系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師下午案例分析必過資料

..工程經(jīng)理的選擇工程經(jīng)理要承當(dāng)哪些角色？工程經(jīng)理首先是個(gè)管理者，同時(shí)也是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，并且要了解工程有關(guān)的技術(shù)，客戶的業(yè)務(wù)需求及相關(guān)的業(yè)務(wù)知識(shí)一個(gè)合格的工程經(jīng)理應(yīng)具備哪些知識(shí)與技能？1.足夠的知識(shí)2.豐富的工程管理經(jīng)歷3.良好的協(xié)調(diào)和溝通能力4.良好的職業(yè)道德5.一定的領(lǐng)導(dǎo)和管理能力怎樣做好一個(gè)優(yōu)秀的工程經(jīng)理？1.真正理解工程經(jīng)理的角色2.領(lǐng)導(dǎo)并管理工程團(tuán)隊(duì)3.依據(jù)工程的進(jìn)展階段，組織制定詳細(xì)程度適宜的工程方案，監(jiān)控方案執(zhí)行，并根據(jù)實(shí)際情況、客戶要求或其他變更要求對(duì)方案的變更進(jìn)展管理4.真正理解"一把手工程〞5.注重客戶和用戶的參與工程的組織構(gòu)造對(duì)工程管理的影響〔優(yōu)缺點(diǎn)〕優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)職能型組織強(qiáng)大的技術(shù)支持，便于知識(shí)、技能和經(jīng)歷的交流清晰的職業(yè)生涯晉升路線直線溝通，交流簡(jiǎn)單，責(zé)權(quán)清楚有利于重復(fù)性工作為主的過程管理職能利益優(yōu)先于工程，具有狹隘性組織橫向之間的聯(lián)系薄弱部門間協(xié)調(diào)難度大工程經(jīng)理極少或缺少權(quán)利、權(quán)威工程管理開展方向不明缺少工程基準(zhǔn)工程型組織構(gòu)造單一，責(zé)權(quán)清楚，有利于統(tǒng)一指揮目標(biāo)明確單一溝通簡(jiǎn)潔，方便決策快管理本錢過高，如工程的工作量缺乏那么資源配置效率低工程環(huán)境比擬封閉，不利于溝通，技術(shù)知識(shí)等共享員工缺乏事業(yè)上的連貫性和保障等矩陣型組織工程經(jīng)理負(fù)責(zé)制，有明確的工程目標(biāo)改善了工程經(jīng)理對(duì)整體資源的控制及時(shí)響應(yīng)獲得職能組織更多的支持最大限度的利用公司的稀缺資源改善了跨職能部門間的協(xié)調(diào)工作使質(zhì)量，本錢，時(shí)間等制約因素得到更好的平衡團(tuán)隊(duì)成員有歸屬感，士氣高，問題少出現(xiàn)的沖突較少，且易處理解決管理本錢增加多頭領(lǐng)導(dǎo)難以監(jiān)測(cè)和控制資源分配和工程優(yōu)先的問題產(chǎn)生沖突權(quán)利難以保持平衡工程生命周期模型瀑布模型的特點(diǎn)上一項(xiàng)開發(fā)活動(dòng)的成果作為本次活動(dòng)的輸入，本次活動(dòng)的工作成果輸出傳給下一項(xiàng)開發(fā)活動(dòng)優(yōu)點(diǎn)：盡量少的階段間的反復(fù)，較小的開發(fā)費(fèi)用缺點(diǎn)：需求不明確會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品出現(xiàn)嚴(yán)重的后果彌補(bǔ)方法：采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型V模型的特點(diǎn)需求分析驗(yàn)收測(cè)試概要設(shè)計(jì)系統(tǒng)測(cè)試詳細(xì)設(shè)計(jì)集成測(cè)試編碼單元測(cè)試優(yōu)點(diǎn)：明確的標(biāo)明了測(cè)試過程中存在的不同級(jí)別，并去除的描述了這些測(cè)試階段和開發(fā)各階段的對(duì)應(yīng)關(guān)系缺點(diǎn)：需求不明確會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品出現(xiàn)嚴(yán)重后果原型化模型先建造一個(gè)快速原型，實(shí)現(xiàn)客戶或未來的用戶與系統(tǒng)的交互，經(jīng)過和用戶針對(duì)原型的討論和交流，弄清需求以便真正把握用戶需求的軟件是什么樣子。充分了解后，再在原型根底上開發(fā)客戶滿意的產(chǎn)品。螺旋模型使得軟件的增量版本的快速開發(fā)成為可能強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)分析，特別適用于龐大而復(fù)雜的高風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)迭代模型每個(gè)階段都執(zhí)行一次傳統(tǒng)，完整的串行過程串每個(gè)階段完畢于一個(gè)里程碑實(shí)施階段應(yīng)完成的文檔工程管理過程文檔：工程進(jìn)度方案〔變更〕，工程績效報(bào)告，工程會(huì)議記錄，工程圍〔變更〕說明書，變更控制文檔，質(zhì)量分析報(bào)告，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告等工程產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)文檔：需求分析與需求分析說明書，概要設(shè)計(jì)說明書，詳細(xì)設(shè)計(jì)說明書，代碼規(guī)，程序編碼設(shè)計(jì)書，數(shù)據(jù)庫模型與設(shè)計(jì)說明書，測(cè)試用例，測(cè)試報(bào)告等整體管理整體管理方案的制定流程和容制定流程：1.分析和理解圍2.把產(chǎn)品需求和特定的標(biāo)準(zhǔn)明確記錄在文檔里3.利用方案過程組4.把完成工程需要做的工作適當(dāng)?shù)姆纸鉃榭晒芾淼母【植?.采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)使工程按照整體的工程管理方案來實(shí)施6.對(duì)工程狀態(tài)，過程和產(chǎn)品進(jìn)展度量和監(jiān)視7.分析并監(jiān)控工程風(fēng)險(xiǎn)整理管理的容：1.工程啟動(dòng)2.制定初步的工程圍說明書3.制定工程管理方案4.指導(dǎo)和管理工程執(zhí)行5.監(jiān)視和控制工程6.整體變更控制7.工程收尾工程章程的作用和容工程章程的作用：工程章程是正式批準(zhǔn)一個(gè)工程的文檔，或者批準(zhǔn)現(xiàn)行工程是否進(jìn)入下一個(gè)階段的文檔。工程章程為工程經(jīng)理使用組織資源進(jìn)展活動(dòng)提供了授權(quán)工程章程的容：1.基于工程干系人需求和期望提出的要求2.工程必須滿足的業(yè)務(wù)要求和產(chǎn)品需求3.工程的目的或工程立項(xiàng)的理由4.委派工程經(jīng)理及工程經(jīng)理的權(quán)限級(jí)別5.概要的里程碑進(jìn)度方案6.工程干系人的影響7.職能組織及其參與8.組織的、環(huán)境的和外部的假設(shè)9.組織的、環(huán)境的和外部的約束10.論證工程的業(yè)務(wù)方案包括投資回報(bào)率11.概要預(yù)算變更管理變更原因：在管理工程時(shí)，工程的圍，進(jìn)度，預(yù)算和質(zhì)量都可能發(fā)生變更，工程管理的其他方面如團(tuán)隊(duì)管理，干系人管理，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)，風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控和合同管理等控制過程的結(jié)果也可能引起變更變更原那么：發(fā)生變更在所難免，重要的是要有一套處理變更的流程和承受或拒絕變更的變更控制委員會(huì)變更流程：1.受理變更申請(qǐng)2.變更的整體影響分析3.承受或拒絕變更4.執(zhí)行變更5.變更結(jié)果追蹤與審核圍管理圍的定義圍說明書的容：1.工程目標(biāo)2.產(chǎn)品圍3.可支付物4.工程邊界5.驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)6.約束條件7.假定圍定義容：1.WBS分解2.需求分析工作分解構(gòu)造創(chuàng)立WBS的方法：1.使用工程生命周期的階段作為分解的第一層，而把工程可交付物安排在第二層2.把工程重要的可交付物作為分解的第一層3.把子工程安排在第一層，再分解子工程的WBS工作分解的步驟：1.識(shí)別和確認(rèn)工程的階段和主要交付物2.分解并確認(rèn)每一組成局部是否分解得足夠詳細(xì)3.確認(rèn)工程主要交付成果的組成要素4.核實(shí)分解的正確性工作分解的原那么：1.在各層次上保持工程的完整性，防止遺漏必要的組成局部2.一個(gè)工作單元只能附屬于某個(gè)上層單元，防止穿插附屬3.一樣層次的工作單元應(yīng)有一樣性質(zhì)4.工作單元應(yīng)能從分開不同責(zé)任者和不同工作容5.便于工程管理進(jìn)展方案和控制的管理需要6.最底層工作應(yīng)該具有可比性，可管理，可定量檢查7.應(yīng)包括工程管理工作，包括分包出去的工作8.WBS的最低層次的工作單元是工作包圍確認(rèn)的作用和方法？確認(rèn)客戶等工程干系人正式驗(yàn)收并承受已完成的工程可交付物的過程，圍確認(rèn)與質(zhì)量控制不同，圍確認(rèn)是有關(guān)工作結(jié)果的承受問題，而質(zhì)量控制是有關(guān)工作結(jié)果正確與否，質(zhì)量控制一般在圍確認(rèn)之前完成，當(dāng)然也可并行進(jìn)展。方法：檢查〔審查，產(chǎn)品評(píng)審，審計(jì)和走審〕圍變更控制的含義，容，工具和技術(shù)？圍控制是監(jiān)控工程狀態(tài)如工程的工作圍狀態(tài)和產(chǎn)品圍狀態(tài)的過程，也是控制變更的過程容：1.影響導(dǎo)致圍變更的因素2.確保所有被請(qǐng)求的變更按照工程整體變更控制過程處理3.圍變更發(fā)生時(shí)管理實(shí)際的變更4.圍控制還要與其他控制過程相結(jié)合工具和技術(shù)：1.偏差分析2.重新制定方案3.變更控制系統(tǒng)和變更控制委員會(huì)4.配置管理系統(tǒng)進(jìn)度管理：進(jìn)度管理的工作流程：活動(dòng)定義-活動(dòng)排序-活動(dòng)資源估算-活動(dòng)歷時(shí)估算-制定進(jìn)度方案-進(jìn)度控制制定進(jìn)度方案的工具和技術(shù)：1.進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析2.關(guān)鍵路徑法3.進(jìn)度壓縮4.假設(shè)情景分析5.資源平衡6.關(guān)鍵鏈法7.工程管理軟件8.應(yīng)用日歷9.調(diào)整時(shí)間提前和滯后量10.進(jìn)度模型估算工程工期的方法：1.專家判斷2.類比估算3.參數(shù)估算4.三點(diǎn)估算〔PERT〕4.后備分析時(shí)間延誤的原因：1.活動(dòng)排序不合理2.活動(dòng)歷時(shí)估算不準(zhǔn)確3.活動(dòng)資源申請(qǐng)沒有保障4.進(jìn)度控制方法不合理進(jìn)度壓縮的方法：1.外包2.指定有經(jīng)歷的人參與3.趕進(jìn)度4.快速跟進(jìn)5.先主要后次要6.采用新技術(shù)，提供工作績效7.投入更多資源8.降低難度和要求進(jìn)度控制的容：1.確定工程進(jìn)度的狀態(tài)2.對(duì)引起進(jìn)度變更的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向進(jìn)展3.確定工程進(jìn)度已經(jīng)變更4.當(dāng)變更發(fā)生時(shí)管理實(shí)際的變更5.定期舉行工程會(huì)議進(jìn)度控制的工具和技術(shù)：1.進(jìn)度報(bào)告2.進(jìn)度變更控制系統(tǒng)3.績效衡量4.工程管理軟件5.偏差分析6.進(jìn)度比擬橫道圖7.資源平衡8.假設(shè)條件情景分析9.進(jìn)度壓縮10.制定進(jìn)度的工具總時(shí)差〔浮動(dòng)時(shí)間〕=LF-EF=LS-ES自由時(shí)差=緊后活動(dòng)最早開場(chǎng)時(shí)間-本活動(dòng)最早完畢時(shí)間本錢管理本錢失去控制的原因：1.程工程認(rèn)識(shí)缺乏：a.對(duì)信息系統(tǒng)工程本錢控制的特點(diǎn)認(rèn)識(shí)缺乏，對(duì)難度估計(jì)缺乏b.工程工程的規(guī)模不合理c.設(shè)計(jì)人員和實(shí)施人員缺乏本錢意識(shí)d.對(duì)工程本錢的使用缺乏責(zé)任感，隨意開支，鋪浪費(fèi)2.組織制度不健全：a.制度不完善b.責(zé)任不落實(shí)c.承建單位工程經(jīng)理中沒有明確的投資分工，投資控制的領(lǐng)導(dǎo)督查不力3.方法問題：a.缺乏用于工程投資控制所需要的有關(guān)報(bào)表及數(shù)據(jù)處理的方法b.缺乏系統(tǒng)的本錢控制程序和明確的具體要求c.缺乏科學(xué)，嚴(yán)格，明確且完整的本錢控制方法和工作制度d.缺乏計(jì)算機(jī)輔助投資程序的利用e.缺乏方案值與實(shí)際值進(jìn)展動(dòng)態(tài)的比擬分析，并及時(shí)提供各種需求的狀態(tài)報(bào)告及經(jīng)歷總結(jié)4.技術(shù)的制約：a.由于進(jìn)展工程本錢估算在工程工程建立的早起階段，對(duì)工程相關(guān)信息的了解不深，工程規(guī)劃設(shè)計(jì)不夠完善，不能滿足本錢估算的需求b.采用的工程本錢估算方法不恰當(dāng)c.工程本錢計(jì)算的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確或有漏項(xiàng)d.設(shè)計(jì)者未對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)展優(yōu)化e.物質(zhì)或設(shè)備價(jià)格上漲f.工程規(guī)劃和設(shè)計(jì)方面的變更引起相關(guān)本錢的增加g.對(duì)工程實(shí)施中可能遇見的風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)缺乏本錢估算的步驟：1.識(shí)別并分析本錢的構(gòu)成科目2.根據(jù)已識(shí)別的工程本錢構(gòu)成科目，估算每一科目的本錢大小3.分析本錢估算結(jié)果，找出各種可以工程替代的本錢，協(xié)調(diào)各種本錢之間的比例關(guān)系本錢估算的工具和技術(shù)：1.類比估算2.確定資源費(fèi)率3.自下而上的估算4.參數(shù)估算5.工程管理軟件6.供貨商投標(biāo)分析7.準(zhǔn)備金分析8.質(zhì)量本錢本錢預(yù)算的步驟：1.將工程總本錢分?jǐn)偟焦こ坦ぷ鞣纸鈽?gòu)造的各個(gè)工作包2.將各個(gè)工作包本錢再分配到該工作包所包含的各項(xiàng)活動(dòng)上3.確定各項(xiàng)本錢預(yù)算支出的時(shí)間方案及工程本錢預(yù)算方案本錢預(yù)算的工具和技術(shù)：1.本錢匯總2.準(zhǔn)備金分析3.參數(shù)估算4.資金限制平衡本錢控制的容：1.對(duì)變更的因素施加影響2.確保變更請(qǐng)求獲得同意3.變更發(fā)生時(shí)，管理這些變更4.保證潛在超支不超過授權(quán)的極端資金和總資金5.監(jiān)視本錢執(zhí)行，找出本錢偏差6.準(zhǔn)確記錄偏差7.防止錯(cuò)誤的，不適當(dāng)?shù)模磁鷾?zhǔn)的變更納入本錢8.采取措施，將本錢超值控制在可承受的圍9.就審定的變更，通知相關(guān)干系人本錢控制的工具和技術(shù)：1.本錢變更控制系統(tǒng)2.績效衡量分析3.預(yù)算技術(shù)4.工程績效審核5.工程管理軟件6.偏差管理掙值管理：PV：方案值EV：掙值A(chǔ)C：實(shí)際偏差CV〔本錢偏差〕=EV-ACSV〔進(jìn)度偏差〕=EV-PVCPI〔本錢效率指標(biāo)〕=EV/ACSPI〔進(jìn)度效率指標(biāo)〕=EV/PVBAC：完工總預(yù)算ETC：剩余工作預(yù)算EAC：目前本錢+剩余工作預(yù)算TCPI〔完工績效指標(biāo)〕=(BAC-EV)/(BAC-AC)質(zhì)量管理質(zhì)量管理的4個(gè)流程：1.確立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系2.對(duì)工程實(shí)施進(jìn)展質(zhì)量監(jiān)控3.將實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)對(duì)照4.糾偏糾錯(cuò)質(zhì)量管理方案容：1.明確圍和目的，及需到達(dá)的質(zhì)量目標(biāo)2.組織實(shí)際運(yùn)作的各過程的步驟3.在工程不同階段，相關(guān)職責(zé)，權(quán)限和資源的具體分配4.采用具體的文件化程序和知道書5.適宜階段使用的檢驗(yàn)，實(shí)驗(yàn)，檢查和審核大綱6.隨工程進(jìn)展進(jìn)展更改和完善質(zhì)量方案的文件化程序7.到達(dá)質(zhì)量目標(biāo)的度量方法及所采取的措施質(zhì)量管理方案的主要活動(dòng)：1.收集資料2.編制工程分質(zhì)量方案3.學(xué)會(huì)使用工具和技術(shù)4.形成工程質(zhì)量方案書質(zhì)量管理方案的制定方法：1.效益/本錢分析2.基準(zhǔn)比擬3.流程圖4.實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)5.質(zhì)量本錢分析6.質(zhì)量功能展開7.過程決策程序圖法PDPC質(zhì)量保證的定義：質(zhì)量保證是為了提供足夠的信任說明實(shí)體能夠滿足質(zhì)量要求，而在質(zhì)量體系中實(shí)施并根據(jù)需要進(jìn)展全部有方案和有系統(tǒng)的活動(dòng)質(zhì)量保證的措施：1.制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)2.制定質(zhì)量控制流程3.提出質(zhì)量保證所采用方法和技術(shù)4.建立質(zhì)量保證提提5.工程質(zhì)量審計(jì)質(zhì)量保證的方法：1.效益/本錢分析2.基準(zhǔn)比擬3.流程圖4.實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)5.質(zhì)量本錢分析6.質(zhì)量功能展開7.過程決策程序圖法PDPC8.過程分析9.工程質(zhì)量審計(jì)質(zhì)量控制的定義：質(zhì)量控制的目標(biāo)就是確保產(chǎn)品的質(zhì)量能滿足顧客，法律法規(guī)等方面所提出的質(zhì)量要求如適用性，可靠性和平安性質(zhì)量控制的根本步驟：1.選擇控制對(duì)象2.為控制對(duì)象確定標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)3.制定實(shí)施方案，確定保證措施4.按方案執(zhí)行5.對(duì)實(shí)施情況進(jìn)展檢測(cè)，檢查，并將結(jié)果與方案和標(biāo)準(zhǔn)比擬6.發(fā)現(xiàn)并分析偏差7.根據(jù)偏差制定相應(yīng)對(duì)策質(zhì)量控制的方法和技術(shù)：1.測(cè)試2.檢查3.統(tǒng)計(jì)抽樣4.6σ5.因果圖6.流程圖7.直方圖8.檢查表9.散點(diǎn)圖10.排列圖11.控制圖12.相互關(guān)系圖13.親和圖14.樹狀圖15.矩陣圖16.優(yōu)先矩陣圖17.過程決策程序圖18.活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖人力資源管理組建團(tuán)隊(duì)的方法：1.事先分派-競(jìng)標(biāo)過程中承諾分派特定人員，或工程取決于特定專業(yè)技能2.談判-與部門經(jīng)理，與其端對(duì)3.采購-聘用和分包4.虛擬團(tuán)隊(duì)-不同地區(qū)，不在本地，不同班組行動(dòng)不便，差旅費(fèi)過高等幾個(gè)鼓勵(lì)理論的觀點(diǎn)，不同之處？馬斯洛需求層次理論：金字塔、5個(gè)層次：生理，平安，社會(huì)，受尊重，自我實(shí)現(xiàn)赫茲伯格的雙因素鼓勵(lì)理論：產(chǎn)生不滿意感和產(chǎn)生鼓勵(lì)的因素是不同的期望理論：目標(biāo)對(duì)人的鼓勵(lì)程度受兩個(gè)因素影響：目標(biāo)效價(jià)，期望值X理論Y理論：Y理論的管理者對(duì)員工采取型和放任自由型的領(lǐng)導(dǎo)方式，遵循以人為中心的，寬容的及放權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)原那么，使下屬目標(biāo)和組織目標(biāo)很好的結(jié)合起來，激發(fā)員工的主動(dòng)性，但對(duì)于員工把握工作而言又可能放任過度，應(yīng)該因人，因階段而異不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)行為理論：根本觀點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該知道要做什么和怎樣做才能是工作更有效，集中在以下兩個(gè)方面：領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的重點(diǎn)是工作的任務(wù)績效還是搞好人際關(guān)系？領(lǐng)導(dǎo)者的決策方式：專斷型，型，放任型領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論：認(rèn)為不存在一種普通適用，唯一正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，只有結(jié)合具體情景，因時(shí)，因地，因事，因人制宜的領(lǐng)導(dǎo)方式，才是有效的領(lǐng)導(dǎo)方式團(tuán)隊(duì)建立的方法1.通用管理技能2.培訓(xùn)3.團(tuán)隊(duì)建立活動(dòng)4.根本規(guī)那么5.集中辦公6.獎(jiǎng)勵(lì)與表彰團(tuán)隊(duì)管理的方法：1.觀察和交談2.工程績效評(píng)估3.問題清單沖突產(chǎn)生的原因：1.工程的高壓環(huán)境2.責(zé)任模糊3.存在多個(gè)上級(jí)4.新科技的使用沖突解決的方式：1.問題解決2.合作3.強(qiáng)制4.妥協(xié)5.求同存異6.撤退常用溝通方式：1.書面與口頭，聽與說2.對(duì)與對(duì)外3.正式與非正式4.垂直與水平信息發(fā)布的方法：1.工程會(huì)議，備份文件發(fā)布，受控歸檔系統(tǒng)和共享電子數(shù)據(jù)庫等2.電子通信和會(huì)議工具，如，電子，信箱留言，，可視會(huì)議，網(wǎng)絡(luò)會(huì)議和網(wǎng)絡(luò)出版3.工程管理電子工具影響溝通的因素：1.對(duì)信息需求的急迫性2.技術(shù)是否到位3.預(yù)期的工程人員配備4.工程時(shí)間的長短5.工程環(huán)境客戶關(guān)系管理〔干系人分析，溝通需求分析〕干系人包括：a.客戶和用戶b.工程經(jīng)理c.執(zhí)行組織d.工程團(tuán)隊(duì)成員e.工程發(fā)起人f.職能經(jīng)理g.影響者h(yuǎn).工程管理辦公室干系人溝通分析：a.工程成員可以看到哪些信息b.工程經(jīng)理需要哪些信息c.高層管理者需要哪些信息d.客戶需要哪些信息e.文件的訪問權(quán)限，訪問路徑以及文件的承受格式等f.根據(jù)工程團(tuán)隊(duì)組織構(gòu)造確定部人員的信息瀏覽權(quán)限g.客戶，客戶的領(lǐng)導(dǎo)層和分包商等關(guān)鍵人的溝通需求工程干系人管理的圍：a.客戶關(guān)注投資回報(bào)，工程是否完成，進(jìn)度，費(fèi)用，施工質(zhì)量等b.高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注是否按照方案進(jìn)展，是否符合工程目標(biāo)，工程團(tuán)隊(duì)的績效能否保持，工程經(jīng)理還要保持和高層的溝通，以獲得資源支持績效報(bào)告的容：1.工程的進(jìn)展和調(diào)整情況2.工程的完成情況3.工程的總投入，資金到位情況4.工程資金實(shí)際支出情況5.工程主要效益情況6.財(cái)務(wù)制度執(zhí)行情況7.工程團(tuán)隊(duì)各職能團(tuán)隊(duì)的績效8.工程執(zhí)行中存在的問題及改良措施9.預(yù)測(cè)隨著工程的進(jìn)展，根據(jù)績效信息對(duì)以前的預(yù)測(cè)進(jìn)展更新并重新簽發(fā)合同管理合同管理的六個(gè)容：簽訂，履行，變更，檔案，違約，索賠合同中應(yīng)該包含的容：1.當(dāng)事人各自的權(quán)利，義務(wù)2.工程費(fèi)用及工程款的支付方式3.工程變更約定4.違約責(zé)任5.當(dāng)事人的法律資格6.質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)7.驗(yàn)收時(shí)間8.技術(shù)支持效勞9.損害賠償10.約定11.合同附件12.法律公正索賠流程：1.提出索賠要求2.報(bào)送索賠資料3.監(jiān)理工程師答復(fù)4.監(jiān)理工程師逾期答復(fù)結(jié)果5.持續(xù)索賠6.仲裁與訴訟采購管理采購管理過程：1.編制采購方案2.編制詢價(jià)方案3.詢價(jià)，招投標(biāo)4.供方選擇5.合同管理和收尾自制和采購分析：1.確定工程的哪些產(chǎn)品，成果或效勞自己提供更合算，還是外購合算2.可能要用到專家判斷3.最后也要確定合同的類型，以便進(jìn)展風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移安排4.應(yīng)考慮所有相關(guān)本錢，無論直接本錢還是間接本錢招投標(biāo)過程：1.招標(biāo)人采用公開招標(biāo)方式的，應(yīng)當(dāng)發(fā)布招標(biāo)公告；招標(biāo)人采用邀請(qǐng)招標(biāo)方式的，應(yīng)當(dāng)向三個(gè)以上具備承當(dāng)招標(biāo)工程的能力，資信良好的特定的法人或者其他組織發(fā)出投標(biāo)邀請(qǐng)書2.招標(biāo)人根據(jù)招標(biāo)工程的具體情況，可以組織潛在投標(biāo)人勘探工程現(xiàn)場(chǎng)3.投標(biāo)人投標(biāo)4.開標(biāo)5.評(píng)標(biāo)6.確定中標(biāo)人7.訂立合同配置管理1.配置管理的主要工作：1.制定配置管理方案：確定方針，分配資源，明確責(zé)任，方案培訓(xùn)，確定干系人，制定置識(shí)別準(zhǔn)那么，制定基線方案，制定配置庫備份方案，制定變更控制流程，制定審批方案2.配置項(xiàng)識(shí)別：識(shí)別配置項(xiàng)，分配唯一標(biāo)識(shí)，確定配置項(xiàng)特征，記錄配置項(xiàng)進(jìn)入時(shí)間，確定配置項(xiàng)擁有者職責(zé)，進(jìn)展配置項(xiàng)登記管理3.建立配置管理信息系統(tǒng)：建立分級(jí)配置管理機(jī)制，存儲(chǔ)和檢錯(cuò)配置項(xiàng)，共享和轉(zhuǎn)換配置項(xiàng)，進(jìn)展歸檔，記錄，保護(hù)和權(quán)限設(shè)置4.基線化：獲得授權(quán)，建立或發(fā)布基線，形成文件，使基線可用5.建立配置庫：建立動(dòng)態(tài)庫，受控庫和靜態(tài)庫6.變更控制：包括變更記錄，分析，批準(zhǔn)，實(shí)施，驗(yàn)證，溝通和存檔7.配置狀態(tài)統(tǒng)計(jì)：統(tǒng)計(jì)配置項(xiàng)的各種狀態(tài)8.配置審計(jì)：包括功能配置審計(jì)和物理配置審計(jì)變更管理變更的原因：1.產(chǎn)品圍〔成果〕定義的過失或疏忽2.工程圍〔成果〕定義的過失或疏忽3.增值變更4.應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的緊急方案和回避方案5.工程執(zhí)行過程與工程基準(zhǔn)要求不一致帶來的被動(dòng)調(diào)整6.外部事件變更的后果：1.缺乏對(duì)變更請(qǐng)求的記錄可能會(huì)導(dǎo)致對(duì)產(chǎn)品的變更歷史無法追溯，并會(huì)導(dǎo)致對(duì)工作產(chǎn)物的整體變化情況失去把握2.缺乏對(duì)變更請(qǐng)求的分析可能導(dǎo)致后期的變更工作出現(xiàn)確實(shí)，與其他工作不一致的問題，對(duì)工程的進(jìn)度，本錢，質(zhì)量方面也會(huì)產(chǎn)生一定的影響3.在修改正程中不注意版本管理，一方面可能導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時(shí)無法進(jìn)展修復(fù)，造成本錢損耗和進(jìn)度拖延，另一方面，對(duì)于組織財(cái)富和經(jīng)歷的積累也是不利的4.修改完成后進(jìn)展驗(yàn)證那么難以確認(rèn)變更是否正確實(shí)現(xiàn)，為變更付出的工作量也無法得到成認(rèn)5.未與工程干系人進(jìn)展溝通可能會(huì)導(dǎo)致工程干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處，進(jìn)而影響工程的整體質(zhì)量變更管理的流程：1.提出和承受變更申請(qǐng)2.對(duì)變更初審3.變更方案論證4.工程變更控制為全會(huì)審查5.發(fā)出變更通知并開場(chǎng)實(shí)施6.變更實(shí)施的監(jiān)控7.變更效果的評(píng)估8.判斷發(fā)生變更后的工程是否納入正常軌跡變更控制的流程：1.受理變更申請(qǐng)2.變更的整體影響分析3.承受或拒絕變更4.執(zhí)行變更5.變更結(jié)果追蹤與審核風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理的過程：1.風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃2.風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別3.定性風(fēng)險(xiǎn)分析4.定量風(fēng)險(xiǎn)分析5.應(yīng)對(duì)方案編制6.風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施：回避，轉(zhuǎn)移，減輕，承受散點(diǎn)羅列工程管理的靈魂：組織財(cái)富〔規(guī)章制度，流程，檢查單，作業(yè)方案，成功案例〕工程管理到達(dá)的目標(biāo)是質(zhì)量，質(zhì)量的核心是性能，性能的核心是質(zhì)量管理，質(zhì)量管理的核心是組織財(cái)富工程管理的形式和實(shí)質(zhì)：形式是嚴(yán)肅的，具備約束力的活動(dòng)，例如合同，會(huì)議，，各種文檔；實(shí)質(zhì)是當(dāng)成共識(shí)的，非正式的過程，例如面對(duì)面的溝通工程管理的形式：合同，會(huì)議，，各種文檔工程圍：客戶需求〔業(yè)務(wù)需求，用戶需求〕，市場(chǎng)需求，部需求，產(chǎn)品規(guī)，硬件需求，軟件需求工程目標(biāo)如何確定：產(chǎn)品達(dá)成的價(jià)值奉獻(xiàn)質(zhì)量，本錢，進(jìn)度：在不考慮本錢的前提下，當(dāng)質(zhì)量與進(jìn)度沖突時(shí)取質(zhì)量，性能與功能沖突取性能，本錢預(yù)制梁，本錢投入大的情況下，質(zhì)量會(huì)上升，但一個(gè)階段后，質(zhì)量反而會(huì)下降，因?yàn)橘|(zhì)量到達(dá)一定階段會(huì)固化九大知識(shí)領(lǐng)域：總體，圍，溝通，風(fēng)險(xiǎn)，人力資源，質(zhì)量，進(jìn)度，本錢，采購五大管理過程：?jiǎn)?dòng)，方案，執(zhí)行，控制，收尾執(zhí)行的核心是溝通產(chǎn)品包括：功能，性能，接口產(chǎn)品規(guī)劃，產(chǎn)品目標(biāo)定義，產(chǎn)品定義的區(qū)別：產(chǎn)品規(guī)劃，進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)所需要做的事情，例如客戶群細(xì)分，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手細(xì)分，幾年的目標(biāo)，盈虧平衡點(diǎn)，投資回報(bào)率，產(chǎn)品定位，風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)品目標(biāo)定義，分階段的市場(chǎng)推廣規(guī)劃，產(chǎn)品定義就是工程圍的需求需求分類：B〔根底的〕/S〔競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以滿足的需求〕/A〔超出客戶預(yù)期的〕描述需求的方法：逐條描述，精準(zhǔn)描述，合并同類項(xiàng)，優(yōu)先級(jí)排序，驗(yàn)證確認(rèn)需求合格的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)：0/1開關(guān)，一條一條描述的，驗(yàn)證滿足后就是客戶需要的產(chǎn)品質(zhì)量方案：各個(gè)階段質(zhì)量的控制方法，做什么，誰來做，檢查工作成果的正確性，質(zhì)量保證，質(zhì)量控制質(zhì)量管理，質(zhì)量保證，質(zhì)量控制的區(qū)別：質(zhì)量管理是對(duì)工程全生命周期的活動(dòng)的跟蹤管理，質(zhì)量管理包括質(zhì)量籌劃，質(zhì)量保證和質(zhì)量控制，質(zhì)量改良，質(zhì)量保證是對(duì)質(zhì)量管理的過程保證，通過審計(jì)，抽查過程的合格率，質(zhì)量控制是對(duì)產(chǎn)品結(jié)果的控制人力資源管理核心：合作，犧牲精神溝通的原那么：利他性質(zhì)量管理容：需求，組織財(cái)富，QA，評(píng)審，測(cè)試，配置管理關(guān)于正式評(píng)審考前須知：上下，同級(jí)，接口代表人物參加，事前缺陷識(shí)別，會(huì)議不討論缺陷，會(huì)后溝通，保證缺陷解決，如果不能解決升級(jí)到領(lǐng)導(dǎo)溝通技巧：傾聽，一切要達(dá)成共識(shí)的觀點(diǎn)不能通過正式的渠道溝通，要通過非正式的渠道進(jìn)展溝通，利他，犧牲，合作；非正式的溝通用于達(dá)成共識(shí)，正式的溝通用于形式，備忘，反復(fù)，屢次溝通風(fēng)險(xiǎn)管理的核心：制定應(yīng)對(duì)措施并馬上執(zhí)行，持續(xù)跟蹤，定期維護(hù)風(fēng)險(xiǎn)清單風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法：頭腦風(fēng)暴，Delphi法，訪談，swot分析工程方案6+1：任務(wù)名稱，責(zé)任人，完成時(shí)間，完成質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，里程碑，檢查人，方案延誤的應(yīng)對(duì)方案及不就措施里程碑包含：?jiǎn)?dòng)，版本發(fā)布時(shí)間，上線，數(shù)據(jù)核查，驗(yàn)證，用戶培訓(xùn)，初驗(yàn)，終驗(yàn)15年下11.索賠索賠的原那么以合同為依據(jù)；注意資料積累；及時(shí)、合理；加強(qiáng)前瞻性2索賠的流程提出索賠；報(bào)送資料；監(jiān)理工程師答復(fù)；逾期答復(fù)；持續(xù)索賠；仲裁與訴訟3分包的很理性適當(dāng)分包可以提高效率，節(jié)約本錢，提高質(zhì)量42.圍管理圍管理的問題需求評(píng)審人員，需求變更評(píng)估，變更通知，變更確認(rèn)5參與需求評(píng)審的人員分析人員，客戶，設(shè)計(jì)人員，測(cè)試人員等6圍變更控制的流程提出申請(qǐng)；接收記錄請(qǐng)求；變更影響評(píng)估；CCB批準(zhǔn)或拒絕；實(shí)施變更；變更監(jiān)控；變更結(jié)果評(píng)估73.工程收尾收尾工作問題84.時(shí)間本錢管理關(guān)鍵路徑，總工期，總本錢路勁最長的那條9計(jì)算PV,EV,CPI,EPICPI=EV/CVEPI=EV/PV15年上101.時(shí)間本錢管理關(guān)鍵路徑，總工期同811總時(shí)差，自由時(shí)差總時(shí)差=LS-ES=LF-EF自由時(shí)差=LS〔緊后工作〕-EF〔本工作〕12計(jì)算PV,EV,CPI,EPI同913趕工措施1.早期參與工程2.增加人手，請(qǐng)有經(jīng)歷的人3.加班4.并行5.加強(qiáng)溝通減少變更6.加強(qiáng)控制減少返工7.外包8.增加資源142.變更管理變更流程同615變更控制163.合同管理合同容1.當(dāng)事人的法律資格，當(dāng)事人的權(quán)利義務(wù)2.工程費(fèi)用及工程款支付方式3.變更約定4.損失賠償5.驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)6.驗(yàn)收時(shí)間7.技術(shù)支持效勞8.約定9.合同附件10法律公正17合同糾紛處理184.團(tuán)隊(duì)建立團(tuán)隊(duì)建立出現(xiàn)的問題14年下191.時(shí)間本錢管理關(guān)鍵路徑，總工期同820總時(shí)差，自由時(shí)差總時(shí)差=LS-ES=LF-EF自由時(shí)差=LS〔緊后工作〕-EF〔本工作〕21計(jì)算PV,EV,CPI,EPI同9222.立項(xiàng)及合同立項(xiàng)時(shí)的考前須知23技術(shù)合同包括的容同16243.配置管理配置管理的根本概念版本，基線，配置項(xiàng)，配置庫，CMO25進(jìn)展版本控制的原理修改是必然的，新版本不一定比老版本好，按照一定規(guī)那么保存所有版本，防止喪失，便于查找26版本控制流程1.創(chuàng)立配置項(xiàng)2.修改處于"草稿〞狀態(tài)的配置項(xiàng)3.技術(shù)評(píng)審4.正式發(fā)布5.變更27加強(qiáng)配置管理的措施1.使用配置管