地產(chǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略及管理提升研究

地產(chǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略及管理提升研究編制說明本報(bào)告主要從戰(zhàn)略及管理的角度分析了地產(chǎn)集團(tuán)上市以來的發(fā)展歷程、管理及能力提升過程，并重點(diǎn)分析了地產(chǎn)的集團(tuán)化管控模式，希望能對(duì)XX地產(chǎn)的管理提升和核心能力打造有所借鑒和參考。地產(chǎn)集團(tuán)每年滾動(dòng)制定5年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，（1）在加速全國化戰(zhàn)略前進(jìn)行了管理模式的調(diào)整，為快速擴(kuò)張奠定了組織基礎(chǔ)；（2）城市布局或項(xiàng)目介入采用相應(yīng)的評(píng)價(jià)模型進(jìn)行研究分析，確保投資的科學(xué)理性；（3）快速滾動(dòng)開發(fā)策略帶來了2007年?duì)I業(yè)收入高增長，而多元化的融資策略則為項(xiàng)目的快速開發(fā)提供了保證，進(jìn)一步加強(qiáng)地產(chǎn)快速開發(fā)與擴(kuò)張的能力地產(chǎn)集團(tuán)2001年上市后，（1）先培養(yǎng)核心能力，然后借集團(tuán)管理模式變革逐步提升管理水平，最近三年重點(diǎn)提升效率；（2）上市前地產(chǎn)的核心競爭力主要集中在業(yè)務(wù)能力，經(jīng)過幾年培育提升，已經(jīng)將資本運(yùn)作、項(xiàng)目開發(fā)管理、行業(yè)整合等綜合能力作為其核心競爭力進(jìn)行重點(diǎn)打造。地產(chǎn)全國化戰(zhàn)略后，隨著跨區(qū)域經(jīng)營和新成立子公司的不斷出現(xiàn)，母公司的管理幅度越來越大，出現(xiàn)了戰(zhàn)略協(xié)同缺失、整體效率低下、核心競爭力不明顯、人員流動(dòng)率高等問題，因此地產(chǎn)從2002年開始從單項(xiàng)目的操作型管控模式向多項(xiàng)目的戰(zhàn)略管控模式轉(zhuǎn)變，并專門啟動(dòng)“集團(tuán)化研究“項(xiàng)目對(duì)管控體系進(jìn)行系統(tǒng)的設(shè)計(jì)。目前XX正實(shí)施異地化策略，規(guī)模也迅速擴(kuò)大，與地產(chǎn)上市前后的狀況有不少相似之處，因此地產(chǎn)的相關(guān)做法值得學(xué)習(xí)借鑒。目錄一、地產(chǎn)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展分析…2二、地產(chǎn)集團(tuán)的管理提升分析…5三、地產(chǎn)集團(tuán)的管控模式分析…7四、地產(chǎn)集團(tuán)的管控模式附件…13地產(chǎn)發(fā)展歷程階段1階段2階段31988199620012005正式經(jīng)營房地產(chǎn)1993現(xiàn)代化企業(yè)制度改革試點(diǎn)1994股份制改造夯實(shí)管理基礎(chǔ)：導(dǎo)入ISO、調(diào)整業(yè)績考評(píng)體系明確核心競爭力和三年戰(zhàn)略，啟動(dòng)全國化戰(zhàn)略，布局北京啟動(dòng)全面客戶滿意工程，物業(yè)公司迅速拓展199919972000成功上市能力提升年；文化主題；向外拓展加速“科學(xué)筑家”新理念；增發(fā)；成立境外公司，全面擴(kuò)張效率提升年；品牌新形象發(fā)布；合作開發(fā)20042003規(guī)范執(zhí)行年；完善長三角布局；多渠道融資與合作。2007關(guān)鍵事件效率執(zhí)行年；完成股權(quán)分置改革；客戶滿意度納入KPI2006階段4建設(shè)公司開發(fā)公司股份公司上市公司員工持股地產(chǎn)集團(tuán)10多年的發(fā)展基本可分為四個(gè)階段：第一階段（1998～1995），轉(zhuǎn)型經(jīng)營房地產(chǎn)，建立了現(xiàn)代企業(yè)制度。第二階段（1996～2000），進(jìn)行股份制改造，建立了比較規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)和基礎(chǔ)管理體系，開始全國布局。第三階段（2001～2004），上市成功，建立資本平臺(tái)，全面擴(kuò)張。第四階段（2005～），運(yùn)行效率提高，快速滾動(dòng)開發(fā)，多元化融資，3+3戰(zhàn)略布局形成。Page3地產(chǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略以本部作為戰(zhàn)略調(diào)控中心，建立了一整套全國性拓展的多城市評(píng)價(jià)體系標(biāo)準(zhǔn)，以確定公司未來持續(xù)性戰(zhàn)略發(fā)展方向。集團(tuán)本部退出產(chǎn)品經(jīng)營領(lǐng)域，集中力量，做好戰(zhàn)略管理、投融資管理、品牌管理。讓每個(gè)地區(qū)公司研發(fā)、產(chǎn)、供、銷自成體系，使之自主經(jīng)營、自主管理、自主發(fā)展。城市布局戰(zhàn)略產(chǎn)品總體戰(zhàn)略集團(tuán)管控3+3布局=2007年基本完成三大核心區(qū)域（長三角、環(huán)渤海和珠三角）和三個(gè)重要城市（沈陽、武漢和西安）共14個(gè)城市的全國化戰(zhàn)略布局以高檔住宅為主調(diào)整為以中檔為主、高檔住宅和優(yōu)質(zhì)商業(yè)項(xiàng)目相結(jié)合的產(chǎn)品模式“新產(chǎn)品主義”

=整合、價(jià)值、成本=地產(chǎn)DNA快速滾動(dòng)開發(fā)多元化及時(shí)融資發(fā)展戰(zhàn)略快速準(zhǔn)確投資—

快速開發(fā)建設(shè)

—快速銷售回款

—

快速再投資多層次、多元化運(yùn)作資本股權(quán)融資債權(quán)融資境外融資……地產(chǎn)2001年全國化戰(zhàn)略提速，2002年開始研究集團(tuán)管控，科學(xué)合理的集團(tuán)管控模式，是地產(chǎn)高質(zhì)量快速發(fā)展的基礎(chǔ)。XX目前已開始異地化，而且規(guī)模已經(jīng)上了一個(gè)臺(tái)階，應(yīng)該著手這方面研究，理順關(guān)系，提升管理，為超常規(guī)快速發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)地產(chǎn)快速滾動(dòng)開發(fā)策略是輔以多元化及時(shí)融資策略的，這樣才保證了地產(chǎn)安全的快速增長。XX目前急需建立多層次、多元化的融資平臺(tái)來支撐公司的高速發(fā)展高質(zhì)量快速增長地產(chǎn)2002年開始進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，實(shí)施相關(guān)多元化，并有節(jié)奏地加快了全國布局。XX異地化、規(guī)?；l(fā)展應(yīng)有清晰的節(jié)奏規(guī)劃，并適時(shí)相關(guān)多元化，提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力。地產(chǎn)2006年確定了快速滾動(dòng)開發(fā)，中國房地產(chǎn)行業(yè)已進(jìn)入加速整合階段，一流的開發(fā)商都在加快速度，因此快速開發(fā)更是XX的必然選擇。Page4地產(chǎn)的城市布局（全國化）戰(zhàn)略最大化地去分享城市快速發(fā)展帶來的一個(gè)額外的收益通過區(qū)域投資的組合來為股東提供一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的回報(bào)為未來的快速擴(kuò)張去鋪下一個(gè)良好的基礎(chǔ)出發(fā)點(diǎn)2001200220032004200520062007南京、杭州廣州、天津、寧波、西安沈陽、佛山北京上海武漢、東莞珠海珠三角區(qū)域環(huán)渤海區(qū)域長三角區(qū)域核心二線城市總結(jié)：（1）XX進(jìn)行異地化發(fā)展，應(yīng)詳細(xì)規(guī)劃如何布局，在進(jìn)入相關(guān)城市和相應(yīng)的項(xiàng)目時(shí)進(jìn)行詳細(xì)的評(píng)價(jià)，即通過建立相關(guān)評(píng)價(jià)模型完善公司投資決策體系；（2）異地化布局要有節(jié)奏有重點(diǎn)地安排，保證連續(xù)性和安全性。3區(qū)域公司3城市沈陽西安武漢進(jìn)入時(shí)間進(jìn)入城市地產(chǎn)的城市布局經(jīng)過了兩個(gè)階段，第一階段，從2001年上市花了3年的時(shí)間，基本上把前面3個(gè)區(qū)域的核心城市布局完成。第二個(gè)階段從04年到2007年，通過原來的新進(jìn)入的3個(gè)核心城市把它區(qū)域化。每進(jìn)入一個(gè)城市都有一個(gè)城市評(píng)價(jià)的模型，并派駐專人進(jìn)行過一年以上的研究和分析。投資布局模型城市評(píng)價(jià)模型項(xiàng)目評(píng)價(jià)模型Page5地產(chǎn)管理提升過程年度主題主要管理提升活動(dòng)問題與挑戰(zhàn)2001核心能力培養(yǎng)制定中長期戰(zhàn)略規(guī)劃；提升項(xiàng)目操作水平；確定集團(tuán)經(jīng)營管理模式利潤水平要求高原有體系不適應(yīng)發(fā)展要求2002理順關(guān)系、提升管理試行集團(tuán)化管理模式；引入“績效管理提升”項(xiàng)目；運(yùn)行客戶關(guān)系管理系統(tǒng)；頒布公司文化綱領(lǐng)《地產(chǎn)之道》土地儲(chǔ)備不足，開發(fā)進(jìn)度不均高速發(fā)展對(duì)集團(tuán)組織更高要求2003管理優(yōu)化、能力提升引入了一批國際一流的咨詢機(jī)構(gòu)參與公司管理提升的工作（6大項(xiàng)目：績效、品牌、流程、信息化、項(xiàng)目管理、客戶關(guān)系管理）；著手進(jìn)行房地產(chǎn)商業(yè)模式的研究經(jīng)營活動(dòng)引起大規(guī)?，F(xiàn)金流出金融政策變化所引致的風(fēng)險(xiǎn)2004拓展空間、提升管理KM/OA項(xiàng)目系統(tǒng)；系統(tǒng)人才開發(fā)體系；形成全過程的科學(xué)的開發(fā)體系；制定了全流程管理制度，重要節(jié)點(diǎn)都實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化；建立人體工學(xué)、環(huán)保建筑、成本控制等方面的研發(fā)體系；開始統(tǒng)一使用“科學(xué)筑家”品牌傳播口號(hào)房地產(chǎn)市場短期風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)加大2005效率提升業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化；正式啟用新品牌戰(zhàn)略和新的公司LOGO。競爭格局發(fā)生重大變化，行業(yè)集中度將大大提高政府政策的不確定2006效率執(zhí)行重新梳理公司的執(zhí)行體系；對(duì)子公司現(xiàn)金流偏差進(jìn)行管理；建立各子公司之間爭取集團(tuán)投資的投資決策機(jī)制；將客戶滿意度納入KPI考核體系，并對(duì)客戶服務(wù)工作的流程進(jìn)行總體優(yōu)化政策的不確定性，行業(yè)增長緩慢，利潤率降低2007規(guī)范執(zhí)行流程優(yōu)化、產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化；三大模型；繼續(xù)致力于提升地產(chǎn)的品牌影響力，投資管理體系優(yōu)化、項(xiàng)目開發(fā)流程優(yōu)化和經(jīng)營管理平臺(tái)建設(shè)，構(gòu)建支持戰(zhàn)略的人力資源體系，積極探索新的盈利模式主要政策和市場變化總結(jié)地產(chǎn)集團(tuán)從2001年從戰(zhàn)略管理和項(xiàng)目操作水平入手，通過調(diào)整經(jīng)營管理模式，集中開展管理提升項(xiàng)目，逐步建立人才開發(fā)、研發(fā)、投資管理等體系，并進(jìn)行系統(tǒng)有序的優(yōu)化改進(jìn)，大大提高了經(jīng)營管理水平。XX目前可從管理模式的調(diào)整優(yōu)化開始，借鑒地產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)結(jié)合XX實(shí)際情況引進(jìn)一流咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)的管理提升。Page6地產(chǎn)能力提升過程宏觀市場判斷能力微觀市場把握能力土地儲(chǔ)備能力專業(yè)開發(fā)能力組織效率品牌運(yùn)作人力資源管理能力知識(shí)管理能力項(xiàng)目管理能力客戶關(guān)系管理能力品牌管理能力財(cái)務(wù)管理能力研發(fā)能力標(biāo)準(zhǔn)化能力多元化融資能力投資管理能力管理能力戰(zhàn)略能力業(yè)務(wù)能力市場研究能力技術(shù)創(chuàng)新能力市場反應(yīng)能力整合營銷能力20012002200320042005200620072000快速滾動(dòng)開發(fā)能力戰(zhàn)略采購能力戰(zhàn)略管理能力標(biāo)準(zhǔn)化能力規(guī)劃設(shè)計(jì)能力市場營銷能力核心能力融資和資本運(yùn)作能力開發(fā)和管理能力行業(yè)整合能力地產(chǎn)上市前確立的核心競爭優(yōu)勢(shì)或能力在規(guī)劃設(shè)計(jì)與市場營銷方面，經(jīng)過一系列的戰(zhàn)略、管理、業(yè)務(wù)能力提升，2006確定資本運(yùn)作、開發(fā)管理、行業(yè)整合為核心競爭能力?？偨Y(jié)Page7地產(chǎn)的集團(tuán)管控模式——戰(zhàn)略導(dǎo)向地產(chǎn)集團(tuán)的超常規(guī)成長是與其重視戰(zhàn)略管理分不開的，公司每年滾動(dòng)制定五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以指導(dǎo)公司經(jīng)營和管理的全局。在這種“聚集能力,集中突破”的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，地產(chǎn)集團(tuán)提出通過母子公司管控體系的設(shè)計(jì)使“母公司做精，子公司做強(qiáng)”，這種思想的具體體現(xiàn)可以見下表：戰(zhàn)略作法戰(zhàn)略思想對(duì)母子公司管控的指引聚焦區(qū)域化實(shí)現(xiàn)有效的跨區(qū)域多項(xiàng)目管理改變母公司直接參與項(xiàng)目開發(fā)環(huán)節(jié)。核心競爭力培育品牌、營銷、設(shè)計(jì)強(qiáng)化投資決策、營銷策劃和規(guī)劃設(shè)計(jì)的核心能力上。實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、管理、效率、成本管理、效益的提升集團(tuán)的聚焦于關(guān)鍵管理職能和關(guān)鍵業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)的控制。所謂母公司做精，就是母公司應(yīng)該減少人員規(guī)模，強(qiáng)化業(yè)務(wù)（設(shè)計(jì)、工程、營銷）指導(dǎo)和監(jiān)控能力，減少對(duì)子公司具體事務(wù)的過多的干涉，管理和業(yè)務(wù)監(jiān)控聚焦于核心管理問題和關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程重大的節(jié)點(diǎn)上，聚焦于公司的經(jīng)營安全和戰(zhàn)略發(fā)展上。子公司聚焦于項(xiàng)目的研發(fā)和執(zhí)行上。所謂子公司做強(qiáng)，是子公司應(yīng)該強(qiáng)化設(shè)計(jì)管理、營銷策劃、工程質(zhì)量和進(jìn)度管理和成本控制等運(yùn)營能力培養(yǎng)和聚焦上，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目運(yùn)營的快速、靈活和高效，保持和母公司的戰(zhàn)略協(xié)同。Page8地產(chǎn)的集團(tuán)管控模式——模式選擇財(cái)務(wù)型管理戰(zhàn)略型管理操作型管理管理模式功能和人員配置財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃投資管理/監(jiān)控收購兼并財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃投資管理/監(jiān)控收購兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷現(xiàn)金管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃投資管理/監(jiān)控收購兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷研發(fā)管理工程管理人力資源管理采購管理集團(tuán)總部功能核心功能重要功能集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)總部組織機(jī)構(gòu)的管理總部組織機(jī)構(gòu)的管理總部組織機(jī)構(gòu)的管理地產(chǎn)集團(tuán)采用的管控模式經(jīng)歷了從1998年單項(xiàng)目的操作型管控模式到2002-2004年期間跨區(qū)域的多項(xiàng)目的“戰(zhàn)略型偏操作型模式”的變遷。2005年逐漸過渡到了“戰(zhàn)略型管控模式”。到2006年，地產(chǎn)的母子公司管控基本上是以戰(zhàn)略型管控為主流。對(duì)于新開拓地區(qū)，如西安項(xiàng)目，由于區(qū)域公司尚未成熟，還是以操作型為主的管控模式?？梢钥闯?，地產(chǎn)集團(tuán)對(duì)管控模式的選擇是彈性的、靈活的和務(wù)實(shí)的，并不是一成不變的，而是適應(yīng)企業(yè)的不同發(fā)展階段，而進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整和優(yōu)化的過程。因此XX也應(yīng)根據(jù)公司的發(fā)展需要及時(shí)調(diào)整管控模式?？偨Y(jié)Page9地產(chǎn)的集團(tuán)管控模式——實(shí)現(xiàn)方式董事長總裁管理線產(chǎn)品線監(jiān)察線發(fā)展規(guī)劃運(yùn)營監(jiān)控行政人事財(cái)務(wù)管理管理線總裁議事線地產(chǎn)在建立企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，明確全國統(tǒng)一的組織結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，借以形成集團(tuán)統(tǒng)一的企業(yè)文化、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、制度