組織行為學(xué)課件第十五章-組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)

1第四篇組織行為

組織設(shè)計(jì)就是對(duì)組織活動(dòng)和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)過(guò)程，是為了有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，把責(zé)任、權(quán)力、利益進(jìn)行合理配置和組合的過(guò)程。

第十五組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與組織結(jié)構(gòu)（一）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)畫(huà)一個(gè)工商管理學(xué)院組織機(jī)構(gòu)圖1第四篇組織行為組織設(shè)計(jì)就是對(duì)組織活動(dòng)和組2院長(zhǎng)工商管理主任教師工商管理學(xué)院組織機(jī)構(gòu)教學(xué)副院長(zhǎng)行政副院長(zhǎng)科研副院長(zhǎng)人力資源團(tuán)總支書(shū)記市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)物流旅游學(xué)院辦公室輔導(dǎo)員廣告行政教學(xué)2院長(zhǎng)工教師工商管理學(xué)院組織機(jī)構(gòu)教學(xué)副院長(zhǎng)行政副院長(zhǎng)科研副院3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素1、勞動(dòng)分工；2、部門(mén)化；3、命令鏈；4、管理跨度；5、集權(quán)與分權(quán)；6、正規(guī)化。3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素1、勞動(dòng)分工；2、部門(mén)化4管理幅度(跨度)——一名主管直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬人員的數(shù)目。

受下列因素的影響：

1、管理人員的素質(zhì)：素質(zhì)高、工作能力強(qiáng)，管理跨度大。反之則小。

2、工作內(nèi)容和性質(zhì)：管理工作復(fù)雜、計(jì)劃不明確、下屬工作不同、非管理事務(wù)多，管理跨度小，反之則大。

3、工作條件：信息手段先進(jìn)、下屬工作地點(diǎn)集中、助手得力，管理跨度可以較大，反之則小。

4、組織環(huán)境：環(huán)境不穩(wěn)定，主管要花費(fèi)許多精力處理組織中的新問(wèn)題，管理跨度應(yīng)小。管理層次——是指從企業(yè)的最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)組織等級(jí)，每一個(gè)組織等級(jí)即為一個(gè)管理層次。管理層次受組織規(guī)模和管理跨度的影響：管理幅度一定，管理層次與組織規(guī)模成正比；組織規(guī)模一定，管理層次與管理幅度成反比。4管理幅度(跨度)——一名主管直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬人員的數(shù)目。5（三）組織設(shè)計(jì)的依據(jù)1、組織規(guī)模；2、技術(shù)；3、環(huán)境。（二）機(jī)械式組織與有機(jī)式組織(P214)（四）組織結(jié)構(gòu)的基本類型

組織結(jié)構(gòu)是全面反應(yīng)組織內(nèi)部各要素及其相互關(guān)系的一種模式。它是圍繞著組織目標(biāo)，結(jié)合組織的內(nèi)外環(huán)境，將組織內(nèi)的各部分結(jié)合起來(lái)的一個(gè)框架。5（三）組織設(shè)計(jì)的依據(jù)1、組織規(guī)模；（二）機(jī)械式組織與有機(jī)式6杜邦公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革

杜邦公司是一家以科研為基礎(chǔ)的全球性企業(yè)，提供能提高人類在食物與營(yíng)養(yǎng)，保健，服裝，家居及建筑，電子和交通等生活領(lǐng)域的品質(zhì)的科學(xué)解決之道。杜邦公司成立于1802年，在全球70個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，共有員工79,000多人。

兩百年前，杜邦主要是一家生產(chǎn)火藥的公司。一百年前，杜邦的業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向全球的化學(xué)制品、材料和能源。今天，在杜邦進(jìn)入第三個(gè)百年時(shí)，杜邦提供的是能真正改善人們生活、以科學(xué)為基礎(chǔ)的解決方法。只要仔細(xì)地看一看您家中周?chē)囊磺?，您就?huì)發(fā)現(xiàn)杜邦的印跡。

杜邦適應(yīng)變化的能力和杜邦對(duì)科學(xué)永無(wú)止境的探索，使得杜邦在兩個(gè)世紀(jì)的歷程中成為世界上最具創(chuàng)新能力的公司之一。然而，面對(duì)不斷的變化、創(chuàng)新和發(fā)現(xiàn)，杜邦的核心價(jià)值卻始終保持不變，這就是致力于安全、健康和環(huán)境、正直和具有高尚的道德標(biāo)準(zhǔn)以及公正和尊敬地對(duì)待他人。案例分析6杜邦公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革杜邦公司是一家以科研7

美國(guó)杜邦公司(DuPontCompany)是世界上最大的化學(xué)公司，建立至今，已過(guò)二百年。這二百年中，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)歷經(jīng)變革，其根本點(diǎn)在于不斷適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和市場(chǎng)情況的變化。杜邦公司所創(chuàng)設(shè)的組織機(jī)構(gòu)，曾成為美國(guó)各公司包括著名大公司的模式，并反映了企業(yè)組織機(jī)構(gòu)發(fā)展演變的一般特點(diǎn)。

成功的單人決策及其局限性

整個(gè)十九世紀(jì)中，杜邦公司基本上是單人決策式經(jīng)營(yíng)。這一點(diǎn)在亨利這一代尤為明顯。亨利是伊雷內(nèi)的兒子，軍人出身，由于接任公司以后完全是一套軍人派頭，所以人稱“亨利將軍”。在公司任職的四十年中，亨利揮動(dòng)軍人嚴(yán)厲粗暴的鐵腕統(tǒng)治著公司。他實(shí)行的一套管理方式，被稱為“凱撒型經(jīng)營(yíng)管理”。這套管理方式無(wú)法傳喻，也難以模仿，實(shí)際上是經(jīng)驗(yàn)式管理。

杜邦公司組織機(jī)構(gòu)歷史沿革7杜邦公司組織機(jī)構(gòu)歷史沿革8在亨利的時(shí)代，這種單人決策式的經(jīng)營(yíng)基本上是成功的。這主要是因?yàn)椋孩俟疽?guī)模不大，直到1902年核資時(shí)才2，400萬(wàn)美元；②經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥；③公司產(chǎn)品質(zhì)量占了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)者難以超越；④市場(chǎng)變化不甚復(fù)雜。單人決策之所以取得了較高效果，這與“將軍”的非凡精力也是分不開(kāi)的。直到72歲時(shí)，亨利仍不要秘書(shū)的幫助；任職期間，他親自寫(xiě)的信不下25萬(wàn)封。8在亨利的時(shí)代，這種單人決策式的經(jīng)營(yíng)基本上是成功的。這主要是9廠長(zhǎng)（經(jīng)理）車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)工人工人工人工人工人工人工人工人工人1、直線制的組織機(jī)構(gòu)9廠長(zhǎng)（經(jīng)理）車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)工人10優(yōu)點(diǎn)：

（1）決策迅速，命令統(tǒng)一，便于指揮；（2）責(zé)權(quán)明確，容易考核；（3）秩序井然，結(jié)構(gòu)靈活；（4）管理費(fèi)用低。缺點(diǎn)：（1）橫向協(xié)調(diào)差；（2）權(quán)利集中，對(duì)最高領(lǐng)導(dǎo)者依賴性大，易發(fā)生失誤。

一般只適用于那些沒(méi)有必要按職能實(shí)行專業(yè)化管理的小型企業(yè)，或現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理。10優(yōu)點(diǎn)：一般只適用于那些沒(méi)有必要按職能實(shí)行專業(yè)化管理的11集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的首創(chuàng)

集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)最主要的特點(diǎn)是建立了“執(zhí)行委員會(huì)”，隸屬于最高決策機(jī)構(gòu)董事會(huì)之下，是公司的最高管理機(jī)構(gòu)。在董事會(huì)閉會(huì)期間，大部分權(quán)力由執(zhí)行委員會(huì)行使，董事長(zhǎng)兼任執(zhí)行委員會(huì)主席。1918年時(shí)，執(zhí)行委員會(huì)有10個(gè)委員、6個(gè)部門(mén)主管、94個(gè)助理，高級(jí)經(jīng)營(yíng)者年齡大多在40歲上下。公司拋棄了當(dāng)時(shí)美國(guó)流行的體制，建立了預(yù)測(cè)、長(zhǎng)期規(guī)劃、預(yù)算編制和資源分配等管理方式。在管理職能分工的基礎(chǔ)上，建立了制造、銷(xiāo)售、采購(gòu)、基本建設(shè)投資和運(yùn)輸?shù)嚷毮懿块T(mén)。在這些職能部門(mén)之上，是一個(gè)高度集中的總辦事處，控制銷(xiāo)售、采購(gòu)、制造、人事等工作。由于在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的管理體制下，權(quán)力高度集中，實(shí)行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責(zé)清楚，效率顯著提高，大大促進(jìn)了杜邦公司的發(fā)展。11集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的首創(chuàng)12工段主席銷(xiāo)售制造炸藥車(chē)間1無(wú)煙炸藥車(chē)間炸藥車(chē)間2工段班組班組班組2、直線職能制總辦事處采購(gòu)?fù)顿Y基建12工段主席銷(xiāo)售制造炸藥車(chē)間1無(wú)煙炸藥車(chē)間炸藥車(chē)間2工段班組13優(yōu)點(diǎn)：（1）分工細(xì)，職責(zé)清楚，工作效率高；（2）穩(wěn)定性好；（3）將直線與職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來(lái)；缺點(diǎn)：（1）權(quán)力集中于最高管理層，下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)；（2）各職能部門(mén)之間缺乏橫向聯(lián)系較差；（2）直線部門(mén)與職能部門(mén)之間目標(biāo)不統(tǒng)一，協(xié)調(diào)工作量大；（3）系統(tǒng)剛性大，適應(yīng)性差。一般在企業(yè)規(guī)模比較不大，產(chǎn)品品種比較簡(jiǎn)單，工藝比較穩(wěn)定，市場(chǎng)銷(xiāo)售情況比較容易掌握的情況下采用。13優(yōu)點(diǎn)：一般在企業(yè)規(guī)模比較不大，產(chǎn)品品種比較簡(jiǎn)單，工藝比較14充分適應(yīng)市場(chǎng)的多分部體制

在執(zhí)行委員會(huì)下，除了設(shè)立由副董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)力和咨詢兩個(gè)總部外，還按各產(chǎn)品種類設(shè)立分部，而不是采用通常的職能式組織如生產(chǎn)、銷(xiāo)售、采購(gòu)等等。在各分部下，則有會(huì)計(jì)、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、運(yùn)輸?shù)冗\(yùn)職能處。各分部是獨(dú)立核算單位，分部的經(jīng)理可以獨(dú)立自主地統(tǒng)管所屬部門(mén)的采購(gòu)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售。在這種形式的組織機(jī)構(gòu)中，自治分部在不同的、明確劃定的市場(chǎng)中，通過(guò)協(xié)調(diào)從供給者到消費(fèi)者的流量，使生產(chǎn)和銷(xiāo)售一體化，從而使生產(chǎn)和市場(chǎng)需求建立密切聯(lián)系。這些以中層管理人員為首的分部，通過(guò)直線組織管理其職能活動(dòng)。高層管理人員總部在大量財(cái)務(wù)和管理人員的幫助下，監(jiān)督這些多功能的分部，用利潤(rùn)指標(biāo)加以控制，使它們產(chǎn)品流量與波動(dòng)需求相適應(yīng)。由于多分部管理體制的基本原理是政策制定與行政管理分開(kāi)。而使公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫了日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)，把精力集中在考慮全局性的問(wèn)題上，研究和制定公司的各項(xiàng)政策。

14充分適應(yīng)市場(chǎng)的多分部體制15董事長(zhǎng)（總經(jīng)理）財(cái)務(wù)部門(mén)咨詢部門(mén)橡膠尿素乙烯會(huì)計(jì)生產(chǎn)職能職能職能工廠工廠工廠工廠工廠工廠3、事業(yè)部結(jié)構(gòu)副總供應(yīng)銷(xiāo)售人造絲尼龍的確涼職能15董事長(zhǎng)（總經(jīng)理）財(cái)務(wù)部門(mén)咨詢部門(mén)橡膠尿素乙烯會(huì)計(jì)生產(chǎn)職能16優(yōu)點(diǎn)：

（1）既具有較高的穩(wěn)定性又具有較高的適應(yīng)性；（2）可以培養(yǎng)全面管理的人才；（3）擴(kuò)大上級(jí)有效管理的幅度；（4）可以在事業(yè)部之間開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)，克服組織的官僚和僵化。缺點(diǎn)：（1）需要的管理人員較多，管理成本高；（2）對(duì)管理人員水平要求高；（3）集權(quán)和分權(quán)關(guān)系敏感；（4）易產(chǎn)生本位主義，控制、協(xié)調(diào)難度大；（5）不利于整體利用資源。這種組織結(jié)構(gòu)形式適用于企業(yè)規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較多，各種產(chǎn)品之間的工藝差別較大，市場(chǎng)條件變化較快，要求適用性比較強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)或跨國(guó)公司。16優(yōu)點(diǎn)：這種組織結(jié)構(gòu)形式適用于企業(yè)規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較多17“三頭馬車(chē)式”的體制

杜邦公司的執(zhí)行委員會(huì)和多分部的管理機(jī)構(gòu)，是在不斷對(duì)集權(quán)和分權(quán)進(jìn)行調(diào)整的情況下去適應(yīng)需要的。例如，六十年代后期，公司發(fā)現(xiàn)各部門(mén)的經(jīng)理過(guò)于獨(dú)立，以致有些情況連執(zhí)行委員會(huì)都不了解，因此又一次作了改革：一些高級(jí)副總經(jīng)理同各工業(yè)部門(mén)和職能部門(mén)建立了聯(lián)系，負(fù)責(zé)將部門(mén)的情況匯報(bào)給執(zhí)委會(huì)，并協(xié)助各部門(mén)按執(zhí)委會(huì)的政策和指令辦事。六十年代以后，杜邦公司的組織機(jī)構(gòu)又發(fā)生了一次重大的變更，這就是建立起了“三頭馬車(chē)式”的組織體制。

1967年底，科普蘭把總經(jīng)理一職，在杜邦公司史無(wú)前例地讓給了非杜邦家族的馬可，財(cái)務(wù)委員會(huì)議議長(zhǎng)也由別人擔(dān)任，自己專任董事長(zhǎng)一職，從而形成了一個(gè)“三頭馬車(chē)式”的體制。1971年，又讓出了董事長(zhǎng)的職務(wù)。這一變革具有兩方面的意義。一方面。杜邦公司是美國(guó)典型的家族公司，公司幾乎有一條不成文的法律，即非杜邦家族的人不能擔(dān)任最高管理職務(wù)。甚至實(shí)行同族通婚，以防家族財(cái)產(chǎn)外溢。現(xiàn)在這些慣例卻被大刀闊斧地砍去，不能不說(shuō)是一個(gè)重大的改革。雖然杜邦公司一直是由家族力量控制，但是董事會(huì)中的家族比例越來(lái)越小。在龐