全面預(yù)算管理方案材料模板

**公司全面預(yù)算管理實(shí)施案例編制單位：單位地址：作者姓名：編制時(shí)間：目錄TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"一、背景描述 3...（一）公司基本情況 3...（二）公司管理現(xiàn)狀分析和存在的主要問題 4.1、內(nèi)部管理水平略低 4..\o"CurrentDocument"2、管理會(huì)計(jì)在公司內(nèi)部應(yīng)用不足 4..\o"CurrentDocument"（三）選擇全面預(yù)算管理的主要原因 4..\o"CurrentDocument"二、總體設(shè)計(jì) 4...\o"CurrentDocument"（一）全面預(yù)算管理的目標(biāo) 4..\o"CurrentDocument"（二）全面預(yù)算管理應(yīng)用的總體思路 5..\o"CurrentDocument"（三）全面預(yù)算管理的內(nèi)容 5..\o"CurrentDocument"1、制定戰(zhàn)略規(guī)劃 5...\o"CurrentDocument"2、設(shè)定年度目標(biāo) 5...\o"CurrentDocument"3、形成年度預(yù)算 6...\o"CurrentDocument"4、預(yù)算監(jiān)控調(diào)整 6...\o"CurrentDocument"5、預(yù)算評價(jià) 6...\o"CurrentDocument"（四）全面預(yù)算管理工作的創(chuàng)新 6..\o"CurrentDocument"三、應(yīng)用過程 7...\o"CurrentDocument"（一）單位會(huì)計(jì)管理組織架構(gòu)基本情況 7.\o"CurrentDocument"1、組織機(jī)構(gòu)及運(yùn)作方式 7..\o"CurrentDocument"2、參與的部門和人員 7..\o"CurrentDocument"（二）應(yīng)用全面預(yù)算管理的部署要求 8..\o"CurrentDocument"1、資源要求 8...\o"CurrentDocument"2、環(huán)境要求 8...\o"CurrentDocument"（三）全面預(yù)算管理應(yīng)用流程 8..\o"CurrentDocument"1、制定目標(biāo) 8...\o"CurrentDocument"2、分解目標(biāo) 8...\o"CurrentDocument"3、預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行和監(jiān)控 9..\o"CurrentDocument"4、預(yù)算評價(jià) 9...\o"CurrentDocument"5、決策支持 9\o"CurrentDocument"（四）實(shí)施過程中的主要問題和解決方法 9\o"CurrentDocument"1、在實(shí)施過程中遇到的主要問題 9\o"CurrentDocument"2、在實(shí)施過程中遇到問題的解決方法 9\o"CurrentDocument"四、應(yīng)用全面預(yù)算管理取得的成效 10\o"CurrentDocument"五、經(jīng)驗(yàn)總結(jié) 10\o"CurrentDocument"（一）全面預(yù)算管理應(yīng)用的基本條件 10\o"CurrentDocument"（二）全面預(yù)算管理成功應(yīng)用的關(guān)鍵因素 11\o"CurrentDocument"（三）對改進(jìn)全面預(yù)算管理應(yīng)用效果的思考 11\o"CurrentDocument"1、做好全面預(yù)算管理的制度建設(shè) 11\o"CurrentDocument"2、掌握全面預(yù)算管理的重點(diǎn)和力度 11\o"CurrentDocument"3、克服各種全面預(yù)算管理模式的缺陷 11\o"CurrentDocument"（四）全面預(yù)算管理應(yīng)用中的優(yōu)缺點(diǎn) 12\o"CurrentDocument"1、優(yōu)點(diǎn) 12\o"CurrentDocument"2、缺點(diǎn) 12\o"CurrentDocument"（五）對發(fā)展和完善全面預(yù)算管理的建議 12\o"CurrentDocument"1、提高重視程度 12\o"CurrentDocument"2、成立專門的管理會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu) 13\o"CurrentDocument"（六）對推廣應(yīng)用全面預(yù)算管理的建議 13、背景描述（一）公司基本情況XX公司簡介（二）公司管理現(xiàn)狀分析和存在的主要問題1、內(nèi)部管理水平略低XX公司作為一家科技型中型企業(yè)，面對來自國內(nèi)行業(yè)的競爭，國際市場競爭強(qiáng)烈，公司需要不斷提升內(nèi)部管理，需要不斷挖潛革新，狠抓內(nèi)部管理，不斷提高管理質(zhì)量和水平，增強(qiáng)企業(yè)自身經(jīng)濟(jì)利益，樹立先做精做細(xì)然后做強(qiáng)的發(fā)展理念。2、管理會(huì)計(jì)在公司內(nèi)部應(yīng)用不足在2016年12月份已經(jīng)成功上市，對于新的資本市場，公司面臨的是更大機(jī)遇和挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理方法不能夠準(zhǔn)確分析企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)行情況、及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)行過程中存在的問題，更不能采取有效的方式解決問題，即使企業(yè)建立了相對完善的管理制度和財(cái)務(wù)制度，但是因?yàn)楣ぷ鞣绞奖容^傳統(tǒng)，缺乏創(chuàng)新，考慮問題缺乏長遠(yuǎn)目標(biāo)，從而影響企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。（三）選擇全面預(yù)算管理的主要原因1、以財(cái)務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向的傳統(tǒng)預(yù)算模式已經(jīng)越來越不能適應(yīng)變化的環(huán)境。2、能夠以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，制定長期及短期目標(biāo)。3、更加突出全面性、全員性和全程性。二、總體設(shè)計(jì)（一）全面預(yù)算管理的目標(biāo)XX公司領(lǐng)導(dǎo)層通過會(huì)議決定，公司決定實(shí)施全面預(yù)算管理的方法，通過全面預(yù)算管理工具的實(shí)施運(yùn)營，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提高企業(yè)運(yùn)作效率，通過實(shí)施內(nèi)部控制，防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)?？梢钥己烁鞑块T的業(yè)績，起到激勵(lì)作用，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)全體員工參與的積極性；達(dá)到企業(yè)部門之間的協(xié)調(diào)與配合，從而實(shí)現(xiàn)綜合平衡的目的；可以更真實(shí)地反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績狠抓企業(yè)發(fā)展中的關(guān)鍵因素；強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟(jì)效益。（二）全面預(yù)算管理應(yīng)用的總體思路公司將全面預(yù)算植入企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算、內(nèi)部管控系統(tǒng)、扎根業(yè)務(wù)系統(tǒng)，以扎實(shí)有效的預(yù)算編制、預(yù)算約束、預(yù)算監(jiān)督和預(yù)算考核，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)。通過對業(yè)務(wù)、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權(quán)授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的業(yè)績評價(jià)等，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的資源合理配置真實(shí)地反映出企業(yè)的實(shí)際需要，進(jìn)而對作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營現(xiàn)狀與價(jià)值增長等方面的最終決策提供支持。（三）全面預(yù)算管理的內(nèi)容根據(jù)XX公司誠信為本、立足實(shí)際、勇于創(chuàng)新、銳意進(jìn)取的企業(yè)文化精神，按照“目標(biāo)統(tǒng)一、權(quán)責(zé)清晰、流程貫通”的要求，做到業(yè)務(wù)規(guī)劃與財(cái)務(wù)規(guī)劃有效銜接，業(yè)務(wù)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算充分融合，業(yè)務(wù)執(zhí)行與預(yù)算控制高度協(xié)同。具體內(nèi)容如下：1、制定戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃是公司全面預(yù)算管理的起點(diǎn)，通過規(guī)劃未來指導(dǎo)當(dāng)前實(shí)踐，是對公司戰(zhàn)略的具體落實(shí)和進(jìn)一步量化。公司提出要在未來3--5年內(nèi)成為國內(nèi)環(huán)保裝備制造業(yè)的領(lǐng)跑者，完成銷售收入5億元的戰(zhàn)略目標(biāo)，爭取3年之內(nèi)完成主板上市。2、設(shè)定年度目標(biāo)圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃以單位成本、利潤總額、基礎(chǔ)投資規(guī)模、技改投資規(guī)模等關(guān)鍵績效指標(biāo)為載體，通過目標(biāo)分解，將總體規(guī)劃分解至各部門，形成各部門的年度預(yù)算目標(biāo)。3、形成年度預(yù)算基于年度預(yù)算目標(biāo)，各部門按照“創(chuàng)新、專注、突破”和“做精、做細(xì)、做強(qiáng)”的發(fā)展方針，結(jié)合部門職能要求制定業(yè)務(wù)計(jì)劃，并按“預(yù)算準(zhǔn)入”機(jī)制進(jìn)行業(yè)務(wù)優(yōu)選，形成本部門的年度預(yù)算方案。經(jīng)逐級(jí)匯總審核及再次的業(yè)務(wù)優(yōu)選，最終形成公司年度預(yù)算。4、預(yù)算監(jiān)控調(diào)整監(jiān)控調(diào)整包括執(zhí)行監(jiān)控和滾動(dòng)調(diào)整兩個(gè)步驟。執(zhí)行監(jiān)控完成對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的實(shí)時(shí)反映和分析；滾動(dòng)調(diào)整基于執(zhí)行反饋和外部環(huán)境的變化，預(yù)測當(dāng)期預(yù)算執(zhí)行情況與年度預(yù)算目標(biāo)的偏離，實(shí)施對公司預(yù)算的季度滾動(dòng)預(yù)測和年中調(diào)整更新。公司各級(jí)管理層利用統(tǒng)一的管理報(bào)告體系，全方位監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)與既定目標(biāo)的偏差，及時(shí)采取措施加強(qiáng)管控。同時(shí)，通過分期滾動(dòng)預(yù)測機(jī)制，協(xié)助管理層迅速應(yīng)對外部環(huán)境因素及內(nèi)部執(zhí)行情況的變化，調(diào)整公司資源配置。5、預(yù)算評價(jià)公司對各預(yù)算主體進(jìn)行全面考核。一般是月度考核與年度考核相結(jié)合，考核主體全面，從各責(zé)任部門到各車間、班組都有考核指標(biāo)，人人都有指標(biāo)，考核結(jié)果與工資掛鉤。副總以上人員按年度經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核，月度工資按70%發(fā)放。（四）全面預(yù)算管理工作的創(chuàng)新傳統(tǒng)管理模式下，決策支持是靠核算系統(tǒng)和管理系統(tǒng)協(xié)同配合來實(shí)現(xiàn)的。但通常核算系統(tǒng)的數(shù)據(jù)處理是按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的要求進(jìn)行信息的歸集和核算，并通過標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)科目來展現(xiàn)，在確保信息規(guī)范性的同時(shí)，卻丟掉了很多業(yè)務(wù)信息，對支持決策而言，有著很大的缺陷。同時(shí)，由于業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)和會(huì)計(jì)核算只對歷史發(fā)生過的一種情況進(jìn)行反映，而企業(yè)未來的經(jīng)營環(huán)境和業(yè)務(wù)協(xié)同方案卻是多樣化的，因此基于傳統(tǒng)決策支持體系得出的結(jié)論，無法適用于企業(yè)當(dāng)前以及未來的場景要求。我們的方案是通過業(yè)務(wù)模型化工作和全面預(yù)算管理工具的整合和聯(lián)結(jié)，來解決決策支持的問題。三、應(yīng)用過程（一）單位會(huì)計(jì)管理組織架構(gòu)基本情況1、組織機(jī)構(gòu)及運(yùn)作方式XXZ公司整體上是按照自上而下的預(yù)算指標(biāo)分解程序，預(yù)算委員會(huì)是決策機(jī)構(gòu)，確定預(yù)算目標(biāo)及對各部門的分解依據(jù)，是公司預(yù)算的編制者和下達(dá)者。公司設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)下達(dá)到各部門后被層層分解，下放到最小業(yè)務(wù)單元，分級(jí)編制，逐級(jí)匯總。2、參與的部門和人員全面預(yù)算具有全面控制的約束力，是管理涉及全方位、全過程、全員的一種整合性管理系統(tǒng)，不僅僅是財(cái)務(wù)部門的事情，它是按照企業(yè)制定的發(fā)展目標(biāo)，層層分解、下達(dá)于公司內(nèi)部各個(gè)經(jīng)濟(jì)單位，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容，建立的一整套完整的科學(xué)的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，自始至終地將各個(gè)經(jīng)濟(jì)各單位經(jīng)營目標(biāo)同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，對其分工負(fù)責(zé)的經(jīng)營活動(dòng)全過程進(jìn)行控制和管理，并對實(shí)現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行考核與評價(jià)的內(nèi)部控制會(huì)計(jì)管理系統(tǒng)，具有全員、全額、全程的特點(diǎn)。公司設(shè)立全面預(yù)算管理小組，作為公司預(yù)算工作的決策機(jī)構(gòu)，在公司分管領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下，全面負(fù)責(zé)預(yù)算管理工作，全面預(yù)算管理小組指定財(cái)務(wù)部為全面預(yù)算常設(shè)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)預(yù)算日常工作。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人是全面預(yù)算管理小組的成員。各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)編報(bào)各自預(yù)算，按要求上報(bào)。（二）應(yīng)用全面預(yù)算管理的部署要求1、資源要求（1）企業(yè)應(yīng)根據(jù)各業(yè)務(wù)部門與戰(zhàn)略目標(biāo)的匹配程度進(jìn)行資源配置；（2）加強(qiáng)各部門之間的協(xié)同管理，有效提高資源使用的效率和效果。2、環(huán)境要求（1）宏觀環(huán)境；（2）產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境；（3）內(nèi)部環(huán)境。（三）全面預(yù)算管理應(yīng)用流程1、制定目標(biāo)在公司上市之前，財(cái)務(wù)人員做預(yù)算的目標(biāo)都是由公司領(lǐng)導(dǎo)層決定，然后下達(dá)給財(cái)務(wù)人員，各部門按要求執(zhí)行。2016年公司上市后，XX公司領(lǐng)導(dǎo)層決定實(shí)施全面預(yù)算管理，全面預(yù)算實(shí)施之后，公司預(yù)算目標(biāo)的確定是依據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)并考慮各利益相關(guān)人員要求，據(jù)此建立一個(gè)目標(biāo)測算框架。2、分解目標(biāo)依據(jù)公司制定的預(yù)算目標(biāo)對各部門進(jìn)行分解，目標(biāo)分解一定是按時(shí)間和空間兩個(gè)層面，既有年度指標(biāo)、季度指標(biāo)和月度指標(biāo)，也有部門指標(biāo)、車間、班組指標(biāo)，甚至于每個(gè)人都有指標(biāo)，量化到最小業(yè)務(wù)單元。3、預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行和監(jiān)控在執(zhí)行過程中，將財(cái)務(wù)指標(biāo)落實(shí)到各業(yè)務(wù)單元，有效掌控指標(biāo)消耗和成本，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)向業(yè)務(wù)的延伸，確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4、預(yù)算評價(jià)預(yù)算執(zhí)行情況必須通過考核評價(jià)來實(shí)現(xiàn)，并與各部門所有人員的績效工資掛鉤，提高全員參與積極性，確保全面預(yù)算執(zhí)行效果。5、決策支持管理層根據(jù)全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果和管理報(bào)告分析進(jìn)行決策，使之更加有效和務(wù)實(shí)。（四）實(shí)施過程中的主要問題和解決方法1、在實(shí)施過程中遇到的主要問題（1）管理者認(rèn)識(shí)不夠，僅停留在財(cái)務(wù)預(yù)算的階段；（2）缺乏有力的組織保障，使全面預(yù)算管理流于形式，不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用；（3）預(yù)算管理的導(dǎo)向不明確，價(jià)值管理主線不突出，不重視過程控制，脫離市場實(shí)際的現(xiàn)象較為突出；（4）預(yù)算與業(yè)績評價(jià)結(jié)合不緊密，缺乏應(yīng)有的績效評價(jià)。2、在實(shí)施過程中遇到問題的解決方法（1）需要領(lǐng)導(dǎo)重視并親自參與，同時(shí)，通過各種手段宣傳、鼓勵(lì)廣大職工學(xué)習(xí)、熟悉和理解全面預(yù)算管理。（2）建立健全高效的全面預(yù)算管理組織，保證全面預(yù)算管理工作開展。成立由董事長或總經(jīng)理負(fù)責(zé)的全面預(yù)算管理小組，并由全面預(yù)算管理小組負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、控制、協(xié)調(diào)、分析及信息反饋；（3）堅(jiān)持以企業(yè)戰(zhàn)略和市場為導(dǎo)向，充分重視過程控制。只有密切聯(lián)系市場動(dòng)態(tài)，堅(jiān)持以價(jià)值管理為主線，客觀地編制預(yù)算，嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行控制；（4）建立預(yù)算考核機(jī)制，實(shí)現(xiàn)業(yè)績與職務(wù)互動(dòng)。將預(yù)算結(jié)果納入考核體系，做到實(shí)時(shí)評價(jià)、及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，對敷衍了事的部門和個(gè)人嚴(yán)肅處理，突出預(yù)算的權(quán)威性和指導(dǎo)作用。四、應(yīng)用全面預(yù)算管理取得的成效1、企業(yè)戰(zhàn)略得到落地實(shí)施，戰(zhàn)略目標(biāo)制定科學(xué)，戰(zhàn)略目標(biāo)分解合理；2、建立了財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的緊密聯(lián)系，明晰資源消耗、價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn)等，較好解決了管理中存在的問題。3、為管理層的決策提供了更加準(zhǔn)確、及時(shí)和全面的信息支。4、一定程度上幫助提升公司的業(yè)務(wù)工作效率和工作績效。全面預(yù)算管理實(shí)施兩年來，公司的主要預(yù)算指標(biāo)和實(shí)際的差異率基本控制在10%以內(nèi)，取得了良好的績效。凈資產(chǎn)收益率總體呈上升趨勢，說明企業(yè)的投資回報(bào)能力在增強(qiáng)，且資產(chǎn)運(yùn)用效率提高，投資者的利益保障程度加大。五、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)（一）全面預(yù)算管理應(yīng)用的基本條件1、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)必須明確；2、會(huì)計(jì)核算基礎(chǔ)要規(guī)范。企業(yè)預(yù)算的編制、考核都必須以會(huì)計(jì)核算數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，真實(shí)反映預(yù)算編制基礎(chǔ)、執(zhí)行情況，為執(zhí)行結(jié)果的考評提供資料；3、要有完整有效的內(nèi)部控制制度。預(yù)算執(zhí)行的合規(guī)性需要以嚴(yán)格的內(nèi)部控制為條件，預(yù)算考核的真實(shí)性需要以嚴(yán)格的內(nèi)部控制為條件。（二）全面預(yù)算管理成功應(yīng)用的關(guān)鍵因素全面預(yù)算管理工具成功應(yīng)用的關(guān)鍵因素是預(yù)算的編制和組織保障。預(yù)算編制是全面預(yù)算管理的起點(diǎn)，也是全面預(yù)算管理落實(shí)的重點(diǎn)；建立由主要領(lǐng)導(dǎo)牽頭負(fù)責(zé)的全面預(yù)算管理小組能夠確保全面預(yù)算的執(zhí)行考核和獎(jiǎng)懲，使預(yù)算能夠貫穿于公司經(jīng)營活動(dòng)的全過程而不流于形式。（三）對改進(jìn)全面預(yù)算管理應(yīng)用效果的思考提升全面預(yù)算管理的實(shí)施效果，除了匹配相應(yīng)的環(huán)境，還應(yīng)關(guān)注以下幾個(gè)方面的問題：1、做好全面預(yù)算管理的制度建設(shè)制定全面預(yù)算管理體系綱領(lǐng)性文件，規(guī)范全面預(yù)算管理，使其有章可循。系統(tǒng)部署時(shí)要建立標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程、編碼體系、統(tǒng)一的接口規(guī)范體系等。2、掌握全面預(yù)算管理的重點(diǎn)和力度財(cái)務(wù)控制型公司重在結(jié)果導(dǎo)向和結(jié)果控制，不同類型的公司，管理的側(cè)重點(diǎn)也不一樣。3、克服各種全面預(yù)算管理模式的缺陷首先是要提高預(yù)算編制的合理性，充分調(diào)動(dòng)各部門參與的積極主動(dòng)性。一方面要多關(guān)注市場行情的變化，另一方面應(yīng)利用各部門相關(guān)人員的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，在兩者的結(jié)合基礎(chǔ)上提高預(yù)算編制的合理性。其次，需要建立濃厚的企業(yè)預(yù)算文化，通過各種方式宣傳灌輸全面預(yù)算管理的思想，調(diào)動(dòng)各部門執(zhí)行預(yù)算的積極性。（四）全面預(yù)算管理應(yīng)用中的優(yōu)缺點(diǎn)1、優(yōu)點(diǎn)（1）形成了一套全面預(yù)算的指標(biāo)體系。公司將大家關(guān)注的各項(xiàng)目標(biāo)量化為數(shù)字指標(biāo)并進(jìn)行逐級(jí)分解，形成年度、季度和月度指標(biāo)，并且分解到公司的最小業(yè)務(wù)單元，讓每個(gè)車間、班組和個(gè)人都有指標(biāo)。（2）實(shí)現(xiàn)了從管理模型到價(jià)值優(yōu)化。公司根據(jù)自身特點(diǎn)，把財(cái)務(wù)人員的工作從信息整理與核算中解放到數(shù)據(jù)分析、決策與管理支持中去，也讓各部門的人員可以將更多的精力運(yùn)用到價(jià)值創(chuàng)造，從而帶來價(jià)值的優(yōu)化提升。2、缺點(diǎn)（1）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行量化分解到各部門的難度較大，從而影響預(yù)算的編制和執(zhí)行。（2）管理層如果重視程度不