績效考核的幾個實際操作問題

暢享博客>北京華夏偉思管理咨詢有限公司>[分享][分享]績效考核的幾個實際操作問題（一）2011-5-911:07:57[分享][分享]績效考核的幾個實際操作問題（一）

一、績效考核周期多長合適？許多企業(yè)設(shè)計與實施績效管理體系時，常常在績效考核周期、績效考核方式、績效指標的計算方式、指標目標值的設(shè)定、績效管理體系的實施等問題上受到困擾，其中主要是由于“搖擺不定”所造成的。例如績效考核周期，許多企業(yè)會在月度考核、季度考核，或是年度考核的問題上糾結(jié)；又如基層人員的績效考核方式，即是否要設(shè)置具體的指標，還是通過工作計劃考核的方式；還有，有些指標看上去可以量化，如及時率，但具體到統(tǒng)計時卻很費時費力；指標目標值設(shè)定更是許多企業(yè)管理人員的困惑，一旦與下屬談?wù)撃繕酥禃r，便容易討價還價。這些問題使管理人員、人力資源部都感到極為頭疼，常常很難找出很好的辦法。其實，筆者認為，其中最重要的原因，在于對這些問題的核心思考不足，因此，本文將嘗試對此進行分析。考核周期，月度OR季度？有些企業(yè)習(xí)慣于月度考核，認為采用月度考核便于計算績效工資，因此，對全體員工實行月度考核。對于管理人員而言，采用月度的考核方式，常常是一種折磨，因為他們每到月度、月末便需要耗費大量在精力去填寫各類表格，可現(xiàn)實中，尤其對于職能類崗位而言，其工作表現(xiàn)大多較為接近，較少出現(xiàn)大的差距，每月進行考核，可實際上得分基本接近，很容易讓管理人員感到操作繁瑣，最終便流于形式。有些企業(yè)則習(xí)慣于季度或半年度考核，這種方式對于職能類崗位本身較為合適，而對于銷售類崗位，實際上由于其績效與努力程度緊密相關(guān)，同時也與公司經(jīng)營成果密切關(guān)聯(lián)，如果采用相對較長的考核周期，而過程中又缺少及時的記錄與控制，則容易造成員工績效失控的結(jié)果，因而需要將考核周期縮短。然而，卻存在許多企業(yè)在考核周期上思考不清，一貫采用統(tǒng)一的考核周期，其中又缺乏相應(yīng)的過程監(jiān)控方式，則必然影響績效管理的效果，因此，考核周期的設(shè)計需要有針對性，應(yīng)該針對不同類型的崗位設(shè)定不同的考核方式，或者可以針對不同類型的指標采取不同的記錄方式。一般而言，對于營銷類崗位而言，尤其是一線銷售人員，采用月度考核較為合理，由于其工作努力程度與績效密切相關(guān)，并且銷售工作本身就有較大靈活性，月度考核可以有效的了解銷售人員每月的工作結(jié)果，有利于幫助管理者與員工及時找出績效改進的辦法。不過也存在一些特殊的指標，難以在月度考核，此種情況下，可以采用月度+季度相結(jié)合的方式，將一些需要一定周期考核的指標納入季度考核體系，便于對員工工作的綜合評價。不過，筆者同時也認為，如果企業(yè)認為采用月度考核的方式，考核成本過高的話，其實也可以采用季度考核的方式，但是需要在每月對一些關(guān)鍵指標進行記錄與溝通，如銷量完成率、客戶開發(fā)數(shù)量等，這樣便于管理者對下屬工作的及時跟進。對于職能類崗位，由于其工作績效可變性較小，因而筆者認為采用季度考核較為合理。有些企業(yè)對此也有疑問，認為這樣是不是會造成考核的“近因效應(yīng)”，實際上，這個問題很容易避免，只要管理者對員工工作的“突出”表現(xiàn)及時記錄，例如，對于一些工作優(yōu)秀、積極的員工，他們的典型事例可以記錄，而對于一些績效表現(xiàn)較差的員工，也可以對具體的事件進行記錄，在每月重點與表現(xiàn)“突出”（或好、或差）的進行溝通，以幫助其提高績效。因此，考核周期問題，需要有針對性，但也可以有統(tǒng)一性，只要在過程中及時記錄，便可以很好的避免因考核周期所帶來的各種問題。

二、績效考核指標從何而來？績效指標的設(shè)計是績效管理體系設(shè)計的關(guān)鍵之一，然而，很多企業(yè)對于指標的設(shè)計往往概念模糊，不知從何而來，筆者在近日的項目中也遇到了該問題，因而本文就績效指標的設(shè)計來源問題進行專門分析。有些企業(yè)設(shè)計指標，往往是企業(yè)哪方面存在問題，便考核什么，造成指標常常沒有明確來源，主要是針對具體的問題所設(shè)置的指標，然而，如此設(shè)計指標，雖然考核直接針對了問題，但卻容易造成績效考核的片面性，導(dǎo)致“為考核而考核”的問題出現(xiàn)，所以，指標設(shè)計決不能“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，必須系統(tǒng)性的思考。一般而言，目前大多數(shù)企業(yè)設(shè)計績效指標，主要有兩種方式：其一，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計績效指標。這是較為常用的方式，主要是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，對企業(yè)的戰(zhàn)略進行分解，并明確企業(yè)的一級指標——公司層面績效指標，再據(jù)此對指標進行分解，明確二級指標——部門層面績效指標，再層層分解，直到明確各崗位績效指標。其二，根據(jù)崗位職責設(shè)計績效指標。這種方式實際上是根據(jù)各崗位關(guān)鍵職責，建立績效指標庫，并在考核中具體選取部分關(guān)鍵指標。其實這兩種指標設(shè)計方式各有利弊：第一種指標設(shè)計方式，更加有利于公司戰(zhàn)略的落地，可以保證公司層面指標向各層級崗位的層層分解，是壓力傳遞的過程，但是，這種方式可能無法保證指標設(shè)計的全面性，尤其對于那些與公司戰(zhàn)略聯(lián)系不夠緊密的崗位而言，可能出現(xiàn)無法找出其具體指標的情況，因此，根據(jù)戰(zhàn)略設(shè)計指標可能造成指標不夠全面。第二種指標設(shè)計方式，由于是根據(jù)崗位職責來建立指標庫，則必然可以保證指標的相對全面性，但是如果僅僅從崗位職責來設(shè)計指標，常常會出現(xiàn)指標與戰(zhàn)略聯(lián)系不夠緊密的問題，也很難實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的層層分解與壓力傳遞，所以，根據(jù)崗位職責設(shè)計指標也存在弊端。既然這兩種方式都有利有弊，那么，很明顯，最為有效的指標設(shè)計方式，是兩種方式的結(jié)合，也就是根據(jù)崗位職責建立指標庫，根據(jù)戰(zhàn)略明確具體指標。對于大多數(shù)崗位來說，根據(jù)崗位職責建立指標庫，就基本可以保證指標的全面性，但是也可能存在部分指標很難從崗位職責設(shè)計而來，則此時需要通過戰(zhàn)略來增加部分指標。當然，根據(jù)戰(zhàn)略明確具體指標的真正目的，是從績效指標庫中選取符合公司戰(zhàn)略分解所需的指標，以此作為具體考核該崗位的指標。因此，績效指標的設(shè)計來源，應(yīng)該是崗位職責與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，崗位職責是基礎(chǔ)，戰(zhàn)略是關(guān)鍵。在此，筆者還需要補充幾句，許多企業(yè)選擇考核指標，往往傾向于多而全，似乎不考核的指標，則容易造成員工對該項工作的忽視，因而考核時往往設(shè)置一大堆的指標，各指標的權(quán)重甚至少于5%，其實，如果指標選取過多，則容易造成考核沒有針對性，并且，我們也知道，凡是權(quán)重低于5%的績效指標，實際上考核時并沒有多大意義，與其如此，不如在確定考核指標時，不選擇過多指標，突出考核的針對性，以加強員工對重點工作的關(guān)注。一般來說，考核時，指標的數(shù)量不宜超過6個，筆者參與的項目中，我們都建議各崗位指標選取3-6個較為合適。當然，選取用于考核的指標，是公司要求的重點，但并不代表不選取作為考核的指標，就不需要員工重視，企業(yè)完全可以采用其他方式進行要求，例如通過制度或流程來規(guī)范員工工作等。

三、如何保證非量化指標的公平性？

在某個客戶的績效管理方案宣貫與培訓(xùn)會上，客戶中有一位管理人員向我提出了這樣一個問題，該問題是針對我們在績效管理方案中增加了能力指標而提出的。他說，根據(jù)他以往的經(jīng)驗，他認為能力指標這種指標比較難以評價，因為該類指標本身屬于定性指標，甚至可以說是“拍腦門”評出來的指標，所以，具體在評價時，往往考核者就是憑借其本人的主觀印象而評價出來的分數(shù)。因此，他認為，這類指標評價時最大的問題，便是標準不一致，如果考核者習(xí)慣于打高分，則被考核者的指標得分便相對較高，如果考核者傾向于打低分，則必然造成被考核者分數(shù)較低的情況出現(xiàn)，所以，他認為能力指標雖然有必要設(shè)置，但是由于操作上存在問題，他不建議設(shè)置。對于他提出的這個問題，我認為其實并不難解決，可以通過以下步驟來解決：一、需要建立考核標準對于定性指標或是能力指標，由于評估無法量化，如果評分時沒有標準，則考核者必然不清楚從哪些方面進行評分，則必將出現(xiàn)考核時的“拍腦門”，所以考核標準統(tǒng)一，是解決分數(shù)標準不統(tǒng)一的首要問題。一般來說，考核標準可以分為三級或五級，我在績效指標的標準設(shè)計時，傾向于采用五級標準，分別是優(yōu)秀、良好、合格、不合格、差，再根據(jù)該五級指標，針對具體的考核項目，可將該五級標準進一步細分，具體對不同級別的表現(xiàn)進行描述，以便考核者在考核時能夠標準明確，同時也便于考核雙方在績效計劃溝通時意見能夠達成一致。二、打分時統(tǒng)一標準為了保證考核時標準一致，在具體考核評分時，人力資源部可以召集考核者對評分方法進行統(tǒng)一，可以具體選取部分崗位代表進行試評分，在評分操作幾次之后，考核者則可以基本形成一致的評分標準。（這就類似于崗位評估，雖然采用同一套評分工具，如果評分時參與評分人員沒有統(tǒng)一標準，可能也會造成評分結(jié)果的不一致，但如果在正式評分前進行試評分，評分者便容易統(tǒng)一標準。）三、部門負責人對考核分數(shù)進行一致化為了確保評分在最終一致，還可以通過部門負責人的把關(guān)來實現(xiàn)，對于部分非部門負責人直管人員，在通過其直接上級評分之后，部門負責人應(yīng)該召集各評分人員，對下屬進行再次評分，并做好評分時的協(xié)調(diào)一致，這樣便可更加有效地保證評價時標準的一致性。四、強制正態(tài)分布所謂正態(tài)分布，實際上就是對部門內(nèi)部人員進行排名，選出前幾名與后幾名，這種方式，則可以避免部門之間因為具體分數(shù)的不一致導(dǎo)致的評分不公平。所以，采取強制正態(tài)分布是解決部門之間的評分不一致問題的有效方法。通過以上步驟，實際上就可以解決評分過程中的不公平現(xiàn)象，所以，對于考核時需要定性評價的指標，企業(yè)不需要過于“避之不及”，因為有些指標，雖然可以量化考核，但實際上量化考核則失去了針對性，沒有真正意義，設(shè)置為定性指標，才能考核該工作的重點，則完全可以設(shè)置為定性指標。另外，其實定性指標也可以轉(zhuǎn)化為“定量指標”，也就是所謂的“定性指標的量化”，一般來說，就是將指標進行分解，可以分解為多個評價項目，對各項目賦予分值，并將各分值具體描述出來，在評分時，則針對不同項目的員工具體表現(xiàn)進行評分，再加總得出員工的實際得分。實際上，就是將兩種方式的有效結(jié)合，即首先將員工的職責通過指標體現(xiàn)，再將指標通過計劃的方式進行細分，便可達到既把握“大方向”，又抓住“小細節(jié)”的目標四、如何加強績效管理的實施效果？對于大多數(shù)企業(yè)而言，績效管理是企業(yè)人力資源管理的重要模塊，也是提高員工績效、提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的主要手段之一，然而，很多企業(yè)績效管理的效果并不是很顯著。其中有些企業(yè)是由于理念存在問題，有些企業(yè)則存在操作過程中的誤區(qū)，其中理念方面的問題目前有許多專文進行分析，此處則不過多討論，本文想重點研究績效管理體系操作中的一些關(guān)鍵問題，以幫助企業(yè)加強績效管理實施的效果。績效管理一般可分為四個階段：績效計劃、績效實施、績效考核與績效反饋，本文將按照這四個階段分別進行分析，對各階段中的關(guān)鍵問題說明。一、績效計劃階段的關(guān)鍵問題績效計劃是根據(jù)公司整體目標，按照崗位職責進行分解，明確各崗位的具體考核指標與考核標準，并進行上下級之間的溝通，以形成共識。在績效計劃階段，考核指標與考核標準設(shè)定是關(guān)鍵，一般而言，績效指標可分為三類，KPI（定量指標）、GS（工作目標，定性指標）與能力指標，企業(yè)應(yīng)針對不同類型的指標設(shè)定不同的績效標準。其中，指標設(shè)定，一般需遵循所謂SMART原則，這里不再贅述，重點討論考核標準設(shè)定的問題。對于KPI指標而言，考核標準設(shè)定最為困難，企業(yè)需要參照歷史數(shù)據(jù)，根據(jù)公司整體目標與市場行情進行設(shè)置，但需要遵循以下基本原則：1.目標值可實現(xiàn)。許多企業(yè)設(shè)置目標值時，常常傾向于設(shè)置較理想化的目標值，并且設(shè)置為單一目標值，而這一目標值對于員工而言往往是高不可攀，因而實際操作過程中，建議可將考核標準分等，例如可設(shè)置為基本值、目標值，甚至還可以設(shè)置挑戰(zhàn)值，但無論設(shè)置什么目標，目標值必須是可實現(xiàn)的，即所謂“蹦一蹦就能夠著”的。2.突出個人表現(xiàn)，有增長。對于考核標準的設(shè)定，既然是針對員工個人的，則必須能夠反映員工個人表現(xiàn)，因而標準設(shè)定需要有增長，以便體現(xiàn)員工業(yè)績的不斷改進。3.目標值設(shè)置的嚴肅性。設(shè)置目標值，必須具有嚴肅性，不能隨意更改，以便給員工以充足的壓力，否則目標值設(shè)定必將失去其本來意義。對于GS指標，應(yīng)該根據(jù)各部門、各崗位的實際情況，每年由公司提出具體年度目標，并分解至季度，再根據(jù)崗位職責，確定各崗位的具體工作任務(wù)指標，該指標的具體考核標準，與KPI指標相似，也應(yīng)該遵循類似的原則，但可不必量化。對于能力指標，企業(yè)可根據(jù)實際需要設(shè)定，一般是根據(jù)企業(yè)對員工能力的要求設(shè)定，并結(jié)合企業(yè)的發(fā)展需要進行調(diào)整、完善。另外，在考核指標與考核標準確定的過程中，管理者與員工需要進行有效溝通，并達成共識，再下達績效計劃?？冃в媱澋南逻_，最好采用績效合同的方式，以加強績效管理的規(guī)范化，同時也強化員工的績效管理意識，有利于公司內(nèi)部績效管理文化的建設(shè)與宣傳。二、績效實施階段的關(guān)鍵問題績效實施的過程，實際就是對績效計劃的執(zhí)行情況的監(jiān)督、檢查及指導(dǎo)的過程，一般而言，實施過程中最關(guān)鍵的問題，是管理者應(yīng)該投入一定時間與精力進行績效的日常管理，包括觀察、記錄員工日常表現(xiàn)，并實時與下屬員工進行溝通，以便在過程中記錄員工具體表現(xiàn)，幫助下屬員工提供績效。不同的指標，采取的檢查方式應(yīng)不同。對于KPI指標，需要由相關(guān)部門與崗位制作相關(guān)報表，通過數(shù)據(jù)形式進行檢查、備案，這類指標因為量化，較容易記錄；而對于GS指標，則通過階段性工作報告形式進行檢查，以了解下屬員工的工作任務(wù)的進展情況；對于能力指標，則可通過關(guān)鍵事件法進行記錄，通過員工日常工作中的關(guān)鍵表現(xiàn)體現(xiàn)員工能力。實施階段的記錄，一方面有利于考核過程中的客觀性，另一方面也有利于加強過程控制，有針對性的對員工給予輔導(dǎo)。三、績效考核階段的關(guān)鍵問題如果實施階段各類指標的日常記錄較為完善，則考核的依據(jù)較為充足，考核便易于開展。對于KPI，其考核可重點根據(jù)該崗位員工的指標數(shù)據(jù)統(tǒng)計來獲得分數(shù)。當然，KPI指標的結(jié)果統(tǒng)計，最關(guān)鍵是需要明確統(tǒng)計的具體部門或崗位。這就必須在績效考核體系建設(shè)過程中即明確各部門KPI指標的具體數(shù)據(jù)來源，并可編制各部門指標統(tǒng)計清單，以明確各部門需要統(tǒng)計的指標數(shù)據(jù)，以便在考核過程中能夠直接獲得各相關(guān)人員各項指標數(shù)據(jù)。對于GS，也可根據(jù)其工作任務(wù)的實際完成情況進行相對較為客觀的評價，一般是由直接上級進行評價，由于其考核結(jié)果受其任務(wù)完成情況的影響，因而客觀性相對可以保證。對于能力指標，由于其受主觀因素的影響較大，因而如果僅為直接上級評價，容易受到主觀判斷的影響，因而一般采取直接上級/間接上級相結(jié)合的評價方式，以保證評價的客觀性。四、績效反饋階段的關(guān)鍵問題績效反饋，是對績效考核的結(jié)果的應(yīng)用，并讓員工了解其自身的績效情況，以幫助員工改進下一考核周期的績效表現(xiàn)?？冃Х答?，最主要的方式是與員工薪酬直接掛鉤，通過浮動工資部分對員工進行獎懲，并可通過年度考核，對員工薪酬的水平進行調(diào)整，這是績效結(jié)果應(yīng)用的最主要方式。然而，績效反饋的方式還應(yīng)該多元化，即不僅僅與薪酬掛鉤，還可以采用其他形式的激勵，例如可采取精神激勵、評優(yōu)等形式，以便讓員工不僅在薪酬上，在精神上也得到激勵，更有利于加強績效對員工的影響，從而提升績效管理的整體效果。以上是績效管理過程中不同階段需重點關(guān)注的問題，實際上，企業(yè)在績效管理的實際操作過程中還會遇到各類問題，其中管理人員的管理能力直接決定了績效管理的效果，同時績效管理文化也會對績效管理產(chǎn)生直接的影響，因而績效管理體系的實施效果受到多方面因素的影響，企業(yè)應(yīng)當不斷總結(jié)經(jīng)驗，一方面加強管理者與員工的績效管理培訓(xùn)，另一方面不斷加強績效管理文化宣貫，方能逐步提高企業(yè)績效管理水平暢享博客>北京華夏偉思管理咨詢有限公司>[分享]績效考核的幾個實際操作問題（二）2011-5-1015:05:19[分享]績效考核的幾個實際操作問題（二）

五、我國企業(yè)應(yīng)用平衡記分卡存在的問題？平衡計分卡理論自提出以來，在國內(nèi)外得到了廣泛的應(yīng)用，許多成功的案例表明，平衡計分卡理論為企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理提供了一套有效的工具和方法。平衡計分卡為企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供了一個有效的思路，其核心在于企業(yè)管理應(yīng)當采用“平衡”的思路評估企業(yè)的經(jīng)營過程，即對企業(yè)的評估應(yīng)包含四個方面：財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營及學(xué)習(xí)與成長，所謂“平衡”包括長短期目標的平衡、財務(wù)和非財務(wù)衡量方法的平衡、滯后和先行指標的平衡，以及外部和內(nèi)部業(yè)績的平衡等方面。我國眾多企業(yè)在推廣平衡計分卡理論，但是，實踐表明，許多企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡的收效并不明顯，究其原因，主要存在缺少企業(yè)高管層的支持以及對平衡計分卡的理解不足等原因，本文針對我國企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡存在的主要問題進行分析，以幫助企業(yè)走出平衡計分卡應(yīng)用的誤區(qū)。一、缺乏企業(yè)高層管理人員的支持企業(yè)管理人員往往認為平衡計分卡僅是一種績效考核的工具，或者是績效管理的工具，而不是一種戰(zhàn)略管理的工具。所以，制定實施平衡計分卡大多是公司的人力資源管理部門，而不是公司的最高層。然而，平衡計分卡的指標是一系列內(nèi)部邏輯相關(guān)的用于評價公司各個方面績效的指標，它的邏輯起點是公司戰(zhàn)略。因為公司戰(zhàn)略是最高層制定的，只有公司的高層才能調(diào)動各方面的資源和下達指令。所以，如果讓人力資源部門去制定和執(zhí)行平衡計分卡，由于人力資源部門對企業(yè)的戰(zhàn)略的理解較公司高層要大打折扣，同時也難以正確的選擇評價指標，所以，由人力資源部門實施平衡計分卡，其效果必然會大打折扣。而且，如果平衡計分卡的指標沒有和戰(zhàn)略掛鉤，就會導(dǎo)致縱向不一致，這樣，即使達到甚至超過了預(yù)定的目標，公司的整體績效還是不能得到很大的改善；同時，如果設(shè)立指標的時候，跨部門之間缺少溝通，各部門經(jīng)理各自為陣，就會造成橫向失衡。曾經(jīng)有一個公司的人力資源經(jīng)理打電話向平衡計分卡的創(chuàng)始人卡普蘭請教平衡計分卡的實施，當卡普蘭得知是由該經(jīng)理負責平衡計分卡的實施，而非公司高層管理人員時，卡普蘭馬上委婉的拒絕了。二、企業(yè)的遠景、目標和戰(zhàn)略不清晰很多公司認為企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)今后若干年后將會達到的既定財務(wù)指標。這是一種對戰(zhàn)略的誤解。戰(zhàn)略要處理的實際上是對公司未來發(fā)展?jié)撛谛詸C會和威脅。這是營運和戰(zhàn)略的本質(zhì)區(qū)別。戰(zhàn)略管理能力強的公司會密切關(guān)注內(nèi)外環(huán)境的變化，主動利用機會、避開危機，求得快速發(fā)展。作為現(xiàn)代管理者不能靠后視鏡在良好的道路上開車。只談“目標層層分解”是不夠的，這也是經(jīng)常見到的對平衡計分卡實施過程的描述，顯然沒有擺脫考核為導(dǎo)向的思維模式。其實，建立各種指標間的邏輯關(guān)系是實施平衡計分卡過程中非常艱苦的過程。因為平衡計分卡的邏輯起點是公司戰(zhàn)略，沒有了戰(zhàn)略，依據(jù)什么制定平衡計分卡？如何構(gòu)造戰(zhàn)略地理圖？而且，很多公司只有短期目標（比如年度經(jīng)營指標），并以這些短期經(jīng)營目標作為平衡計分卡的財務(wù)指標。我們知道，平衡計分卡正是為了避免企業(yè)因追求短期目標而犧牲長期目標而應(yīng)運而生的。忽視公司戰(zhàn)略當然無法使平衡計分卡發(fā)揮功能，失敗也是在所難免的。三、指標難以量化1）企業(yè)信息管理系統(tǒng)比較薄弱。由于目前國內(nèi)很多公司IT系統(tǒng)還較薄弱，很多公司可能只有財務(wù)管理系統(tǒng)，而沒有實施ERP、CRM、HRM等管理系統(tǒng)，即使實施了上述系統(tǒng)的公司很可能因為使用的不是同一家公司的產(chǎn)品，或上述系統(tǒng)使用的數(shù)據(jù)庫不同，從而為全面實施平衡計分卡帶來問題。事實上，因為平衡計分卡軟件只是一個數(shù)據(jù)采集和報告系統(tǒng)，它建立在其他管理軟件的基礎(chǔ)之上。將平衡計分卡落實到每一個員工身上時，需要不斷完善包括各類管理軟件在內(nèi)的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)。同時企業(yè)也要樹立正確的認識，要在建立和完善平衡計分卡的過程中，不斷完善數(shù)據(jù)系統(tǒng)，不能指望一蹴而就。2）KPI的設(shè)計能力不足企業(yè)的KPI設(shè)計能力不足，企業(yè)管理工具不健全。KPI設(shè)計能力不足，主要是因為不理解每個KPI的含義，以及每個KPI的優(yōu)點、缺點和各個KPI之間的相互影響。需要強調(diào)的是，每個KPI選擇都要非常謹慎———KPI可能會發(fā)生破壞作用。在量化指標時，線性規(guī)劃、模糊數(shù)學(xué)等方法都可以運用。3）內(nèi)外部管理統(tǒng)計信息匱乏企業(yè)內(nèi)部缺乏對以往數(shù)據(jù)的保存和分析，同時市場上又難以找到行業(yè)基準數(shù)據(jù)，這些都造成為平衡計分卡的指標設(shè)定量化標準的困難。四、企業(yè)的組織架構(gòu)業(yè)務(wù)流程不支持平衡計分卡的使用在使用平衡計分卡的一些組織中，其組織架構(gòu)存在問題。如權(quán)責不清，溝通不暢，定位不準；甚至部門之間職責重疊或出現(xiàn)“真空”地帶。在權(quán)責不清，定位不準的情況下，要想為一個部門設(shè)定指標并去評價這些指標的實現(xiàn)情況，顯然是一件非常困難的事情。另外，還有的企業(yè)業(yè)務(wù)流程存在問題，比如流程管理部門具備的功能不完全，管理脫節(jié)等。前面已經(jīng)提到，平衡計分卡的主要特點之一就是不同維度之間的因果關(guān)系，強調(diào)前后指標的邏輯連貫性。流程不連貫，無疑會加大平衡計分卡的實施難度。五、企業(yè)內(nèi)部對平衡計分卡的宣傳溝通和培訓(xùn)不足。很多公司之所以不能使較好的使用平衡計分卡，是因為員工對平衡計分卡的認識不充分。而認識不充分的原因一部分是因為公司對平衡計分卡的宣傳不足。平衡計分卡是實施戰(zhàn)略的工具，需要全體員工的參與，并需要各個部門之間的密切配合。所以，只有一部分員工或部門理解平衡計分卡，或者員工和部門對平衡計分卡的理解參差不齊，對于實施平衡計分卡造成困難。以上所分析的我國企業(yè)平衡計分卡應(yīng)用存在的主要問題，筆者認為，問題根源在于我國企業(yè)對平衡計分卡理論理解不夠深入，對平衡計分卡的真實內(nèi)涵和操作方法掌握不充分，因而出現(xiàn)了以上種種情況。所以，平衡計分卡的應(yīng)用不是一個“依葫蘆畫瓢”的過程，在企業(yè)對該理論理解不清晰的情況下最后不要輕易運用，否則可能出現(xiàn)反作用，得不償失。

六、企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡的條件在給國內(nèi)某民營企業(yè)做咨詢項目時，其人力資源總監(jiān)提出是否用平衡計分卡建立績效管理體系，我們給出的回答是，由于該公司的管理基礎(chǔ)較為薄弱，其原本只是建立了一套基本的績效考核制度，而管理人員績效管理意識較弱，且績效管理相關(guān)的工具和方法掌握較差，因此建議其績效管理體系設(shè)計不宜過于復(fù)雜，指標不要過多，3-5個即可，同時加強考核指標相關(guān)的管理流程建設(shè)，并加強管理人員績效管理方法的培訓(xùn)，在績效管理基礎(chǔ)體系建設(shè)完成后，再逐漸完善績效管理體系。平衡計分卡作為一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略和績效管理工具，其理念可以很好地幫助企業(yè)制定并實施戰(zhàn)略，并能加強績效管理體系的實施，但是企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡，有著較為嚴格的要求，企業(yè)在沒有很好地掌握平衡計分卡理念和操作方法的情況下，盲目實施平衡計分卡，便很容易走向失敗，當前國內(nèi)雖然許多企業(yè)都在應(yīng)用平衡計分卡，但真正能夠成功實施平衡計分卡的企業(yè)卻很少，這主要是因為企業(yè)沒有真正理解平衡計分卡。那么，平衡計分卡的應(yīng)用究竟需要滿足哪些條件，什么樣的企業(yè)才能成功實施平衡計分卡呢？華夏偉思認為，企業(yè)在應(yīng)用平衡計分卡之前，首先要解決幾個問題，即需滿足平衡計分卡應(yīng)用的前提條件，具體如下：需解決的第一個問題是：本企業(yè)是否有戰(zhàn)略？平衡計分卡的應(yīng)用，必須是基于企業(yè)戰(zhàn)略，只有明確了企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)才會有努力的方向，否則就是“低著頭走路”，卻不知道去往何方。很多企業(yè)的高管人員都自認為本企業(yè)有戰(zhàn)略，其實很多時候，他們所理解的戰(zhàn)略都只是銷售目標，即公司近三年應(yīng)完成多少銷售任務(wù)。高管人員往往會將銷售任務(wù)作為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，不斷向員工進行宣傳，使員工錯誤的認為銷售任務(wù)就是企業(yè)戰(zhàn)略，而正是這種行為，使得許多非銷售人員認為，自己對銷售任務(wù)的完成不能起到直接的作用，也就認為自己與企業(yè)戰(zhàn)略毫無關(guān)系。其實戰(zhàn)略絕不僅僅是銷售目標。戰(zhàn)略是根據(jù)公司競爭市場所作出的價值選擇，也就是要明確公司如何最好地進行利用資源，從而在競爭市場中取得有利地位。因此，戰(zhàn)略是通過一系列經(jīng)營管理舉措增強自身優(yōu)勢，使企業(yè)的資源利用變得更加有效。正確地理解戰(zhàn)略，是企業(yè)制定戰(zhàn)略的前提。需解決的第二個問題是：本企業(yè)的戰(zhàn)略是否有效？很多企業(yè)的高管層認為，只要有戰(zhàn)略就可以了，其所謂戰(zhàn)略往往是一篇長達數(shù)十頁的規(guī)劃文件，而這些文件往往是高層通過若干天的規(guī)劃會議之后，由會議記錄人員記錄、再經(jīng)過加工而成的“會議摘要”，這對于企業(yè)的戰(zhàn)略實施并沒有多大的意義。有效地戰(zhàn)略制定，應(yīng)做到“過程復(fù)雜，結(jié)果簡單”。所謂“過程復(fù)雜”，簡單而言，需解決三個問題：在哪里？去哪里？怎么去？“在哪里”，就是要對公司目前所處的環(huán)境進行分析，掌握目前企業(yè)在競爭中所處的位置；“去哪里”，在了解了企業(yè)的競爭地位后，明確自己應(yīng)該向什么方向發(fā)展才能夠更加成功；“怎么去”，怎樣才能實現(xiàn)公司的目標，需要哪些資源來幫助企業(yè)實現(xiàn)。有效的戰(zhàn)略必須是有依據(jù)、有目標、可執(zhí)行、可衡量的。所謂“結(jié)果簡單”，戰(zhàn)略制定出來如果是長篇大論，可能戰(zhàn)略制定者能夠理解，但無法讓公司全員理解，而戰(zhàn)略的執(zhí)行需要公司全員執(zhí)行，要讓全員能夠真正理解公司戰(zhàn)略，明白公司到底想做什么，就必須用非常簡潔的語言將戰(zhàn)略描述清楚。最有效的方法，是用圖形的方式表達，即戰(zhàn)略圖，這樣便于員工理解和記憶。當員工充分理解并記住了公司戰(zhàn)略時，戰(zhàn)略就像是一盞指路明燈，使員工朝正確的方向努力。需解決的第三個問題是：本企業(yè)的高管層是否理解平衡計分卡？很多企業(yè)在引入平衡計分卡的過程中，往往認為它只是一個績效管理工具，因而由人力資源部主導(dǎo)來推動平衡計分卡在企業(yè)中的實施，而人力資源部本身對平衡計分卡的理解就不到位，又怎么能使平衡計分卡的實施得以成功。平衡計分卡的應(yīng)用是基于企業(yè)戰(zhàn)略，并且是戰(zhàn)略實施的有效工具，只有在高層真正理解平衡計分卡的基礎(chǔ)上，并不斷推動平衡計分卡在企業(yè)中的實施，才能使平衡計分卡充分與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，使戰(zhàn)略實施更加可行。需解決的第四個問題是：本企業(yè)的文化是否適用平衡計分卡？平衡計分卡的實施需要相適應(yīng)的企業(yè)文化來配合。平衡計分卡的成功實施，對全員變革意識的加強，各項流程的完善都是極大的挑戰(zhàn)，這種變革對于企業(yè)的要求較高，而創(chuàng)新、開放的企業(yè)文化是實現(xiàn)企業(yè)變革的重要條件。如果企業(yè)缺乏創(chuàng)新精神，管理人員與員工不敢面對問題，不愿意接受企業(yè)的變化，又無法滿足變革的要求，平衡計分卡的成功實施便無從談起。所以，只有在員工普遍認同變革，并敢于面對流程的變化，要求的提升，才能滿足平衡計分卡對企業(yè)文化的要求。

七、我國企業(yè)應(yīng)用平衡記分卡存在的問題？企業(yè)是有生命周期的，一般來說，目前比較通用的階段劃分是所謂“四階段論”，即創(chuàng)立期、成長期、成熟期、衰退期，那么，各階段究竟有什么特點呢，本文認為對企業(yè)生命周期各階段的特點的分析，可借用平衡計分卡的思想來進行研究。BSC分為四個維度，但是每個維度都包含了多種指標，而對于企業(yè)發(fā)展的不同階段，必然有一些重要的指標是可以貫穿于企業(yè)發(fā)展的每一個過程，因而本文重點選取一些可以始終用于衡量企業(yè)發(fā)展各階段特點的指標來作為階段特點分析的依據(jù)。一、企業(yè)生命周期各階段特點研究因素

從四個方面進行研究：一是財務(wù)方面，包括銷售增長率、現(xiàn)金收支比增長率、企業(yè)規(guī)模；二是客戶方面，包括市場份額、客戶獲取率等；三是內(nèi)部運營方面，包括企業(yè)創(chuàng)新能力指標、制度流程建設(shè)、生產(chǎn)經(jīng)營績效指標；四是學(xué)習(xí)與成長方面，員工素質(zhì)能力指標、企業(yè)信息能力指標、企業(yè)文化指標。1．財務(wù)方面（1）銷售增長率銷售增長率反映企業(yè)銷售水平，代表企業(yè)的盈利能力。不同階段企業(yè)的銷售明顯不同：創(chuàng)業(yè)期企業(yè)收入銷售增長率不高，但逐年呈上升趨勢；成長期企業(yè)銷售增長率較高，且逐年上升；成熟期銷售增長率很低，增長很慢；衰退期增長率為負。（2）現(xiàn)金收支比增長率現(xiàn)金收支比反映企業(yè)現(xiàn)金收入與現(xiàn)金支出的比率。在創(chuàng)業(yè)期，現(xiàn)金收支比為負，但增長率為正；在成長期，現(xiàn)金收支比為正且逐年遞增；成熟期的現(xiàn)金收支比為正，但不同年度變化不大；到了衰退期，現(xiàn)金收支比為正，但增長率為負。（3）企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模在隨企業(yè)生命周期順序成倒U狀。在創(chuàng)業(yè)期企業(yè)剛剛創(chuàng)立，往往規(guī)模很??；成長期企業(yè)的規(guī)模開始增大，成熟期時企業(yè)規(guī)模發(fā)展至最大，到了衰退期企業(yè)的規(guī)模開始變小，甚至萎縮。2.

客戶方面（1）市場份額市場占有率是產(chǎn)品品牌競爭力的直接反映，是企業(yè)生存與盈利的基礎(chǔ)。而市場占有增長率反映市場占有率的變動趨勢。在不同階段市場占有增長率的變動趨勢與銷售增長率的變動趨勢相同。（2）客戶獲取率客戶獲取率是產(chǎn)品在銷售市場上客戶的獲取比率，用于體現(xiàn)企業(yè)的銷售能力。客戶獲取率是與產(chǎn)品的知名度密切相關(guān)，產(chǎn)品知名度越高，客戶獲取率則越高。一般而言，在創(chuàng)立期，產(chǎn)品知名度較低，客戶獲取率也低；而成長期，產(chǎn)品知名度提高，客戶獲取率也相應(yīng)提高；成熟期企業(yè)由于受到來自各方的競爭，其產(chǎn)品銷售趨于飽和，因而產(chǎn)品知名度無明顯變化，客戶獲取率也無明顯變化；而進入衰退期，企業(yè)的競爭力開始下降，產(chǎn)品知名度也受到了影響，企業(yè)的客戶獲取率開始下降。3．內(nèi)部運營方面（1）企業(yè)創(chuàng)新能力在創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)不斷的開發(fā)新的業(yè)務(wù)種類，不斷的嘗試、淘汰，創(chuàng)新能力較強；在成長期業(yè)務(wù)種類創(chuàng)新就要少些，但有效的業(yè)務(wù)種類還是很多，企業(yè)還能保持一定的創(chuàng)新能力；在成熟期，基本停止多業(yè)務(wù)種類創(chuàng)新的活動，只有極少數(shù)經(jīng)過驗證了的有效營銷方式，因而創(chuàng)新能力在下降；在衰退期，業(yè)務(wù)營銷已經(jīng)出現(xiàn)問題，但仍不會提出創(chuàng)新方案，因而創(chuàng)新能力較差。（2）企業(yè)制度流程建設(shè)企業(yè)制度與流程是用于衡量企業(yè)經(jīng)營規(guī)范性的關(guān)鍵，一般包括制度流程完善度與職責明確度。①

制度流程完善度制度流程主要包括：人力資源制度、財務(wù)制度、管理制度、各項業(yè)務(wù)流程等。在不同的階段制度流程的完善程度不同。一般說來，創(chuàng)業(yè)期企業(yè)沒有規(guī)范的企業(yè)制度流程，但由于企業(yè)規(guī)模小，因而企業(yè)經(jīng)營較為靈活；成長期企業(yè)開始建立規(guī)章制度，開始完善各項業(yè)務(wù)流程，企業(yè)規(guī)范性增強；成熟期企業(yè)有健全的規(guī)章制度，規(guī)范性最強；衰退期企業(yè)有規(guī)章制度，但很多已經(jīng)過時，卻無人來更新，企業(yè)的制度流程效率明顯降低。②

職責明確度職責明確度是指公司員工職責分工是否明確劃分。隨企業(yè)生命周期由創(chuàng)業(yè)期到衰退期順序其職責明確度由不明確到明確再到明確且分工詳細，直至職責分工僵化。（3）生產(chǎn)經(jīng)營績效生產(chǎn)經(jīng)營績效指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營方面的管理能力，包括生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、售后服務(wù)等。一般而言，企業(yè)在創(chuàng)立期，由于各項制度不夠完善，往往生產(chǎn)管理能力弱，產(chǎn)品質(zhì)量合格率較低，售后服務(wù)較差；而成長期，企業(yè)的制度流程開始完善，因而生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、售后服務(wù)都有明顯提高；成熟期，制度流程較為規(guī)范，企業(yè)各方面業(yè)務(wù)的運作都嚴格遵守企業(yè)的制度流程，因而生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、售后服務(wù)等方面都較為規(guī)范；而衰退期企業(yè)由于創(chuàng)新能力不足，沒有在生產(chǎn)經(jīng)營方式上進行創(chuàng)新，因而制度流程開始出現(xiàn)僵化，企業(yè)的生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理與售后服務(wù)都開始落后于競爭對手，因而生產(chǎn)經(jīng)營績效也開始下降。4．學(xué)習(xí)與成長方面（1）員工素質(zhì)能力員工素質(zhì)能力是用于衡量企業(yè)員工的能力狀況，從而體現(xiàn)企業(yè)整體能力狀況的關(guān)鍵指標。一般而言，員工素質(zhì)能力也呈現(xiàn)這樣的發(fā)展過程：創(chuàng)立期，員工素質(zhì)能力較弱，一般上倚靠企業(yè)主個人的能力維持企業(yè)的發(fā)展；而成長期，員工素質(zhì)能力有普遍提高，已經(jīng)不是單獨依賴某幾個“創(chuàng)業(yè)英雄”來維持企業(yè)的業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)，更多是倚靠員工集體的力量；進入成熟期，企業(yè)的員工能力管理體系較為健全，員工能力處于規(guī)范管理的階段，因而素質(zhì)能力較強；而衰退期，員工的素質(zhì)能力開始無法滿足市場需求，呈現(xiàn)出整體下降的趨勢。（2）企業(yè)信息管理能力企業(yè)信息管理能力指企業(yè)對內(nèi)外部信息的管理能力，以保證企業(yè)經(jīng)營活動的科學(xué)性。一般而言，企業(yè)的信息管理能力隨著企業(yè)的發(fā)展將經(jīng)歷這樣的過程：創(chuàng)立期的企業(yè)信息管理弱，內(nèi)外部信息都基本上依賴于較為簡單的信息管理手段，使用通用或常用的計算機軟件，較少開發(fā)、使用專業(yè)的信息管理軟件；而成長期企業(yè)開始進行信息管理系統(tǒng)的開發(fā)，使用較為專業(yè)的信息系統(tǒng)；而成熟期企業(yè)，為了適應(yīng)企業(yè)各項制度流程的運作，必須使用先進的信息系統(tǒng)，以保證業(yè)務(wù)的高效運轉(zhuǎn)；衰退期企業(yè)在信息系統(tǒng)方面的投入開始下降，信息管理能力也開始下降。（3）企業(yè)文化這里的企業(yè)文化包括很多，有凝聚力和冒險精神、組織活力及決策方式等。①

凝聚力和冒險精神在創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的凝聚力很強，也具有冒險精神；在成長期企業(yè)的凝聚力一般還是很強，但人與人之間已不像創(chuàng)業(yè)期那樣，彼此之間沒有一點猜忌，這時企業(yè)開始有了一定的成就，感覺整個世界都在腳下無所不能，顯然是風(fēng)險偏好型；在成熟期，企業(yè)凝聚力開始消失，尤其是最初參與創(chuàng)業(yè)的管理者們之間開始相互猜忌，彼此不信任，冒險精神也在消退；在衰退期，企業(yè)凝聚力已經(jīng)沒有，更沒有冒險精神。②

組織活力這是一個定性標準，是階段劃分很重要的一個標準。在創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)最有活力，隨著各階段的推移企業(yè)活力減退，直至在衰退期消失。③決策方式企業(yè)在不同階段決策方式是明顯不同。在創(chuàng)業(yè)期，決策是非程序化的，可能是創(chuàng)業(yè)者的一句話就是一個大的決策；在成長期，決策開始程序化，有策劃、有論證；在成熟期，決策是絕對程序化的，而且是經(jīng)過謹慎詳實論證才決策的；在衰退期，決策也是程序化但已經(jīng)是形式上的論證，走過場。二、企業(yè)生命周期各階段的具體特點1.創(chuàng)業(yè)期企業(yè)剛剛誕生，規(guī)模小，實力弱，組織結(jié)構(gòu)簡單且不規(guī)范，但運行靈活，大多是憑借技術(shù)或創(chuàng)新經(jīng)營單一產(chǎn)品打開生產(chǎn)、銷售市場。企業(yè)所占有的市場份額小，風(fēng)險大；企業(yè)員工受創(chuàng)業(yè)理念的激勵，極具開拓進取精神；消費需求的轉(zhuǎn)移，行業(yè)技術(shù)的發(fā)展，替代品的出現(xiàn)及競爭對手的模仿等都有可能淘汰原有產(chǎn)品，使企業(yè)易遭受滅頂之災(zāi)。處于初創(chuàng)期企業(yè)，投資活動現(xiàn)金凈流量多呈現(xiàn)負數(shù)。主要是由于企業(yè)建造廠房、購置設(shè)備、開發(fā)新產(chǎn)品、開拓市場等。產(chǎn)品剛進入市場試銷，尚未被顧客所接受，表現(xiàn)為銷售額緩慢增長；生產(chǎn)批量很小，試制費用很大，因而產(chǎn)品生產(chǎn)成本較高；用戶對產(chǎn)品不熟悉和不了解，需要大量的促銷活動，銷售費用較高；產(chǎn)品剛進入市場，由于生產(chǎn)成本和銷售費用較高，企業(yè)在財務(wù)上往往表現(xiàn)為虧損。2.成長期成長期是企業(yè)開始由小到大、由弱到強的時期。經(jīng)過創(chuàng)業(yè)階段的發(fā)展，企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品的市場份額擴大，有了一定的資金積累，企業(yè)之間紛紛通過并購迅速打開市場空間，實現(xiàn)快速擴張，企業(yè)規(guī)模急劇膨脹，人事安排頻繁，管理和組織結(jié)構(gòu)開始復(fù)雜化，制度在不斷完善。企業(yè)已具有一定的規(guī)模，企業(yè)的產(chǎn)品己經(jīng)打入市場，逐步在目標市場上有一定知名度，客戶獲取率提高，產(chǎn)品的銷售數(shù)量呈現(xiàn)穩(wěn)步上升態(tài)勢；生產(chǎn)工藝及設(shè)備逐漸成熟配套，可以組織成批或大批生產(chǎn)，產(chǎn)品成本顯著下降；隨著產(chǎn)量或銷量的迅速增加，企業(yè)轉(zhuǎn)虧為盈，利潤迅速上升；企業(yè)擁有一些較為有效的業(yè)務(wù)種類來占據(jù)市場，因而業(yè)務(wù)種類創(chuàng)新變少，但是還能保持一定的創(chuàng)新能力。由于成長期企業(yè)增長速度較快，規(guī)模經(jīng)濟開始產(chǎn)生作用，企業(yè)具有一定經(jīng)濟實力和抵御市場風(fēng)浪的能力，具備了持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。3.成熟期企業(yè)堅持度過了成長期，就會進入成長速度趨緩，但利潤率急增的收獲時期，即成熟期。這一階段的主要特點是:市場趨于飽和，銷售量達到最高;大批生產(chǎn)，成本低，利潤達到最高點；伴隨著很多同類產(chǎn)品進入市場，市場競爭十分激烈；成熟的后期，銷售額比較平穩(wěn)，甚至趨于下降，并且該產(chǎn)品已經(jīng)基本普及，可能出現(xiàn)性能更佳的新產(chǎn)品，預(yù)示著衰退期即將來臨。在成熟期后期，由于原有業(yè)務(wù)己經(jīng)不能獲得所期望的成長空間和績效，追求持續(xù)成長的企業(yè)，一般會在原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域外尋求新的增長點，利用獲取的豐厚利潤和自身的優(yōu)勢資源投入到新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，開展多元化經(jīng)營，以獲得更大的增長。4.衰退期企業(yè)產(chǎn)品逐漸被市場上其它產(chǎn)品所替代：除少數(shù)品牌產(chǎn)品外，大多數(shù)產(chǎn)品銷量下降，市場競爭突出的表現(xiàn)為價格競爭，市場價格不斷下降。然而，相對于生物的“自然生命”而言，企業(yè)是一個人造系統(tǒng)，它同生物體又有所區(qū)別，企業(yè)可以根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化進行相應(yīng)的變革，從而避免衰退和死亡。5.各階段特點匯總根據(jù)以上分析，結(jié)合平衡計分卡的研究因素，可將企業(yè)生命周期各階段的特點歸結(jié)如下：企業(yè)發(fā)展階段特點財務(wù)客戶內(nèi)部運營學(xué)習(xí)與成長創(chuàng)立期企業(yè)規(guī)模小，銷售增長率較低，現(xiàn)金收支比為負，生產(chǎn)成本較高，銷售費用較高，利潤較低，企業(yè)財務(wù)表現(xiàn)為虧損市場份額較低、客戶獲取率較低，客戶對產(chǎn)品認知度低企業(yè)創(chuàng)新能力強；組織結(jié)構(gòu)簡單，但制度流程不規(guī)范，運行較靈活，生產(chǎn)經(jīng)營績效較低員工能力較弱，企業(yè)信息管理較為原始，但員工極具開拓精神，凝聚力與冒險精神強，組織充滿活力，依賴于創(chuàng)業(yè)者決策成長期企業(yè)規(guī)模開始變大，銷售增長率較高，現(xiàn)金收支比為正且逐年遞增，生產(chǎn)成本開始降低，利潤增加，企業(yè)轉(zhuǎn)虧為盈市場份額增大，客戶對產(chǎn)品有一定認知度，客戶獲取率逐年增加企業(yè)還能保持一定的創(chuàng)新能力；管理與組織結(jié)構(gòu)開始復(fù)雜，制度流程開始完善，生產(chǎn)經(jīng)營績效有明顯提高員工能力隨著企業(yè)的發(fā)展有明顯提高，企業(yè)信息管理能力提高，員工凝聚力能夠保持但略有減少，組織活力下降，決策程序化成熟期企業(yè)規(guī)模增至最大，銷售增長率增至開始變緩，生產(chǎn)成本較低，利潤較大，企業(yè)盈利較高市場份額增至最高，但競爭加劇，客戶獲取率趨于穩(wěn)定，但成熟期后期，市場份額與客戶獲取率開始出現(xiàn)下降趨勢企業(yè)創(chuàng)新能力下降，管理與組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、規(guī)范，制度流程規(guī)范性較強，生產(chǎn)經(jīng)營績效較高員工能力較強，企業(yè)信息管理有科學(xué)、先進，員工凝聚力開始消失，活力減退，決策程序化強衰退期企業(yè)規(guī)模開始出現(xiàn)萎縮，銷售增長率開始下降，競爭壓力巨大，企業(yè)盈利下降、縮水市場份額開始下降，客戶獲取率明顯下降企業(yè)創(chuàng)新能力差，組織結(jié)構(gòu)臃腫，制度流程僵化，生產(chǎn)經(jīng)營績效下降員工能力下降，企業(yè)信息管理能力也下降，級別沒有凝聚力，活力較差，決策程序化，走過場暢享博客>北京華夏偉思管理咨詢有限公司>[分享]績效考核的幾個實際操作問題（三）2011-5-1122:16:05[分享]績效考核的幾個實際操作問題（三）八、績效目標的制定與分解

越來越多的企業(yè)和機構(gòu)都在嘗試或者已經(jīng)推行績效管理，但凡是推行過的HR經(jīng)理，都會陷入一種困境：一方面，績效管理是個法寶，能夠通過客觀考核、評價員工的日常工作表現(xiàn)，使得員工加薪、升職以及培訓(xùn)等都有據(jù)可依；另一方面，績效管理如果應(yīng)用不當，會造成嚴重的后果：降低員工工作的積極性，出現(xiàn)“該走的不走，該留的卻走”現(xiàn)象，優(yōu)秀員工大量流失，個人的績效好而部門的績效差，考核不公平……這種困境造成的原因不外乎一種認識的誤區(qū)：績效管理就是績效考核，重點在于如何考核打分，而相對忽視了績效目標管理的重要性。華夏偉思認為，績效管理的關(guān)鍵在于績效目標管理以及績效提升而非績效考核，績效目標是否有效制定、是否與公司的戰(zhàn)略相結(jié)合、是否合理的從上到下分解都會影響到最終績效管理運行的效果、如何通過績效考核提升績效。那么，如何才能做好績效目標的制定與分解呢？一、

遵循績效目標制定與分解的流程要求目標的制定與分解流程必須是從上往下逐級進行的：首先是公司戰(zhàn)略目標的制定，然后將公司的戰(zhàn)略目標分解到部門，再者部門績效目標的制定與分解到個人。這是HR們都知道的績效目標制定與分解的最基本流程。但是該流程走到部門目標分解到個人時卻出現(xiàn)了輕微的偏差：很多部門主管因自身工作繁忙，往往先要求員工自己建立績效目標，目標建立完成后報送主管審核提出修改意見。這樣的流程看似省略了指標分解前期溝通環(huán)節(jié)，可以節(jié)省個人目標建立的時間，其實卻不然：員工往往會從個人角度去考核績效目標，很難站在公司或者部門角度去規(guī)劃自己的工作，而主管在提出審核意見時，也容易受到現(xiàn)有指標的誤導(dǎo)，難以從部門目標出發(fā)審查員工工作，同時，主管修正完指標后還免不了要再次與下屬進行溝通，這樣會更加費時費力。所以，績效目標制定的前期部門任務(wù)分配溝通會議必不可少。二、注意績效目標制定與分解的方式方法在制定績效目標時，通常會遇到以下兩種情況：一種情況，公司的戰(zhàn)略目標、部門目標可能不是很明確、具體和可實行。這時在建立目標時，需要以公司各部門職責和職能戰(zhàn)略（或者說是目標）為重點，以崗位職責為基礎(chǔ)，從上往下在工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作行為、個人素質(zhì)、工作量等方面來設(shè)計指標體系，但指標體系設(shè)計必須從整體上滿足公司管理和發(fā)展需要，要做到上下一貫性，就是說指標和目標值的設(shè)定仍然需要以公司發(fā)展需要為基礎(chǔ)進行設(shè)定，而不是出現(xiàn)個人業(yè)績完成很好而部門或公司的業(yè)績出現(xiàn)很差的現(xiàn)象。一種情況，公司的戰(zhàn)略目標、部門目標明確、具體、可實行。這種情況是比較容易建立相關(guān)指標，但需要注意的是指標提煉的全面性及可操作性，也就是在設(shè)計績效管理體系時要注意將公司的戰(zhàn)略目標全面、合理分解到部門、個人，使戰(zhàn)略目標得以順利落地。這里比較常用的工具就是平衡計分卡。三、抓住績效目標制定與分解的關(guān)鍵點除了要注意目標制定、分解的流程與方式方法外，還應(yīng)當在績效目標制定與分解的過程中抓住以下關(guān)鍵點：1、不同層級人員績效目標制定的原則不同。高層人員可類似于公司戰(zhàn)略指標的制定，使用平衡計分卡從四個維度進行個人績效目標的制定。而對于一般的基層人員，更多地從具體的崗位職能職責進行指標的提煉；2、績效目標不同于工作計劃，需要嚴格遵循SMART原則。不論是公司、部門還是個人的績效目標，目標的個數(shù)在5-8項最為適宜，太多就會成為具體的工作計劃，也會沖淡績效目標的導(dǎo)向作用；3、績效目標背后支撐的是公司的相關(guān)制度、規(guī)范，是制度規(guī)范的綜合體現(xiàn)。許多管理者在制定目標時試圖把所有的工作要求、規(guī)范都逐項體現(xiàn)在績效目標中，這是一種認識的誤區(qū)。一定要記?。嚎冃Ч芾聿皇俏ㄒ坏?，不是萬能的，不能代替一切，必須與制度管理、團隊管理、計劃管理等結(jié)合起來；4、績效目標的建立是“先建立后完善”的過程。組織建立公司戰(zhàn)略指標、部門及個人績效目標時，應(yīng)先從流程、技巧上要求各級主管掌握，然后以此為基礎(chǔ)逐步優(yōu)化績效目標，盡量的簡潔、有效，但不一定非常完美。5、最重要的，績效目標一定是雙方溝通后確認的指標。在分解與建立目標時，上級主管一定要與進行下屬充分的溝通，使下屬認同個人績效目標。如果缺少雙方溝通交流確認績效目標的環(huán)節(jié)，達成一致的意見，績效管理也就失去了最初推行的意義。對于業(yè)績類指標有一定特殊性，指標下達時也需要雙方相互溝通，但是溝通的內(nèi)容不應(yīng)當再是指標值的大小（銷售類指標是硬性下達的），而是達成指標的方式方法?？傊?，在績效管理的過程中，要注意績效目標是否按照規(guī)定流程進行制定與分解、方式方法是否合理、是否能夠?qū)⒐镜膽?zhàn)略指標順利落地到部門、個人，還要注意在績效目標管理的過程中，是否注意到了一些關(guān)鍵控制點。通過這樣方式建立起來的績效考核指標才能真正使績效管理具有導(dǎo)向性和真實性等，才能保證最終考核結(jié)果的有效性。

九、個人績效與團隊績效如何平衡績效管理是建立在目標管理的基礎(chǔ)上，通過目標的層層分解轉(zhuǎn)化，各部門和員工都承擔著組織目標的一部分。從理論上講，部門、員工績效的總和就構(gòu)成企業(yè)績效，員工個人的績效最優(yōu)，就應(yīng)該會實現(xiàn)企業(yè)的目標，保證組織績效最優(yōu)。然而，在企業(yè)管理的實踐中很多時候卻并不是這樣，是什么原因造成了個體績效與團隊績效的失衡？個體績效與團隊績效失衡的原因過分強調(diào)目標的明確性當企業(yè)過分強調(diào)目標的明確習(xí)慣，尤其是強調(diào)員工個人目標的明確性時，往往會促使員工尋求狹窄的目標，鼓勵員工的短期行為，最終降低企業(yè)的績效。為了目標明確，設(shè)計考核指標時，我們經(jīng)常要求指標的量化，如客服人員接聽客服電話的工作，為了做到量化，要求“電話響三聲之內(nèi)接起電話，有電話記錄，記錄完整無缺項，缺一項扣3分”。指標倒是量化了，我們卻無法準確地知道通過客服人員接聽電話，使客戶產(chǎn)生了多少好感，解決了客戶多少實際問題，對客戶的忠誠度產(chǎn)生了多大的影響，而這些東西恰恰是客服人員工作中最重要的部分。也許一年當中，客服人員都是嚴格按照量化的指標去做的，到年終的時候，考核結(jié)果全部是優(yōu)秀。但是，在過程當中，也可能是，客服人員對客戶態(tài)度不友好，或者業(yè)務(wù)不熟練，使得客戶對公司產(chǎn)生不好的印象，而導(dǎo)致客戶流失。過于強調(diào)目標的規(guī)劃性企業(yè)在績效計劃制定時總是希望把所有考核的東西都考慮進去，然后遵照執(zhí)行，認為這樣是最為公平的，而且企業(yè)可以對工作進行把控。但是實際工作中，有計劃但更有變化，目標無法彈性設(shè)計時，往往會使員工不去做額外的努力。以某企業(yè)為例，企業(yè)建立了相對規(guī)范的績效考核辦法。目標也是層層分解到部門和個人，其中要求銷售部門下訂單必須留出60天的生產(chǎn)期，因為按公司實際情況，交貨期最少也要60天。一天，銷售部門接了一個緊急的訂單，交貨期只有50天，但這是一個非常重要的客戶，如果不接單對企業(yè)的影響會很大?？稍谟唵卧u估時，生產(chǎn)部和采購部說什么也不同意接這個訂單，他們的理由很充分，一是公司有制度，二是確實有實際困難，如果做不到還會被扣分。鬧到最后，總經(jīng)理出面，答應(yīng)這個訂單不列入考核之后，各部門才同意了接下訂單，最終生產(chǎn)部通過極大的努力，后來也按時完成了訂單。過分強調(diào)目標到人過于強調(diào)目標分解到個人，就容易導(dǎo)致削弱團隊協(xié)作文化，使夾縫中的工作無法實現(xiàn)，集體智慧難以發(fā)揮作用。曾經(jīng)有研究發(fā)現(xiàn)，專注于自身的利潤最大化，會讓人們不愿意幫助他人。同樣，如果人們專注于自己的某一目標，就可能會減少目標范圍外的行為，例如幫助同事，最終影響協(xié)作。而且全球協(xié)作大背景下，企業(yè)內(nèi)部更是分工協(xié)作形式完成工作，即使是對個人能力要求極高的研發(fā)設(shè)計人員，也更多的需要團隊協(xié)作實現(xiàn)任務(wù)，而不是個人英雄主義式的。在這樣的一個背景下，如果企業(yè)過于強調(diào)目標要到個人，所謂的多勞多得一定要嚴格體現(xiàn)在員工的每項工作中，而較少考慮必須依靠集體智慧完成的工作，或者說通過集體而不是個人更能夠高效高質(zhì)完成的工作，或者是夾縫中的工作，就很容易出現(xiàn)個人績效高而整體績效低的現(xiàn)象。比如說團隊研發(fā)的工作，可能每個人都能夠從自身的角度或者是分配給自己的工作的角度進行高質(zhì)量的設(shè)計，但是整個團隊面向的問題不一定是通過每個人的集合就能實現(xiàn)的，而是需要相互之間碰撞，最終實現(xiàn)“性價比”的最優(yōu)。企業(yè)過于依賴目標企業(yè)過于依賴目標對員工進行管理，根據(jù)目標完成情況兌現(xiàn)獎懲，就難以引導(dǎo)員工設(shè)置更為挑戰(zhàn)性的目標，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，在于員工討論目標標準時，員工總是強調(diào)可能的困難，不愿意接受更有挑戰(zhàn)性的目標，即使是管理者也盡量爭取給自己和屬下設(shè)置更容易實現(xiàn)的目標，而不是應(yīng)當爭取的業(yè)績。如何平衡個體與團隊績效，達到總體最優(yōu)目標分解：嚴格執(zhí)行從上而下

目標在分解的時候一定要強調(diào)自上而下的分解過程，首先制定公司的發(fā)展目標，明確實現(xiàn)該目標企業(yè)需要采取的措施，部門需要承接的目標，部門為了實現(xiàn)這些目標，又需要采取什么樣的措施，只有這樣才能更保證企業(yè)的目標真正落實下去。如上面提到的交貨期問題，目標的設(shè)定要不能僅是從各部門的職責角度出發(fā)，生產(chǎn)部就是按時保質(zhì)生產(chǎn)，而應(yīng)該從上而下的分解而來，就要求生產(chǎn)部能夠保證訂單的滿足。這樣就可以部分解決“過分強調(diào)目標到人”的問題，讓企業(yè)中的每個人把自己的工作與工作的最終目的（企業(yè)目的）結(jié)合起來。

指標設(shè)定：上緊下松

指標的設(shè)定應(yīng)盡可能的量化和明確化，但不能為量化而量化。在設(shè)定績效指標時，越是高層越能體現(xiàn)總體績效，他們的指標應(yīng)該是量化的，明確的，甚至說是硬性的，因為他們工作的產(chǎn)出就應(yīng)該是最終的結(jié)果。但是對于有些基層員工，他們的工作沒有明確可見的結(jié)果，相對而言，一些關(guān)鍵的行為表現(xiàn)對公司而言更有意義。這樣對于這類的基層員工，對他們的評估就可以表現(xiàn)出一定的主觀性，就可以是量化指標和非量化指標的結(jié)合。這樣就可以解決“過分強調(diào)目標明確性”問題，通過定量與定性的結(jié)合，鼓勵員工的長期行為，鼓勵員工的額外勞動。

結(jié)果評估：計劃與總結(jié)相結(jié)合

在制定績效計劃時，企業(yè)總是強調(diào)這是企業(yè)與員工的契約，既然是契約就要事前規(guī)定好，讓員工知道如何努力，做到什么程度會有什么樣的結(jié)果。但在實際的工作中，我們很難會預(yù)料可能發(fā)生的所有工作。但是沒有列入績效計劃的工作，員工就不愿意做，如某企業(yè)的某項產(chǎn)品質(zhì)量檢測標準根據(jù)生產(chǎn)的實際情況需要改進，但是這項工作沒有列入當期的績效計劃中，員工不做，而只能放入下一個考核周期。所以績效評估時，可以是事前計劃與時候總結(jié)相結(jié)合的方式，避免出現(xiàn)未計劃的工作不做的問題。

結(jié)果計算：個體與團隊掛鉤團隊的良好績效是全體員工的共同努力才得以實現(xiàn)的，每個人的績效都是構(gòu)成團隊績效的一部分，員工個人除了盡力完成個人的績效目標外，還應(yīng)該努力配合部門同事的工作，實現(xiàn)總體績效的提升。個人的優(yōu)秀只有轉(zhuǎn)化為團隊的優(yōu)秀才能實現(xiàn)其最大價值。所以，企業(yè)在制定績效考核政策時，對員工績效考核結(jié)果的應(yīng)用上應(yīng)將其個人績效成績與部門績效成績進行適當?shù)膾煦^。一方面，能促進部門內(nèi)部的團隊協(xié)作意識的培養(yǎng)，強化員工對本部門的責任心和榮譽感，另一方面，也能保證部門績效考核結(jié)果與員工個人績效考核結(jié)果的一致性。暢享博客>北京華夏偉思管理咨詢有限公司>[原創(chuàng)]績效考核的幾個實際操作問題（四）2011-5-1310:07:59[原創(chuàng)]績效考核的幾個實際操作問題（四）

十、績效管理是“一把手”工程績效管理的方法，到目前為止已經(jīng)比較成熟，不論是借助管理咨詢公司還是由企業(yè)的人力資源部門自行設(shè)計的績效管理系統(tǒng)，在技術(shù)上已經(jīng)基本能夠保證其科學(xué)性和先進性。但為什么很多企業(yè)，都在說：績效管理執(zhí)行不下去，執(zhí)行不到位，做著做著就成了走形式了呢？在咨詢項目過程中我們發(fā)現(xiàn)，作為績效管理體系的設(shè)計只是為企業(yè)搭建了一個績效管理的框架，其科學(xué)性、合理性并不能保證企業(yè)能夠有效地運行績效管理；而要想績效管理能夠有效運行，需要進行有原則、有策略、有步驟地進行推動，并且在推動過程中把握其關(guān)鍵點，而這其中最關(guān)鍵的一點就是要明確：績效管理是“一把手工程”。一、為什么說績效管理是“一把手工程”一般人認為，企業(yè)單位執(zhí)行績效管理體系，要比一個事業(yè)單位執(zhí)行起來要容易得多。2008年我們?yōu)闈夏呈聵I(yè)單位導(dǎo)入了績效管理系統(tǒng)，原本以為推動難度很大的單位，績效管理體系的運行反倒既順利，效果又好。其實該組織在績效管理體系推動過程中，最明顯的特點就是：一把手直接推動。為什么績效管理系統(tǒng)需要一把手直接推動呢？績效管理，作為一個管理系統(tǒng)，歸根結(jié)蒂是一種“手段”，作為手段它要服務(wù)于目的?？冃Ч芾淼哪康木褪墙M織的“績效”。不論是民營企業(yè)，國有企業(yè)，還有事業(yè)單位，組織的性質(zhì)不一樣，其對“績效”的關(guān)注點有所不同，但都不外乎是組織的一把手所直接關(guān)注的重點，組織的績效也可以說就是“一把手的績效”。一把手的績效，當然需要一把手來抓。另外，作為組織的領(lǐng)導(dǎo)者，要對一個組織進行管理，首先要明確組織的任務(wù)目標，然后，將任務(wù)目標通過合理的分解，從而轉(zhuǎn)化為“全員的績效”。全員的績效，也只有一把手才具有全局的強力推動能力?？冃Ч芾碓谝欢ǔ潭壬暇褪恰熬o箍咒”，只有觀音菩薩才能給孫悟空戴得上，二師兄想給大師兄戴個“緊箍咒”，那純屬沒事找揍。如果再想讓大師兄說：“戴這個玩意真好”，那無異于“癡人說夢”。（注：一把手是觀音菩薩，各高層、業(yè)務(wù)部門是大師兄，人力資源部自然就是二師兄嘍?。┒?、一把手如何推動績效管理體系的運行1、參與績效管理體系的制定，熟練掌握績效管理的理念、工具績效管理作為一把手工程，如果要導(dǎo)入，必然需要一把手親自參與績效管理體系的制定，并對各種理念和工具熟練掌握。同時要求組織中的管理人員級別越高，對績效管理的認識應(yīng)該越深刻、越到位。只有這樣，這一管理手段，才能在組織中“自上而下”地運行起來。濟南某汽車零配件流通企業(yè)，績效管理系統(tǒng)直接支撐了企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模從幾千萬到近十個億的跨越，成為了績效管理體系運行非常成功的案例。從2006年我們?yōu)槠浣⒖冃Ч芾眢w系之初，其總經(jīng)理就親自參與績效管理體系的制定，并在實踐中不斷補充、完善。現(xiàn)在，其總經(jīng)理對績效管理的理念、操作細節(jié)的掌握程度，甚至高于一般的專業(yè)人力資源管理人員，在談到這么做值不值的時候，他經(jīng)常會說：“表面上看起來我投入了大量的精力去研究績效管理，但作為一個企業(yè)經(jīng)營者，將經(jīng)營壓力通過績效管理層層傳遞下去了，還有什么比這更省心的呢？企業(yè)經(jīng)營者要想理順內(nèi)部管理，還有什么比績效管理更好的工具？”而有的企業(yè)往往因為“一把手忙、高層忙”，人力資源部自己費力把績效管理體系做了出來，而一把手就說，先去做吧，把結(jié)果告訴我。人力資源部就全力開始推動，結(jié)果是勞民傷財、沒有效果、怨聲載道，一把手這時發(fā)話了：“人力資源部怎么搞的？”而人力資源部說：“我很努力了，費腦筋了，可就是搞不懂這是怎么了？我什么地方做錯了？”人力資源部當然錯了，錯在沒有搞清楚績效管理推動主要推動誰——應(yīng)該首先推動一把手！將來，人力資源部應(yīng)該堅持?。嚎冃Ч芾眢w系要先由一把手來執(zhí)行，再由其他高層來執(zhí)行，只有他們充分認可，熟練掌握了績效管理體系的理念和工具，才能拿來給下面的人員來執(zhí)行。所以，績效管理執(zhí)行不到位，需要問“一把手怎么搞的？高層管理人員怎么搞的？”所以，人力資源部也不必因為績效管理推動得不好，就開始懷疑是不是自己能力不行?？冃Ч芾韴?zhí)行不到位，首先應(yīng)該反思：有沒有做好一把手和高層的工作，沒有讓他們參與績效管理體系制定、熟練掌握績效管理的理念和工具。一把手也只有熟練掌握了績效管理體系的理念和工具，才能進行“專業(yè)的訓(xùn)導(dǎo)和發(fā)動”，才能讓各級員工真切感受到：“我必須努力學(xué)習(xí)、實踐績效管理了，否則，以一把手為主導(dǎo)的組織文化恐怕都難以容得下我了！”“不換腦袋就換人”，你不必說，員工都能夠清楚地感受到。2、率先示范，明確自己的績效并層層分解如果一把手不能明確指出組織的“績效”——也即自己關(guān)注的績效重點是什么，績效管理的“目的”就沒有明確，那又何談績效管理這一“手段”做得怎么樣呢？所以，一把手們要先建立起對組織、對自己的績效要求，首先實現(xiàn)對自己的考核，再層層推動下去，從而起到“率先示范”的作用。前文所提到的濟南某事業(yè)單位在績效體系推進過程中。該組織一把手，首先將上級對本單位的要求，按照我們提供的考核工具，轉(zhuǎn)化為對自己考核的工具，每個考核周期，按照考核評分標準，依據(jù)各數(shù)據(jù)提供部門提供的考核數(shù)據(jù)，給自己進行“考核打分”，考核結(jié)果和自己當期的薪酬發(fā)放掛鉤。然后，用目標分解的方法，一把手將組織的績效，分解給副手們，再要求副手們按照同樣的方式，將目標分解給各部門，依次類推，目標層層分解到了各基層崗位。績效管理體系就這樣順利地運行了起來，并取得了良好的效果。有的企業(yè)在執(zhí)行績效管理體系的過程中，不光一把手沒有目標，就連高層也沒有目標，游離于績效管理體系之外，而只是要求各部門、基層員工給自己建目標。高層管理人員沒有明確的目標，就沒有績效管理的壓力，何談壓力往各部門、基層員工傳遞？自己給自己建目標，那就只能是“做什么，考什么”，最終導(dǎo)致了績效管理的形式化，沒有了實際意義。另外，高層們沒有績效目標，還給中基層員工有一種“特權(quán)”的感覺，在他們心目中：績效管理體系就是高層們進行“特權(quán)壓迫”的工具，即便執(zhí)行起來有氣肯定就會往人力資源部氣撒了。我想，一般的企業(yè)都認可“制度執(zhí)行一視同仁”、“制度面前人人平等”這一理念，那么，績效管理作為一個對企業(yè)整體運營至關(guān)重要的制度，為什么一把手、高層們不能“率先示范”？所謂言傳不如身教，一把手都在認真做績效管理的話，其他人誰還敢不認真執(zhí)行？一把手們只要做到了以上兩點，就做出了績效管理的“勢”，體系的推動工作也就能夠順理成章，剩下的工作就可以放心的由人力資源部或外部顧問幫忙來具體執(zhí)行了?？傊M織要想有效運行績效管理這一“手段”，以達到推動組織“績效”提升的目的，需要由一把手深度參與績效管理體系的制定，熟練掌握績效體系的理念及工具，并率先示范，建立對自己的指標要求，且將要求一層層分解下去。否則，不論是人力資源部還是其他承擔該職能的崗位或部門，即是再努力，也很難順利推動績效管理工作。

十一、將員工日常工作聚焦于KPI一、績效管理在一些企業(yè)成為“雞肋”隨著績效管理理念在中國的推廣和發(fā)展，績效管理的思想已經(jīng)深入人心，成為大多數(shù)企業(yè)普遍采用的基本管理模式。但相當一部分企業(yè)在導(dǎo)入績效管理后出現(xiàn)了出乎意料的現(xiàn)象：企業(yè)總體績效與員工考核成績倒掛，員工考核成績普遍較高，而企業(yè)績效卻并不如員工考核成績所表現(xiàn)的那般美好。這樣的結(jié)果，令當初強烈推崇和積極推動績效管理的人士們十分困惑和難堪。為了解決上述問題，企業(yè)管理者和咨詢顧問們設(shè)計、引用了多種方法：拉長考核周期/取消過程考核、將平衡計分卡引入員工考核、將工作態(tài)度引入日?？己?、考核結(jié)果強制分布、個人考核結(jié)果與上級掛鉤計算等等。這些方法要么試圖從考核周期上做文章，以近乎“一錘子買賣”的心態(tài)解決問題；要么從考核維度上摳字眼，將日常的考核復(fù)雜化；要么著眼于從考核結(jié)果的層面解決問題，試圖“與數(shù)字作斗爭”。由于并未觸及問題的根本，其結(jié)果可想而知。最終，企業(yè)付出了更多的人工成本，績效提升卻并不如意——于是，績效管理由受熱捧的香餑餑變成了“雞肋”！二、如何打破績效管理的“雞肋”局面？要解決這個問題，需要我們回歸原點思考——績效管理的基本理念和核心價值。在華夏偉思多年的咨詢實踐中發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)對績效管理的基本理念和核心價值的認識是模糊的。簡要地說，績效管理的基本理念和核心價值包括三個層面的內(nèi)容：（1）建立企業(yè)一體化的目標體系

通過將企業(yè)的戰(zhàn)略目標層層分解，轉(zhuǎn)化為企業(yè)、部門、員工的年度目標（KPI），并進而將部門、員工年度KPI落實到日常工作目標中；（2）有效組織與控制目標實現(xiàn)過程

通過對部門、員工日常工作過程的有效組織與監(jiān)控，促進日常工作目標的達成，進而促進企業(yè)KPI的達成；（3）激勵員工提升業(yè)績

將員工的報酬與績效結(jié)果掛鉤，激勵員工努力提升個人績效；通過每位員工的績效提升，實現(xiàn)企業(yè)的績效提升，打造企業(yè)永久的競爭能力。三、給績效管理插上騰飛的翅膀解決企業(yè)績效管理當中出現(xiàn)的問題，提升企業(yè)績效管理工作的績效，需要企業(yè)付出全方位的努力，做出深刻的變革，系統(tǒng)地采取對策解決問題。（1）將年度KPI轉(zhuǎn)化為部門、員工日常工作目標通過對公司級目標的分解，建立部門級、員工級的年度KPI。公司→部門→員工的年度KPI體系建立所秉承的目標分解思路在華夏偉思的其他著述中多有介紹，這里不再贅述。將部門、員工的年度KPI列入其月度目標卡中，作為其月度工作目標的源頭，要求其每月必須圍繞年度KPI設(shè)定當月目標，開展當月工作（見圖）。如此，可確保全體員工時刻圍繞公司的KPI開展工作，層層確保公司KPI的實現(xiàn)。這是確保一體化目標體系施行的關(guān)鍵，也是企業(yè)必須在績效管理過程中必須重點把控的環(huán)節(jié)。（2）堅定地執(zhí)行“以過程正確保障結(jié)果正確”的理念對目標實現(xiàn)的過程，很多企業(yè)仍然抱有“只要結(jié)果，不問過程”的思想，不愿做過細的工作，疏于過程管理，對企業(yè)危害極大?？刂颇繕藢崿F(xiàn)過程可采取以下策略：a)

自上而下，全員行動不僅員工需要設(shè)定月度目標，企業(yè)高管也要設(shè)定自己的月度目標；b)

將目標分解為行動方案上下級共同對每項目標策劃實現(xiàn)過程，將指標性的目標轉(zhuǎn)化為行動方案，并對其實現(xiàn)過程進行監(jiān)控和考核；c)

縮短考核周期考核周期越長，企業(yè)對目標實現(xiàn)的可控度越低。而最大化地縮短考核周期，既可增加目標的可預(yù)測性，提升考核的準確度，又可降低過程失控的風(fēng)險。企業(yè)應(yīng)當根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點設(shè)計盡可能短的考核周期。在華夏偉思的咨詢實踐中，已經(jīng)有不少企業(yè)將考核周期縮短到2周，取得不錯的效果。（3）不斷探索更加有效的激勵策略在激勵員工提升業(yè)績方面，所有企業(yè)都做到了根據(jù)考核結(jié)果獎優(yōu)罰劣、獎懲并舉。但是也都遇到一個不可回避的問題——干部們往往不忍對下屬“下狠手”，考核結(jié)果有時難免因失真而導(dǎo)致不公平。實施績效管理，絕不是追求簡單的罰款和扣工資，根本上還是要激發(fā)員工的激情。隨著全社會人們整體素質(zhì)和精神追求的提高，如何處理好“獎”與“罰”的平衡統(tǒng)一，需要企業(yè)管理者和咨詢業(yè)者從“人性”和企業(yè)的“經(jīng)濟性”多方面共同思考和探索。暢享博客>北京華夏偉思管理咨詢有限公司>[分享][分享]績效考核的幾個實際操作問題（五）2011-5-1612:17:22[分享][分享]績效考核的幾個實際操作問題（五）十二、管理人員績效面談技巧分析績效管理是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，績效面談作為績效管理的重要組成部分和環(huán)節(jié)，是一門很高的與人溝通的藝術(shù)。作為在績效面談中起著承上啟下作用的中層管理者，不斷提高績效面談的技巧與水平是提高企業(yè)整體績效、實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標的保證。但是在很多企業(yè)人力資源管理中，常常強調(diào)的是績效考核的過程和結(jié)果，忽視了通過績效面談所作的績效反饋這個環(huán)節(jié)，導(dǎo)致績效提升大打折扣。本文通過探討績效面談技巧來分析如何提升績效管理的效果。

一、績效面談的理論分析通過績效面談的流程，讓員工明確自己的績效目標，明確自己的職責所在，進而確立奮斗目標和培訓(xùn)目標，面談指導(dǎo)，能幫助員工清除績效障礙，改進和提高績效水平，提升員工的自我管理意識和能力，幫助員工實現(xiàn)績效目標，達到企業(yè)發(fā)展的要求。

（一）績效管理與績效面談之間的關(guān)系與作用介紹1.績效管理與績效面談的概念績效管理就是對績效實現(xiàn)過程各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的一種管理活動?？冃Ч芾硎峭ㄟ^對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標分解、業(yè)績評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織目標以及戰(zhàn)略的一種正式管理活動。所謂績效面談，是指部門主管與下屬之間共同針對績效評估結(jié)果所做的檢視與討論。2.績效管理與績效面談之間的關(guān)系績效管理與績效面談兩者是相輔相成，相互聯(lián)系的。通過績效面談，可以使員工了解績效管理，就考核的結(jié)果進行溝通，了解員工對績效評估結(jié)果的想法，管理者隨時掌握他們的工作狀況，加強了績效管理，使績效管理發(fā)揮其應(yīng)有的作用。相反得，完善的績效管理，可以使績效面談作好充分地準備，提高績效面談的質(zhì)量。3.績效面談在績效管理及人力資源管理中的重要意義績效面談在績效管理中具有重要意義。人力資源管理是指組織為了實現(xiàn)既定的目標，運用管理措施和手段，對人力資源的取得、開發(fā)，保持和運用等方面進行管理的一系列活動的總和。通過績效面談。第一，可以以理服人，達成共識；第二，起著承上啟下的作用；第三，可以雙向溝通，為未來做好新的目標；第四，激勵員工，滿足其需要。

4.績效面談在人力資源管理中具有重大的意義。績效面談可以提高績效評估的工作效率，獲得良好的實施效果，發(fā)揮員工的素質(zhì)，提高部門的整體績效，使人力資源管理規(guī)范化、公平化。（二）企業(yè)績效面談中中層管理者的特殊地位與作用

中層管理者在企業(yè)績效面談中起著承上啟下的作用。一方面需要與上級進行溝通，將上級的工作計劃、工作目標轉(zhuǎn)達給員工；另一方面與員工溝通好，使工作目標得到員工們的一致性認可，同時把員工的思想和經(jīng)營理念傳遞上去。所以在企業(yè)的績效面談中層管理者具有橋梁的特殊地位。

二、績效面談原則在企業(yè)人力資源管理新發(fā)展中的實現(xiàn)

（一）

績效面談的原則在具體進行面談時要遵循以下基本原則：

1、融洽氣氛的營造。在融洽的氣氛，面談雙方就能順利地進行交流和溝通；相反地，如果氣氛比較緊張，那么面談也就很難繼續(xù)進行下去。去營造融洽的氣氛是很重要的。2、傾聽時不要打岔。只要留心傾聽，就會不斷有所收獲。在面談過程中時刻提醒自己“誰說的話最多？我是否能真正注意到員工所說的話？”這對某些主管來說頗有些困難，但這樣做等于告訴下屬：“你要說的比我要說的來得重要！”專注認真地傾聽別人談話。3、以理服人。有些主管在績效面談的時，往往忽視了這一點，他們總是強迫對方接受自己的意見。結(jié)果卻適得其反。為了避免這一點，就要做到“以理服人”，有道理的東西自然就會服人，對方心悅誠服地接受你的意見。

4、集中在將來而非過去。這里所說的意思也不是過去的事情全然不談，績效面談的主要目的是為了讓員工意識的自身存在的問題，達到通過績效面談的方式達到提升績效的目的，所以面談的重點應(yīng)該在將來如何提升績效，而非秋后算賬。

5、避免與員工發(fā)生沖突。我們從實務(wù)的經(jīng)驗中也常常發(fā)現(xiàn)，一些主管或下屬常常為績效面談是一種辯論的過程，其目的在于反駁對方的批評，因此，面談的結(jié)果不是你輸就是我贏！所以，與員工進行面談時要盡量避免沖突，這才是明智之舉。

6、該結(jié)束時立刻停止。這也是面談過程中很重要的一點，當面談該結(jié)束時，無論進行到什么程度都要結(jié)束，否則不但會影響到這一次的面談效果，還會使對方產(chǎn)生厭惡心理，以至于影響到下一次的面談效果。7、以積極的方式結(jié)束面談。面談結(jié)束時，管理者應(yīng)以積極熱情的態(tài)度總結(jié)一下已討論并達成共識的事項；給員工一個機會以做出回應(yīng)、提問、增補其他看法和建議；對員工的參與表示贊賞，強化對未來計劃的承諾。（二）績效面談原則在企業(yè)人力資源管理中的實現(xiàn)

人力資源管理的一項重要戰(zhàn)略目標是為員工服務(wù)，善待員工才能使員工，才能使員工有效地工作，所以必須重視績效面談的原則在企業(yè)人力資源管理中的實現(xiàn)。1、實現(xiàn)融洽氣氛。在正式開始面談之前，花幾分鐘時間去營造融洽的氣氛是很重要的，例如：遞上一杯茶，遞上一支香煙。這些微小的動作，都可以營造出一種親切的氛圍，讓人覺得舒服。作為中層管理者，應(yīng)該多花一些精力去關(guān)心一下你的員工的感情，用自己的感情去感化員工。當走進公司時，別忘了清清楚楚地跟員工說聲“你好！”讓人覺得你充滿朝氣，不論是男還是女，對于初來乍到的人，應(yīng)該主動地跟對方握手。2、以理服人，達成共適。其實很少人愿意接受負面意見的，在這里，我們就必須以理服人，說出你的道理，讓對方心悅誠服地接受你的意見。3、實現(xiàn)專注傾聽。這里所說的傾聽，是要“真正的去聽”，而不是保持沉默。如果兩人一起張口，主管應(yīng)該先停下來讓下屬繼續(xù)，向?qū)Ψ奖硎灸愕挠焉坪团d趣，這樣做的最大價值就是深得人心，能使雙方感情相通，體戚與共，增加信任度。4、放眼未來。績效管理是一個往復(fù)不斷的循環(huán)，一個周期的結(jié)束，同時也是下一個周期的開始。因此在對人員績效進行評價和回顧后，還要幫助員工找準路線，認清下一階段的目標。主管與員工合作，對下一周期的工作重點、績效的衡量標準、主管提供的幫助、可能的障礙及解決方法等一系列問題進行探討并達成共識。最好的方法是讓員工自己提出目標和解決方案，主管作為支撐者，幫助他解決其中的疑難。5、避免與員工發(fā)生沖突的實現(xiàn)。我們更多的是把面談和考核結(jié)合在一起，也就是說我們以打分為主，一打分就牽扯到錢上去了。如果打的分高，你我都高興不就完了嗎，還有什么好談的？打的分低了的話，大家心理都不痛快，還提什么改進啊，心里很有情緒。事