遼河油田特種油開發(fā)公司員工激勵(lì)問(wèn)題研究畢業(yè)論文

PAGEPAGE2遼河油田特種油公司企業(yè)員工激勵(lì)問(wèn)題研究1引言1.1問(wèn)題的提出隨著社會(huì)的進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國(guó)有企業(yè)作為現(xiàn)代社會(huì)中不可缺少的組成部分發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用[1]。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，對(duì)企業(yè)的興衰成敗起著重要的作用。而激勵(lì)作為開發(fā)和管理人力資源的一個(gè)重要方法，已被越來(lái)越多的企業(yè)所采用。面對(duì)著國(guó)內(nèi)外錯(cuò)綜復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)本身的績(jī)效問(wèn)題，如何構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)員工的激勵(lì)機(jī)制，是企業(yè)人力資源管理者迫切需要研究的[2]。企業(yè)員工是提高國(guó)有企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率和經(jīng)濟(jì)效益最直接的動(dòng)力源泉，然而，普遍存在著員工激勵(lì)機(jī)制失效和動(dòng)力機(jī)制不足的現(xiàn)象已經(jīng)成為制約國(guó)有企業(yè)發(fā)展的瓶頸，建立一套有效的國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制是當(dāng)前國(guó)有企業(yè)改革的重要舉措之一[3]。1.2研究的目的員工的工作績(jī)效，很大程度上取決于員工工作的積極性，員工激勵(lì)的核心職能正是調(diào)動(dòng)員工的積極性。由于目前我國(guó)國(guó)有企業(yè)在員工激勵(lì)方面存在很多弊端，因此，本文就有關(guān)激勵(lì)的一般性問(wèn)題做了簡(jiǎn)單闡述，并以遼河油田特種油開發(fā)公司為背景，對(duì)我國(guó)國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，針對(duì)企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制存在的諸多問(wèn)題，提出加強(qiáng)并改進(jìn)員工激勵(lì)的相關(guān)措施或?qū)Σ?，以此?gòu)建有效的員工激勵(lì)機(jī)制，使我國(guó)國(guó)有企業(yè)在未來(lái)發(fā)展中更好的發(fā)揮國(guó)家經(jīng)濟(jì)支柱的作用。2激勵(lì)概述2.1激勵(lì)的含義所謂激勵(lì)，就是通過(guò)一定的手段使員工的需要和愿望得到滿足，以調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，使其主動(dòng)而自發(fā)地把個(gè)人的潛能發(fā)揮出來(lái)，奉獻(xiàn)給組織，從而確保組織達(dá)成既定的目標(biāo)[2]。運(yùn)用到國(guó)有企業(yè)中就是使用各種方法調(diào)動(dòng)國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者及員工的工作積極性和創(chuàng)造性，使他們努力地去完成本企業(yè)的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)本企業(yè)的目標(biāo)，并促使他們的積極性、創(chuàng)造性和工作熱情持之以恒的發(fā)展下去。由此可見(jiàn)，有效的激勵(lì)機(jī)制的建立和運(yùn)作是國(guó)有企業(yè)存在和發(fā)展的關(guān)鍵[3]。2.2激勵(lì)的內(nèi)容激勵(lì)的內(nèi)容主要包括一下幾方面：（1）激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是滿足組織成員的各種需要，即通過(guò)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，來(lái)滿足企業(yè)員工的外在性需要和內(nèi)在性需要[4]。（2）科學(xué)的激勵(lì)工作需要獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰并舉，既要對(duì)員工表現(xiàn)出來(lái)的符合企業(yè)期望的行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，又要對(duì)不符合員工期望的行為進(jìn)行懲罰[5]。（3）激勵(lì)貫穿于企業(yè)員工工作的全過(guò)程，包括對(duì)員工個(gè)人需要的了解、個(gè)性的把握、行為過(guò)程的控制和行為結(jié)果的評(píng)價(jià)等。因此，激勵(lì)工作需要耐心。赫茲伯格說(shuō)，如何激勵(lì)員工：鍥而不舍[6]。（4）信息溝通貫穿于激勵(lì)工作的始末，從對(duì)激勵(lì)制度的宣傳、企業(yè)員工個(gè)人的了解，到對(duì)員工行為過(guò)程的控制和對(duì)員工行為結(jié)果的評(píng)價(jià)等，都依賴于一定的信息溝通。企業(yè)組織中信息溝通是否通暢，是否及時(shí)、準(zhǔn)確、全面，直接影響著激勵(lì)制度的運(yùn)用效果和激勵(lì)工作的成本[7]。（5）激勵(lì)的最終目的是在實(shí)現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)的同時(shí)，也能讓組織成員實(shí)現(xiàn)其個(gè)人目標(biāo)，即達(dá)到組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)在客觀上的統(tǒng)一[8]。2.3激勵(lì)的作用從人力資源管理的角度看，激勵(lì)的核心作用是調(diào)動(dòng)員工工作的積極性。具體來(lái)說(shuō)，激勵(lì)有以下幾方面作用：（1）激勵(lì)有助于組織形成凝聚力。組織的特點(diǎn)，就是把不同的人統(tǒng)一在共同的組織目標(biāo)下，使之為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而共同努力。組織的成長(zhǎng)與發(fā)展壯大，依賴于組織成員的凝聚力，激勵(lì)則是形成凝聚力的一種基本方式。通過(guò)激勵(lì)，可以使人們理解和接受組織目標(biāo)，認(rèn)同和追求組織目標(biāo)，使組織目標(biāo)成為組織成員信念，推動(dòng)人們?yōu)榻M織共同奮斗[9]。（2）激勵(lì)有助于提高員工工作的自覺(jué)性。個(gè)人的行為不可避免的帶有個(gè)人利益的動(dòng)機(jī)，利益是調(diào)節(jié)員工行為的重要因素。通過(guò)激勵(lì)，可以使員工認(rèn)識(shí)到在實(shí)現(xiàn)組織最大效益的同時(shí)，也可以為自己帶來(lái)利益，從而可以將員工的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)。兩者統(tǒng)一的程度越大，員工的工作自覺(jué)向越強(qiáng)[10]。（3）激勵(lì)有助于員工保持良好的績(jī)效。一般來(lái)說(shuō)，在客觀條件基本相同的情況下，員工的工作績(jī)效與員工的能力和激勵(lì)水平有關(guān)。通過(guò)激勵(lì)，可以充分的挖掘員工的個(gè)人潛力，使員工樂(lè)于利用各種機(jī)會(huì)提高自己的工作能力，這也是提高和保持高水平績(jī)效的重要條件。同時(shí)，通過(guò)激勵(lì)，還可以激發(fā)員工持之以恒的工作熱情[11]。2.4激勵(lì)實(shí)施的原則2.4.1目標(biāo)結(jié)合原則在激勵(lì)體系中，設(shè)置激勵(lì)的目標(biāo)是一個(gè)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。也就是激勵(lì)要達(dá)到目的，目標(biāo)設(shè)置的具體要求是：激勵(lì)目標(biāo)必須與企業(yè)目標(biāo)相一致，同時(shí)目標(biāo)設(shè)置必須能滿足員工的需求[12]。2.4.2物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合原則物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過(guò)渡到以精神激勵(lì)為主[13]。2.4.3正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合原則所謂正激勵(lì)就是對(duì)員工符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。所謂負(fù)激勵(lì)就是對(duì)員工違背組織目的的非期望行為進(jìn)行懲罰。正負(fù)激勵(lì)都是必要而有效的，不僅作用于當(dāng)事人，而且會(huì)間接地影響周煎其他人。從管理的整體效果來(lái)看，正負(fù)激勵(lì)必須兼用而不能偏費(fèi)：只獎(jiǎng)不懲…降低獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值，影響正激勵(lì)的效果：只懲不獎(jiǎng)…員工動(dòng)輒得咎，無(wú)所適從，因逆反心理的產(chǎn)生反作用。2.4.4按需激勵(lì)原則激勵(lì)的起點(diǎn)是滿足員工的需要，但員工的需要因人因時(shí)麗異，并且只有滿足最迫切需要（主導(dǎo)需要）的措施，其效價(jià)才商，其激勵(lì)強(qiáng)度才大．因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須深入地進(jìn)行調(diào)查研究，不斷了解員工需要層次和需求結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì)，有針對(duì)性地采取激勵(lì)措施，才能收到實(shí)效[14]。2.4.5公正原則公正原則是員工管理中一個(gè)很重要的原則，任何不公的待遇都會(huì)影響員工的工作效率和工作情緒，影響激勵(lì)效果。2.4.6適時(shí)原則要把握激勵(lì)的時(shí)機(jī)，“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵(lì)越及時(shí)，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來(lái)[15]。3遼河油田特種油開發(fā)公司簡(jiǎn)介遼河油田特種油開發(fā)公司（以下簡(jiǎn)稱：“遼河特油公司”）成立于1997年1月，是中國(guó)石油遼河油田公司下轄的原油生產(chǎn)單位。管理著杜84、杜229兩個(gè)超稠油生產(chǎn)區(qū)塊，控制含油面積6.67平方公里，探明地質(zhì)儲(chǔ)量6735萬(wàn)噸，擁有各類油井千余口，目前擁有員工總數(shù)2164人，下設(shè)職能科室及直屬部門25個(gè)、采油作業(yè)區(qū)3個(gè)、熱注作業(yè)區(qū)2個(gè)、集輸作業(yè)區(qū)1個(gè)、物資供應(yīng)站1個(gè)。公司機(jī)關(guān)位于盤錦市興隆臺(tái)區(qū)，生產(chǎn)礦區(qū)位于繞陽(yáng)河畔被稱為亞洲第一大葦田的國(guó)家二級(jí)自然保護(hù)區(qū)內(nèi)，開采著號(hào)稱“天下第一稠”的原油。其中遼河油田曙一區(qū)杜84塊原油平均粘度214090mPa.s，密度1.003g/cm3；遼河油田曙一區(qū)杜229塊原油粘度58004mPa.s，密度1.004g/cm3。原油密度大、粘度高，屬超稠油，開采工藝負(fù)雜，技術(shù)難度大。經(jīng)過(guò)多年的不斷探索和艱苦攻關(guān)，已基本形成一套適合超稠油特點(diǎn)的綜合高效開發(fā)配套技術(shù)。主要包括：（1）真空隔熱管注汽技術(shù)。（2）三元復(fù)合吞吐工藝。（3）自動(dòng)溫控中頻電加熱工藝。（4）注采沖防一體管柱采油技術(shù)。（5）超稠油管輸工藝。（6）燃煤（氣）介質(zhì)爐伴熱工藝。（7）超稠油連續(xù)脫水，污水處理工藝。（8）油層綜合處理工藝。（9）一注多采、整體吞吐、間歇吞吐等多種組合式蒸汽吞吐工藝。（10）直井與水平井組合蒸汽輔助重力泄油（SAGD）開采工藝技術(shù)。這些技術(shù)都已達(dá)到國(guó)內(nèi)或國(guó)際先進(jìn)水平，有多項(xiàng)技術(shù)獲省部級(jí)科技進(jìn)步獎(jiǎng)和國(guó)家專利。

公司成立以來(lái)，公司廣大員工發(fā)揚(yáng)“油稠人不愁，解稠熱增油”的攻堅(jiān)啃硬精神，認(rèn)真落實(shí)油田公司安排部署，以完成原油產(chǎn)量和實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)為核心，以推動(dòng)技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng)新為手段，以大力加強(qiáng)黨建思想政治工作和持續(xù)推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)為保證，解放思想、實(shí)事求是、團(tuán)結(jié)奮進(jìn)、頑強(qiáng)拼搏，克服了重重困難，攻克了道道難關(guān)，連年超額完成了油田公司下達(dá)的各項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)，目前已建成一百四十多萬(wàn)噸的年生產(chǎn)規(guī)模，擁有固定資產(chǎn)39.4億元，累計(jì)生產(chǎn)原油1000多萬(wàn)噸，是全國(guó)最大的超稠油生產(chǎn)基地[16]。4遼河特油公司員工激勵(lì)機(jī)制中存在的問(wèn)題4.1激勵(lì)制度不科學(xué)4.1.1觀念落后由于公司屬于國(guó)家企業(yè)，因此與國(guó)內(nèi)外各大企業(yè)相比，人員結(jié)構(gòu)陳舊，沒(méi)有先進(jìn)的團(tuán)隊(duì)，管理意識(shí)往往相對(duì)落后。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者通常認(rèn)為對(duì)員工的激勵(lì)沒(méi)有多大作用，可有可無(wú)，因此沒(méi)有制定一個(gè)合理的激勵(lì)體制。在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的現(xiàn)代，企業(yè)迫切需要摒棄陳舊的觀念，重視人才，重視激勵(lì)，用合理的激勵(lì)手段和措施調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性、創(chuàng)造性，挖掘他們的潛力，否則，勢(shì)必會(huì)面臨被社會(huì)淘汰的危險(xiǎn)。4.1.2激勵(lì)方式缺乏科學(xué)性企業(yè)實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒(méi)有充分考慮到激勵(lì)的基礎(chǔ)是需要，忽視對(duì)員工需要的分析，而簡(jiǎn)單地實(shí)行“一刀切”的激勵(lì)方式，對(duì)所有的人采用相同的激勵(lì)手段，這樣便會(huì)造成激勵(lì)不足。激勵(lì)不足是目前企業(yè)中存在的較大問(wèn)題，也是企業(yè)所要解決的首要問(wèn)題。在物質(zhì)貨幣性激勵(lì)方面即工資、薪金等，在事實(shí)上仍然采用“大鍋飯”的形式，使得個(gè)人收益沒(méi)有和工作績(jī)效相結(jié)合，大大降低了員工的工作熱情和積極性，也使得“搭便車”現(xiàn)象在企業(yè)中有了存活的“沃土”。此外，企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)并沒(méi)有充分考慮到員工在不同階段的不同需求。按照需求層次理論，同一個(gè)人在不同的時(shí)候，會(huì)有不同的需求。因此，同樣的激勵(lì)手段不可能滿足所有人的需要，也勢(shì)必起不到良好的作用。4.1.3激勵(lì)措施選擇存在盲目性隨著國(guó)際化進(jìn)程的加快，各種優(yōu)秀企業(yè)迅速崛起，當(dāng)然離不了各種有效的激勵(lì)模式。然而企業(yè)激勵(lì)的有效性在于企業(yè)需要，不同的企業(yè)應(yīng)不能同一而論。在現(xiàn)實(shí)中，本企業(yè)沒(méi)有結(jié)合實(shí)際考慮到自身的經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)，而是盲目的照搬其他公司的激勵(lì)模式，既無(wú)法調(diào)動(dòng)員工積極性，又限制了了企業(yè)的發(fā)展。因此，只有立足本企業(yè)的需要，員工的需要，激勵(lì)才會(huì)有積極的意義。4.1.4長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)有企業(yè)一直沿用分配經(jīng)濟(jì)模式下的用人模式，即國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人論資排輩而不是以才用人，領(lǐng)導(dǎo)人能上不能下，用人采用指定方式而不是應(yīng)聘制度，從而導(dǎo)致管理者在其位不謀其職，缺乏緊迫感、壓力和上進(jìn)心，混日子的現(xiàn)象在部分管理者中不同程度的存在，嚴(yán)重影響了整個(gè)干部隊(duì)伍的工作積極性。4.1.5反饋機(jī)制滯后，評(píng)價(jià)機(jī)制不公平只有當(dāng)員工在某一行為之后立刻得到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)，那么對(duì)他所起到的激勵(lì)作用才是最大最有效的。但是本企業(yè)大部分還是采用年度獎(jiǎng)勵(lì)，季度獎(jiǎng)勵(lì)的辦法，由于對(duì)行為的反饋滯后而喪失了最佳的激勵(lì)時(shí)間。

評(píng)價(jià)機(jī)制的不公平也在很大程度上阻礙了激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮其作用。企業(yè)因?yàn)閲?guó)家體制以及“大鍋飯”的影響，其評(píng)價(jià)體制大部分都可以說(shuō)是形同虛設(shè)的?？v向上和外資企業(yè)、三資企業(yè)比缺乏競(jìng)爭(zhēng)性，橫向上企業(yè)職工工資基本相同，員工通過(guò)比較認(rèn)為自己的付出和收益不成比例，就會(huì)感到強(qiáng)烈的不公平，從而挫傷工作積極性。

4.2只重物質(zhì)激勵(lì)不重精神激勵(lì)精神激勵(lì)是無(wú)形的，包括向員工授權(quán)、對(duì)他們的工作績(jī)效的認(rèn)可，公平、公開的晉升制度，提供學(xué)習(xí)和發(fā)展，進(jìn)一步提升自己的機(jī)會(huì)，實(shí)行靈活多樣的彈性工作時(shí)間制度以及制定適合每個(gè)人特點(diǎn)的職業(yè)生涯發(fā)展道路等等。精神激勵(lì)是一項(xiàng)深入細(xì)致、復(fù)雜多變、應(yīng)用廣泛，影響深遠(yuǎn)的工作，它是管理者用思想教育的手段倡導(dǎo)企業(yè)精神，是調(diào)動(dòng)員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的有效方式。

4.2.1漠視對(duì)員工深層次的精神激勵(lì)除了物質(zhì)激勵(lì)外，精神激勵(lì)作為輔助手段，也是不可或缺，它即是對(duì)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，也是對(duì)管理者本人的肯定。特別是在我國(guó)這樣一個(gè)東方文化底蘊(yùn)深厚的國(guó)家，人們對(duì)榮譽(yù)都給予高度的重視，許多人把榮譽(yù)等看得比實(shí)際的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)更重，因此，精神激勵(lì)往往會(huì)帶來(lái)意想不到的效果。然而企業(yè)往往僅以物質(zhì)激勵(lì)為主，用良好的福利制度，五險(xiǎn)一金，來(lái)激發(fā)員工對(duì)工作的積極性，卻忽視了精神激勵(lì)對(duì)員工的積極作用。單利用物質(zhì)激勵(lì)而忽視精神激勵(lì)的方式，不但調(diào)動(dòng)不了員工的積極性、創(chuàng)造性，反而會(huì)壓抑甚至嚴(yán)重挫傷優(yōu)秀人才的積極性，最終的結(jié)果是導(dǎo)致企業(yè)員工的工作積極性不強(qiáng)，甚至?xí)?dǎo)致優(yōu)秀人才的大量流失。4.2.2缺乏科學(xué)的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)定程序在現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)中，企業(yè)在進(jìn)行獎(jiǎng)懲評(píng)定時(shí)，沒(méi)有一個(gè)科學(xué)統(tǒng)一的評(píng)定程序，評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)模糊不清，存在嚴(yán)重的論資排輩和“輪流做莊”現(xiàn)象，各種榮譽(yù)職稱的授予面較窄，甚至在某些情況下還存在“黑箱操作”，大大降低了員工的期望值，使激勵(lì)效果大打折扣。4.2.3走進(jìn)獎(jiǎng)勵(lì)就是激勵(lì)的誤區(qū)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往認(rèn)為，幾十年前分配經(jīng)濟(jì)條件下的以獎(jiǎng)金或者獎(jiǎng)品為主的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)便是現(xiàn)實(shí)中的激勵(lì)，沒(méi)有過(guò)多考慮員工精神層面的激勵(lì)。即使考慮到精神激勵(lì)也只是形式上的，甚至所謂的精神激勵(lì)干脆只是一紙獎(jiǎng)狀，對(duì)員工根本沒(méi)有任何激勵(lì)作用[17]。4.3薪酬體系不完善薪酬對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，不僅是補(bǔ)償勞動(dòng)的付出，更是對(duì)員工價(jià)值與貢獻(xiàn)的肯定。薪酬體系應(yīng)能合理設(shè)置企業(yè)內(nèi)部各類、各級(jí)職務(wù)的薪酬結(jié)構(gòu)與水平，體現(xiàn)員工對(duì)企業(yè)效益貢獻(xiàn)的差別。合理的績(jī)效考核制度是保證薪酬制度充分發(fā)揮激勵(lì)效應(yīng)的前提，如果沒(méi)有合理的績(jī)效考核制度與薪酬制度配套，員工干與不干一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，再好的薪酬體系都會(huì)淪為“大鍋飯”。4.3.1沒(méi)有合理的薪酬制度企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在對(duì)員工的薪酬等級(jí)進(jìn)行劃分時(shí)，沒(méi)有根據(jù)不同的員工職級(jí)界定不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。也沒(méi)有為進(jìn)行不同業(yè)務(wù)、擁有不同技能、承擔(dān)不同責(zé)任的員工設(shè)定明確的職務(wù)級(jí)別，工資標(biāo)準(zhǔn)大體一樣，沒(méi)有拉開薪酬差距，使員工自我滿足感不強(qiáng)，認(rèn)為干什么工作都一樣，干多干少都一樣，無(wú)法體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，因此造成員工工作散漫，工作誠(chéng)懇度、組織歸屬感不強(qiáng)。4.3.2沒(méi)有健全的績(jī)效考核制定績(jī)效考核是對(duì)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，而獎(jiǎng)懲要靠薪酬的浮動(dòng)和職級(jí)的變動(dòng)來(lái)體現(xiàn)?？己讼到y(tǒng)的建立健全，需要投入大量的人力、物力和財(cái)力，制定步驟繁瑣，執(zhí)行過(guò)程艱難，因此公司的考核制度并不十分嚴(yán)謹(jǐn)，大部分考試都是渾水摸魚，得過(guò)且過(guò)的，并沒(méi)有真正的考量到企業(yè)員工的真實(shí)專業(yè)技能和實(shí)際操作水平。因此，公司的獎(jiǎng)懲和薪酬的浮動(dòng)也無(wú)法明確。4.3.3沒(méi)有充分發(fā)揮福利作用福利是屬于激勵(lì)中的保健因素，好的福利往往是為了吸引并留住優(yōu)秀員工。它體現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工生活的關(guān)心，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，使員工對(duì)企業(yè)更加忠誠(chéng)，有助于員工同企業(yè)結(jié)成利益共同體。企業(yè)在給予員工福利時(shí)，將一些非福利性因素的津貼在工資中發(fā)放，由于此類津貼不與員工的工作績(jī)效掛鉤，因此，但并不能達(dá)到好的激勵(lì)效果。4.4晉升制度不合理4.4.1晉升的方式有待規(guī)范國(guó)有企業(yè)的晉升體系在設(shè)計(jì)上普遍沒(méi)有形成系統(tǒng)化，加之考核制度的不完善與執(zhí)行力度不夠。使晉升與考核機(jī)制嚴(yán)重脫節(jié)，缺乏足夠的依據(jù)，晉升的公正性、公平性會(huì)有所降低。4.4.2沒(méi)有一條明晰的員工職業(yè)發(fā)展路徑職業(yè)生涯發(fā)展具有很強(qiáng)的導(dǎo)向作用，可以幫助員工清楚地認(rèn)識(shí)自我價(jià)值，并強(qiáng)化員工自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。國(guó)有企業(yè)在職業(yè)發(fā)展上普遍沒(méi)有制定整套較為完整的規(guī)劃。4.4.3管理系列與技術(shù)系列沒(méi)有截然分開由于管理系列與技術(shù)系列沒(méi)有完全分開，使企業(yè)的晉升體系顯得較為凌亂。因此對(duì)技術(shù)人員的激勵(lì)效果不是非常明顯。4.4.4沒(méi)有明確的職位下降通道能上不能下，是國(guó)有企業(yè)的通病。另外，考核制度無(wú)法設(shè)置很多的量化指標(biāo)，基本上在管理人員沒(méi)有太大的過(guò)失時(shí)，即便是工作能力不強(qiáng)也不會(huì)有降職、減薪、待崗學(xué)習(xí)的危險(xiǎn)。換而言之，就是干好與干壞的差別不大。因此對(duì)于工作業(yè)績(jī)良好、工作能力強(qiáng)、工作態(tài)度認(rèn)真的管理人員來(lái)講是不公平的，激勵(lì)的效果大打折扣[18]。5遼河特油公司現(xiàn)存激勵(lì)機(jī)制改革建議5.1樹立科學(xué)的管理意識(shí)，建立合理的激勵(lì)制度企業(yè)應(yīng)樹立科學(xué)的管理意識(shí)，要重視人才，重視激勵(lì)，把人才當(dāng)作一種資源，努力挖掘員工的潛力。要建立和激勵(lì)制度相配套的管理制度，使激勵(lì)制度真正起到應(yīng)有的作用。因此，企業(yè)應(yīng)在廣泛征求員工意見(jiàn)的基礎(chǔ)上出臺(tái)一套大家認(rèn)為科學(xué)合理的制度，并在激勵(lì)中嚴(yán)格按制度執(zhí)行。5.1.1合理的物質(zhì)激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)主要是通過(guò)物質(zhì)刺激的手段調(diào)動(dòng)企業(yè)人才的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，鑒于這點(diǎn)，物質(zhì)激勵(lì)是員工激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的主要方面，具體包括：（1）合理確定薪資標(biāo)準(zhǔn)。國(guó)有企業(yè)員工盡管對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度高，但同樣是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪的對(duì)象，為了體現(xiàn)其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，在薪資水平上應(yīng)體現(xiàn)他們的價(jià)值。（2）合理分享利潤(rùn)。把企業(yè)的一部分利潤(rùn)作為獎(jiǎng)金分給員工，既能調(diào)動(dòng)他們工作的積極性，又能給他們一個(gè)穩(wěn)定的工作環(huán)境。（3）合理實(shí)施福利措施。國(guó)有企業(yè)要最大限度留住人才，福利是穩(wěn)定人心的一張“牌”，福利激勵(lì)對(duì)創(chuàng)新型員工具有一定的激勵(lì)作用。同時(shí)，鑒于創(chuàng)新型員工的累積貢獻(xiàn)較大，建議企業(yè)實(shí)行對(duì)企業(yè)人才的養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、住房補(bǔ)貼等基本福利形式。（4）獎(jiǎng)懲并用。在實(shí)際情中，不少單位在使用物質(zhì)激勵(lì)的過(guò)程中，消耗不少卻未達(dá)到激勵(lì)的預(yù)期目的，職工的積極性不高，反而造成適得其反的效果。激勵(lì)之所以有效，原因在于人們?cè)谑玛P(guān)自己切身利益的時(shí)候，會(huì)對(duì)事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能也會(huì)使面臨危機(jī)的壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)力?？梢韵胂?，人們?cè)诮档褪杖?、失去工作等威脅面前，定會(huì)發(fā)奮工作。末位淘汰制是通過(guò)科學(xué)的評(píng)價(jià)手段，對(duì)員工進(jìn)行合理排序，對(duì)排名在后的員工，按一定的比例或數(shù)量進(jìn)行調(diào)崗、降職或辭退，以提高組織競(jìng)爭(zhēng)力。5.1.2適度的精神激勵(lì)只有合理的物質(zhì)激勵(lì)還不行，合理物質(zhì)激勵(lì)與有效的精神激勵(lì)是有機(jī)的整體，不可分割。精神激勵(lì)可通過(guò)以下幾種方式達(dá)成：（1）企業(yè)文化激勵(lì)。企業(yè)文化激勵(lì)是精神激勵(lì)的主要部分。企業(yè)文化是無(wú)形的，但其激勵(lì)作用是巨大的。企業(yè)要有凝聚力和精神動(dòng)力，要在眾多企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中取勝，企業(yè)就必須創(chuàng)立自己獨(dú)特的企業(yè)文化，培養(yǎng)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的“軟”環(huán)境，它是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力源泉，是一種生產(chǎn)力，使企業(yè)形成強(qiáng)大的凝聚力、向心力，能塑造一個(gè)團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的創(chuàng)業(yè)整體。只有企業(yè)文化已經(jīng)成形的現(xiàn)代企業(yè)，其制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新才會(huì)有忠實(shí)的參與者和擁護(hù)者，才能深人人心，形成良好的企業(yè)持續(xù)發(fā)展的氛圍。（2）情感激勵(lì)。通過(guò)情感激勵(lì)形成良好的人際關(guān)系，為國(guó)有企業(yè)員工發(fā)揮才智努力營(yíng)造一種相互信任、相互關(guān)心、相互體諒、相互支持、互敬互愛(ài)、團(tuán)結(jié)融洽的氛圍。（3）榮譽(yù)激勵(lì)。人人都具有爭(zhēng)取榮譽(yù)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需求，這也是一種高層次的需求。員工非常重視自己在企業(yè)的地位和聲望，對(duì)承認(rèn)自己工作成就的榮譽(yù)更有天生的偏好，企業(yè)應(yīng)該重視員工的榮譽(yù)激勵(lì)，肯定其工作成就和研究成果，尊重其對(duì)問(wèn)題的獨(dú)特見(jiàn)解。企業(yè)可以通過(guò)提高員工在單位的地位、授予榮譽(yù)稱號(hào)等方式鼓勵(lì)人才干事創(chuàng)新。5.1.3物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制企業(yè)在制定實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，不只采取單一物質(zhì)激勵(lì)或精神激勵(lì)措施，而應(yīng)該把二者有機(jī)的結(jié)合起來(lái)。如果把物質(zhì)激勵(lì)作為唯一的激勵(lì)方式，會(huì)使員工把關(guān)注的焦點(diǎn)放在物質(zhì)上，一切以金錢的多少作為衡量是否值得付出努力的標(biāo)準(zhǔn)，只為了獲取利益而工作，使員工的組織歸屬感不強(qiáng)。如果只把空洞的精神激勵(lì)作為企業(yè)唯一的激勵(lì)方式，勢(shì)必使得員工的積極性不能持續(xù)下去，最終喪失其激勵(lì)作用。因此企業(yè)應(yīng)在物質(zhì)激勵(lì)基礎(chǔ)上，用精神激勵(lì)等多種措施滿足人們更高層次的需要，使員工工作積極性更高。在管理實(shí)踐中，盲目的激勵(lì)對(duì)企業(yè)有害無(wú)益，企業(yè)還應(yīng)該根據(jù)自身特點(diǎn)，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制。例如，可以運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性。還可以運(yùn)用參與激勵(lì)，通過(guò)參與，形成員工對(duì)企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。還可以用榮譽(yù)激勵(lì)，合理利用員工的榮辱需求，也能取得良好的激勵(lì)效果。企業(yè)只有根據(jù)本企業(yè)背景和特色來(lái)綜合運(yùn)用多種激勵(lì)方式，才能更好的激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性為企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)而奮斗。5.1.4考慮員工個(gè)體需求，實(shí)行個(gè)性化激勵(lì)按照需要層次理論，不同層次的人具有不同的需要，一般的，管理人員需要得到的是上級(jí)更多的賞識(shí)和晉升；員工需要得到的可能是更多的物質(zhì)利益；知識(shí)分子更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)、精神方面的追求等。因此，企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)特點(diǎn)和員工個(gè)體需求，這樣才能收到最大的激勵(lì)效益。就是同一員工的需求也會(huì)隨著時(shí)間的推移、工作和生活環(huán)境的變化、社會(huì)時(shí)尚的變遷及家庭需求變化等而發(fā)生變化。因此，企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)還應(yīng)考慮到這些眾多因素，對(duì)于員需求做具體分析，找到激勵(lì)他們的因素，采取不同的激勵(lì)方法，實(shí)行個(gè)性化激勵(lì)，這樣，激勵(lì)機(jī)制才能保持有效性，企業(yè)才能永葆生機(jī)。建議企業(yè)可以在物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的基礎(chǔ)上適當(dāng)采取以下激勵(lì):(1)目標(biāo)型激勵(lì)。任何組織都有自己的目標(biāo)，每個(gè)人又在組織整體目標(biāo)的指引下設(shè)立個(gè)人目標(biāo)，通過(guò)個(gè)人目標(biāo)的完成而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。員工會(huì)通過(guò)組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的結(jié)合，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用。(2)參與型激勵(lì)。對(duì)企業(yè)的優(yōu)秀人才，參與型激勵(lì)對(duì)其潛力的發(fā)揮往往會(huì)起折重要作用。參與型激勵(lì)的方式多種多樣，企業(yè)可通過(guò)管理參與，讓企業(yè)員工對(duì)工作充滿熱情和責(zé)任感。建議企業(yè)給予員工對(duì)公司重大事件的知情權(quán)和建議權(quán)，鼓勵(lì)他們多發(fā)表自己的主張和見(jiàn)解。(3)差別化激勵(lì)。要想激勵(lì)員工，必須了解其需求。管理者首先要明確兩點(diǎn)：一是沒(méi)有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對(duì)于不同的員工應(yīng)當(dāng)考慮個(gè)體差異，具體分析，找到激勵(lì)他們的因素，采取不同的激勵(lì)方法進(jìn)行激勵(lì)。例如在年齡方面，一般20—35歲之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)各種工作條件要求的比較高，因此其穩(wěn)定性不強(qiáng)，而36—45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，在物質(zhì)利益基本保障的前提下，他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作態(tài)度、工作條件等，而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同。因此，企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到國(guó)有企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。5.1.5加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，建立以人為本的企業(yè)文化企業(yè)要有凝聚力和精神動(dòng)力，就必須創(chuàng)立自己獨(dú)特的企業(yè)文化，因?yàn)槠髽I(yè)文化是員工在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的群體意識(shí)和行為規(guī)范、環(huán)境形象、產(chǎn)品服務(wù)等。其中蘊(yùn)涵的價(jià)值觀和企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心內(nèi)容。因此，一定要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。國(guó)有企業(yè)文化要在繼承中創(chuàng)新，要體現(xiàn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)意識(shí)和全球化、現(xiàn)代化觀念[19]。5.2完善薪酬管理制度5.2.1設(shè)計(jì)合理的職級(jí)體系薪酬的界定即給不同的員工制定不同的標(biāo)準(zhǔn)，而不同的與員工區(qū)分依賴于職級(jí)的設(shè)置。通過(guò)針對(duì)企業(yè)不同職工不同職務(wù)級(jí)別的設(shè)置，拉開薪酬差距，以體現(xiàn)員工的自我價(jià)值。5.2.2建立健全績(jī)效考核制度績(jī)效考核分為若干層次，有對(duì)企業(yè)的整體考核，對(duì)業(yè)務(wù)單元的考核，對(duì)部門的考核，對(duì)個(gè)人的考核等。對(duì)企業(yè)整體的考核可以反映出企業(yè)本年度的激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題，完美的激勵(lì)機(jī)制是激勵(lì)先進(jìn)鞭策落后，激發(fā)員工的創(chuàng)造性與工作熱情的最直接最有效的管理措施。設(shè)計(jì)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，要本著以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為核心，尊重歷史、逐步完善的原則來(lái)設(shè)計(jì)。5.2.3充分發(fā)揮福利作用需要注意的是，好的福利會(huì)增加員工的士氣，但由于它們沒(méi)有與員工業(yè)績(jī)直接掛鉤，因此并不能達(dá)到企業(yè)想要的激勵(lì)效果?；谶@些分析，企業(yè)除了福利性津貼，如中層領(lǐng)導(dǎo)的通訊、交通補(bǔ)貼等外，企業(yè)不應(yīng)再提供其它形式的津貼，原有的各項(xiàng)津貼可以在員工的工資中發(fā)放。5.3改革企業(yè)的用人、晉升制度

5.3.1實(shí)行輪崗制對(duì)人員實(shí)行輪崗制，就是指員工每隔一段時(shí)間就進(jìn)行職務(wù)的調(diào)換，以此來(lái)保持員工對(duì)工作的敏感和創(chuàng)造性。首先輪崗制能幫助員工找到適合自己的工作。其次，輪崗制能使各個(gè)管理者和管理部門增強(qiáng)理解和溝通。企業(yè)管理者長(zhǎng)期從事某種單一部門的工作，各部門間職責(zé)不明確，也缺乏良好的溝通理解，搭便車、扯皮現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮。輪崗制能使干部在不同部門間橫向移動(dòng)，開闊眼見(jiàn)，擴(kuò)大知識(shí)面，并與各部門的同事廣泛交往接觸，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)有全面了解和全局性認(rèn)識(shí)，還能使各個(gè)部門明確各自的職責(zé)，杜絕此類情況的發(fā)生。最后，輪崗制有利于破除“能上不能下，能升不能降”的錯(cuò)誤觀點(diǎn)。在輪崗制中，所有的下級(jí)干部都是上級(jí)職務(wù)的潛在接班人，能否晉升完全取決于個(gè)人的工作成績(jī)和能力水平，因此企業(yè)的職工都能埋頭努力工作，竭力爭(zhēng)取好成績(jī)，以便在常時(shí)間的晉升競(jìng)爭(zhēng)中取勝，也使企業(yè)“內(nèi)定接班人”現(xiàn)象消失。轉(zhuǎn)貼于中國(guó)論文下載中心http://5.3.2重新設(shè)計(jì)晉升通道在晉升通道的設(shè)計(jì)中要充分考慮通道中的職位階梯的寬度和窄度問(wèn)題。在員工從基層的管理崗位向中層的管理崗位晉升時(shí)，只要求員工在有限的職位上的工作經(jīng)歷，職位階梯較窄。在員工從中層管理崗位晉升高層管理職位時(shí)，除了職位本身所要求的能力外，要增加考察要素。這些要素將包括晉升前所受到的培訓(xùn)、同級(jí)別的不同崗位上的工作背景要求等，增加了職位階梯的寬度。出現(xiàn)職位空缺時(shí)，如果出現(xiàn)有一個(gè)以上的員工在所有條件上均滿足職位要求，則考慮職位競(jìng)聘的方式5.3.3突破傳統(tǒng)晉升模式傳統(tǒng)的晉升模式非常強(qiáng)調(diào)按部就班，在晉升方式上將考慮在某些特殊情況下采用破格提拔的方式，使特別優(yōu)秀的人才能夠通過(guò)其它晉升渠道得到選拔和任命。5.3.4適度控制晉升步驟晉升只是激勵(lì)手段的一種，必須與其他激勵(lì)手段配套使用，僅僅是簡(jiǎn)單地運(yùn)用晉升作為激勵(lì)手段，其最嚴(yán)重的直接后果是企業(yè)機(jī)構(gòu)的臃腫。因?yàn)榻鹱炙偷慕M織機(jī)構(gòu)的高層管理職位是有限的，對(duì)晉升制度的不恰當(dāng)運(yùn)用有可能會(huì)導(dǎo)致中層管理人員編制失控。5.3.5向員工授權(quán)就意味著，要使員工對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)，員工自己的事就由員工自己來(lái)決定。這樣做的有利之處就是，員工意識(shí)到在某種程度上他也是一個(gè)管理者，而不必在受上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的制約，他能夠在工作中得到成就感和滿足感，這對(duì)于他本人就是莫大的滿足。韋爾奇在上世紀(jì)80年代任通用公司的總裁時(shí)就實(shí)行向員工授權(quán)的制度，使鐘點(diǎn)工、中層管理者以及工會(huì)領(lǐng)袖有機(jī)會(huì)同桌議事，使公司在整體經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，其銷售額以8%的增長(zhǎng)率遞增，堪稱奇跡。

5.4有效實(shí)施激勵(lì)政策的關(guān)鍵是“三位一體”眾所周知，人的本性之一，就是有著一種滿足自己需要的欲望。一旦需要有了明確的目標(biāo)，就會(huì)立即轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)，從而激發(fā)人們?nèi)バ袆?dòng)。所以說(shuō)需要是人的行為之源，是人的積極性的基礎(chǔ)和原動(dòng)力，也是激勵(lì)的依據(jù)。在實(shí)施激勵(lì)政策時(shí)，有效利用馬斯洛提出的需要層次理論,在運(yùn)用這一理論時(shí)關(guān)鍵還要善于“換位、定位、到位”，而且要善于“三位一體”。換位：就是站在員工或下屬的角度，設(shè)身處地地考慮員工的工作動(dòng)機(jī)以及付出的勞動(dòng)的艱辛程度，站在他的角度考慮個(gè)人的勞動(dòng)或付出汗水以及給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)了多大的作用。站在他的角度想：“我為企業(yè)做出了如此的成績(jī)，企業(yè)或上級(jí)應(yīng)該給予我什么樣的相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)”。一個(gè)特定崗位上的員工在一件事情上做出了成績(jī)，他的動(dòng)機(jī)決定了他的行為，他的行為目標(biāo)除了完成崗位上的職責(zé)外，一定還有另一種或幾種潛藏在內(nèi)心的愿望，如他可能想通過(guò)完成一件自己一個(gè)時(shí)期階段的任務(wù)，而達(dá)到職務(wù)的晉升，或物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，或是以此證明自己的能力給全企業(yè)的員工看，或是給自己找女朋友看，或積累戀愛(ài)、成家的“資本”，等等。定位：是指通過(guò)換位思考、與員工及其周圍人士的溝通（溝通除了與一個(gè)特定的員工溝通外，還要注意與其周圍的員工溝通，通過(guò)與其周圍員工或他的朋友的溝通，可以更全面的了解他的心底的愿望），觀察其工作與生活言行（觀察他工作中精神狀態(tài)和工作質(zhì)量以及業(yè)余生活中的注意力，觀察他的愛(ài)好），綜合這些方面從而準(zhǔn)確把握他的現(xiàn)實(shí)內(nèi)在需求、或價(jià)值（希望企業(yè)給以獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值）或獎(jiǎng)勵(lì)的形式、時(shí)間等；不同的員工有不同的需求，一個(gè)特定的員工在不同的時(shí)期、環(huán)境也是有不同需求的，這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會(huì)時(shí)尚的變遷或引導(dǎo)，家庭（原有隨父母的家庭和自己希望建立的小家庭）的直接或間接需求等因素的影響的，由于影響員工需求的因素很多，而且是可以獨(dú)立變化，有可以是交叉影響變化的，而且現(xiàn)代社會(huì)里員工的單一層次的內(nèi)容越來(lái)越少，綜合層次的內(nèi)容越來(lái)越多，有時(shí)也需要企業(yè)規(guī)避他的不合理的需要或引導(dǎo)他的需求向高一層次提高，所以定位就必須是動(dòng)態(tài)的定位，而且是綜合各種因素的定位（只能適度超前，切忌絲毫滯后）。到位：是指根據(jù)員工的崗位奉獻(xiàn)，確定并及時(shí)實(shí)施相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)的金額、內(nèi)容、方式等。一方面是要將激勵(lì)真正激勵(lì)到員工的心里去，也就是說(shuō)：在綜合考慮企業(yè)成本或正面影響關(guān)聯(lián)員工積極性的基礎(chǔ)上獎(jiǎng)勵(lì)到他內(nèi)在的需求水準(zhǔn)上；另一方面，經(jīng)常存在企業(yè)給以的激勵(lì)，可能會(huì)因?yàn)閱T工的先期需求判斷在本企業(yè)屬于偏高的水準(zhǔn)或因?yàn)閱T工的上級(jí)判斷不準(zhǔn)而偏地等，激勵(lì)沒(méi)有到位，這時(shí)要輔之以說(shuō)到位，切忌激勵(lì)完就了事的做法。這里的到位是相對(duì)的，而且是對(duì)特定員工、關(guān)聯(lián)員工、企業(yè)成本等來(lái)講的，是綜合的到位。是政策實(shí)施與闡釋的到位，尤其是對(duì)于員工存有不合理的需求時(shí)，一定講到位，而不是一味的遷就獎(jiǎng)到位[19]。6結(jié)束語(yǔ)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才是企業(yè)最重要的資本。因此，企業(yè)應(yīng)該樹立“以人為本”和“人高于一切”的價(jià)值觀。國(guó)有企業(yè)應(yīng)給員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，要充分關(guān)心、理解、激勵(lì)和幫助員工，滿足其合理愿望和要求，加強(qiáng)管理者、員工以及他們之間的溝通和交流，建立和諧的關(guān)系，給員工提供參與管理的機(jī)會(huì)，充分尊重員工的權(quán)利，關(guān)心他們的成長(zhǎng)。只有將企業(yè)的員工與企業(yè)緊緊連接在一起，激發(fā)出他們的工作熱情和內(nèi)在潛力，使員工把自身的素質(zhì)、能力、需求與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來(lái)去努力、去創(chuàng)造、去革新，才是正確的發(fā)展道路。通過(guò)建立以人為本的企業(yè)文化來(lái)充分調(diào)動(dòng)一切員工的積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗。致謝當(dāng)畢業(yè)論文寫作結(jié)束時(shí)，我的四年本科生活也即將畫上句號(hào)。回首在論文的寫作過(guò)程中，得到了許多人的幫助，給予我在知識(shí)和精神上的鼓勵(lì)。讓我這篇論文能夠從醞釀然后付諸實(shí)踐調(diào)查最后形成文章，