跨國私營管理控制與學(xué)習(xí)效率分析

跨國私營管理控制與學(xué)習(xí)效率分析

在研究非東道國合資方一體化管理與東道國合資方學(xué)習(xí)效率之間的關(guān)系時(shí)，有兩種完全相反的觀點(diǎn)。其中之一是以hamel（1991）為代表的組織結(jié)構(gòu)是影響學(xué)習(xí)效率的一般因素，最重要的因素是學(xué)習(xí)意圖、知識透明度和吸收能力。另一種以tyreandhampanet為代表的組織結(jié)構(gòu)是決定相應(yīng)技術(shù)技能轉(zhuǎn)移的關(guān)鍵。組織的中央集權(quán)、正式程度和復(fù)雜性是影響學(xué)習(xí)效率的重要因素。本文認(rèn)為,哈梅爾是在靜態(tài)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)既定的假設(shè)下研究影響學(xué)習(xí)效率的各種因素,因而忽略了控制權(quán)結(jié)構(gòu)的形成和變化對知識轉(zhuǎn)移的影響。在動(dòng)態(tài)過程中,控制權(quán)將是影響東道國合資方學(xué)習(xí)效率的關(guān)鍵因素。一、技術(shù)主導(dǎo)與決策支持跨國合資企業(yè)中,因?yàn)榭刂茩?quán)由多方分享,實(shí)現(xiàn)有效控制較獨(dú)資企業(yè)更為復(fù)雜。格蘭特和莫群特(Groot&Merchant,2002)指出,跨國合資企業(yè)的有效控制包括兩個(gè)方面:控制機(jī)制和控制過程?？刂茩C(jī)制主要研究正式控制形成的原因和方式,包括股權(quán)地位、技術(shù)主導(dǎo)和管理代表;控制過程主要研究如何保證控制權(quán)力的有效執(zhí)行,包括報(bào)告機(jī)制、戰(zhàn)略決策機(jī)制和管理決策機(jī)制?？刂茩C(jī)制是跨國合資企業(yè)內(nèi)部的科層制度。它建立在合資雙方的股權(quán)地位與合資企業(yè)合約約定基礎(chǔ)上,需要依照合資企業(yè)中的規(guī)則和條例來實(shí)行,是合資企業(yè)內(nèi)部防止各方機(jī)會主義行為的主要形式(Schaan,1983)。股權(quán)地位主要表現(xiàn)為合資企業(yè)規(guī)定的董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理等管理機(jī)構(gòu),以及合約中規(guī)定參股者對合資企業(yè)享有的權(quán)力。技術(shù)主導(dǎo)表現(xiàn)在少數(shù)股權(quán)方能夠通過技術(shù)威脅左右董事會的決策。如果合資的控股方嚴(yán)重依賴少數(shù)股權(quán)方提供的技術(shù),或是該技術(shù)對合資企業(yè)的成功有決定性影響,少數(shù)股權(quán)方通過決定是否投入技術(shù)就可以影響合資企業(yè)的戰(zhàn)略決策。但技術(shù)主導(dǎo)會影響合資雙方的非正式關(guān)系(因?yàn)檫@類似一種威脅,表明如果不滿足技術(shù)提供方的要求,就不提供合資企業(yè)所需要的技術(shù))。同時(shí)也暗示,如果要保持對合資企業(yè)的控股地位,多數(shù)股權(quán)方需要對合資企業(yè)提供顯著貢獻(xiàn)來阻止少數(shù)股權(quán)方對股權(quán)的收購。管理代表則是母公司通過派出專家出任合資企業(yè)的關(guān)鍵管理崗位,從而確保母公司在合資企業(yè)中的利益?？刂七^程是跨國合資企業(yè)內(nèi)部對信息傳遞、決策程序的規(guī)定。報(bào)告機(jī)制是對合資企業(yè)內(nèi)部信息傳遞流程的規(guī)定。它建立在組織科層制度基礎(chǔ)上,是母公司控制合資企業(yè)的主要過程控制機(jī)制,也被稱為“事際交流”(ImpersonalCommunication)。報(bào)告機(jī)制包括特殊報(bào)道、備忘錄、傳真、文件、正式報(bào)告、制度、程序、管理信息系統(tǒng)、計(jì)劃文本(Rebentisch&Ferretti,1995)等。戰(zhàn)略決策機(jī)制由合資企業(yè)章程規(guī)定,保證董事會參與合資企業(yè)戰(zhàn)略方向確定的權(quán)力。管理決策機(jī)制是約定合資企業(yè)日常經(jīng)營管理由誰決策、決策的程序和決策由誰監(jiān)督。這3項(xiàng)控制過程都能影響合資企業(yè)的戰(zhàn)略方向,激勵(lì)合資企業(yè)采取一定的行動(dòng),并為各方母公司提供合資企業(yè)戰(zhàn)略控制的工具?？鐕腺Y企業(yè)的控制權(quán)結(jié)構(gòu)如圖1所示。雙方股權(quán)地位決定了董事會構(gòu)成,但是,戰(zhàn)略決策的制訂受到雙方技術(shù)投入的影響。技術(shù)投入也同時(shí)決定了雙方管理代表所控制的職位,進(jìn)而決定管理決策機(jī)制,最終決定企業(yè)日常運(yùn)營方式。正式的控制機(jī)制形成后,控制過程也就在控制機(jī)制的基礎(chǔ)上形成。報(bào)告機(jī)制由主要的管理者決定。因此,董事會結(jié)構(gòu)和雙方技術(shù)力量對比決定了管理代表對董事會和各方母公司的報(bào)告機(jī)制,雙方管理代表控制的職位結(jié)構(gòu)則決定了合資企業(yè)內(nèi)部的日常管理報(bào)告機(jī)制。除以上可見的控制結(jié)構(gòu)外,合資企業(yè)中的非正式關(guān)系、信任和培訓(xùn)等,也能加強(qiáng)母公司的控制力(Kale,Singh&Perlmutter,2000)。它們激勵(lì)合資企業(yè)的職員采取一定行動(dòng),創(chuàng)造提高職員技能的環(huán)境,促進(jìn)對其合作方動(dòng)機(jī)和局限的了解,從而保證母公司在合資企業(yè)中的戰(zhàn)略利益(Groot&Merchant,2002)。二、知識轉(zhuǎn)移corp跨國技術(shù)轉(zhuǎn)移是一個(gè)復(fù)雜的過程。發(fā)展中的東道國合作方從掌握基本生產(chǎn)能力開始,到逐漸形成設(shè)計(jì)能力和革新能力的過程中,有眾多影響東道國合資方學(xué)習(xí)效率的因素,其中最主要的影響因素包括:轉(zhuǎn)移知識的特點(diǎn)、轉(zhuǎn)移知識的方式、適合的組織和技術(shù)環(huán)境(如表1所示)。在影響跨國合資企業(yè)知識轉(zhuǎn)移的各種因素中,除了知識本身性質(zhì)外,其他都與企業(yè)組織特征相關(guān),主要包括3大類:組織經(jīng)驗(yàn)、組織程序和組織權(quán)力結(jié)構(gòu)。(1)組織經(jīng)驗(yàn)。是指存儲于組織中的技術(shù)、運(yùn)營以及與生產(chǎn)相關(guān)的知識和特殊功能?，F(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)是轉(zhuǎn)移知識的吸收基礎(chǔ)。如果接受知識方?jīng)]有任何關(guān)于新技術(shù)的經(jīng)驗(yàn)和知識,在處理問題時(shí)就會面臨困境—要么接受者不能自行認(rèn)識到解決方案,要么一個(gè)問題的解決會導(dǎo)致另一個(gè)問題的出現(xiàn)。所以,如果沒有專家對企業(yè)運(yùn)營進(jìn)行指導(dǎo),全面?zhèn)魇谟嘘P(guān)該技術(shù)的知識,問題就無法順利解決。組織經(jīng)驗(yàn)差異反映了不同伙伴之間知識差異,不同伙伴之間特殊基礎(chǔ)差異是學(xué)習(xí)效率不同的主要原因。所以,在技能轉(zhuǎn)移中,存在組織經(jīng)驗(yàn)的“瓶頸”,只有具備相應(yīng)的組織經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)才能獲得相應(yīng)知識。(2)組織程序。是正式或非正式的運(yùn)營規(guī)則,是對合資企業(yè)日常工作開展和組織合作的明確定義。程序指令規(guī)定了在組織中誰做什么,用什么方法做(Kale,Singh&Perlmutter,2000)。建立程序是從組織中常規(guī)運(yùn)營慣例上升到組織中獨(dú)立標(biāo)準(zhǔn)的過程。程序是各種內(nèi)部工作設(shè)計(jì),伴隨著組織的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)、權(quán)力結(jié)構(gòu)和知識結(jié)構(gòu)一起進(jìn)化和成長。所以,新技術(shù)往往是員工在一定運(yùn)營程序下通過特殊技術(shù)、技巧設(shè)計(jì)出來的。缺乏相應(yīng)的工作程序,就難以獲得相應(yīng)技術(shù)。如日本豐田公司在美國組成的日美合資企業(yè)中,美方合資者就發(fā)現(xiàn),因?yàn)殡y以建立日方的工作程序,從而難以掌握日方的組織管理技能(Bowon,kim&Lee,2001)。(3)組織權(quán)力結(jié)構(gòu)。組織權(quán)力是認(rèn)定知識對組織是否有價(jià)值的前提,并決定由誰和如何運(yùn)用它。技術(shù)也可以導(dǎo)致組織內(nèi)權(quán)力集團(tuán)的地位發(fā)生變化。權(quán)力結(jié)構(gòu)對知識轉(zhuǎn)移過程有兩個(gè)方面的影響:一方面,影響集團(tuán)可以對潛在知識進(jìn)行過濾,采用重點(diǎn)關(guān)注或是“假作不知”(TurningaBlindEye)。另一方面,通過改變組織結(jié)構(gòu),用人、集團(tuán)或權(quán)力合并活動(dòng)來推動(dòng)或干涉某些關(guān)鍵技術(shù)轉(zhuǎn)移(Groot&Merchant,2002)。三、構(gòu)建有利于學(xué)習(xí)的組織結(jié)構(gòu),提升學(xué)習(xí)效率知識轉(zhuǎn)移是合資企業(yè)學(xué)習(xí)的最終目的,哈梅爾(Hamel,1991)將影響學(xué)習(xí)效率的因素歸結(jié)為3個(gè)方面:學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略意圖、知識的透明度和學(xué)習(xí)方的吸收能力。在控制的前提下,影響合資企業(yè)學(xué)習(xí)效率的因素也可以歸結(jié)為3個(gè)方面:學(xué)習(xí)意圖的貫徹能力;組織結(jié)構(gòu)中轉(zhuǎn)移知識的接觸面積;學(xué)習(xí)方人員和組織結(jié)構(gòu)的吸收能力。(1)學(xué)習(xí)意圖的貫徹能力。如果東道國合資方的目標(biāo)是內(nèi)部學(xué)習(xí)和獲取競爭能力,學(xué)習(xí)的目的是如何縮小技能差異。那么,認(rèn)定技能的價(jià)值和決定學(xué)習(xí)的人員、方式、程序都成為戰(zhàn)略意圖的重要體現(xiàn)。東道國合資方如果能很好地貫徹學(xué)習(xí)意圖,則應(yīng)構(gòu)建與新技術(shù)內(nèi)部化相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu),同時(shí)促進(jìn)學(xué)習(xí)到的知識在組織內(nèi)迅速采納和分散。(2)組織結(jié)構(gòu)中轉(zhuǎn)移知識的接觸面積。知識的透明度對學(xué)習(xí)方來說就是與知識提供方接觸和交流機(jī)會的多少。合資企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)過程中,對關(guān)鍵技術(shù)接觸面積取決于組織內(nèi)部界面設(shè)計(jì)、合作的任務(wù)結(jié)構(gòu)、個(gè)體對能力的保護(hù)等方面。保證形成直接接觸知識的組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)結(jié)構(gòu)就需要掌握合資企業(yè)控制權(quán)。(3)學(xué)習(xí)方人員和組織結(jié)構(gòu)的吸收能力。一方面,吸收能力與吸收者的吸收力、需要學(xué)習(xí)的技能的暴露程度以及雙方設(shè)備的相似性有關(guān)(Hamel,1991);另一方面,組織存在接受知識的柔性,保持必要的設(shè)備和人員冗余,提高內(nèi)部結(jié)構(gòu)的彈性,都有利于轉(zhuǎn)移和存儲新知識。但只有在掌握控制權(quán)的前提下,這些接觸和人員冗余才能形成。所以,在合資企業(yè)中,控制權(quán)對學(xué)習(xí)效率的影響體現(xiàn)在3個(gè)方面:貫徹己方戰(zhàn)略意圖的能力;構(gòu)建有利于學(xué)習(xí)的組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部信息交流程序;確定學(xué)習(xí)的程序,逐步提高組織經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)。如圖2所示,技能轉(zhuǎn)移的過程從生產(chǎn)技能到設(shè)計(jì)技能到革新能力是一個(gè)漸次的過程。在這一過程中,組織結(jié)構(gòu)對學(xué)習(xí)效率的影響主要包括:(1)權(quán)力結(jié)構(gòu)對技能重要性的認(rèn)識,決定了對某種知識的學(xué)習(xí)意圖強(qiáng)弱,而后采用適當(dāng)?shù)姆绞綄χ匾募寄苓M(jìn)行學(xué)習(xí);(2)程序?qū)χR學(xué)習(xí)的適應(yīng)性,決定了對知識學(xué)習(xí)的接觸程度和容納能力,建立多層面的信息交流程序,保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并對流程進(jìn)行改進(jìn);(3)組織經(jīng)驗(yàn)對知識吸收能力,決定對知識的轉(zhuǎn)移層次,并不斷提高自身的知識基礎(chǔ),增強(qiáng)吸收能力。四、“星”公司的成立1973年,韓國三星集團(tuán)與美國大型跨國公司科寧格拉斯沃克斯(CorningGlassWorks)公司合資成立了“三星科寧株式會社”。1.合資企業(yè)控制權(quán)三星合資前的情況:三星電子株式會社是從事電視機(jī)生產(chǎn)和銷售的企業(yè),以前一直是大量進(jìn)口電視機(jī)零部件的裝配工廠。在合資前已經(jīng)在生產(chǎn)電視機(jī)顯像管,但不能獨(dú)立制造顯像管中所需要的關(guān)鍵材料——玻殼(Bulb)。20世紀(jì)70年代初,三星集團(tuán)認(rèn)為依賴進(jìn)口玻殼對電視生產(chǎn)成本造成很大的負(fù)擔(dān),同時(shí)也預(yù)見這將難以應(yīng)對以后電子工業(yè)的激烈競爭。在多方比較和權(quán)衡后,決定與玻殼制造領(lǐng)域內(nèi)的世界性權(quán)威——科寧格拉斯沃克斯公司合資建廠?？茖幒腺Y前的情況:美國科寧公司是一個(gè)具有150多年歷史的大型跨國公司,專門從事特殊玻璃生產(chǎn)。產(chǎn)品廣泛用于航天、航海、光學(xué)儀器等方面。公司以技術(shù)密集型產(chǎn)品為運(yùn)營核心,對研發(fā)投入一直保持在銷售額的5%水平上。在1980年的財(cái)富500強(qiáng)中,銷售額排名227位,利潤額排名168位。1973年6月8日,雙方簽訂了合作投資合同。同年12月20日,雙方以50:50的資本金比率成立了三星科寧株式會社(SamSungCo.Ltd)。合資中,三星公司希望通過合資獲得科寧公司的玻殼生產(chǎn)技術(shù),從而獲得低成本生產(chǎn)和開發(fā)韓國電子消費(fèi)品市場的能力;而科寧公司則希望通過合資迅速擴(kuò)大自己的海外市場。在合資企業(yè)中,科寧提供高水準(zhǔn)的玻璃技術(shù)和50%的企業(yè)啟動(dòng)資金,三星提供工廠、勞動(dòng)力和另一半企業(yè)啟動(dòng)資金并負(fù)責(zé)工廠建造。通過合作,三星獲得了成為韓國電視工業(yè)巨頭的先進(jìn)技術(shù)和新生產(chǎn)技能?？茖巹t迅速擴(kuò)大了自己的國外市場。合資公司的管理層3位來自三星,3位來自科寧。雙方同意在合作的前3年,由科寧公司進(jìn)行合資企業(yè)的日常管理,直到韓方學(xué)會科寧公司的管理體系。一些重大決策則由雙方共同制定。雙方在合資初期采用的控制權(quán)結(jié)構(gòu)如圖3所示。由于科寧在合資初期具有技術(shù)主導(dǎo)優(yōu)勢,提供的管理經(jīng)驗(yàn)和生產(chǎn)技術(shù)使科寧掌握合資企業(yè)的控制權(quán),并形成了有利于自身戰(zhàn)略實(shí)施的控制權(quán)結(jié)構(gòu)。通過管理代表和報(bào)告機(jī)制控制合資企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行。2.重新評估后的合資企業(yè)的控制權(quán)結(jié)構(gòu)合資初期,雙方都對對方的條件非常滿意。但是不久,企業(yè)文化和國家文化間的巨大差異使合資企業(yè)的控制方式產(chǎn)生了嚴(yán)重的溝通問題。韓國人對權(quán)威的尊敬使得他們不敢在問題呈報(bào)給美國管理人員之前,指出問題所在。韓國員工被迫接受美國管理人員的指令,導(dǎo)致了冗余的操作步驟,并且損害了韓國員工的自信心和工作積極性。這些因素明顯地延遲了第一個(gè)合資工廠的完工。延遲使得雙方都擔(dān)心合資企業(yè)是否能夠按計(jì)劃生產(chǎn)產(chǎn)品和銷售,并且迫使三星集團(tuán)和科寧公司重新評估在管理安排上的協(xié)議。雙方在理念和文化上的差異顯著表現(xiàn)在戰(zhàn)略制訂和執(zhí)行中:三星集團(tuán)積極進(jìn)取,努力擴(kuò)張,而科寧公司保守謹(jǐn)慎,以利潤為導(dǎo)向;三星集團(tuán)政策制定只由高層的小部分人來完成,而科寧公司則偏愛董事會和全員參與的方法;最后,與韓國的文化相似,韓國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也呆板,并且層次分明,這就和科寧公司對本地管理人員和一線工人的能力預(yù)期相悖。在合資企業(yè)的控制沖突中,三星沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的建廠計(jì)劃,科寧也沒有達(dá)到進(jìn)入韓國市場的目的。在1975年年初進(jìn)行重新評估后,科寧公司和三星集團(tuán)決定由韓國人來進(jìn)行日常管理?？茖幑緩暮腺Y企業(yè)中撤走派出員工的一半。其中,管理人員的撤離顯示了一種新的信任水平:科寧公司對韓國人能力的信任。同時(shí),雙方也制定了確保面對面交流的措施?？茖幑镜氖紫瘓?zhí)行官經(jīng)常訪問韓國,主要管理人員每隔6周就要到韓國參觀制造工廠,并且和三星公司的管理人員就公司現(xiàn)在的運(yùn)營情況和未來的計(jì)劃進(jìn)行交流。三星集團(tuán)的員工經(jīng)常到科寧公司進(jìn)行管理培訓(xùn)和召開會議。在重新評估后,合資企業(yè)的控制權(quán)結(jié)構(gòu)有了徹底變動(dòng)。如圖4所示,合資企業(yè)的控制權(quán)從科寧轉(zhuǎn)移到三星手中,而最重要的改變是,科寧從直接控制轉(zhuǎn)到間接控制,將日常經(jīng)營控制權(quán)讓出后,一半人員的撤離使科寧對三星的控制主要來源于董事會的匯報(bào)、與三星的定期交流和對合資企業(yè)的不定期巡視。而三星公司則完全控制了合資企業(yè)的運(yùn)營管理,從而為迅速獲取知識提供了良好的控制基礎(chǔ)。3.提升制造技術(shù),提升技術(shù)轉(zhuǎn)移能力三星急于和科寧公司合資的根本原因在于學(xué)習(xí)玻殼生產(chǎn)技術(shù)。在1975年年初,通過控制權(quán)的調(diào)整,三星全面控制了合資企業(yè)的經(jīng)營管理,并且有效展開了技術(shù)引進(jìn)和吸收活動(dòng)。如圖5所示,控制權(quán)在三星學(xué)習(xí)過程中的主要作用表現(xiàn)在3個(gè)方面:(1)三星通過對合資企業(yè)董事會的戰(zhàn)略控制,確定了需要引進(jìn)的關(guān)鍵技術(shù),從而保證采用適當(dāng)?shù)姆椒ㄟM(jìn)行學(xué)習(xí)。在建廠初期采用引進(jìn)關(guān)鍵設(shè)備,自行配套組裝,學(xué)習(xí)設(shè)備制造工藝;三星在從美國購買和安裝機(jī)械設(shè)備的過程中,在工廠現(xiàn)場向美國技術(shù)人員請教;建廠生產(chǎn)后,通過技術(shù)人員派往美國學(xué)習(xí)、直接在美國科寧母公司學(xué)習(xí)生產(chǎn)管理技能。以上這些學(xué)習(xí)措施使三星逐步獲得了設(shè)備制造技能和生產(chǎn)管理技能。(2)建立日常管理的匯報(bào)機(jī)制,及時(shí)發(fā)現(xiàn)學(xué)習(xí)中存在的問題,改進(jìn)學(xué)習(xí)過程,調(diào)整管理程序,從而保證學(xué)習(xí)效率。(3)逐步提高組織的經(jīng)驗(yàn)和技能,保證在技術(shù)轉(zhuǎn)移高級化過程中對組織經(jīng)驗(yàn)不斷提高的需要。合資企業(yè)中,三星首先是學(xué)習(xí)科寧的管理技能,在1975年合資企業(yè)由韓方控制后,合資企業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)能達(dá)到甚至超過美方的要求,韓方已經(jīng)具備了管理合資企業(yè)的技能。而后才是逐步引進(jìn)技術(shù)。通過三星與科寧公司簽訂的3個(gè)階段的黑白電視機(jī)玻殼熔接技術(shù)、熔煉技術(shù)及彩色電視機(jī)玻殼制造技術(shù)的技術(shù)引進(jìn)合同,三星從科寧學(xué)到了技術(shù)。三段技術(shù)引進(jìn)的同時(shí),合資企業(yè)進(jìn)行了3個(gè)階段的工廠建設(shè):第一階段于1975年4月結(jié)束,黑白電視機(jī)玻殼熔接工廠竣工投產(chǎn);第二階段于1977年5月結(jié)束,黑白電視機(jī)玻殼熔煉工廠竣工投產(chǎn);第三階段是在上述生產(chǎn)黑白電視機(jī)玻殼的水平上再進(jìn)一步,于1981年8月動(dòng)工興建彩色電視機(jī)玻殼熔煉工廠,1983年1月工廠竣工投入正常生產(chǎn)。1982年,三星已經(jīng)完全掌握了黑白電視機(jī)玻殼的制造技術(shù),可以在沒有美方技術(shù)人員的情況下獨(dú)立生產(chǎn),只有彩色玻殼工廠建設(shè)還需要美方技術(shù)人員,1982年年末仍有20～30名美方技術(shù)人員。4.會社的組織