企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與管理課件

問(wèn)題與困惑如何從企業(yè)戰(zhàn)略的角度去思考薪酬問(wèn)題？企業(yè)的薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)應(yīng)如何與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值理念相一致，以增強(qiáng)并促進(jìn)員工核心專(zhuān)長(zhǎng)與技能的培養(yǎng)？如何基于戰(zhàn)略構(gòu)建企業(yè)的薪酬體系？企業(yè)薪酬體系包括哪些內(nèi)容？如何建立分層分類(lèi)的薪酬管理制度？不同類(lèi)型員工的薪酬管理模式（研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、管理等）有何特點(diǎn)？薪酬的決定要素有哪些（市場(chǎng)、績(jī)效、職務(wù)價(jià)值、素質(zhì)與能力）？薪酬決定的模式有哪些？其特點(diǎn)是什么？企業(yè)如何進(jìn)行薪酬模式的選擇？如何確立富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平及結(jié)構(gòu)？問(wèn)題與困惑如何從企業(yè)戰(zhàn)略的角度去思考薪酬問(wèn)題？企業(yè)的薪酬系統(tǒng)5、如何通過(guò)有效的薪酬機(jī)制激勵(lì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者？什么是年薪制？什么是股票期權(quán)？什么是MBO杠桿收購(gòu)？6、如何保持薪酬制度的外部公平性？如何進(jìn)行市場(chǎng)薪酬調(diào)查？7、如何處理當(dāng)期收入與預(yù)期收入的矛盾？8、如何理解績(jī)效與薪酬的關(guān)系？如何建立績(jī)效與薪酬之間的動(dòng)態(tài)調(diào)整關(guān)系？9、如何進(jìn)行福利管理？企業(yè)福利的形式。10、如何評(píng)判企業(yè)薪酬體系的健康程度？5、如何通過(guò)有效的薪酬機(jī)制激勵(lì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者？什么是年薪制？什么企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與薪酬薪酬體系已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，因此要基于戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)的要求開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬系統(tǒng)?；趹?zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)的需要對(duì)企業(yè)內(nèi)部各類(lèi)人員進(jìn)行價(jià)值排序，激勵(lì)企業(yè)核心人才、關(guān)鍵人才為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。薪酬的核心問(wèn)題是：回報(bào)與激勵(lì)激勵(lì)：為公司創(chuàng)造價(jià)值的人（知識(shí)創(chuàng)新者與企業(yè)家）回報(bào)：為公司做出貢獻(xiàn)的人（一般員工）

2：8規(guī)律：80%的人決定穩(wěn)定，20％的人決定未來(lái)企業(yè)戰(zhàn)略與成功關(guān)鍵：當(dāng)我們知道哪些是促使公司戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素時(shí)，我們也就知道用什么樣的薪酬政策去激勵(lì)和驅(qū)動(dòng)關(guān)鍵要素，即可以通過(guò)薪酬政策來(lái)調(diào)節(jié)關(guān)鍵的成功因素。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與薪酬薪酬體系已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，因企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、員工的核心專(zhuān)長(zhǎng)與技能與薪酬基于戰(zhàn)略的正確的薪酬策略（水平策略、結(jié)構(gòu)策略）有利于開(kāi)發(fā)員工的核心專(zhuān)長(zhǎng)與技能（特別需要鼓勵(lì)的要素）薪酬本質(zhì)上是一種機(jī)制，薪酬既基于戰(zhàn)略，又是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)要素。案例：亞馬遜書(shū)店要雇傭某種特質(zhì)的員工——有進(jìn)取性、聰明、善于思索，真正與眾不同并且愿意投入到亞馬遜的長(zhǎng)期成功中去。因此，公司要通過(guò)薪酬體系的設(shè)計(jì)能夠找到并留住這種人。其策略是相對(duì)較低的基本工資、沒(méi)有短期激勵(lì)措施、但慷慨的股票期權(quán)計(jì)劃就構(gòu)成了公司薪酬體系的主要特點(diǎn)。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、員工的核心專(zhuān)長(zhǎng)與技能與薪酬薪酬理念與策略

——某企業(yè)的薪酬理念薪酬確定的法律依從（勞資關(guān)系的處理）。薪酬能吸納與留住符合企業(yè)核心專(zhuān)長(zhǎng)與技能要求的員工。驅(qū)動(dòng)企業(yè)所有人員能持續(xù)的貢獻(xiàn)聰明才智，并確保他們能得到合理回報(bào)，而且這種回報(bào)要具有競(jìng)爭(zhēng)性。制定適當(dāng)?shù)男匠暾吆统绦颍员ＷC公司的利益得到保護(hù)，雇員得到公平和一致的待遇。確保所有雇員對(duì)企業(yè)成功所作貢獻(xiàn)與他們所得到的報(bào)酬以及公司對(duì)他們的培訓(xùn)和發(fā)展的投資規(guī)模相吻合。薪酬理念與策略

——某企業(yè)的薪酬薪酬與戰(zhàn)略的案例：薪酬的基本框架系統(tǒng)案例:薪酬結(jié)構(gòu)薪酬與戰(zhàn)略的案例：薪酬的基本框架系統(tǒng)案例:薪酬結(jié)構(gòu)薪酬管理的三大部分基本薪酬：BasicSalary獎(jiǎng)金:IncentivePay福利:Benefits薪酬管理的三大部分基本薪酬：BasicSalary企業(yè)薪酬管理需要解決的

四個(gè)基本問(wèn)題為什么支付其薪酬（薪酬的依據(jù)）應(yīng)該支付多少薪酬（薪酬的水平）用什么樣的薪酬方式支付薪酬（薪酬的內(nèi)容與形式）怎樣才能支付得起（人力成本）目的：第一，獎(jiǎng)勵(lì)恰當(dāng)?shù)娜藛T，堅(jiān)定不移的向?yàn)楣緞?chuàng)造價(jià)值的人傾斜第二，為恰當(dāng)?shù)氖陋?jiǎng)酬第三，適當(dāng)?shù)姆绞姜?jiǎng)酬第四，適當(dāng)?shù)乃姜?jiǎng)酬企業(yè)薪酬管理需要解決的

企業(yè)中的三種人要使奉獻(xiàn)者得到合理回報(bào)分配不合理的結(jié)果企業(yè)中的三種人要使奉獻(xiàn)者得到合理回報(bào)分配不合理的結(jié)果建立分層分類(lèi)的薪酬策略與管理體系建立分層分類(lèi)的薪酬策略與管理體系薪酬決定及其模式薪酬決定的要素是：市場(chǎng)責(zé)任（職務(wù)價(jià)值）素質(zhì)與技能（行為）績(jī)效

為什么而付酬?薪酬決定及其模式薪酬決定的要素是：為什么而付酬?1、在不同的工作文化環(huán)境下，上述要素在薪酬決定中的側(cè)重點(diǎn)有所不同，要依據(jù)文化特性對(duì)企業(yè)的薪酬模式進(jìn)行選擇。

功能型流程型時(shí)效型網(wǎng)絡(luò)型1、在不同的工作文化環(huán)境下，上述要素在薪酬決定中的側(cè)重點(diǎn)有所不同類(lèi)型公司的報(bào)酬形式工作文化與報(bào)酬體系設(shè)計(jì)：功能型工作文化與報(bào)酬體系設(shè)計(jì)：時(shí)效型工作文化與報(bào)酬體系設(shè)計(jì)：流程型工作文化與報(bào)酬體系設(shè)計(jì)：網(wǎng)絡(luò)型不同類(lèi)型公司的報(bào)酬形式工作文化與報(bào)酬體系設(shè)計(jì)：功能型工作文化薪酬回報(bào)與工作文化網(wǎng)絡(luò)型流程型時(shí)效型功能型職位角色個(gè)人組織團(tuán)隊(duì)個(gè)人績(jī)效評(píng)估薪酬回報(bào)與工作文化網(wǎng)絡(luò)型流程型時(shí)效型功能型職位角色個(gè)人組織團(tuán)2、在統(tǒng)一的薪酬策略與薪資模式下，不同層次不同類(lèi)型的員工其薪酬確定的要素的側(cè)重點(diǎn)有所不同?；谑袌?chǎng)價(jià)值的薪酬模式（稀缺人才與可替代員工）基本技術(shù)：薪酬市場(chǎng)調(diào)查與工資談判基于職務(wù)價(jià)值的薪酬模式（管理及其他）基本技術(shù)：職務(wù)價(jià)值評(píng)價(jià)基于素質(zhì)與能力的薪酬模式（研發(fā)、特殊專(zhuān)家）基于績(jī)效的薪酬模式（銷(xiāo)售、計(jì)件員工、經(jīng)營(yíng)者）2、在統(tǒng)一的薪酬策略與薪資模式下，不同層次不同類(lèi)型的員工其薪如何進(jìn)行市場(chǎng)薪資調(diào)查如何進(jìn)行市場(chǎng)薪資調(diào)查如何進(jìn)行職務(wù)價(jià)值評(píng)價(jià)前提：進(jìn)行工作分析目的：獲取開(kāi)展職務(wù)評(píng)價(jià)所必須的準(zhǔn)確而完整的信息信息內(nèi)容：工作職責(zé)與任務(wù)；完成工作所必須的知識(shí)、技能和能力；工作背景信息（工作條件、組織匯報(bào)關(guān)系等）注意事項(xiàng)：注重信息的準(zhǔn)確性工作評(píng)價(jià)所需信息通常來(lái)源于任職者的自我陳述，因此，有經(jīng)驗(yàn)的工作分析員應(yīng)事后與來(lái)自任職者的上級(jí)的信息進(jìn)行確認(rèn)。如何進(jìn)行職務(wù)價(jià)值評(píng)價(jià)前提：進(jìn)行工作分析決策1：采用何種工作評(píng)價(jià)方法？職位評(píng)價(jià)的四種主要方法排序法點(diǎn)數(shù)法要素比較法職位歸類(lèi)法：CLASSFICATIONMETHOD決策1：采用何種工作評(píng)價(jià)方法？決策2：采用哪些薪酬因素？薪酬因素的確定基于應(yīng)企業(yè)的價(jià)值取向（即組織的價(jià)值觀重視什么）、戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；馬爾科維奇（MILKOVICH）與紐曼（NEWMAN）認(rèn)為，薪酬因素的選擇應(yīng)滿(mǎn)足“三性”原則：與工作的相關(guān)性與事業(yè)的相關(guān)性（組織的價(jià)值觀、戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)）可接受性決策2：采用哪些薪酬因素？決策3：如何確定總點(diǎn)數(shù)？為了充分反應(yīng)所評(píng)價(jià)的工作之間的差異性，最大點(diǎn)數(shù)值應(yīng)盡量大。決策4：如何確定薪酬因素的相對(duì)權(quán)重？應(yīng)基于每一薪酬因素對(duì)實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的重要程度確定其相應(yīng)的權(quán)重；為保證這一過(guò)程的合理性和科學(xué)性，應(yīng)組織多個(gè)評(píng)判小組獨(dú)立做出評(píng)判，合并分析結(jié)果。決策5：如何為因素以及等級(jí)分配點(diǎn)數(shù)？由誰(shuí)組織評(píng)價(jià)過(guò)程？(略)決策3：如何確定總點(diǎn)數(shù)？

職位分析,職位評(píng)估和級(jí)別系統(tǒng)支撐起一套有效的薪酬管理體系職位分析及描述職位評(píng)估設(shè)定級(jí)別-了解工作-測(cè)量職位的大小和重要性-為相似的職位群制定公平的級(jí)別工資范圍-建立級(jí)別范圍和管理政策內(nèi)部公平性職位分析,職位評(píng)估和級(jí)別系統(tǒng)支撐起一套有效的薪酬管理職位評(píng)估要素知識(shí)技術(shù)知識(shí)管理范圍人際關(guān)系技巧解決問(wèn)題思考的環(huán)境思考的挑戰(zhàn)應(yīng)負(fù)責(zé)任采取行動(dòng)自由影響范圍影響性質(zhì)內(nèi)部公平性職位評(píng)估要素知識(shí)技術(shù)知識(shí)管理范圍人際關(guān)系技巧解決問(wèn)SBP（SkillBasedPaySystem）基于技能的報(bào)酬系統(tǒng)員工報(bào)酬確定的依據(jù)不是他們現(xiàn)在所擁有的技能的范圍、深度和類(lèi)型，其特點(diǎn)是：得到的報(bào)酬是技能單位與水平，而非職務(wù)通過(guò)資格認(rèn)證系統(tǒng)來(lái)確定員工的技能單位與水平報(bào)酬變動(dòng)隨技能的提高而提高，不隨職務(wù)走報(bào)酬決定時(shí)，資歷的影響較小技能提高后，獲得高工資的機(jī)會(huì)很多SBP（SkillBasedPaySystem）基于技作用：增加員工的內(nèi)部流動(dòng)性，有利于跨職能、跨團(tuán)隊(duì)的合作有利于員工的自我開(kāi)發(fā)與管理問(wèn)題：技能水平的提高并不一定保證高績(jī)效（如：北電NORTHERNTELECOM選擇技能和績(jī)效的雙重薪酬制度）使用SBP的企業(yè)都傾向于收益分享制度，60％使用團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，58％采用彈性福利，71％利潤(rùn)分享提供股權(quán)。作用：SBP的適用性扁平化的組織高競(jìng)爭(zhēng)壓力（國(guó)際、國(guó)內(nèi)）組織規(guī)模縮減速度型組織高授權(quán)性組織高技術(shù)企業(yè)SBP的適用性關(guān)鍵要點(diǎn)：關(guān)鍵要點(diǎn)：確定指導(dǎo)個(gè)人在技術(shù)模塊中晉升的政策如要求員工在掌握了一門(mén)技術(shù)之后必須工作一段時(shí)間，作為“返還”時(shí)間（如6個(gè)月），限制每個(gè)人允許掌握的技術(shù)的數(shù)量，防止員工掌握技術(shù)過(guò)于寬泛而缺乏深度，如有的公司允許員工數(shù)量掌握5——6門(mén)技術(shù)模塊。對(duì)員工的技術(shù)進(jìn)行技能認(rèn)證和再認(rèn)證：如何認(rèn)證員工是否已經(jīng)熟練掌握某門(mén)技術(shù)？誰(shuí)認(rèn)證他們？什么時(shí)候認(rèn)證？如工作樣本測(cè)試提供一個(gè)員工不僅已知道如何去完成一個(gè)任務(wù)，并且準(zhǔn)確的完成它。與工作相關(guān)的書(shū)面測(cè)試或面試組成管理委員會(huì)或人力資源專(zhuān)員負(fù)責(zé)認(rèn)證，參與者包括直接主管、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、工程師和同事與員工溝通SBP系統(tǒng)確定指導(dǎo)個(gè)人在技術(shù)模塊中晉升的政策如何進(jìn)行績(jī)效評(píng)估建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)KPI指標(biāo)體系（略）如何進(jìn)行績(jī)效評(píng)估建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)KPI指標(biāo)體系（略）經(jīng)理股票期權(quán)（ExecutiveStockOption）理念基礎(chǔ)：將剩余價(jià)值索取權(quán)分配給經(jīng)營(yíng)者,讓經(jīng)營(yíng)者成為股東或虛擬股東,使經(jīng)營(yíng)者與企業(yè)股東權(quán)益一致,有利于降低代理成本；按績(jī)效（貢獻(xiàn)）付酬。推行條件：企業(yè)屬于非政策性壟斷行業(yè)；企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要素的配置處于較高的市場(chǎng)化水平（人力資源市場(chǎng)、技術(shù)資源產(chǎn)品市場(chǎng)）；獲益人的風(fēng)險(xiǎn)承受能力強(qiáng)，薪酬水平較高。薪酬的幾種主要形式經(jīng)理股票期權(quán)（ExecutiveStockOption）

MBO管理者融資收購(gòu)（ManagementBuyout）

MBO是“杠桿收購(gòu)（LBO，即LeveragedBuyout）”的一種，所不同的是MBO的主要投資者是目標(biāo)公司的經(jīng)理和管理人員，他們往往對(duì)公司非常了解，并具有很強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)管理能力。通過(guò)MBO，他們的身份由單一的經(jīng)營(yíng)者角色變?yōu)樗姓吲c經(jīng)營(yíng)者合一的雙重身份。

MBO的理論基礎(chǔ)：消除代理成本（所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，信息不對(duì)稱(chēng)，個(gè)人私利和道德風(fēng)險(xiǎn)使代理成本不能消除，但可通過(guò)有效的治理結(jié)構(gòu)給以消減，MBO合二為一）。MBO管理者融資收購(gòu)（ManagementBuyout影響MBO的主要因素包括：

MBO機(jī)會(huì)的產(chǎn)生很大程度上受到行業(yè)的所有權(quán)結(jié)構(gòu)（即待出售實(shí)體的產(chǎn)生）以及并購(gòu)市場(chǎng)的發(fā)育程度；MBO交易的復(fù)雜性對(duì)融資工具、相應(yīng)的法制與稅收安排以及能夠交易咨詢(xún)與鑒定服務(wù)的中介機(jī)構(gòu)提出了要求；投資者將投資變現(xiàn)的能力是吸引風(fēng)險(xiǎn)資本家投資MBO交易的關(guān)鍵。而投資變現(xiàn)能力不僅與企業(yè)家及其資金支持者選擇出手的時(shí)機(jī)有關(guān)，也與金融和資本市場(chǎng)的相對(duì)力量有關(guān)。影響MBO的主要因素包括：MBO中外比較對(duì)于成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)而言（完善的產(chǎn)品要素市場(chǎng)與成熟的公司控制權(quán)市場(chǎng)），積極投資者（特別是那些擁有企業(yè)的（部分）所有權(quán)，并且在企業(yè)管理層中起特殊作用的企業(yè)家）對(duì)于公司實(shí)施重組的監(jiān)控作用很重要；但中國(guó)的資本市場(chǎng)發(fā)育不健全，銀行作為MBO的主要融資機(jī)構(gòu)，并不插手對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，因此對(duì)于整個(gè)MBO過(guò)程的控制主要來(lái)源于行政干預(yù)；由于風(fēng)險(xiǎn)投資市場(chǎng)的成熟度不同，在中國(guó)銀行貸款居主導(dǎo)地位，而銀行本身的風(fēng)險(xiǎn)約束機(jī)制不利于MBO交易。法律等中介機(jī)構(gòu)的健全度差異。MBO中外比較案例分析公司激勵(lì)機(jī)制的演變過(guò)程案例分析公司激勵(lì)機(jī)制的演變過(guò)程結(jié)果與影響通過(guò)以上的過(guò)程，代表政府的第一大股東與代表管理層持股的第三大股東互換座次，以何享健為代表的管理層終于成為上市公司的第一大股東，實(shí)現(xiàn)了管理者和所有者位置的回歸，企業(yè)家掌握企業(yè)命運(yùn)。粵美的也因此成為國(guó)內(nèi)第一家完成ＭＢＯ的上市公司，引起了市場(chǎng)廣泛的關(guān)注。

結(jié)果與影響通過(guò)以上的過(guò)程，代表政府的第一大股東與代表管理層持福利管理1，福利的定義及福利管理的基本內(nèi)容補(bǔ)充性工資福利保險(xiǎn)福利退休福利雇員服務(wù)福利管理人員的福利福利的趨勢(shì)福利管理1，福利的定義及福利福利管理：西方企業(yè)福利概況1，演變及原因2，目前福利的主要內(nèi)容及結(jié)構(gòu)四大塊補(bǔ)充性工資保險(xiǎn)福利退休福利雇員服務(wù)福利每一塊的比重及占個(gè)人收入的比重福利管理：西方企業(yè)福利概況1，演變及原因補(bǔ)充性工資福利1，定義：P4922，失業(yè)保險(xiǎn)定義管理者如何控制失業(yè)保險(xiǎn)？P4933，帶薪假期4，病假5，遣散費(fèi)6，補(bǔ)充性失業(yè)福利補(bǔ)充性工資福利1，定義：P492保險(xiǎn)福利1，工傷保險(xiǎn)定義費(fèi)用控制2，人壽保險(xiǎn)3，醫(yī)療保險(xiǎn)基本做法控制醫(yī)療費(fèi)用的做法保險(xiǎn)福利1，工傷保險(xiǎn)退休福利1，社會(huì)保障社會(huì)保障的定義社會(huì)保障的3種型式2，養(yǎng)老金計(jì)劃3，個(gè)人養(yǎng)老金帳戶(hù)4，婦女的退休保障問(wèn)題5，最近的趨勢(shì)退休福利1，社會(huì)保障雇員服務(wù)福利1，個(gè)人服務(wù)福利信用互助會(huì)咨詢(xún)服務(wù)雇員援助計(jì)劃其他個(gè)人服務(wù)2，與工作關(guān)聯(lián)的服務(wù)福利雇員服務(wù)福利1，個(gè)人服務(wù)福利彈性福利計(jì)劃：福利的新趨勢(shì)1，雇員對(duì)各種福利的偏好：一種調(diào)查結(jié)果P5142，自選福利3，計(jì)算機(jī)在福利管理中的運(yùn)用：處理復(fù)雜的福利計(jì)劃溝通福利收益人計(jì)算彈性福利計(jì)劃：福利的新趨勢(shì)1，雇員對(duì)各種福利的偏好：一種調(diào)查關(guān)于中國(guó)企業(yè)的福利管理1，問(wèn)題企業(yè)福利體系不成熟福利管理不專(zhuān)業(yè)2，趨勢(shì)越來(lái)越多的福利需要專(zhuān)門(mén)化的管理失業(yè)和退休問(wèn)題日益突出關(guān)于中國(guó)企業(yè)的福利管理1，問(wèn)題管理人員的福利1，為什么要有管理人員福利？2，管理人員福利的類(lèi)型HumanResourcesManagementP4063,中國(guó)的管理者福利在中國(guó)被稱(chēng)為管理者的“好處”，如免費(fèi)的公司汽車(chē)好的住房（北京的CEO花園）沒(méi)有預(yù)算和正規(guī)化管理