāng)?shù)脑谪浳锊少彛锪黧w系上進(jìn)展創(chuàng)新。同時(shí)也把生產(chǎn)、營銷、管理、人事等方面融入到中國外鄉(xiāng)，進(jìn)而和中國的外鄉(xiāng)社會(huì)文化相融合，管理體制的改革，競爭優(yōu)勢(shì)的保障，也促進(jìn)了公司的穩(wěn)定開展。只有這樣沃爾瑪才能在中國市場(chǎng)上走得更遠(yuǎn)。沃爾瑪要不斷地從組織架構(gòu)以及運(yùn)營策略上進(jìn)展調(diào)整，做到和中國外鄉(xiāng)的實(shí)際狀況和開展變化相融合。例如店面開展業(yè)態(tài)的選擇和結(jié)合，新的采購模式和先進(jìn)的物流體系，更加合理的產(chǎn)品理念和店面的選址。并且要不斷的推廣以信息技術(shù)為主的現(xiàn)代產(chǎn)品流通技術(shù)，逐步的實(shí)現(xiàn)信息傳遞的數(shù)字化、智能化，實(shí)現(xiàn)全網(wǎng)的信息化管理。這樣才能適應(yīng)中國市場(chǎng)廣闊，差異大的特點(diǎn)。2.重心下移，進(jìn)入三線城市沃爾瑪為了提升其規(guī)模優(yōu)勢(shì)，以更好地發(fā)揮它核心競爭力，它加速了在中國店面擴(kuò)的速度，但這一舉動(dòng)受到了中國政府政策的改變和外鄉(xiāng)零售勢(shì)力的抵抗。由于外商零售企業(yè)和我國的零售企業(yè)都在一、二級(jí)城市迅速擴(kuò)，沃爾瑪應(yīng)該把擴(kuò)的視野聚集到中國的一些特色小城鎮(zhèn)?？茽柲嶙稍児镜膱?bào)告顯示，到2017年，中國的二、三線城市將會(huì)出現(xiàn)80%的中級(jí)市場(chǎng)，這些城市也將集量的消費(fèi)者。3.縱向一體，建立供給基地在供給鏈的管理上沃爾瑪必須摒棄傳統(tǒng)的觀念，改變單方面壓低價(jià)格，利用自己的地位而討價(jià)還價(jià)來獲得競爭優(yōu)勢(shì)的經(jīng)營理念，必須站在供給商的角度思考問題，使雙方互惠互利、合作雙贏。首先,應(yīng)從長遠(yuǎn)開展戰(zhàn)略的角度出發(fā),建立起同供給商互惠互利、長期共同開展的"雙贏〞關(guān)系。其次,應(yīng)積極培養(yǎng)供貨商和建立上游供給基地,構(gòu)筑起高度戰(zhàn)略同盟體系[10]。一些大型連鎖經(jīng)營企業(yè),應(yīng)重點(diǎn)培養(yǎng)和建立各種生鮮食品的供給基地,這樣不僅可以解決并確保自己的貨源,而且還可帶動(dòng)農(nóng)業(yè)開展,協(xié)助國家讓中國的農(nóng)民走上富裕之路,繼而啟動(dòng)真正的潛在戰(zhàn)略市場(chǎng)。沃爾瑪在中國的開展，應(yīng)該把建立同供給商利益共享、共生共榮的關(guān)系放在重要位置。通常，在零售商拼命壓低商品價(jià)格的同時(shí)，制造商卻在追逐著更高的價(jià)碼。沃爾瑪商品售價(jià)低廉[11]，在訂單上盡量爭取低價(jià)位，但強(qiáng)調(diào)與供給商共同開展，都應(yīng)有合理利潤。所以沃爾瑪和供給商之間要做到信息共享，互利互助，獲得雙贏，這樣也可以給雙方都帶來極大的利益，這也是沃爾瑪在中國市場(chǎng)要成功的關(guān)鍵。四沃爾瑪外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略模式對(duì)中國同類企業(yè)的啟示1.控制擴(kuò)速度沃爾瑪在中國的有利開展不是建立在一味的追求規(guī)模的根底上，而在于正確的戰(zhàn)略導(dǎo)向和戰(zhàn)略實(shí)施。拿捏好自己固有的商業(yè)模式與中國現(xiàn)實(shí)狀況間的尺度，這是每個(gè)進(jìn)入中國的企業(yè)首先要考慮好的問題，也是國際市場(chǎng)營銷相關(guān)理論對(duì)于我們實(shí)踐的指導(dǎo)。順應(yīng)中國經(jīng)濟(jì)的開展趨勢(shì)，控制企業(yè)擴(kuò)速度，也是同類企業(yè)開展的前提。2.保持高度靈活沃爾瑪?shù)臄U(kuò)表現(xiàn)出較高的靈活性，在進(jìn)入中國初期經(jīng)營不利的情況下，改變?cè)械臐B透式擴(kuò)模式，開場(chǎng)在一、二線城市布局[12]，這就需要我們零售企業(yè)提高自身對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力，在競爭壓力之下能夠靈活應(yīng)對(duì)，穩(wěn)定開展。3.打造核心實(shí)力沃爾瑪在中國的擴(kuò)，一直沒有放棄配送中心、信息技術(shù)和企業(yè)文化這三大優(yōu)勢(shì)，一直在順應(yīng)中國外鄉(xiāng)的開展，加速著在中國市場(chǎng)擴(kuò)的速度。這也要求我們零售企業(yè)要不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)，在改良和整合的進(jìn)程中，形成企業(yè)的核心競爭力，順應(yīng)中國外鄉(xiāng)的經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)，在零售業(yè)立于不敗之地。4.巧用信息技術(shù)中國大局部零售業(yè)由于缺乏現(xiàn)代的物流體系，在購貨、運(yùn)輸、資金的本錢要高出45%，消除了由低本錢帶來的優(yōu)勢(shì)。信息技術(shù)的版本應(yīng)該不斷提升，這樣也能減少自身的技術(shù)本錢；網(wǎng)絡(luò)的健全和開拓也是減少費(fèi)用本錢的方式。我國零售業(yè)一定要在開展的道路上，不斷學(xué)習(xí)現(xiàn)代化的信息技術(shù)，大力運(yùn)用到各個(gè)環(huán)節(jié)，健全網(wǎng)絡(luò)信息，建立物流信息平臺(tái)。5.塑造企業(yè)文化中國零售企業(yè)應(yīng)學(xué)習(xí)沃爾瑪對(duì)人才的鼓勵(lì)方式，以及企業(yè)完善的體制，將沃爾瑪在人才選擇，員工培養(yǎng)，本錢控制等各方面的優(yōu)勢(shì)借鑒到外鄉(xiāng)企業(yè)開展中來，在物質(zhì)和精神上鼓勵(lì)和肯定員工，使員工充分感受到主人翁的待遇，從而使員工在人生觀、價(jià)值觀、世界觀上有所提升，以及員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感有所提高。6.借助聯(lián)盟力量未來零售業(yè)的開展方向?qū)⑹沁B鎖經(jīng)營以及規(guī)模經(jīng)營。而我國零售行業(yè)還不夠集中開展，在未來的開展中，可以通過資產(chǎn)的融合、戰(zhàn)略的聯(lián)合、企業(yè)的合并等方式實(shí)現(xiàn)中國零售業(yè)在資金和規(guī)模上的拓展，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化和企業(yè)核心競爭力的提高。一些小的超市、便利店之間的重組既可以集中資金，又可以降低本錢，提高經(jīng)營能力，大大加快了開展和擴(kuò)的速度。7.轉(zhuǎn)入橫向擴(kuò)我國零售業(yè)態(tài)的擴(kuò)展，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了"縱向擴(kuò)〞到"橫向擴(kuò)〞的遞進(jìn)。"百貨+超市〞成為了多業(yè)態(tài)經(jīng)營的首選聯(lián)合方式。把傳統(tǒng)的開展業(yè)態(tài)進(jìn)展連鎖經(jīng)營，把業(yè)態(tài)的選擇和城市的需求嚴(yán)密聯(lián)系起來，在小的城市開展便利店、綜合超市等新型業(yè)態(tài)。另一方面可以運(yùn)用現(xiàn)在信息技術(shù)，開展網(wǎng)上商城。也可以加大一些落后的地級(jí)市城市零售業(yè)的開展，錯(cuò)位經(jīng)營，搶占先機(jī)，這樣也可以避開在中心城市的競爭壓力，擴(kuò)大我國的零售業(yè)開展